作为年终福利直播，数字创新派“2024特别企划”系列首期，销售易邀请到了销售管理畅销书《价值销售》作者、销售管理大咖葛光祥以【2024如何才能多签大单】为主题，围绕识别有效客户、挖掘客户潜在需求、维护客户关系三大关键点进行了精彩分享。

由于内容极其干货，建议大家先收藏，再慢慢看！

以下enjoy~

如何在2024开年识别并聚焦高质量有效客户，提升客户转化？

识别有效客户并不仅仅限定在新客户策略阶段，它是一个贯穿整个销售过程的关键活动。有效客户识别是一个动态的、持续进行的过程，可以发生在不同阶段，本期直播因为时间限制，葛老师重点针对新客户策略阶段进行了分享：

销售策略是选择什么市场和放弃什么市场，通过销售资源将产品销售到投入产出更高的市场，放弃投入产出更低的市场，最终确定一个资源投入的原则和计划。

新客户拓展策略的思维需要从客户潜力和销售难易程度两个维度出发，综合思考客户细分定位、理想客户画像、拓展难易分析、拓展策略制定四个关键销售活动。

客户细分定位

客户细分是一组有类似业务需求、供应商能提供类似价值主张、相互之间相互参照购买的客户群体。所以在客户细分中每完成一次销售，都会推动其他客户购买。从这个意义上分析，要拓展的是指定客户细分下的客户，而非一堆离散的客户集合，对公司才更有业绩回报。

客户细分通常以行业或地域来划分，满足迈克尔.波特的价值链中基本活动业务需求的产品或解决方案通常按行业划分客户细分，如CRM软件销售，而满足支持性活动业务需求的产品或解决方案通常按区域划分客户细分，如面向中小企业的财税服务销售。

客户细分是一个多层次结构，省下面有市，市下面有县，行业下面有子行业。在一个客户细分中形成一定的市场份额或品牌影响力才能帮助拓展同一客户细分中的其他新客户，也就是说要做小鱼塘中的大鱼。

销售组织需要评估公司在各个客户细分中的市场份额和品牌影响力，规划目标客户细分。

理想客户画像

理想客户是销售的“梦中情人”，销售人员可以从三个维度来评估客户理想度，包括：

• 购买实力（有钱）：衡量购买实力的指标有很多，包括规模、产值、利润率、业务增长速度、现金流、价格敏感度甚至是财务指标以外对公司的战略价值（如提升品牌形象为国际化业务）等，销售可以根据具体销售场景来选择可参照的购买实力指标。
• 购买习惯（有需求）：购买习惯是衡量客户是否会购买有指标，包括客户的创新变更思维、客户的业务成熟度、管理治理水平、应对的业务属于核心竞争力或增长引擎等，销售可以根据具体销售场景来选择可参照的购买实力指标。
• 销售成本：购买实力和购买习惯衡量销售收益，是分子，销售成本是分母。衡量销售成本的指标包括进入门槛成本（比如要获得某种资质的成本）、议价能力、销售拜访成本（比如距离导致的差旅成本、客情关系维系成本）等。
  

互联网时代获取信息手段很多，销售组织根据客户细分和理想客户画像通常可以拉出一个目标客户清单。

拓展难易分析

理想客户条件是好客户标准，二客户拓展难易可以从以下三个维度来分析：

• 获客难度：获客是销售的开始，获客难度是能够有效触达客户关键决策人的难易程度，包括营销手段触达率、合作伙伴资源、上门陌拜的成功率等。
• 竞争力：竞争力衡量能否赢单，竞争力指标包括对应客户细分中的品牌影响力、对此客户的业务情况流畅度（涉及销售团队连接产品与客户业务的能力）、对此客户群体个人认知的熟悉度（涉及销售连接人与人的能力）、相应解决方案的优劣等。
• 销售周期：销售业绩是考核期，销售人员当然希望拓展的新客户在考核期能有成交，需要评估客户的销售周期，包括客户的采购流程和决策效率。
  

