不是销售不行，是管理不行——销售管理中的陷阱

作者：白冰冰
链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/26531731
来源：知乎
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。

标题这句话不是我说的，这是我一个在全球顶尖咨询管理公司做高级顾问的哥们说的。我们在新加坡的一个summit上碰见，然后午餐的时候他总结的，他做战略的，我做管理执行的，到是也能互通有无。

他告诉我：“一次跟一个民营企业总经理聊天，总经理抱怨，公司用人难，但凡留下的都是蠢材，稍微有点能耐的都想方设法想自肥腰包。”

“另一次跟一个资深的销售聊天，他说，公司现在在架空他，因为他的客户贡献了公司70%的销量，老板很担忧，明面上给他换了一个高管职位，实际上在慢慢架空。”

这基本折射了中国近十年来企业发展的一个缩影，在创业过程或者上市不久的企业其实都还处于很年轻的阶段，快速的增长既是企业的内在要求，也是投资人的要求。投资人之所以玩命看增长率，其实是因为高增长率几乎可以掩盖所有的业务管理问题。但是出来混总是要还的，企业家和投资人的关注点毕竟不同。

而且这个现象不仅仅在中国民营企业，在很多国际化大企业中也是一样，因为他们并购了很多快速成长的企业。然后发现一买过来，增速就慢下来了。这也是为什么很多国际的集团公司找到我们的原因，因为作为投资人，老子都花了钱了，还要去处理企业内部那些复杂的乱麻，弄成我给他们打工。投资人不愿意。

销售管理的确是个费时费力的事情，而且很复杂，一般人也不敢随便碰，因为销售就是企业的造血系统，有总比没有强，随便乱动心脏手术，企业会挂掉的。但是问题是普遍存在的，这一点其实我很惊讶，销售不是一个新鲜事，但是大部分企业，包括国际顶尖的公司，都不一定理顺了销售组织，其中的问题就包括下面几个方面：

1、销售战略不清楚。

“战略不仅仅决定了你要做什么，更重要的是决定了你的销售团队很清楚，什么客户他们不做”

其实“战略”是一个被用烂了的词汇，战略的内涵很复杂，但它的定义很简单，就是你现在在哪，你要到哪里去，以及你怎么到那里去。

我有个老前辈Jason，他快30年的咨询经历，我们合作过很多次高管workshop，他总结的战略至少包含三个因素：你的理想客户模型，针对理想客户的价值主张是什么，目前竞争态势如何。

举个例子，就拿跟Jason服务的那个咨询公司来说。

他们的理想客户是年营业额40亿以上的B2B企业，在中国有行政决策权，行业为医疗器械，IT，专业服务，化工和高端制造业。

他们对理想客户的价值是：增加销售管理的透明度，销售预测更加准确，销售赢单率提升，降低人员流失以及降低销售费用成本。

他们的竞争态势：目前没有直接竞争对手，他们是全球最大的销售变革管理咨询公司，在中国有超过20年的时间和沉淀。勉强能算对手的都是在销售领域做些不痛不痒的销售培训，很少有能够直接参与销售组织变革的能力。

再举个苹果的例子。iphone理想客户其实是高端人士或者商务人士，iphone价值主张为系统稳定，不需要太多维护，形象符合商务使用场景，使用效率很高等等。iphone竞争态势为与其他android机主打功能差异化竞争，以及生态系统竞争。

所以，全球顶尖的组织并不会以什么“保密”的理由不去阐述清楚他们的战略，而即便是“追随者”的企业，他们也很清楚地阐释他们的战略，例如华为很长一段时间战略就是要赶超爱立信。“追随者”的战略其实是比较容易制定的，选对标杆就行，如果这都做不到，愿上帝保佑你。

2，销售组织问题

有了战略还需要执行到位，不然就是做白日梦了，所以接下来就会碰到销售组织的问题。

销售组织问题就比较复杂，细节非常多，无法尽诉。但销售组织一般有两种常见的问题:

• 企业没有定义销售战略或者销售战略没有清晰传递时，销售组织为了各自活命而形成的孤岛状态
• 企业有清楚的销售战略，但是组织能力却无法支撑其落地的问题
  
  

根据Barry Trilar的全球13年的调研，第一种情况占62%，第二种情况占25%。剩下13%的公司是那些顶尖的公司，他们的销售战略和销售组织能力很好地配合起来，清晰的战略带来高效的招聘，高效的招聘带来清楚的薪酬设计标准，清楚的薪酬设计带来“获利的”增长，“获利的”增长又反过来激发销售战略的再优化。

即便高达87%的企业存在销售组织的问题，我们仍然需要认识到，销售组织变革并不容易，也不便宜，也不快速见效，也不一定是可以选择的。这就像心脏手术，不是所有人身体都能承受这么大的一个手术。

