我在和一些国外创业者、VC聊天的时候，对方告诉我国外根本没有互联网+。我们都有一个共识——所谓互联网+就是传统产业借助信息系统产业升级的一个过程。在中国经济进入到下半场之后，很多传统行业经验丰富的企业开始借助先进的信息系统开始发力，比如京东、华为和我们前面谈到的红领等一系列公司。

信息系统帮助传统企业连接内外，对内连接企业的生产信息、对外链接客户和合作伙伴。借助这套信息系统，公司外部客户跟内部运营连在一起。信息系统加传统企业的行业经验为传统企业提供了后来居上的机会。下面推荐一篇良品铺子的转型案例，供大家参考——

2016年双11当天，良品铺子卖掉1.53亿元零食。

2015年45亿元的总销售额里，线上渠道占了12亿元，比例高达26.7%。

通常，实体零售做电商通常难以有显著成效，最根本的原因在于处理不好实体和电商两块业务的利益关系，经常出现线上线下左右手互搏的情况。那么，良品铺子靠什么走到了今天？
显然，我们不能再将良品铺子简单地归到传统企业的范畴里。尽管这家企业的2000多家门店集中分布在中部的5个省份，但是通过互联网，良品铺子已经成为一家知名全国的零食品牌。
湖北良品铺子食品有限公司总裁杨银芬亲历了良品铺子的线上业务从无到有、再到发展壮大的过程，实实在在地感受到拥抱互联网让企业变得更有竞争力。
杨银芬断言，未来良品铺子全渠道战略成败的关键，就在于有无信息技术系统的支撑。

1传统企业互联网电商定位

4年前，良品铺子还是一家彻头彻尾的实体零售企业。在日常管理经营之外，杨银芬的工作重心是研究产品的竞争力。即使在创业初期，良品铺子也从未在批发市场进过一分钱的货，所有的产品都是与上游的OEM工厂一起开发、制定标准。在良品铺子随手拿起的任何一款产品，背后都有详尽的感官标准和理化标准。2012年前后，良品铺子已经建立了完整的供应链体系。

彼时，外面的世界正在发生着风起云涌的变化，京东、1号店等B2C电商逐渐崛起，阿里巴巴“双11”销售额连年翻番，越来越多的商家意识到电商已经成为商品销售的重要渠道。2011年，此前一直布局实体店的杭州休闲零食品牌百草味入驻淘宝商城，日销售额很快达到50万元，一举成为食品类目的第一名。2012年，三只松鼠成立，上线仅65天就跃居天猫坚果类目销售第一名。
杨银芬坦言，良品铺子做电商纯粹是“被外界环境刺激到了”。2012年下半年，他从人力资源部和市场部各找来一人，搭成最初的团队，进驻天猫等第三方平台，开始试水电商业务。电商对销售的拉动立竿见影，上线差不多三四个月，良品铺子就卖了1200万元的商品。

与大多数传统企业一样，最初，良品铺子只是将电商作为新的销售渠道，但很快杨银芬就意识到，电商的价值在于让消费者更容易接触到自己的产品，在这个过程中，公司知名度和影响力也得以迅速提升。电商的第一战略定位，应该是打品牌而非促销售。

2电商团队怎么搭？

早年在科龙电器工作过的杨银芬，对渠道的变化格外敏感，曾眼见着苏宁、国美等家电卖场式微，而京东却凭借着在网上出售3C产品崛起。

他愈发认识到传统企业和互联网公司在思路和商业模式上的差异之大：具体来说，电商精确地体现了产品和消费者的关系，对市场的反应速度非常快，面向的是广域的全国市场；而实体店更多的是服务局域市场，影响周围几公里内的消费者，卖的是进店消费的概率。因此，线上线下运营的技术手段、决策体系、管理的激励机制也完全不一样。

既然差异如此之大，那必然要以不同于实体店的路径来做电商。几乎没有太多犹豫，良品铺子便做出了独立成立电商公司的决定，人、财、物甚至是制度全部独立于实体业务之外，轻装上阵。举例说，一直以来良品铺子的上班时间是8：15，但考虑到从事电商的年轻人喜欢在夜晚工作，特意允许他们可以晚一点到公司。
这种“特权”很快引来总部员工的醋意，有人提出来也想晚点上班。杨银芬给他们分析：实体零售是一个非常严密的链条，门店9：00开门营业，总部办公室要解决门店前一天遗留的问题，肯定要比门店早一步就位。但电商就不一样了，技术手段和运营方式都是另外一套思路，面对的竞争和态势也不一样，“跟门店用同一种方法肯定要死”。
过去零售业强调的是标准化和规范性，“鞠躬怎么鞠，货物怎么理，一天做八遍，讲求熟能生巧”。等到做电商了，才发现这一行强调的是如何抓住顾客的心。
考虑到电商不适合用标准化的流程来做，也无法用规定动作约束员工，电商团队组成若干个独立的经营小组。如何经营，完全由小组的人自己作主，中端向其提供策略、资源上的支持，后端的设计、品牌、策划和媒介资源也随时为其所用，创造出“人人可以面对客户，前端驱动后台”的工作机制。