拓展策略制定

制定销售策略最常用的工具是二维矩阵，从理想客户条件和客户拓展难度分析两个维度，对所有需要拓展的客户细分甚至是具体的拓展客户清单进行分析，形成以下二维矩阵和相应的策略。

• 做大做强（高理想客户条件、低拓展难度）：对品牌影响力很大的市场，可以对现有客户可以通过标准化销售降低销售成本并快速培养销售人员，尽可能利用优势做大项目，利用现有方案优势捆绑或拓展新的解决方案，适当放大鱼塘拓展更多客户
• 经营小鱼塘（高理想客户条件、高拓展难度）：需要利用合作伙伴资源速战速决尽快成单，积累成功案例，经营客户口碑
• 撒网（低理想客户条件、低拓展难度）：低潜力客户需要降低销售成本，利用闲散资源经营，如新销售练手的区域，拜访大客户时顺便经营一下，培养渠道合作伙伴进行经营，利用电话销售进行覆盖
• 攻坚（低理想客户条件、高拓展难度）：高潜力高难度客户需要多利用合作伙伴资源，守株待兔并见缝插针珍惜一切合作机会。
• 培养（中等理想客户条件、中等拓展难度）：培养是让低潜力和难销售的客户自然成长，等客户潜力增加后能够快速收获，包括让客户自己免费试用，通过开源孵化，通过客户自身的学习能力控制销售成本。
  

如何挖掘客户潜在需求，加速商机推进？

销售其实就是一个不断找到新客户完成销售并试图再次销售的过程，确定了要拓展的目标新客户后，需要接触到客户，不断加深客户关系，了解客户业务，最终挖掘到客户的潜在需求，在准客户拓展阶段的关键销售活动主要包括新客户触达、客情关系建立、客户业务了解、潜在需求挖掘。

新客户触达

新客户触达就是敲门找到客户内部的第一个触点。

打陌拜电话或扫楼上门针对小客户，对大客户需要有效的客户触达手段，最好的手段是老客户转介绍，其次是利用个人人脉关系介绍，再就是利用行业会议、展览等市场活动。

面向中小企业的企业会通过市场活动获客，品牌影响力大的公司也会有客户主动找上门的，比如在网站上留言，主动致电公司等。

客情关系建立

人人不喜欢被销售，销售是先做人后做事，不要一上门就开始推销。

价值销售需要对客户的业务作深入洞察，需要了解更深层的客户战略层的商业机密，了解客户个人的职业规划，更需要先和客户建立深入客情关系。

销售需要通过客户内部第一个触点逐步增加触达面和触达层级，不断接触到客户更有价值的业务部门，接触到更有决策权的客户领导，可以有助于客情关系建立。

客户业务了解

了解客户的业务有个3C方法，就是客户的客户Customer、竞争对手Competitor、客户公司Company，更宏观一点将客户视角换成市场环境视角，就是从MCC视角来了解客户业务。

• 市场环境视角：最常见的思维工具是PEST分析，从国家政治政策法律环境、经济发展环境、社会人口环境和科技环保发展四个维度分析对客户的客户、客户自身、客户供应链的市场机会的影响。
• 竞争视角：最常见的工具是波特五力工具，从行业新进入者的威胁、替代品的威胁、上游议价能力、下游议价能力、竞争格局五个角度分析市场环境对竞争优劣势的影响。
• 客户组织视角：销售需要了解客户的业务现状，与客户的过去相比，哪些今不如昔，与客户的竞争对手相比，哪些技不如人。横向或纵身分析客户的财务数据是有效准确的方式。
  

除此之外，销售还需要了解客户的组织架构、购买决策流程以及其中的决策链，帮助自己不断调整客情关系覆盖面。

潜在需求挖掘

市场环境和竞争会影响到客户的业务策略，销售需要客户的业务策略的有效性和客户业务策略落地需要的管理能力、人员能力、企业文化和制度保障。在挖掘客户需求过程中，我们依次关注下列要素：

