今年年中，新美大王兴提出互联网经济已经进入“下半场”，“下半场”这个词瞬时成为热词。如何构建“下半场”竞争力的讨论，由互联网行业扩展到传统行业。

其实所谓“下半场”背后是科技发展和中国经济放缓带来的剧变。我在《销售彦论》第一季里就谈到：首先，宏观经济发生巨大变化。在过去十几年，我国经济处于高速增长期，只要有好的产品，加上一些私人关系，都可以有市场生存空间，而随着如今经济逐步放缓，粗放销售管理模式让企业生存的空间越发狭窄；其次，随着反腐力度加强，让关系型销售逐步走向终结，对销售管理的精细化要求逐渐增加。再次，我国进入WTO十余年后的今天，民营企业简单粗放的销售管理与拥有优秀人才、精细化管理的跨国公司很难比拼。第三，互联网的高速发展打破了销售和消费者间的信息不对称，客户对厂商销售人员的依赖性降低。

在经济发展的新常态下，结果导向式的销售管理模式已经很难满足企业精细化运营需求。以客户为中心高效整合企业资源进行管理和生产的转型，已经成为了整个行业和市场的共识。今天为大家推荐拉姆•查兰的《客户说》，看杰克.韦尔奇最推崇的管理大师对以客户为中心企业转型的独到见解。

拉姆•查兰是当代著名管理咨询大师，服务过通用电气（GE）、杜邦、福特汽车、美洲银行、花旗、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团等数十家全球知名企业及其掌舵者，包括杰克•韦尔奇。

《客户说》是查兰大师在他所有著作中特别看重的一本。这不仅是因为，内容本身的重要性及实用性，更是因为，这本书体现的核心思想 —— 成就客户、成就他人，恰恰是查兰自己，毕生践行的至高准则。他经常说的一句话就是：我们的工作，就是帮助客户成功。

1传统模式，为何难以为继？

什么是传统的客户服务模式呢？ 在供应短缺的时代，为保证稳定供货，买方不得不提前几周甚至是几个月下订单。此外，买方对卖方的信息也知之甚少，几乎没有议价能力；卖方的销售人员基本只需等着接单就好了。随着科技和经济的发展，这样的好日子，已经一去不复返了。整个市场已经由卖方市场转为买方市场，即市场充分竞争、信息充分透明。

这些变化意味着什么？这意味，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去买卖双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁、价格低，销售人员仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也是付出了惨重的代价，有时是微利，有时是无利可图，有时甚至是做得越多亏得越多。

如何判断自己的客户服务模式已经过时了？

第一，销售只与采购部门互动。这种情况由来已久，但其实是谬以千里。因为采购部门只是客户决策的执行单位，真正做决策的是营销、产品设计、工程制造、财务等职能部门。如果只与采购互动，恰恰说明你没有接触到客户公司中真正重要的人。

第二，沟通主要围绕讨价还价。即便是销售能把产品功能、公司品牌及业界声誉讲得头头是道，但客户还会不断要求各种折扣、各种服务，让你承担所有额外的费用。总之说的，都是讨价还价。

第三，销售没有参与产品设计。公司上下，最了解客户需求的人恐怕就是销售。哪怕销售缺乏全局思路，也不知道产品设计背后的其他意图，但如果不让他们参与产品及服务的设计，你就错失了了解把握客户需求的宝贵机会。

第四，销售忙于应付内部工作。这个问题非常普遍。只要问问销售，每天花多少时间来做行政与案头工作？时间都是有限的，销售忙于应付内部要求，就没有时间与客户见面。

我曾服务过一家全球知名的医疗企业，其产品线非常丰富，大到价格上万的单品，小到手术用的缝线，一应俱全。有近一个月的时间，我天天和销售代表一起跑医院，对他们有很多观察，与他们有很多交流。查兰说的这些情况频频出现：

比如，该公司的销售代表们，很多时间花在医药科，即医院的采购部门，与医生交流的机会很少。偶尔遇上医生，由于专业知识不足，很难与之有深入的沟通。除了跑医院，销售代表们往往要花一半以上的时间，处理这种内部工作，比如与财务沟通，比如协调发货，比如填写销售记录。想必做过销售的小伙伴们，对于这些都不陌生，估计人人说起来都是一把辛酸泪啊。

