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销售团队组织结构是伴随销售组织规模发展过程逐步演进的，通常会经历以下阶段：
01 单一销售团队
单一销售团队是一个销售经理甚至创始人带领10人以下的团队，销售人员的分工通常会按行业或按地域分工两种情况。
我们从两个维度来考虑销售分工形式，一个是营销模式，另一个是产品或服务面对的客户业务领域。
针对大的差异化解决方案，通常采用需求激发或动机激发的营销模式，需要对客户业务作深入了解，销售人员相对适合按行业分工。
标准化产品通常适合产品推销的营销模式，利润低，如果交易额又小，销售人员更适合按地域分工。
如果产品或服务是面向波特价值链提到的基本活动的，客户的业务相对有行业特色，销售人员更适合按行业分工。
如果产品或服务是面向波特价值链提到的支持活动的，客户的业务相对更具有地域共性，销售人员更适合按地域分工。
这样我们就有了下面这个销售人员分工的二维矩阵。
02 分层级的销售团队
单一销售团队的业务通常有一个从局部向全国、从一个产品向多个产品发展的过程，此时公司可以形成分层级的区域销售团队，顶层销售组织根据规模按区域层层分工，基层销售团队依然沿用前面提到的单一销售团队的分工形式。
很多公司会很早就考虑从异地招聘销售，我们的经验是如果公司业务属于我们前面讨论的适合销售人员按行业分工的情况，考虑到现在国内交通较快捷和异地销售人员管理的难度，当公司规模不是非常大的情况，我们不建议在当地招聘培养个别销售。只有在当地的业务能够支撑一个小型的销售团队，甚至有相应的售前支持人员时，才适合招聘当地的区域销售，由总部派出的有经验销售人员进行孵化。
03 矩阵式的销售团队
公司的发展都是从一个行业到多个行业，一个产品到多个产品的过程，当公司拓展出新的产品时，销售人员总是习惯销售老产品，当公司尝试拓展新的客户行业时，区域销售人员总是习惯经营熟悉的客户行业。
公司通常会在这个发展阶段在总部安排独立的产品销售和行业拓展销售来内部驱动基层区域销售人员相应业务增长，驱动不了的产品或行业就直接设置基层产品销售和行业销售，基于基层区域销售人员的客户关系开展销售工作，最终形成矩阵式的销售团队。
从管理原则上看，销售团队分拆的一个原则是一个团体内需要的销售能力比较接近，可以沿用相同的营销策略、业绩考核、激励制度和过程控制手段。不同产品、不同行业可以有不同有基层汇报主从线。有些产品与其他产品的目标客户群体差异较大，可以以产品线为主，有些行业客户规模较大，重复性销售较多，可以以行业线为主。
在矩阵式销售团队中，一个负责具体行业、具体区域和具体产品的销售人员可能同时受多个条线的领导管理，具体效忠哪条线，有组织机构中绩效设置的问题，也有政治站队问题，也有哪个领导能帮助业务发展就效忠哪个领导的问题。
04 分公司销售团队
矩阵式组织架构内部沟通非常多，只有利润非常高、执行力非常强、产品组合特别丰富导致重复性销售非常多的公司才能承担，当年的IBM中国就是这样的组织架构。
不是所有公司都能驾驭的，更多的公司采用的是分公司销售团队的方式，根据产品线和区域形成各自的分公司，每个分公司的销售团队独立成体系，销售团队之间的合作成为公司之间的合作，需要在集团层面有强大的协调机制，通过管理和资源促成1+1>2的合作。
在讨论销售团队相关的支撑团队架构前，我们先讨论有机组织和官僚组织。
我们把一个团队区分为有机组织和官僚组织，有机组织中员工工作自由度较高，更多目标结果导向，官僚组织中员工分工精细且工作自由度较小，更多过程控制导向。这里的官僚是个中性词，是员工行为受控的意思。
我们在《重新定义价值销售》中提到三种营销模式，分别是产品推销、动机激发和需求激发。适合需求激发模式的客户业务需求差异化非常大，需要销售团队有较强的价值主张应变能力，更加适合有机组织。偏重产品推销模式的价值主张相对标准化，销售行为可以规范化，更加适合官僚组织。
有机组织中销售人员的提成占薪酬比率应该更高，自身为结果负责，需要销售人员自身强大的控制能力，管理者需要放权，激发员工的工作热情，销售例会频次可以稍低。
官僚组织中销售人员的底薪占比率应该更高，更多根据公司流程工作，对人员招聘标准尽可能具体化，对流程顶层设计的要求较高，管理严格，需要高频次的销售例会控制。
有机组织更容易落实以客户为中心的营销理念，销售人员更多创新，销售组织更依赖销售人员，所以销售人员更稳定。