销售组织转型要跟得上业务的速度：

• 销售转型可以持续创造竞争优势，而不是被竞争对手牵着跑
• 转型不是一个单独事件或局部解决方案；它是一个持续的过程，需要将人员、流程技术和信息的相互融合
• 销售世界是一个不断变化的生态系统
• 越来越多的人参与到转型项目，但只有38％的组织能够取得成功
  
  

3，企业价值信息跟销售流程是脱节的

因为世界是一个不断变化的生态系统，你们公司的产品现在的客户和十年前的客户很可能完全不是同一拨客户。产品只是公司提供的价值的载体。就像西奥多.莱维特（Theodore Levitt）的名言：“人们买的不是两英尺的钻头，他们买的是两英尺的洞”。（即对于一个卖钻头的公司来说，客户付费是为了钻头钻出来的洞付费的，而不是钻头本身，所以钻头公司不是在跟其他钻头公司竞争，而是和任何能打洞的公司竞争。另外一个案例是唱片公司，客户本质并不需要唱片，而是需要享受音乐，所以唱片公司被苹果灭了）。

企业价值信息跟销售流程的脱节是非常常见的，因为作为组织，产品知识在产品经理那里，而客户知识在销售那里。能打通这两块的企业少只又少。

这也是为什么我们在给客户建议的时候经常建议从这里入手的原因，变革伟大但是却风险很高，打通产品和销售却比较容易见到成果。特别是那些已经发展到有几十个，甚至是上万个品类产品的公司。他们已经有了解决方案的概念，但是常见的问题是很难跳出产品的概念，真正理解客户是为了什么“解决方案”付费的。

总结：

高管们一般都能比较明确地提出他们看到的销售团队的问题，毕竟看到别人的缺点比较容易，但是作为管理者，只有很少的高管他们能看到自身管理的问题，或者因为职业经理人的原因，他们即使看到问题也会试图掩盖问题。

一个比较常见的策略就是把销售工具，销售培训，各种产品资料扔给销售，期望他们完成从销售战略，到执行计划，到落地，到资源分配的定义。

那只会有两个结果，如果他们做到了，他们就自己开公司去了，如果他们做不到，那么总经理就做好准备听各种各样的花式销售汇报吧。

“大部分企业遇到的问题其实不是销售不行，而是管理不行。”这句话虽然有点绝对，但有一定道理。

不是销售不行，是管理不行——销售管理中的陷阱

作者：白冰冰
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著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。

标题这句话不是我说的，这是我一个在全球顶尖咨询管理公司做高级顾问的哥们说的。我们在新加坡的一个summit上碰见，然后午餐的时候他总结的，他做战略的，我做管理执行的，到是也能互通有无。

他告诉我：“一次跟一个民营企业总经理聊天，总经理抱怨，公司用人难，但凡留下的都是蠢材，稍微有点能耐的都想方设法想自肥腰包。”

“另一次跟一个资深的销售聊天，他说，公司现在在架空他，因为他的客户贡献了公司70%的销量，老板很担忧，明面上给他换了一个高管职位，实际上在慢慢架空。”

这基本折射了中国近十年来企业发展的一个缩影，在创业过程或者上市不久的企业其实都还处于很年轻的阶段，快速的增长既是企业的内在要求，也是投资人的要求。投资人之所以玩命看增长率，其实是因为高增长率几乎可以掩盖所有的业务管理问题。但是出来混总是要还的，企业家和投资人的关注点毕竟不同。

而且这个现象不仅仅在中国民营企业，在很多国际化大企业中也是一样，因为他们并购了很多快速成长的企业。然后发现一买过来，增速就慢下来了。这也是为什么很多国际的集团公司找到我们的原因，因为作为投资人，老子都花了钱了，还要去处理企业内部那些复杂的乱麻，弄成我给他们打工。投资人不愿意。

销售管理的确是个费时费力的事情，而且很复杂，一般人也不敢随便碰，因为销售就是企业的造血系统，有总比没有强，随便乱动心脏手术，企业会挂掉的。但是问题是普遍存在的，这一点其实我很惊讶，销售不是一个新鲜事，但是大部分企业，包括国际顶尖的公司，都不一定理顺了销售组织，其中的问题就包括下面几个方面：

1、销售战略不清楚。

“战略不仅仅决定了你要做什么，更重要的是决定了你的销售团队很清楚，什么客户他们不做”

其实“战略”是一个被用烂了的词汇，战略的内涵很复杂，但它的定义很简单，就是你现在在哪，你要到哪里去，以及你怎么到那里去。

我有个老前辈Jason，他快30年的咨询经历，我们合作过很多次高管workshop，他总结的战略至少包含三个因素：你的理想客户模型，针对理想客户的价值主张是什么，目前竞争态势如何。