1.  业务职能：决策人是在客户内部负责推动购买的人，对创新或差异化解决方案的购买通常是由最终使用或收益的业务部门来推动购买过程，对同质化产品的购买通常由商务部门来推动购买过程，介于两者之间的通常由技术评估部门来推动购买过程。财务部门作为预算或经费审批职能，不同类型的企业中权力不同。

最直接了解决策人业务职能的方式就是了解决策人的KPI指标，不明确设置和考核KPI不代表没有业务职能指标，比如一个销售团队常见的业务职能通常是签署更多合同、获取更高利润、维护客户满意度和扩大市场占有率。
2.  业务问题：业务问题是对现状不满意或者担心无法维持现状，对现状不满意包括憧憬未来和怀念过去，这样就有了三种业务问题：

• 问题解决型：今不如昔的问题，希望恢复到曾经的美好
• 防范隐患型：未雨绸缪的问题，希望保持现在的美好或者不希望出现其他人曾经出现的问题
• 追求理想型：梦寐以求的问题，希望未来更美好或者像其他人那样美好
  

业务问题来自于对过去、现在、未来的认知，来自于自己与他人的比较。销售人员可以通过提供信息或了解信息的渠道，启发客户决策人产生焦虑或期待，从而挖掘客户决策人的业务问题。

3.  购买需求：决策人有了业务问题后就诊断问题存在的根源，寻求可能的解决方案，对解决方案的购买就产生了客户的潜在需求。

三种业务问题的诊断方法分别如下：

• 问题解决型：将出问题的研究对象作结构性分解，逐一排除问题；或者分析出现问题前发生了什么；或者与另外的没有问题的同类作比较寻找差异
• 防范隐患型：找到整体或结构中已经暴露问题的地方预测可能的问题；分析可能出现的隐患的哪些征兆，检查是否存在；借鉴其他客户的经验或者自身过往的惨痛教训，反思本身存在的隐患
• 追求理想型：要将理想付诸行动的第一步是明确具体的目标，什么时间达成什么目标，然后制定实现目标的可能路径，找到里面的关键路径，根据关键路径分解目标
  

前面的思路是根据业务问题诊断潜在需求，如果客户已经有了潜在需求，销售需要跟客户了解潜在需求背后的业务问题，重新从业务问题诊断并引导客户的潜在需求，这是SPI的解决方案销售中提出的九宫格的伟大之处。

4.  高层业务策略：前面的业务问题是决策人主要关注的，决策人安排具体人员对购买需求进行可行性研究和市场调研，日常与销售人员进行沟通，关键时刻决策人参与拍板。

决策人需要资源推动问题的解决，必要时需要资金寻求外部协作并付诸采购，如果资金等资源超出部门的权限则需要寻求更高一层领导的支持，需要阐明购买对高层领导的业务策略落地的价值。所谓高层领导的业务策略就是高层领导已经明确要解决的业务问题。

所谓的高层是相对而言的，平衡积分卡理论给我们提供了不同层级的业务策略的框架，包括：

• 财务层级业务策略：包括财务收入和利润、财务支出和工作效率、财务风险管理、资产利用和投资策略等方面的业务策略
• 客户层级业务策略：包括老客户关系维护和新客户拓展两个层面的业务策略，客户层级业务策略服务于财务层级的业务策略。
• 运营层级业务策略：包括组织不同职能部门为业务运转而采用的管理制度和业务流程，通常会有销售流程、研发流程、生产流程、服务流程、业务创新流程等，运营层级业务策略服务于财务层级业务策略和客户层级业务策略，增加部门资源投入产出最大化、业务稳定运转、客户服务质量提升。
• 学习与成长层级业务策略：包括员工能力提升、IT系统支撑和公司对员工的激励授权制度与协作制度，学习与成长层级业务策略服务于运营层级业务策
  