官僚组织不容易落实以客户为中心的营销理念，销售人员工作相对枯燥，需要非常好的企业文化和销售团队氛围。
我们在营销体系内讨论销售相关支撑团队组织架构，不考虑各部门共享的人力、行政、财务部门，也不讨论研发、生产和实施部门。
销售团队相关的支撑团队通常包括市场、合作伙伴、售前、商务支持团队和销售运营团队，这些部门的作用一方面是支持和辅助销售及销售管理人员，另一方面是规范化管理，特别是对前面讨论的官僚组织，需要销售运营团队驱动销售和销售管理的规划化。
01 市场团队
市场团队通常独立设置组织架构进行运营，通过统一的营销策略解码和销售线索与销售团队进行协作，像IBM这种大规模的销售组织，各个产品线也会有自己独立的市场团队。
02 售前支持团队
售前团队的发展是伴随销售团队规模发展起来的，开始是一个独立的团队，随着规模扩大，内部按照产品、行业和区域再进行分工，对口支持相应的产品、行业和区域销售团队。
如果是标准化产品，售前技巧对售前人员更重要，适合售前团队独立成体系，有利于售前人员的能力标准化。如果差异化的产品和行业售前人员，产品和行业知识更重要，适合在某个层级基于资源池效益考虑合并入产品或行业销售管理体系。
03 商机支持团队
商务支持团队包括能够从事从基层销售人员工作中拆分出来内部商务支持工作，也从事和客户的线上沟通，包括电销团队，适合集中组织管理，按工作性质从专业化分工的角度进行内部分工协作。
04 生态伙伴团队
生态伙伴与直销团队是合作关系，适合从顶层集中组织，从公司整体规划统一的生态战略，对标准化产品统一规划侧重销售的区域生态，对差异化产品和行业性解决方案可以设置产品和行业的生态销售，侧重拓展产品OEM伙伴和拓展行业解决方案。
05 销售运营团队
对于官僚组织的销售团队来说，销售运营团队非常重要，需要配合公司人力、财务对销售人员和销售管理人员的行为进行规范化。
对有机组织来说对销售管理人员的行为进行规范化也是非常必要的，对销售人员通过频繁的经验分享和复盘提炼最佳实践经验，让销售人员自主学习和借鉴。
销售运营牵头的规范化行为包括：
绝大多数销售组织的销售流程只是商机进展的一个分类标签，而且标签本身缺乏标准，销售流程形同虚设。
对标准化产品的销售流程来说，需要根据自身销售过程的关键障碍点划分销售流程，不要从华为或者什么书上去照搬他人的销售流程。然后在销售流程中提炼关键销售活动和关键协作活动，让下一个工序对前一工序的质量进行反馈，设置关键管理监督活动对关键销售活动和关键协作活动进行过程标准化或输出标准化。
对多个销售团队的销售组织来说，需要基于公司的统一管理制度规范销售管理人员的管理活动，包括营销策略的落地解码过程、销售任务分解、销售薪酬调整、日常销售例会、CRM管理、人员育用育留、费用报销和绩效管理等等。
能力标准化首先需要对各岗位职责的清晰描述，然后根据岗位职责定义能力素质模型，根据能力素质模型明确招聘画像、培养路径和晋升路径。
销售人员的能力是支撑销售流程中关键销售活动的知识、心态和技能，比如谈判能力、沟通提问能力、获取信息能力，对销售人员能力的培训不同于销售流程SOP的培训。
销售管理人员的能力是支撑销售流程中的关键管理监督活动和销售管理流程中销售管理活动的知识、心态和技能，比如会议管理能力、时间管理能力、授权技巧、数据分析思维等等，对销售管理人员能力的培训也不同于销售流程和销售管理流程SOP的培训。
团队氛围是一个团队的性格，包括对公司成长的期望、面对客户压力挑战的态度和内部员工之间的关系等等。
团队氛围营造首先需要提炼出明确的团队氛围宣言、通过常规性的氛围宣示活动、对典型正确行为的及时表扬、对典型错误行为的及时纠正等等，销售运营需要负责统筹和监管团队氛围营造活动。
当销售组织规模较大时，会涉及到大量销售团队之间的协作，有共赢也有竞争冲突，需要销售运营团队来制定协作的游戏规则，对重要的跨多部门的协作需要出面组织。
当公司高层有可被跨团队调用的资源时，需要销售运营出面组织、分配和监督资源的有效使用，确保资源产出的最大化。
以上是我们对销售及相关组织架构的探讨，针对不同的营销模式的产品和行业解决方案，定位相应的有机组织或官僚组织，匹配相应的销售组织架构。
本文是我们对销售及相关组织架构的探讨，针对不同的营销模式的产品或行业解决方案，定位相应的有机组织或官僚组织，根据组织规模，匹配相应的销售组织架构。
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