来源：企服点评

作为销售团队而言，flag很重要，这是销售组织的靶子、是团队的工作方向和努力的根本。

不管去年的结果怎么样，都已经过去了，必须为新的一年做好准备。作为销售团队，开年大战在即，必须做好以下五个方面的工作，总结为：

盘根因，理目标，定策略，过计划，做培训

01

盘根因

盘根因，可以粗暴地理解为复盘，是指把上一个周期的目标盘一盘，目标进展和结果如何？需不需要纠偏等等。换句话说就是，盘一盘2023年立的flag。苏格拉底说过“未经审视的人生不值得度过。”可见，复盘机制与及时纠偏的重要性。

盘根因，也是在探索“到底问题出在哪里？”或者“我们为什么成功？”。工作中，每个人每天都有可能有新想法，难免走着走着就跑偏了，大家可能会抱怨领导、抱怨协同部门、抱怨公司规定，但就是缺乏盘一盘的机制，让大家坐下来想一想问题究竟出在哪里。

不是所有的结果都是美好的，所以必须盘一盘根因。

盘根因，本质上是在升级团队的整体能力。因为盘根因时，我们必须面对现实，当你面对现实的时候，就是自身和团队变强大的时候，这就是升级和进化。至少在三个方面有突破：一、呈现出一种打开状态。从自身找答案的过程，需要你不自傲不卑怯，敢于琢磨自己，既不担心无功而返，也不恐惧照见“丑陋”的自己。二、有了反思的勇气。反思，需要很大的勇气，因为要跳出原有的思维框架去思考自己，摒弃闭关锁国，摒弃得过且过。三、可以落地到行动上。盘根因不是纯思考，不是主观臆断，要从行动来，到行动中去，要形成改善的行动指南和工作指导。

02

理目标

企业每到开年时，都会设定目标，但，合理的、可落地的、能实现的目标才是好目标。否则，团队内部就会乱象丛生。

理目标层面，要尽量避免四种现象：一、目标不能是虚的。老板说了一个目标，自认为很清晰，但团队理解不了这个目标的具体含义，导致团队也不想清楚具体要什么，也不知道如何去配合执行。二、目标不能走形。年初定的目标，第一季度就变样了，而在变化的过程中，团队没有形成共识和沟通，只能盲目地跟着感觉走，年度的结果肯定也好不到哪里去。这样做容易让高层失去公信力，降低公司对人才的凝聚力。三、要笃定，顶得住压力。年初定的目标，不能因为市场变化带来的挑战就坚持不住了。表层的原因是不得已，深层次上，是企业所守的价值主张，是主心骨，要笃定。四、团队瞎忙，偏离目标。有些团队看似非常忙碌，各种事宜应接不暇，其实是在瞎忙，缺乏对目标的管理，这种瞎忙大部分情况下是通过活动堆砌来满足安全感和避免焦虑感。

德鲁克说：“企业管理的本质是目标管理”。没有搞清楚目标管理，团队的很多活动都是在做戏，瞎耽误时间。那些堂而皇之的理由，比如：外部形势变化带来的不得已；太忙了顾不上；团队素质低、能力差等，都是借口。借用史蒂芬柯维的总结：“根本的原因，还是理目标的功夫不到家。”

所以，不能简单地设定一个目标就结束了，更重要、更核心的工作是遵循上面几个原则的前提下做“理目标”的事。

不能简单地设定一个目标就结束了，更重要、更核心的工作是“理目标”。

03

定策略

团队的目标理清楚后，接下来就是定策略了，定策略包含两方面内容：一、销售打法和套路；二、销售激励与考核。这两方面的内容，大致上是在告诉销售人员以下几个问题：去哪里跑业务？见了客户怎么谈业务？需要哪些资源？干好后我有什么收获？

只有清晰明确的销售策略，才能帮助销售人员有效地实施每一次销售动作。也就说，要清楚做什么能够更好地达成销售目标。

关于销售考核和绩效，更是与销售结果强关联的要素，是激发销售人员积极性，让人产生自主性和内驱力的关键所在，绩效的目的不是用来惩罚销售人员，它不仅仅是为了考核，更大的价值是优化销售人员的行为，提高销售人员的绩效。