现在的客户组织越来越复杂，不同组织机构层级的业务策略也有层级关系，下层部门的财务层级业务策略服务于上层部门的财务层级业务策略，其他业务策略也一样。

基于客户的业务问题所处层级，结合以上四个层级业务策略的关系和客户组织架构层级，销售人员可以分析高层业务策略。

准客户拓展阶段结束的里程碑是发现了客户的潜在需求，此阶段结束后开始进入商机推进流程，或者直接进入大客户规划阶段。发现客户的潜在需求后，接下来的商机推进流程涉及更深入的谈判、提供详细的解决方案和可能的演示，对于一些重要的潜在客户，企业可能会直接进入大客户规划阶段，制定更全面、长期的合作计划。

如何维护客户关系，为项目赢率加码？

客户关系管理是个长期持续行为，销售组织容易聚焦每个合同的签署和每笔回款的催收而忽视对老客户关系的维护，只有客户流失时才想起来维护老客户关系。然而，老客户是企业生存发展的重要资产，老客户数量常常是企业估值计算的重要参数。

老客户维护阶段可能没有终点，除非客户不存在了，或者客户被纳入黑名单。为了有效管理客户关系，老客户维护包括管理客户忠诚度，寻求客户推荐，获取市场信息，终结生命周期四个关键销售活动。

管理客户忠诚度

客户忠诚度与客户满意度相关，但客户满意度高不一定带来客户忠诚，还与客户对供应商的价值定位相关。

客户满意度取决于客户感知到的价值与客户的期望值，客户感知到的价值取决于客户获得的价值和客户为获得价值付出的成本，所以没事折腾客户也会降低客户的感知价值。销售还要管理客户期望值，特别是在处理客户投诉时不要大包大揽。

客户价值定位可以分为以下四种类型：

• 合作伙伴：供应商的产品或服务是不可替代的，且对客户业务非常重要或占客户成本非常高，客户会寻找与供应商的战略合作
• 经营风险：供应商的产品或服务不可替代，但对客户的业务重要性不够或成本占比很小，客户从风险管理角度准备预案，不希望为供应商牵制
• 利用：供应商的产品或服务可容易被替代，但对客户的业务很重要或成本占比很大，客户会利用供应商进行压价
• 选购：供应商的产品或服务可容易被替代，对客户的业务重要性不够或成本占比很小，客户会尽可能减少这样的供应商，依赖第三方平台或合作伙伴对供应商进行管理
  

客户忠诚度可以分为以下四种类型：

• 坚定型：只购买供应商的且推荐其他客户购买
• 惰性型：客户只购买供应商的，但又不愿意推荐其他客户，所以这种忠诚只是因为懒得换供应商
• 雇佣型：客户不会重复购买供应商的，但却会推荐其他客户，那一定是因为供应商给了客户推荐的好处，买通了客户
• 无忠诚：既不推荐又没重复购买，完全没有忠诚
  

客户满意度与客户忠诚度不是线性关系，高客户满意度不一定会带来高客户忠诚度，客户对供应商的价值定位在其中有决定性关系，其关系如下图所示：

获取市场信息

B2B销售中客户的需求很能通过市场调研进行分析，市场营销部门更多是品牌定位和政府关系管理，客户的需求收集分析更多通过一线销售团队直接从客户处了解。供应商通过对多个客户的业务信息了解，对市场作出综合判断 。

寻求客户推荐

客户推荐包括客户直接介绍给供应商新客户，也包括间接的示范作用，如同意供应商梳理案例信息和作为案例客户名单，为供应商的案例点评提供背书，参加供应商的宣传活动，帮助供应商安排客户参观等等。

终结生命周期

终结生命周期包括客户注销、合并、纳入黑名单和移出黑名单。

不是所有的老客户都值得持续经营，对客户终身价值CLV为零的客户可以纳入黑名单，如没有利润、欠款、保留和服务成本过高。

以上内容是对识别有效客户、挖掘客户潜在需求、维护客户关系的总结，希望能帮助大家快速识别有效客户后更好地推进商机转化，提升赢单率，也预祝销售们结合理论和实践在2024能多签大单！