有次，我陪销售代表一起去找手术室的护士长，了解下客户反馈。等了好久，才在手术室门口抓住他她，聊了两分钟。问起她对产品的反馈，她非常惋惜地说，你这人真的挺好的，你们公司的东西也不错，但就是太不方便了。你们一包才12根，很快就用完了。每次去领，都特麻烦。你看那谁谁谁的，即他们的主要竞争对手，人家一包48根，多经用？你们不能改改包装吗？我问销售，是啊，为什么不能改改包装呢？他一脸愁苦地说，我们早就反应过了，但产品设计都在全球总部，有谁听我们的啊？

如果客户说的，我们都听不见，我们怎么可能真正为客户创造价值，又怎么可能真正帮助客户成功？这样的传统模式，怎么可能不陷入困境？

陷入这样的困境，应如何破解？坐以待毙、因循守旧，只能是死路一条。其实换个角度看，客户们的日子也不好过，也面临着同样巨大的市场压力及竞争压力。客户们也希望在各自的市场上，战胜竞争对手，保持领先地位；不断发展业务，持续提升业绩。虽然他们不会明说，但他们最想要的不是只做一锤子买卖的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。

2新型模式，因何行之有效？

在查兰看来，新型销售模式的核心，就是要聚焦客户成功。不再把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在，如何尽自己的一切努力，如何充分利用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值、帮助客户成功。因为，只有帮助客户成功，自己的企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。

举个例子，丰田汽车的设备供应商Tyco，泰科电子。双方合作的关系已经远远超越了一般的买卖双方。泰科电子会安排员工在丰田上班，这样不仅能保证其设备的正常运行，还能帮助丰田找到新的改进方法。他们曾在3年时间里，为丰田提出的建议多达25项，有效提高了丰田的运行效率及产品的吸引力及可靠性。对于丰田来说，泰科不仅能帮助其降低成本，还能提高市场竞争力、扩大市场份额，这就是真正帮助其成功。

当你真正能为客户创造价值，真正能帮助客户成功的时候，客户也会根据你为其创造的实际价值，为你的产品与服务支付公平的价值。因为你给客户带来的，不仅是成本的节约，更是收入的提升，客户核心竞争力的提升。

3模式转型，如何才能成功？

企业要做到成功转型，关键要做好以下四件事：一是真正了解客户需求；二，改变销售工作方法；三，培养新型销售队伍；四，建立机制推动转型。

真正了解客户需求

道理很简单，要想真正帮助客户成功，信息是基础。只有越了解客户，才越可能发现他们面临的关键问题，才越可能满足客户的真正需求，才越可能赢得客户的信任，才越可能成为客户的长期合作伙伴。

如何了解客户

查兰认为要深入分析、深刻理解以下6大关键问题：

1.客户面临的机遇及挑战

2.客户的客户及竞争对手

3.客户决策机制及决策人

4.客户企业文化及价值观

5.客户的目标及工作重点

6.客户的业务及盈利模式

咱们就拿其中的一个问题举例：客户决策机制及决策人。很多人认为，拿到组织架构图、找到相关部门老总、或重点搞定一把手，就万事大吉了。老大拍板嘛，这还有什么可说的？你会看到很多人就是这么做的。

其实不然，在深入研究的过程中，你会有些意想不到的发现。比如，有些领导喜欢放权，这就要求你必须深入下去，与其下属建立良好关系；有些领导是事无巨细什么都管，这就要求你必须找到领导本人，才有机会。再比如，有些人貌似职位很高，但不愿管这些事，有的甚至也什么决定权；有些人没有什么头衔，但却掌握着实际走向；有些人貌似八杆子打不着的，有时甚至根本就不在相关部门，但却深得领导器重，遇到重大问题，领导会听取其意见。

那么怎样才能在纷繁复杂的组织架构中，理清头绪，弄清客户的决策机制及关键决策人呢？大师提出了三个非常实用的方法，可供大家借鉴。这绝对是大师多年的经验之谈，实在是太精辟了。

