业绩完不成、客户留不住、销售找不到，是搭建销售团队时的拦路虎；

早期阶段，要明确销售团队搭建的目标、挑战和步骤；

选择合适的销售模式，以及正确的销售leader；

用销售流程与方法论来训练和复制大客户销售团队，提升赢率；

本文整理自：11月18日在“2017中国企业互联网峰会暨崔牛会年会”，全文以销售易创始人兼CEO史彦泽第一视角执笔。

搭建销售团队，你可能面临哪些问题？

从我的个人经验来看，搭建销售团队时，业绩完不成、客户留不住、销售找不到是很多公司都会遇到的三个坎儿。

具体来说，我们应该请什么样的销售人员？业绩不好到底是产品差还是销售废？有个大客户有需求，但产品差口气，要不给他定制一个？销售线索不够怎么办？新人不出业绩，换人还是继续观察？

大销售的个人战斗力很强，能签很多单子，但他们喜欢自由，不想管别人，也不想被人管，如果让他们带团队，效果就很一般，这种情况怎么办？

销售人员的绩效如何评估、团队绩效如何监控？销售人员流动性大，怎么巩固销售队伍？销售成员怎么才能实现优势互补，做到既遥望星空又脚踏实地？

此外，外勤行为管理难、销售业绩预测难；客户资源难以沉淀；缺乏即时沟通；大销售控制着80%以上的生意……诸多问题也需要我们妥善解决。

早期阶段，销售团队搭建的目标、挑战和步骤？

SaaS公司在早期阶段，要明确销售团队搭建的目标、挑战和步骤。

我认为，销售团队搭建的目标是：建立一支可重复、可规模化增长的销售团队，帮助SaaS公司实现可持续的健康增长。

销售团队搭建过程中，我们要解决多个挑战，比如，产品的目标市场和定位还没有确定或仍在探寻中，创始团队在亲自做销售和客户支持，没有专业的销售leader等。

至于销售团队的搭建，这里有四个步骤：

首先，选择合适的销售模式，选择正确的销售leader；

其次，选择销售方法论，梳理和沉淀销售流程；

第三，制定标准化的销售招聘，制定培训赋能机制；

第四，建立日常管理和运营体系。

战队成员：我们制定目标时，整体把握还是不错的，也有一些切身体会。比如，究竟怎样才能满足SMART原则，制定出具体的、可衡量的、可达成的、具有相关性的、具有明确截止期限的目标；怎样在总目标下确立个人目标，并与总目标一致。

我们觉得，很大的一个挑战是怎么建立精英团队，每位销售人员都业绩卓越。另外，追踪跟进管理过程而不是管理结果，也不太容易落实。

怎样选择合适的销售模式，以及正确的销售leader？

我总结了三种销售模式：线上销售模式、交易型销售模式和企业级销售模式。

其中，线上模式主要体现为电商、电话销售；交易型销售模式主要体现为地推团队、电话销售+外销、销售渠道；企业级销售模式主要体现为KA大客户销售。

企业级销售的产品复杂度（销售成本）最高，产品价格也最高。销售模式应该如何选择？这就需要综合考虑客户获取成本、销售复杂度了。

那么，如何选择销售leader呢？我们可以根据产品特性和销售模式选择具备正确经验和背景的候选人。

这里有四个核心考察点，可以作为筛选销售leader的参照物：动力和风格（职业经理人VS创业者）、管理半径、人品和价值；在平台上执行优秀≠有建设平台的能力。这四点考察好了，也就找到正确的销售leader了。

战队成员：在实际工作中，感觉选择销售leader是个技术活儿。

销售leader怎样指明方向，把目标分解到人，激励销售人员全力以赴？

销售leader能否充分认识到销售团队的本质，在遇到挫折时带领团队走出低谷？

销售leader有没有高超的沟通技巧，并帮助团队成员也具备处理各种冲突的技巧？

找到一个对的销售leader，销售工作也就完成了一半。

选择销售方法论，梳理和沉淀销售流程

选择销售方法论，梳理和沉淀销售流程，对销售团队至关重要。

为什么要有销售方法论和销售流程？打造高效销售团队的终极目的，是将产品和服务价值高效、准确地传递给目标客户群体。该目的该如何实现关系着销售方法论的选择。

一般来讲，销售方法论有三重境界：产品或交易型的销售方法论、顾问式或解决方案式的销售方法论、企业级的销售方法论。不同企业可以根据自身情况，选择适合自己的销售方法论。

我们可以从两个维度对销售管理全流程体系LTC进行梳理。

一个维度是营销过程：市场活动（销售挖掘）、客户阶段（客户筛选）、项目阶段（销售机会）、签单阶段（招投标）、合同阶段、订单阶段。

另一个维度是监控：活动ROI、客户分布、销售预测分析、产品预测对接、业绩完成统计、财务对接、ERP对接。这两个维度相互配合，相互呼应，贯穿了整个销售流程。

制定标准化的销售招聘和培训赋能机制

对一家SaaS企业来说，人才培养和储备非常重要，所以我们还要制定标准化的销售招聘和培训赋能机制，在销售团队招聘机制建立、销售培训标准化、销售工具和内容制作这几方面多下工夫。

此外，我们还要建立日常管理和运营体系，一方面，通过CRM将人、流程结合，并实现自动化；另一方面，强化数字化销售管理，通过运营数据来不断优化销售运营。

战队成员：能否招聘到称心如意的销售人员一直是个大问题，销售人员的个人素养、职业素养经常无法兼备。

比如，他能否很好地自我管理，持续以积极、严谨的态度投入工作，在最少的监督下创造最佳业绩？他有没有野心，能否胜任那些非常有挑战性的目标？他与团队其它成员能否较好地沟通、协作？

人的问题解决了，销售的其它很多问题也就解决了。

面对这两个案例，你怎么做？

SaaS公司如何搭建和打造一支KA销售团队？如何用销售流程和方法论来训练和复制大客户销售团队，提升赢率？

最后，我在这里给出两个案例，让KA销售战队的成员们代入角色、寻找答案：

案例一：某成立四年的HR SaaS厂商，主要产品是核心HR和薪酬系统。在前四年发展中积攒了数千家付费中小企业。近年公司从战略上决定进军中大型企业市场，在产品上加大研发投入的同时，开始组建大客户销售团队。之前公司有一个销售VP，带领50多人的销售团队，主要集中在中小型客户的销售上。

作为公司CEO，你会如何准备和搭建KA销售团队，支撑这个新的战略？

案例二：某CRM SaaS厂商收到一家大型O2O公司的CRM项目投标邀约。

该客户近年业务发展迅猛，目前全国有2000多人的地面销售团队，在拿到新一轮融资后仍需要快速扩张。厂商的销售总监和售前团队快速拜访了客户的IT团队。CIO亲自给厂商销售团队详细介绍了项目背景，以及对于产品功能、技术参数的详细要求，并告知团队3天后进行招标和讲标流程。

基于初步需求信息判断，公司产品能满足客户70%左右的业务需求，但在一些行业个性化需求以及大并发量的支撑方面有一定功能差距。为赢下这个单子，销售团队跟公司申请很大的折扣支持，并要求售前总监、实施总监、产品总监等人一周后出差去客户现场讲标，回答客户问题。

作为公司CEO，你会如何判断和支撑这个项目？

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