作为年终福利直播，数字创新派“2024特别企划”系列首期，销售易邀请到了销售管理畅销书《价值销售》作者、销售管理大咖葛光祥以【2024如何才能多签大单】为主题，围绕识别有效客户、挖掘客户潜在需求、维护客户关系三大关键点进行了精彩分享。

由于内容极其干货，建议大家先收藏，再慢慢看！

以下enjoy~

如何在2024开年识别并聚焦高质量有效客户，提升客户转化？

识别有效客户并不仅仅限定在新客户策略阶段，它是一个贯穿整个销售过程的关键活动。有效客户识别是一个动态的、持续进行的过程，可以发生在不同阶段，本期直播因为时间限制，葛老师重点针对新客户策略阶段进行了分享：

销售策略是选择什么市场和放弃什么市场，通过销售资源将产品销售到投入产出更高的市场，放弃投入产出更低的市场，最终确定一个资源投入的原则和计划。

新客户拓展策略的思维需要从客户潜力和销售难易程度两个维度出发，综合思考客户细分定位、理想客户画像、拓展难易分析、拓展策略制定四个关键销售活动。

客户细分定位

客户细分是一组有类似业务需求、供应商能提供类似价值主张、相互之间相互参照购买的客户群体。所以在客户细分中每完成一次销售，都会推动其他客户购买。从这个意义上分析，要拓展的是指定客户细分下的客户，而非一堆离散的客户集合，对公司才更有业绩回报。

客户细分通常以行业或地域来划分，满足迈克尔.波特的价值链中基本活动业务需求的产品或解决方案通常按行业划分客户细分，如CRM软件销售，而满足支持性活动业务需求的产品或解决方案通常按区域划分客户细分，如面向中小企业的财税服务销售。

客户细分是一个多层次结构，省下面有市，市下面有县，行业下面有子行业。在一个客户细分中形成一定的市场份额或品牌影响力才能帮助拓展同一客户细分中的其他新客户，也就是说要做小鱼塘中的大鱼。

销售组织需要评估公司在各个客户细分中的市场份额和品牌影响力，规划目标客户细分。

理想客户画像

理想客户是销售的“梦中情人”，销售人员可以从三个维度来评估客户理想度，包括：

• 购买实力（有钱）：衡量购买实力的指标有很多，包括规模、产值、利润率、业务增长速度、现金流、价格敏感度甚至是财务指标以外对公司的战略价值（如提升品牌形象为国际化业务）等，销售可以根据具体销售场景来选择可参照的购买实力指标。
• 购买习惯（有需求）：购买习惯是衡量客户是否会购买有指标，包括客户的创新变更思维、客户的业务成熟度、管理治理水平、应对的业务属于核心竞争力或增长引擎等，销售可以根据具体销售场景来选择可参照的购买实力指标。
• 销售成本：购买实力和购买习惯衡量销售收益，是分子，销售成本是分母。衡量销售成本的指标包括进入门槛成本（比如要获得某种资质的成本）、议价能力、销售拜访成本（比如距离导致的差旅成本、客情关系维系成本）等。
  

互联网时代获取信息手段很多，销售组织根据客户细分和理想客户画像通常可以拉出一个目标客户清单。

拓展难易分析

理想客户条件是好客户标准，二客户拓展难易可以从以下三个维度来分析：

• 获客难度：获客是销售的开始，获客难度是能够有效触达客户关键决策人的难易程度，包括营销手段触达率、合作伙伴资源、上门陌拜的成功率等。
• 竞争力：竞争力衡量能否赢单，竞争力指标包括对应客户细分中的品牌影响力、对此客户的业务情况流畅度（涉及销售团队连接产品与客户业务的能力）、对此客户群体个人认知的熟悉度（涉及销售连接人与人的能力）、相应解决方案的优劣等。
• 销售周期：销售业绩是考核期，销售人员当然希望拓展的新客户在考核期能有成交，需要评估客户的销售周期，包括客户的采购流程和决策效率。
  