具体怎么做呢？

一是，跟踪资金流向，比如具体费用是由哪个部门出，该项费用是否已经列入预算，如果超支怎么办？

二是，梳理决策依据，比如客户做决策时，会重点考虑哪些信息、要求做出哪些分析，这些信息由谁提供，这些分析是由谁来完成？

三是，回顾过往决策，比如客户针对类似项目，是否有既定的决策流程？哪些是规定动作，哪些会有灵活调整的空间？

总之，你要非常清楚地知道，客户的决策流程，以及决策过程中，各位领导的不同角色，比如谁会最终拍板、谁会参与意见、谁会提供决策依据、谁又有可能阻挠进程。很多时候，单靠搞定客户老大，比如与董事长或CEO建立良好的私人关系，还是远远不够的。

如果参照上述标准，你觉得自己对客户的了解怎么样？如果每个方面的满分是10分，你在以上六个方面，分别能打多少分，总分会是多少？这是一个非常实用的测试，可以用来自我测评，也可以用来测试销售队伍。

改变销售工作方法

要从客户需求入手，从真正帮助客户成功的角度出发，制定客户规划、完成销售提案，继而获取订单，锁定客户。以往的销售模式，往往只关注于价格，通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多客户更为关注的是，你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间及投资回报。

有个非常有意思的真实案例，讲的是当年美国啤酒业的两大巨头，即米勒及安海斯-布希公司，之间的市场竞争。大家可能不太熟悉安海斯-布希公司，其实大名鼎鼎的百威啤酒，就该公司的品牌。为了巩固市场地位、提高销量，该公司一度花了数千万美元，投入广告，却收效甚微。而改变这一切的人，叫琼斯，他安海斯-布希公司的包装设备供应商，是美国包装行业的传奇人物。他深知，真正影响消费者购买决定的是啤酒的包装及图案，因此他主动请缨，提出要助客户一臂之力，通过包装提高销量。

经过一番研究，他提出要为安海斯-布希公司定制包装设备，使其能推出每包35罐的新包装。这种包装不但图案精美，而且售价还与其竞争对手米勒每包28罐的一样，也就是价格一样，但多了7罐，优惠了25%。而且，即便等到推出市场后，米勒想要改变自己的包装规格，至少还得干瞪眼，等上12个月。因为改变包装，就得改变包装设备，而改设备可不是一个小工程。

结果真的是惊天动地。尽管啤酒消费者的品牌忠诚度很高，但安海斯-布希公司还是在这宝贵的12个月的时间，大举扩大了领先优势。琼斯就是这样服务客户，这样帮助客户成功的。因此客户也都对此心存感激，遇到问题也会主动要求与他合作，于是造就了美国乃至全球包装行业的一代传奇。

那么琼斯是怎么做到的呢？是靠一个人单打独斗吗？其实不是，他调动了企业上下的各方各面，群策群力，帮助客户解决问题。他不仅会与设计师交流，还会深入生产车间征求一线工人们的意见。一线工人经常能预见到生产环节可能出现的问题，并提出切实可行的解决方法。说到底，设备制造最终还得靠他们完成。此外，琼斯还会邀请售后服务的人员共同参与。这就是销售人员的工作方式的转变，他们必须学会团队作战，并且担当团队领导的角色，负责协调各部门各领域的同事参与其中、精诚合作。

培养新型销售队伍

模式的转型，首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能，改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发，自上而下地开展培训。

要先从公司高层入手，尤其是负责销售的副总。要让他们先掌握全新客户服务模式的思路及方法，能够收集分析客户需求信息，制定具体解决方案；然后再培训区域销售经理。培训整个销售队伍的确任务艰巨，大师建议最好先从局部开始，精心挑选几位，你认为能够胜任新型客户服务模式的骨干，从他们开始。首批受训的销售骨干，不仅要具备基本的销售素质，比如如待人友善、积极向上，还要有求知欲、想象力、洞察力及领导力。