举个例子，就拿跟Jason服务的那个咨询公司来说。

他们的理想客户是年营业额40亿以上的B2B企业，在中国有行政决策权，行业为医疗器械，IT，专业服务，化工和高端制造业。

他们对理想客户的价值是：增加销售管理的透明度，销售预测更加准确，销售赢单率提升，降低人员流失以及降低销售费用成本。

他们的竞争态势：目前没有直接竞争对手，他们是全球最大的销售变革管理咨询公司，在中国有超过20年的时间和沉淀。勉强能算对手的都是在销售领域做些不痛不痒的销售培训，很少有能够直接参与销售组织变革的能力。

再举个苹果的例子。iphone理想客户其实是高端人士或者商务人士，iphone价值主张为系统稳定，不需要太多维护，形象符合商务使用场景，使用效率很高等等。iphone竞争态势为与其他android机主打功能差异化竞争，以及生态系统竞争。

所以，全球顶尖的组织并不会以什么“保密”的理由不去阐述清楚他们的战略，而即便是“追随者”的企业，他们也很清楚地阐释他们的战略，例如华为很长一段时间战略就是要赶超爱立信。“追随者”的战略其实是比较容易制定的，选对标杆就行，如果这都做不到，愿上帝保佑你。

2，销售组织问题

有了战略还需要执行到位，不然就是做白日梦了，所以接下来就会碰到销售组织的问题。

销售组织问题就比较复杂，细节非常多，无法尽诉。但销售组织一般有两种常见的问题:

• 企业没有定义销售战略或者销售战略没有清晰传递时，销售组织为了各自活命而形成的孤岛状态
• 企业有清楚的销售战略，但是组织能力却无法支撑其落地的问题
  
  

根据Barry Trilar的全球13年的调研，第一种情况占62%，第二种情况占25%。剩下13%的公司是那些顶尖的公司，他们的销售战略和销售组织能力很好地配合起来，清晰的战略带来高效的招聘，高效的招聘带来清楚的薪酬设计标准，清楚的薪酬设计带来“获利的”增长，“获利的”增长又反过来激发销售战略的再优化。

即便高达87%的企业存在销售组织的问题，我们仍然需要认识到，销售组织变革并不容易，也不便宜，也不快速见效，也不一定是可以选择的。这就像心脏手术，不是所有人身体都能承受这么大的一个手术。

销售组织转型要跟得上业务的速度：

• 销售转型可以持续创造竞争优势，而不是被竞争对手牵着跑
• 转型不是一个单独事件或局部解决方案；它是一个持续的过程，需要将人员、流程技术和信息的相互融合
• 销售世界是一个不断变化的生态系统
• 越来越多的人参与到转型项目，但只有38％的组织能够取得成功
  
  

3，企业价值信息跟销售流程是脱节的

因为世界是一个不断变化的生态系统，你们公司的产品现在的客户和十年前的客户很可能完全不是同一拨客户。产品只是公司提供的价值的载体。就像西奥多.莱维特（Theodore Levitt）的名言：“人们买的不是两英尺的钻头，他们买的是两英尺的洞”。（即对于一个卖钻头的公司来说，客户付费是为了钻头钻出来的洞付费的，而不是钻头本身，所以钻头公司不是在跟其他钻头公司竞争，而是和任何能打洞的公司竞争。另外一个案例是唱片公司，客户本质并不需要唱片，而是需要享受音乐，所以唱片公司被苹果灭了）。

企业价值信息跟销售流程的脱节是非常常见的，因为作为组织，产品知识在产品经理那里，而客户知识在销售那里。能打通这两块的企业少只又少。

这也是为什么我们在给客户建议的时候经常建议从这里入手的原因，变革伟大但是却风险很高，打通产品和销售却比较容易见到成果。特别是那些已经发展到有几十个，甚至是上万个品类产品的公司。他们已经有了解决方案的概念，但是常见的问题是很难跳出产品的概念，真正理解客户是为了什么“解决方案”付费的。

总结：

高管们一般都能比较明确地提出他们看到的销售团队的问题，毕竟看到别人的缺点比较容易，但是作为管理者，只有很少的高管他们能看到自身管理的问题，或者因为职业经理人的原因，他们即使看到问题也会试图掩盖问题。

一个比较常见的策略就是把销售工具，销售培训，各种产品资料扔给销售，期望他们完成从销售战略，到执行计划，到落地，到资源分配的定义。

那只会有两个结果，如果他们做到了，他们就自己开公司去了，如果他们做不到，那么总经理就做好准备听各种各样的花式销售汇报吧。

“大部分企业遇到的问题其实不是销售不行，而是管理不行。”这句话虽然有点绝对，但有一定道理。