拓展策略制定

制定销售策略最常用的工具是二维矩阵，从理想客户条件和客户拓展难度分析两个维度，对所有需要拓展的客户细分甚至是具体的拓展客户清单进行分析，形成以下二维矩阵和相应的策略。

• 做大做强（高理想客户条件、低拓展难度）：对品牌影响力很大的市场，可以对现有客户可以通过标准化销售降低销售成本并快速培养销售人员，尽可能利用优势做大项目，利用现有方案优势捆绑或拓展新的解决方案，适当放大鱼塘拓展更多客户
• 经营小鱼塘（高理想客户条件、高拓展难度）：需要利用合作伙伴资源速战速决尽快成单，积累成功案例，经营客户口碑
• 撒网（低理想客户条件、低拓展难度）：低潜力客户需要降低销售成本，利用闲散资源经营，如新销售练手的区域，拜访大客户时顺便经营一下，培养渠道合作伙伴进行经营，利用电话销售进行覆盖
• 攻坚（低理想客户条件、高拓展难度）：高潜力高难度客户需要多利用合作伙伴资源，守株待兔并见缝插针珍惜一切合作机会。
• 培养（中等理想客户条件、中等拓展难度）：培养是让低潜力和难销售的客户自然成长，等客户潜力增加后能够快速收获，包括让客户自己免费试用，通过开源孵化，通过客户自身的学习能力控制销售成本。
  

如何挖掘客户潜在需求，加速商机推进？

销售其实就是一个不断找到新客户完成销售并试图再次销售的过程，确定了要拓展的目标新客户后，需要接触到客户，不断加深客户关系，了解客户业务，最终挖掘到客户的潜在需求，在准客户拓展阶段的关键销售活动主要包括新客户触达、客情关系建立、客户业务了解、潜在需求挖掘。

新客户触达

新客户触达就是敲门找到客户内部的第一个触点。

打陌拜电话或扫楼上门针对小客户，对大客户需要有效的客户触达手段，最好的手段是老客户转介绍，其次是利用个人人脉关系介绍，再就是利用行业会议、展览等市场活动。

面向中小企业的企业会通过市场活动获客，品牌影响力大的公司也会有客户主动找上门的，比如在网站上留言，主动致电公司等。

客情关系建立

人人不喜欢被销售，销售是先做人后做事，不要一上门就开始推销。

价值销售需要对客户的业务作深入洞察，需要了解更深层的客户战略层的商业机密，了解客户个人的职业规划，更需要先和客户建立深入客情关系。

销售需要通过客户内部第一个触点逐步增加触达面和触达层级，不断接触到客户更有价值的业务部门，接触到更有决策权的客户领导，可以有助于客情关系建立。

客户业务了解

了解客户的业务有个3C方法，就是客户的客户Customer、竞争对手Competitor、客户公司Company，更宏观一点将客户视角换成市场环境视角，就是从MCC视角来了解客户业务。

• 市场环境视角：最常见的思维工具是PEST分析，从国家政治政策法律环境、经济发展环境、社会人口环境和科技环保发展四个维度分析对客户的客户、客户自身、客户供应链的市场机会的影响。
• 竞争视角：最常见的工具是波特五力工具，从行业新进入者的威胁、替代品的威胁、上游议价能力、下游议价能力、竞争格局五个角度分析市场环境对竞争优劣势的影响。
• 客户组织视角：销售需要了解客户的业务现状，与客户的过去相比，哪些今不如昔，与客户的竞争对手相比，哪些技不如人。横向或纵身分析客户的财务数据是有效准确的方式。
  

除此之外，销售还需要了解客户的组织架构、购买决策流程以及其中的决策链，帮助自己不断调整客情关系覆盖面。

潜在需求挖掘

市场环境和竞争会影响到客户的业务策略，销售需要客户的业务策略的有效性和客户业务策略落地需要的管理能力、人员能力、企业文化和制度保障。在挖掘客户需求过程中，我们依次关注下列要素：