在选择首批骨干时，不要被年龄误导。查兰的一位客户老总是这么说的：“其实能否掌握新的客户服务模式，与年纪无关，也与性格关系不大。归根到底，最为关键的是心态，要有意愿改变自己，实现成长，而不是墨守陈规，图个安稳。”此外，还要精心选择试点客户。每家客户的情况都不一样，一定要选那些合作关系好，而且价值创造潜力大的客户。因为只有尽早见到成效，才能推动大家跟上。最为理想的，就是从高潜力的销售骨干开始，从他们负责的大有潜力可挖的重点客户入手。

建立机制推动转型

模式的转型，得靠机制的保障。需要企业领导人亲历亲为，在日常的经营管理中大力推动；在业绩目标及财务预算上，予以体现；在绩效考核及激励政策上，落在实处。比如，如果企业领导人希望销售部门各级领导，不仅做到自己能掌握新型客户服务模式的精髓，还能有力地推动模式转型，很好地培养销售队伍，那么可以考虑将相当一部分的绩效奖金，与推动销售模式转型挂钩，这样在一定程度能保证他们能够对此予以足够的重视。

此外，企业领导人还可以利用每次管理会议，就转型的进度、遇到的问题进行讨论，对做的好的加以肯定和鼓励，对做的不够好的，加以指导和帮助。这样的讨论与指导，不仅能让大家对模式转型工作更为重视，还能让大家深受鼓舞，更加努力向前。推动转型，绝不是一朝一夕就能完成的。

推动客户服务模式转型，真正聚焦客户成功，没有捷径可走。但凡要是有，其他企业早就成功了。要想确保新模式的落地，企业家必须有远见、有耐心，有坚持到底的毅力与决心。在转型的过程中，不能急功近利，要更加看重长远的持续成功。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中，杀出一条血路、冲出重围的，是那些真正能帮助客户成功的企业。

当你遇到困难时，希望你能记起查兰说过的话：难是件好事。正是因为难，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的竞争优势。

来源：华章管理

原标题：全球管理大师拉姆·查兰的核心思想与客户服务模式转型

如有侵权，请联系社区管理员删除！

图片来自网络如有版权问题烦请联系

今年年中，新美大王兴提出互联网经济已经进入“下半场”，“下半场”这个词瞬时成为热词。如何构建“下半场”竞争力的讨论，由互联网行业扩展到传统行业。

其实所谓“下半场”背后是科技发展和中国经济放缓带来的剧变。我在《销售彦论》第一季里就谈到：首先，宏观经济发生巨大变化。在过去十几年，我国经济处于高速增长期，只要有好的产品，加上一些私人关系，都可以有市场生存空间，而随着如今经济逐步放缓，粗放销售管理模式让企业生存的空间越发狭窄；其次，随着反腐力度加强，让关系型销售逐步走向终结，对销售管理的精细化要求逐渐增加。再次，我国进入WTO十余年后的今天，民营企业简单粗放的销售管理与拥有优秀人才、精细化管理的跨国公司很难比拼。第三，互联网的高速发展打破了销售和消费者间的信息不对称，客户对厂商销售人员的依赖性降低。

在经济发展的新常态下，结果导向式的销售管理模式已经很难满足企业精细化运营需求。以客户为中心高效整合企业资源进行管理和生产的转型，已经成为了整个行业和市场的共识。今天为大家推荐拉姆•查兰的《客户说》，看杰克.韦尔奇最推崇的管理大师对以客户为中心企业转型的独到见解。

拉姆•查兰是当代著名管理咨询大师，服务过通用电气（GE）、杜邦、福特汽车、美洲银行、花旗、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团等数十家全球知名企业及其掌舵者，包括杰克•韦尔奇。

《客户说》是查兰大师在他所有著作中特别看重的一本。这不仅是因为，内容本身的重要性及实用性，更是因为，这本书体现的核心思想 —— 成就客户、成就他人，恰恰是查兰自己，毕生践行的至高准则。他经常说的一句话就是：我们的工作，就是帮助客户成功。