在良品铺子看来，电商平台只是提供了交易的场景，本身并不具备为顾客服务的能力。这时就需要连入内容，以内容为用户提供服务，增加用户黏性。今年3月新成立的社交电商事业部，就承担起了内容制作的职能。

3互联网+供应链怎么改？

良品铺子供应链副总裁许光透露，这款产品需要经过15人的试吃，分数达到80分以上才算通过。

商品规划是整个供应链的源头，供应链“领头羊”许光的办公室也因此设在了商品部的尽头处，方便与团队随时沟通。2015年4月加入良品铺子前，许光曾在宝洁效力了11年。在他眼里，良品铺子供应链的复杂程度远超一般消费类企业。

消费公司不外乎零售商和品牌商。传统零售商以采购获得商品，通过平台的经营效率实现销售目标。品牌商的强项则是研究消费者和市场，研发产品，利用营销资源将产品打爆。

“良品铺子的复杂性在于，它既是品牌商，需要研发产品，又是零售商，还要考虑把商品卖出去。这相当于两个供应链体系叠加在了一起。”许光分析道。

线上线下布局也导致良品铺子的销售渠道和产品线极为庞杂——线下门店超过2000家，线上入驻的第三方电商平台、本地外卖平台以及自营的网络店铺达到了39个，而且还在不断增加。全线的SKU有1400多个，其中包括800多个线下产品和500多个线上产品。每年都要开发近300个新产品，淘汰和调整500个老产品。
这无疑增加了研发商品的难度。举例来说，前不久，良品铺子试水一款拌饭酱产品，线上销售得特别好，门店卖得却很糟糕。“这挺难解释的。”许光说，后来从购物心理的角度分析，得出的推测是线下消费者对良品铺子已经形成了“零食店”的认知，不太容易接受店里出现一款佐餐产品。而线上的销售有极大的可能来源于全网探索，在拌饭酱的品牌集中度不高的情况下，良品铺子的产品更容易出现在前列。

这种未经验证过的可能性，揭示了互联网环境下传统供应链所面临的的挑战——消费者早已发生了变化，供应链却止步不前。

许光认为，传统公司倾向于从架构和功能上去设计供应链，这样的供应链很容易变成机械运作、唯KPI至上，完全无法满足公司和消费者的需求。

刚刚到良品铺子时，许光发现，虽然商品创新层出不穷，但更多的是来自供应商推荐，从无到有的创新并不多见。为了解决这个问题，良品铺子建立起了一套产品创新的流程，具体来说，就是以消费者需求和市场为起点，规划和研发产品。

“比如开发一款坚果产品，我们会对消费者的需求和用户场景进行分类。”许光进一步解释说，坚果的消费场景有4类，第一类纯粹是用来解馋和打发时间；第二类是充饥；第三类希望靠坚果补充营养；第四类逢年过节需要囤货送礼。当确定消费需求或场景后，再来看用什么样的产品可以满足需求。
由于线上和线下消费者的购买路径和消费场景不同，商品的呈现上也会有所侧重。比如门店产品包装上的字体要大或者颜色足够突出，一眼就可以看到，最好还能透过包装看到内部的实物；在线上，消费者都主要通过详情页来了解产品，因此文字和照片都要吸引人。
现在良品铺子每年做产品规划时，还会参考多维度的市场洞察。比如消费者洞察，由规划人员召集消费者对产品进行讨论、填写问卷调查、到门店进行考察等；或者是销售数据，通过门店和电商平台的数据进行系统地分析，决定哪些产品是开发的机会。

4线上线下物流如何打通

而作为供应链的下游，良品铺子的物流体系同样因互联网而多次调整和颠覆。
据物流总经理刘玲介绍，良品铺子电商刚起步时，线上线下的物流从仓储、人员和作业流程都是一体的。不过很快就发现，虽然电商订单量并不多，但进度还是拖了后腿。原因就在于门店的商品以小包装的散装食品为主，称重结账，同样的商品用在固定重量的电商订单上，先称重再打包显然会影响效率。而且，支撑电商作业的信息系统与线下也完全不同。

针对这种情况，良品铺子对线上线下商品的包装和形态做了区分，仓库也随之各自独立。2013年，独立的电商物流部门成立，并陆续在全国范围内建立分仓。截至目前，良品铺子在临安、北京、广州、成都、西安和沈阳等地均设有分仓，50%的订单能实现次日达，85%的订单可实现隔日达。