1.  业务职能：决策人是在客户内部负责推动购买的人，对创新或差异化解决方案的购买通常是由最终使用或收益的业务部门来推动购买过程，对同质化产品的购买通常由商务部门来推动购买过程，介于两者之间的通常由技术评估部门来推动购买过程。财务部门作为预算或经费审批职能，不同类型的企业中权力不同。

最直接了解决策人业务职能的方式就是了解决策人的KPI指标，不明确设置和考核KPI不代表没有业务职能指标，比如一个销售团队常见的业务职能通常是签署更多合同、获取更高利润、维护客户满意度和扩大市场占有率。
2.  业务问题：业务问题是对现状不满意或者担心无法维持现状，对现状不满意包括憧憬未来和怀念过去，这样就有了三种业务问题：

• 问题解决型：今不如昔的问题，希望恢复到曾经的美好
• 防范隐患型：未雨绸缪的问题，希望保持现在的美好或者不希望出现其他人曾经出现的问题
• 追求理想型：梦寐以求的问题，希望未来更美好或者像其他人那样美好
  

业务问题来自于对过去、现在、未来的认知，来自于自己与他人的比较。销售人员可以通过提供信息或了解信息的渠道，启发客户决策人产生焦虑或期待，从而挖掘客户决策人的业务问题。

3.  购买需求：决策人有了业务问题后就诊断问题存在的根源，寻求可能的解决方案，对解决方案的购买就产生了客户的潜在需求。

三种业务问题的诊断方法分别如下：

• 问题解决型：将出问题的研究对象作结构性分解，逐一排除问题；或者分析出现问题前发生了什么；或者与另外的没有问题的同类作比较寻找差异
• 防范隐患型：找到整体或结构中已经暴露问题的地方预测可能的问题；分析可能出现的隐患的哪些征兆，检查是否存在；借鉴其他客户的经验或者自身过往的惨痛教训，反思本身存在的隐患
• 追求理想型：要将理想付诸行动的第一步是明确具体的目标，什么时间达成什么目标，然后制定实现目标的可能路径，找到里面的关键路径，根据关键路径分解目标
  

前面的思路是根据业务问题诊断潜在需求，如果客户已经有了潜在需求，销售需要跟客户了解潜在需求背后的业务问题，重新从业务问题诊断并引导客户的潜在需求，这是SPI的解决方案销售中提出的九宫格的伟大之处。

4.  高层业务策略：前面的业务问题是决策人主要关注的，决策人安排具体人员对购买需求进行可行性研究和市场调研，日常与销售人员进行沟通，关键时刻决策人参与拍板。

决策人需要资源推动问题的解决，必要时需要资金寻求外部协作并付诸采购，如果资金等资源超出部门的权限则需要寻求更高一层领导的支持，需要阐明购买对高层领导的业务策略落地的价值。所谓高层领导的业务策略就是高层领导已经明确要解决的业务问题。

所谓的高层是相对而言的，平衡积分卡理论给我们提供了不同层级的业务策略的框架，包括：

• 财务层级业务策略：包括财务收入和利润、财务支出和工作效率、财务风险管理、资产利用和投资策略等方面的业务策略
• 客户层级业务策略：包括老客户关系维护和新客户拓展两个层面的业务策略，客户层级业务策略服务于财务层级的业务策略。
• 运营层级业务策略：包括组织不同职能部门为业务运转而采用的管理制度和业务流程，通常会有销售流程、研发流程、生产流程、服务流程、业务创新流程等，运营层级业务策略服务于财务层级业务策略和客户层级业务策略，增加部门资源投入产出最大化、业务稳定运转、客户服务质量提升。
• 学习与成长层级业务策略：包括员工能力提升、IT系统支撑和公司对员工的激励授权制度与协作制度，学习与成长层级业务策略服务于运营层级业务策
  