1传统模式，为何难以为继？

什么是传统的客户服务模式呢？ 在供应短缺的时代，为保证稳定供货，买方不得不提前几周甚至是几个月下订单。此外，买方对卖方的信息也知之甚少，几乎没有议价能力；卖方的销售人员基本只需等着接单就好了。随着科技和经济的发展，这样的好日子，已经一去不复返了。整个市场已经由卖方市场转为买方市场，即市场充分竞争、信息充分透明。

这些变化意味着什么？这意味，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去买卖双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁、价格低，销售人员仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也是付出了惨重的代价，有时是微利，有时是无利可图，有时甚至是做得越多亏得越多。

如何判断自己的客户服务模式已经过时了？

第一，销售只与采购部门互动。这种情况由来已久，但其实是谬以千里。因为采购部门只是客户决策的执行单位，真正做决策的是营销、产品设计、工程制造、财务等职能部门。如果只与采购互动，恰恰说明你没有接触到客户公司中真正重要的人。

第二，沟通主要围绕讨价还价。即便是销售能把产品功能、公司品牌及业界声誉讲得头头是道，但客户还会不断要求各种折扣、各种服务，让你承担所有额外的费用。总之说的，都是讨价还价。

第三，销售没有参与产品设计。公司上下，最了解客户需求的人恐怕就是销售。哪怕销售缺乏全局思路，也不知道产品设计背后的其他意图，但如果不让他们参与产品及服务的设计，你就错失了了解把握客户需求的宝贵机会。

第四，销售忙于应付内部工作。这个问题非常普遍。只要问问销售，每天花多少时间来做行政与案头工作？时间都是有限的，销售忙于应付内部要求，就没有时间与客户见面。

我曾服务过一家全球知名的医疗企业，其产品线非常丰富，大到价格上万的单品，小到手术用的缝线，一应俱全。有近一个月的时间，我天天和销售代表一起跑医院，对他们有很多观察，与他们有很多交流。查兰说的这些情况频频出现：

比如，该公司的销售代表们，很多时间花在医药科，即医院的采购部门，与医生交流的机会很少。偶尔遇上医生，由于专业知识不足，很难与之有深入的沟通。除了跑医院，销售代表们往往要花一半以上的时间，处理这种内部工作，比如与财务沟通，比如协调发货，比如填写销售记录。想必做过销售的小伙伴们，对于这些都不陌生，估计人人说起来都是一把辛酸泪啊。

有次，我陪销售代表一起去找手术室的护士长，了解下客户反馈。等了好久，才在手术室门口抓住他她，聊了两分钟。问起她对产品的反馈，她非常惋惜地说，你这人真的挺好的，你们公司的东西也不错，但就是太不方便了。你们一包才12根，很快就用完了。每次去领，都特麻烦。你看那谁谁谁的，即他们的主要竞争对手，人家一包48根，多经用？你们不能改改包装吗？我问销售，是啊，为什么不能改改包装呢？他一脸愁苦地说，我们早就反应过了，但产品设计都在全球总部，有谁听我们的啊？

如果客户说的，我们都听不见，我们怎么可能真正为客户创造价值，又怎么可能真正帮助客户成功？这样的传统模式，怎么可能不陷入困境？

陷入这样的困境，应如何破解？坐以待毙、因循守旧，只能是死路一条。其实换个角度看，客户们的日子也不好过，也面临着同样巨大的市场压力及竞争压力。客户们也希望在各自的市场上，战胜竞争对手，保持领先地位；不断发展业务，持续提升业绩。虽然他们不会明说，但他们最想要的不是只做一锤子买卖的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。

2新型模式，因何行之有效？

在查兰看来，新型销售模式的核心，就是要聚焦客户成功。不再把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在，如何尽自己的一切努力，如何充分利用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值、帮助客户成功。因为，只有帮助客户成功，自己的企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。

举个例子，丰田汽车的设备供应商Tyco，泰科电子。双方合作的关系已经远远超越了一般的买卖双方。泰科电子会安排员工在丰田上班，这样不仅能保证其设备的正常运行，还能帮助丰田找到新的改进方法。他们曾在3年时间里，为丰田提出的建议多达25项，有效提高了丰田的运行效率及产品的吸引力及可靠性。对于丰田来说，泰科不仅能帮助其降低成本，还能提高市场竞争力、扩大市场份额，这就是真正帮助其成功。