所以，不但要让销售团队的每一个成员知道接下来怎么干？还要让他们清晰的知道干好后有什么收获。

不但要让销售团队的每一个成员知道接下来怎么干？还要让他们清晰的知道干好后获得的收获。

04

过计划

计划，是比目标更细化的要素，它与目标相辅相成，是为实现目标要采取的行动方案，也是把目标分解和细化的过程。

目标是计划的导向，而策略是达成目标和制定计划的方法。

通过制定具体的销售计划，销售人员可以更加有针对性地开展销售工作。销售管理者过堂团队成员的计划，也是帮助销售人员纠偏的过程，是辅导的过程，旨在提高销售目标的可达成的确定性。销售人员在执行和实施的过程中，也是要不断完善和优化的，以确保其始终与目标保持一致。

过计划，并不是把目标分解完了就能实现了，而是要靠行动来实现，而行动并不是随意的，要可控，要有可能性，要能够实现目标。所以，这个行动是有计划地行动，目标要落地也必须靠这样的计划。计划要能够实现，必须是对的计划，如何保证计划是对的呢？这就需要过计划。

销售管理者要与每个人讨论他的销售计划——年度销售计划和月销售计划。过计划，实际是两个步骤，首先是“做计划”，每个人都要做他们自己的销售计划，然后才是销售团队领导与下属每个人“过”他的计划。所以，每个人的计划最终是与管理者共同完成的，这样管理者才能心中有数，一方面确保每个人的销售计划是有可能实现的，另一方面也能保证下属的计划与销售团队的整体计划保持一致。

05

做培训

销售人员的培训和学习是非常重要的，公司HR部门也会重视每个员工的成长，所以岁末年初的培训工作一般比较集中。

但是，作为销售岗位的学习，至少有两方面的不同和特殊性：一、对达成业绩目标和执行销售策略特定的业务培训，是更加具体，更加有针对性的辅导，是第一季度见了客户马上能够运用和转化的能力提升；二、销售的培训很多是技能性质，不是知识，所以培训的形式上要遵从一个“亲自上”的原则，比如：训战、模拟演练等。

来源：企服点评

作为销售团队而言，flag很重要，这是销售组织的靶子、是团队的工作方向和努力的根本。

不管去年的结果怎么样，都已经过去了，必须为新的一年做好准备。作为销售团队，开年大战在即，必须做好以下五个方面的工作，总结为：

盘根因，理目标，定策略，过计划，做培训

01

盘根因

盘根因，可以粗暴地理解为复盘，是指把上一个周期的目标盘一盘，目标进展和结果如何？需不需要纠偏等等。换句话说就是，盘一盘2023年立的flag。苏格拉底说过“未经审视的人生不值得度过。”可见，复盘机制与及时纠偏的重要性。

盘根因，也是在探索“到底问题出在哪里？”或者“我们为什么成功？”。工作中，每个人每天都有可能有新想法，难免走着走着就跑偏了，大家可能会抱怨领导、抱怨协同部门、抱怨公司规定，但就是缺乏盘一盘的机制，让大家坐下来想一想问题究竟出在哪里。

不是所有的结果都是美好的，所以必须盘一盘根因。

盘根因，本质上是在升级团队的整体能力。因为盘根因时，我们必须面对现实，当你面对现实的时候，就是自身和团队变强大的时候，这就是升级和进化。至少在三个方面有突破：一、呈现出一种打开状态。从自身找答案的过程，需要你不自傲不卑怯，敢于琢磨自己，既不担心无功而返，也不恐惧照见“丑陋”的自己。二、有了反思的勇气。反思，需要很大的勇气，因为要跳出原有的思维框架去思考自己，摒弃闭关锁国，摒弃得过且过。三、可以落地到行动上。盘根因不是纯思考，不是主观臆断，要从行动来，到行动中去，要形成改善的行动指南和工作指导。