随着电商订单逐年增加，线上线下独立运营物流的方式也逐渐暴露出弊端：电商爆仓，门店仓预警的现象时有发生。而由于两仓的信息系统互不兼容，门店仓和电商仓无法跨仓使用，只能通过手工管理进行协调。
这些年，良品铺子线上和线下的物流仓储从合到分，现在又要面临如何打通的问题了。2015年，整个电商平台从前台到中台，再到后台，系统对接到一套信息系统内。今年6月，通过不同平台对应一套信息系统，首先实现了线上线下同仓同库存，一套系统既可以识别门店货品，也能识别电商货品。另外，线上线下作业的流程基本上达到一致性，设备、人员和管理流程可以共用。
5打通“全渠道”的背后

物流体系的打通只是良品铺子近年来“全渠道”战略的冰山一角。

揭晓峰在负责平台事业部之前，一直在良品铺子研究全渠道战略。在他看来，移动互联网改变了消费者的生活习惯，使消费场景多元化、消费时间碎片化、消费空间漂移化。
“全渠道构建的是立体化的销售通路，秉承‘客户在哪里，我们就在哪里’的商业原则，来搭建一个消费者随时、随地、随意购买的渠道关系。”揭晓峰说。
一家企业在线上、线下拥有多个销售渠道的情况，当下并不少见，但是这只能算作“多渠道”。过去良品铺子旗下有多个信息的“孤岛”，零售门店、第三方电商平台、社交电商分别有独立的事业部，各自按照对消费者和零食业态的理解做事情，彼此间其实是割裂的。
如何把这些“孤岛”连接起来，就是全渠道要做的事情。杨银芬认为，全渠道有两个要点，一是“通”，指各个渠道互相打通，无论哪个渠道都可以通过ID信息识别出消费者，不同平台的会员权益也能互相通用；二是“同”，指消费者在各个渠道享用的产品和服务要获得一致的购物体验。
在全渠道的开拓上，良品铺子并不是第一个吃螃蟹的，但之前尝试过的企业均以失败告终。揭晓峰表示，全渠道的难点在于，国内外在全渠道的技术应用上，完全没有成功的案例可供完整借鉴。
尽管有“先烈”在前，良品铺子还是决定自己趟一条全渠道的道路出来。在杨银芬看来，良品铺子在全渠道上有得天独厚的优势——通过调研发现，零食已经成为刚需性的高频消费品类，完全契合“随时、随地、随意购买”的全渠道特征。而这些年公司积累了大量会员资产，电商平台、微信、门店的会员数量均达到了千万级，如果不打通，数量再多也无法充分挖掘会员资产。
从2014年起，良品铺子在信息系统上投资过亿，从而构建全渠道零售平台体系，覆盖订单中心、库存中心、促销和价格中心，同时建立线上线下供应链体系等。
据负责全渠道项目的信息技术副总裁徐明透露，全渠道系统上线时，整合了良品铺子旗下9家公司的业务，并在2000家门店间进行切换。曾经在唯品会、苏宁易购担任过CTO的徐明感叹，良品铺子信息系统的复杂程度是史无前例的，在其他项目上还没有遇到过同类型的。
2015年8月，系统第一期上线之后，零售平台的订单处理能力有了立竿见影的效果。之前的系统一天连10万订单都处理不了，而2015年“双11”订单达到了132万单，“双12”线上线下的订单也超过了100万单。在这种情况下，新的平台完全接受住了考验。
过去，良品铺子的门店在为电商导流、吸纳粉丝上发挥了巨大作用。如今，在全渠道系统的支持下，线上开始反哺线下。

据门店事业部总裁莫俊介绍，每开发一个新市场，常规的做法是先盘点出全国的重点城市，再由商品部调研当地的口味特点，最后是品牌营销造势。现在又加上了全渠道数据的先行分析，莫俊总结为“海陆空”打市场。

根据多年的销售数据，在线下，良品铺子的品牌影响力集中在门店覆盖区域，主要是湖北、湖南、江西、河南、四川等地。而在线上，品牌影响力排名第一的是没有门店的广东省，江西、河南反而没有进入前五。
“电商将良品铺子带到没有实体店的地方，当我们在一个城市开店之前，消费者已经非常了解这个品牌了。全渠道带给我最大的感受就是帮助我们打开了知名度。”莫俊透露，深圳是良品铺子线上的重度消费区域，今年实体店在深圳落地后，首店日均营业额过了3万元。对比几年前的成都首店，日均营业额只有6000元。
在公司未来的设想里，良品铺子绝不仅仅是一个零食品牌和渠道，还要成为高品质零食消费的流量入口。杨银芬介绍说，每天门店成交20万单，按照1/3的转化率，进入门店的访客至少有60万人。每天发出20万个纸袋，至少能影响200万人。2000家门店放置的屏幕还可以做内容的推送。