当你真正能为客户创造价值，真正能帮助客户成功的时候，客户也会根据你为其创造的实际价值，为你的产品与服务支付公平的价值。因为你给客户带来的，不仅是成本的节约，更是收入的提升，客户核心竞争力的提升。

3模式转型，如何才能成功？

企业要做到成功转型，关键要做好以下四件事：一是真正了解客户需求；二，改变销售工作方法；三，培养新型销售队伍；四，建立机制推动转型。

真正了解客户需求

道理很简单，要想真正帮助客户成功，信息是基础。只有越了解客户，才越可能发现他们面临的关键问题，才越可能满足客户的真正需求，才越可能赢得客户的信任，才越可能成为客户的长期合作伙伴。

如何了解客户

查兰认为要深入分析、深刻理解以下6大关键问题：

1.客户面临的机遇及挑战

2.客户的客户及竞争对手

3.客户决策机制及决策人

4.客户企业文化及价值观

5.客户的目标及工作重点

6.客户的业务及盈利模式

咱们就拿其中的一个问题举例：客户决策机制及决策人。很多人认为，拿到组织架构图、找到相关部门老总、或重点搞定一把手，就万事大吉了。老大拍板嘛，这还有什么可说的？你会看到很多人就是这么做的。

其实不然，在深入研究的过程中，你会有些意想不到的发现。比如，有些领导喜欢放权，这就要求你必须深入下去，与其下属建立良好关系；有些领导是事无巨细什么都管，这就要求你必须找到领导本人，才有机会。再比如，有些人貌似职位很高，但不愿管这些事，有的甚至也什么决定权；有些人没有什么头衔，但却掌握着实际走向；有些人貌似八杆子打不着的，有时甚至根本就不在相关部门，但却深得领导器重，遇到重大问题，领导会听取其意见。

那么怎样才能在纷繁复杂的组织架构中，理清头绪，弄清客户的决策机制及关键决策人呢？大师提出了三个非常实用的方法，可供大家借鉴。这绝对是大师多年的经验之谈，实在是太精辟了。

具体怎么做呢？

一是，跟踪资金流向，比如具体费用是由哪个部门出，该项费用是否已经列入预算，如果超支怎么办？

二是，梳理决策依据，比如客户做决策时，会重点考虑哪些信息、要求做出哪些分析，这些信息由谁提供，这些分析是由谁来完成？

三是，回顾过往决策，比如客户针对类似项目，是否有既定的决策流程？哪些是规定动作，哪些会有灵活调整的空间？

总之，你要非常清楚地知道，客户的决策流程，以及决策过程中，各位领导的不同角色，比如谁会最终拍板、谁会参与意见、谁会提供决策依据、谁又有可能阻挠进程。很多时候，单靠搞定客户老大，比如与董事长或CEO建立良好的私人关系，还是远远不够的。

如果参照上述标准，你觉得自己对客户的了解怎么样？如果每个方面的满分是10分，你在以上六个方面，分别能打多少分，总分会是多少？这是一个非常实用的测试，可以用来自我测评，也可以用来测试销售队伍。

改变销售工作方法

要从客户需求入手，从真正帮助客户成功的角度出发，制定客户规划、完成销售提案，继而获取订单，锁定客户。以往的销售模式，往往只关注于价格，通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多客户更为关注的是，你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间及投资回报。

有个非常有意思的真实案例，讲的是当年美国啤酒业的两大巨头，即米勒及安海斯-布希公司，之间的市场竞争。大家可能不太熟悉安海斯-布希公司，其实大名鼎鼎的百威啤酒，就该公司的品牌。为了巩固市场地位、提高销量，该公司一度花了数千万美元，投入广告，却收效甚微。而改变这一切的人，叫琼斯，他安海斯-布希公司的包装设备供应商，是美国包装行业的传奇人物。他深知，真正影响消费者购买决定的是啤酒的包装及图案，因此他主动请缨，提出要助客户一臂之力，通过包装提高销量。