现在的客户组织越来越复杂，不同组织机构层级的业务策略也有层级关系，下层部门的财务层级业务策略服务于上层部门的财务层级业务策略，其他业务策略也一样。

基于客户的业务问题所处层级，结合以上四个层级业务策略的关系和客户组织架构层级，销售人员可以分析高层业务策略。

准客户拓展阶段结束的里程碑是发现了客户的潜在需求，此阶段结束后开始进入商机推进流程，或者直接进入大客户规划阶段。发现客户的潜在需求后，接下来的商机推进流程涉及更深入的谈判、提供详细的解决方案和可能的演示，对于一些重要的潜在客户，企业可能会直接进入大客户规划阶段，制定更全面、长期的合作计划。

如何维护客户关系，为项目赢率加码？

客户关系管理是个长期持续行为，销售组织容易聚焦每个合同的签署和每笔回款的催收而忽视对老客户关系的维护，只有客户流失时才想起来维护老客户关系。然而，老客户是企业生存发展的重要资产，老客户数量常常是企业估值计算的重要参数。

老客户维护阶段可能没有终点，除非客户不存在了，或者客户被纳入黑名单。为了有效管理客户关系，老客户维护包括管理客户忠诚度，寻求客户推荐，获取市场信息，终结生命周期四个关键销售活动。

管理客户忠诚度

客户忠诚度与客户满意度相关，但客户满意度高不一定带来客户忠诚，还与客户对供应商的价值定位相关。

客户满意度取决于客户感知到的价值与客户的期望值，客户感知到的价值取决于客户获得的价值和客户为获得价值付出的成本，所以没事折腾客户也会降低客户的感知价值。销售还要管理客户期望值，特别是在处理客户投诉时不要大包大揽。

客户价值定位可以分为以下四种类型：

• 合作伙伴：供应商的产品或服务是不可替代的，且对客户业务非常重要或占客户成本非常高，客户会寻找与供应商的战略合作
• 经营风险：供应商的产品或服务不可替代，但对客户的业务重要性不够或成本占比很小，客户从风险管理角度准备预案，不希望为供应商牵制
• 利用：供应商的产品或服务可容易被替代，但对客户的业务很重要或成本占比很大，客户会利用供应商进行压价
• 选购：供应商的产品或服务可容易被替代，对客户的业务重要性不够或成本占比很小，客户会尽可能减少这样的供应商，依赖第三方平台或合作伙伴对供应商进行管理
  

客户忠诚度可以分为以下四种类型：

• 坚定型：只购买供应商的且推荐其他客户购买
• 惰性型：客户只购买供应商的，但又不愿意推荐其他客户，所以这种忠诚只是因为懒得换供应商
• 雇佣型：客户不会重复购买供应商的，但却会推荐其他客户，那一定是因为供应商给了客户推荐的好处，买通了客户
• 无忠诚：既不推荐又没重复购买，完全没有忠诚
  

客户满意度与客户忠诚度不是线性关系，高客户满意度不一定会带来高客户忠诚度，客户对供应商的价值定位在其中有决定性关系，其关系如下图所示：

获取市场信息

B2B销售中客户的需求很能通过市场调研进行分析，市场营销部门更多是品牌定位和政府关系管理，客户的需求收集分析更多通过一线销售团队直接从客户处了解。供应商通过对多个客户的业务信息了解，对市场作出综合判断 。

寻求客户推荐

客户推荐包括客户直接介绍给供应商新客户，也包括间接的示范作用，如同意供应商梳理案例信息和作为案例客户名单，为供应商的案例点评提供背书，参加供应商的宣传活动，帮助供应商安排客户参观等等。

终结生命周期

终结生命周期包括客户注销、合并、纳入黑名单和移出黑名单。

不是所有的老客户都值得持续经营，对客户终身价值CLV为零的客户可以纳入黑名单，如没有利润、欠款、保留和服务成本过高。

以上内容是对识别有效客户、挖掘客户潜在需求、维护客户关系的总结，希望能帮助大家快速识别有效客户后更好地推进商机转化，提升赢单率，也预祝销售们结合理论和实践在2024能多签大单！