02

理目标

企业每到开年时，都会设定目标，但，合理的、可落地的、能实现的目标才是好目标。否则，团队内部就会乱象丛生。

理目标层面，要尽量避免四种现象：一、目标不能是虚的。老板说了一个目标，自认为很清晰，但团队理解不了这个目标的具体含义，导致团队也不想清楚具体要什么，也不知道如何去配合执行。二、目标不能走形。年初定的目标，第一季度就变样了，而在变化的过程中，团队没有形成共识和沟通，只能盲目地跟着感觉走，年度的结果肯定也好不到哪里去。这样做容易让高层失去公信力，降低公司对人才的凝聚力。三、要笃定，顶得住压力。年初定的目标，不能因为市场变化带来的挑战就坚持不住了。表层的原因是不得已，深层次上，是企业所守的价值主张，是主心骨，要笃定。四、团队瞎忙，偏离目标。有些团队看似非常忙碌，各种事宜应接不暇，其实是在瞎忙，缺乏对目标的管理，这种瞎忙大部分情况下是通过活动堆砌来满足安全感和避免焦虑感。

德鲁克说：“企业管理的本质是目标管理”。没有搞清楚目标管理，团队的很多活动都是在做戏，瞎耽误时间。那些堂而皇之的理由，比如：外部形势变化带来的不得已；太忙了顾不上；团队素质低、能力差等，都是借口。借用史蒂芬柯维的总结：“根本的原因，还是理目标的功夫不到家。”

所以，不能简单地设定一个目标就结束了，更重要、更核心的工作是遵循上面几个原则的前提下做“理目标”的事。

不能简单地设定一个目标就结束了，更重要、更核心的工作是“理目标”。

03

定策略

团队的目标理清楚后，接下来就是定策略了，定策略包含两方面内容：一、销售打法和套路；二、销售激励与考核。这两方面的内容，大致上是在告诉销售人员以下几个问题：去哪里跑业务？见了客户怎么谈业务？需要哪些资源？干好后我有什么收获？

只有清晰明确的销售策略，才能帮助销售人员有效地实施每一次销售动作。也就说，要清楚做什么能够更好地达成销售目标。

关于销售考核和绩效，更是与销售结果强关联的要素，是激发销售人员积极性，让人产生自主性和内驱力的关键所在，绩效的目的不是用来惩罚销售人员，它不仅仅是为了考核，更大的价值是优化销售人员的行为，提高销售人员的绩效。

所以，不但要让销售团队的每一个成员知道接下来怎么干？还要让他们清晰的知道干好后有什么收获。

不但要让销售团队的每一个成员知道接下来怎么干？还要让他们清晰的知道干好后获得的收获。

04

过计划

计划，是比目标更细化的要素，它与目标相辅相成，是为实现目标要采取的行动方案，也是把目标分解和细化的过程。

目标是计划的导向，而策略是达成目标和制定计划的方法。

通过制定具体的销售计划，销售人员可以更加有针对性地开展销售工作。销售管理者过堂团队成员的计划，也是帮助销售人员纠偏的过程，是辅导的过程，旨在提高销售目标的可达成的确定性。销售人员在执行和实施的过程中，也是要不断完善和优化的，以确保其始终与目标保持一致。

过计划，并不是把目标分解完了就能实现了，而是要靠行动来实现，而行动并不是随意的，要可控，要有可能性，要能够实现目标。所以，这个行动是有计划地行动，目标要落地也必须靠这样的计划。计划要能够实现，必须是对的计划，如何保证计划是对的呢？这就需要过计划。

销售管理者要与每个人讨论他的销售计划——年度销售计划和月销售计划。过计划，实际是两个步骤，首先是“做计划”，每个人都要做他们自己的销售计划，然后才是销售团队领导与下属每个人“过”他的计划。所以，每个人的计划最终是与管理者共同完成的，这样管理者才能心中有数，一方面确保每个人的销售计划是有可能实现的，另一方面也能保证下属的计划与销售团队的整体计划保持一致。

05

做培训

销售人员的培训和学习是非常重要的，公司HR部门也会重视每个员工的成长，所以岁末年初的培训工作一般比较集中。

但是，作为销售岗位的学习，至少有两方面的不同和特殊性：一、对达成业绩目标和执行销售策略特定的业务培训，是更加具体，更加有针对性的辅导，是第一季度见了客户马上能够运用和转化的能力提升；二、销售的培训很多是技能性质，不是知识，所以培训的形式上要遵从一个“亲自上”的原则，比如：训战、模拟演练等。