经过一番研究，他提出要为安海斯-布希公司定制包装设备，使其能推出每包35罐的新包装。这种包装不但图案精美，而且售价还与其竞争对手米勒每包28罐的一样，也就是价格一样，但多了7罐，优惠了25%。而且，即便等到推出市场后，米勒想要改变自己的包装规格，至少还得干瞪眼，等上12个月。因为改变包装，就得改变包装设备，而改设备可不是一个小工程。

结果真的是惊天动地。尽管啤酒消费者的品牌忠诚度很高，但安海斯-布希公司还是在这宝贵的12个月的时间，大举扩大了领先优势。琼斯就是这样服务客户，这样帮助客户成功的。因此客户也都对此心存感激，遇到问题也会主动要求与他合作，于是造就了美国乃至全球包装行业的一代传奇。

那么琼斯是怎么做到的呢？是靠一个人单打独斗吗？其实不是，他调动了企业上下的各方各面，群策群力，帮助客户解决问题。他不仅会与设计师交流，还会深入生产车间征求一线工人们的意见。一线工人经常能预见到生产环节可能出现的问题，并提出切实可行的解决方法。说到底，设备制造最终还得靠他们完成。此外，琼斯还会邀请售后服务的人员共同参与。这就是销售人员的工作方式的转变，他们必须学会团队作战，并且担当团队领导的角色，负责协调各部门各领域的同事参与其中、精诚合作。

培养新型销售队伍

模式的转型，首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能，改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发，自上而下地开展培训。

要先从公司高层入手，尤其是负责销售的副总。要让他们先掌握全新客户服务模式的思路及方法，能够收集分析客户需求信息，制定具体解决方案；然后再培训区域销售经理。培训整个销售队伍的确任务艰巨，大师建议最好先从局部开始，精心挑选几位，你认为能够胜任新型客户服务模式的骨干，从他们开始。首批受训的销售骨干，不仅要具备基本的销售素质，比如如待人友善、积极向上，还要有求知欲、想象力、洞察力及领导力。

在选择首批骨干时，不要被年龄误导。查兰的一位客户老总是这么说的：“其实能否掌握新的客户服务模式，与年纪无关，也与性格关系不大。归根到底，最为关键的是心态，要有意愿改变自己，实现成长，而不是墨守陈规，图个安稳。”此外，还要精心选择试点客户。每家客户的情况都不一样，一定要选那些合作关系好，而且价值创造潜力大的客户。因为只有尽早见到成效，才能推动大家跟上。最为理想的，就是从高潜力的销售骨干开始，从他们负责的大有潜力可挖的重点客户入手。

建立机制推动转型

模式的转型，得靠机制的保障。需要企业领导人亲历亲为，在日常的经营管理中大力推动；在业绩目标及财务预算上，予以体现；在绩效考核及激励政策上，落在实处。比如，如果企业领导人希望销售部门各级领导，不仅做到自己能掌握新型客户服务模式的精髓，还能有力地推动模式转型，很好地培养销售队伍，那么可以考虑将相当一部分的绩效奖金，与推动销售模式转型挂钩，这样在一定程度能保证他们能够对此予以足够的重视。

此外，企业领导人还可以利用每次管理会议，就转型的进度、遇到的问题进行讨论，对做的好的加以肯定和鼓励，对做的不够好的，加以指导和帮助。这样的讨论与指导，不仅能让大家对模式转型工作更为重视，还能让大家深受鼓舞，更加努力向前。推动转型，绝不是一朝一夕就能完成的。

推动客户服务模式转型，真正聚焦客户成功，没有捷径可走。但凡要是有，其他企业早就成功了。要想确保新模式的落地，企业家必须有远见、有耐心，有坚持到底的毅力与决心。在转型的过程中，不能急功近利，要更加看重长远的持续成功。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中，杀出一条血路、冲出重围的，是那些真正能帮助客户成功的企业。

当你遇到困难时，希望你能记起查兰说过的话：难是件好事。正是因为难，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的竞争优势。

来源：华章管理

原标题：全球管理大师拉姆·查兰的核心思想与客户服务模式转型

如有侵权，请联系社区管理员删除！

图片来自网络如有版权问题烦请联系