“当所有会员数字化之后，推送一条消息，影响上百万会员是没有问题的，从某种意义上说，良品铺子以零食作为载体，已经成为名副其实的流量入口。”杨银芬说，“希望未来能用互联网模式评估良品铺子的价值，而非以一家传统零售企业的角度。”

文章来源：财经天下《良品铺子：我们可不只是卖零食》，如有侵权，请联系社区管理员删除！

我在和一些国外创业者、VC聊天的时候，对方告诉我国外根本没有互联网+。我们都有一个共识——所谓互联网+就是传统产业借助信息系统产业升级的一个过程。在中国经济进入到下半场之后，很多传统行业经验丰富的企业开始借助先进的信息系统开始发力，比如京东、华为和我们前面谈到的红领等一系列公司。

信息系统帮助传统企业连接内外，对内连接企业的生产信息、对外链接客户和合作伙伴。借助这套信息系统，公司外部客户跟内部运营连在一起。信息系统加传统企业的行业经验为传统企业提供了后来居上的机会。下面推荐一篇良品铺子的转型案例，供大家参考——

2016年双11当天，良品铺子卖掉1.53亿元零食。

2015年45亿元的总销售额里，线上渠道占了12亿元，比例高达26.7%。

通常，实体零售做电商通常难以有显著成效，最根本的原因在于处理不好实体和电商两块业务的利益关系，经常出现线上线下左右手互搏的情况。那么，良品铺子靠什么走到了今天？
显然，我们不能再将良品铺子简单地归到传统企业的范畴里。尽管这家企业的2000多家门店集中分布在中部的5个省份，但是通过互联网，良品铺子已经成为一家知名全国的零食品牌。
湖北良品铺子食品有限公司总裁杨银芬亲历了良品铺子的线上业务从无到有、再到发展壮大的过程，实实在在地感受到拥抱互联网让企业变得更有竞争力。
杨银芬断言，未来良品铺子全渠道战略成败的关键，就在于有无信息技术系统的支撑。

1传统企业互联网电商定位

4年前，良品铺子还是一家彻头彻尾的实体零售企业。在日常管理经营之外，杨银芬的工作重心是研究产品的竞争力。即使在创业初期，良品铺子也从未在批发市场进过一分钱的货，所有的产品都是与上游的OEM工厂一起开发、制定标准。在良品铺子随手拿起的任何一款产品，背后都有详尽的感官标准和理化标准。2012年前后，良品铺子已经建立了完整的供应链体系。

彼时，外面的世界正在发生着风起云涌的变化，京东、1号店等B2C电商逐渐崛起，阿里巴巴“双11”销售额连年翻番，越来越多的商家意识到电商已经成为商品销售的重要渠道。2011年，此前一直布局实体店的杭州休闲零食品牌百草味入驻淘宝商城，日销售额很快达到50万元，一举成为食品类目的第一名。2012年，三只松鼠成立，上线仅65天就跃居天猫坚果类目销售第一名。
杨银芬坦言，良品铺子做电商纯粹是“被外界环境刺激到了”。2012年下半年，他从人力资源部和市场部各找来一人，搭成最初的团队，进驻天猫等第三方平台，开始试水电商业务。电商对销售的拉动立竿见影，上线差不多三四个月，良品铺子就卖了1200万元的商品。

与大多数传统企业一样，最初，良品铺子只是将电商作为新的销售渠道，但很快杨银芬就意识到，电商的价值在于让消费者更容易接触到自己的产品，在这个过程中，公司知名度和影响力也得以迅速提升。电商的第一战略定位，应该是打品牌而非促销售。

2电商团队怎么搭？

早年在科龙电器工作过的杨银芬，对渠道的变化格外敏感，曾眼见着苏宁、国美等家电卖场式微，而京东却凭借着在网上出售3C产品崛起。

他愈发认识到传统企业和互联网公司在思路和商业模式上的差异之大：具体来说，电商精确地体现了产品和消费者的关系，对市场的反应速度非常快，面向的是广域的全国市场；而实体店更多的是服务局域市场，影响周围几公里内的消费者，卖的是进店消费的概率。因此，线上线下运营的技术手段、决策体系、管理的激励机制也完全不一样。

既然差异如此之大，那必然要以不同于实体店的路径来做电商。几乎没有太多犹豫，良品铺子便做出了独立成立电商公司的决定，人、财、物甚至是制度全部独立于实体业务之外，轻装上阵。举例说，一直以来良品铺子的上班时间是8：15，但考虑到从事电商的年轻人喜欢在夜晚工作，特意允许他们可以晚一点到公司。
这种“特权”很快引来总部员工的醋意，有人提出来也想晚点上班。杨银芬给他们分析：实体零售是一个非常严密的链条，门店9：00开门营业，总部办公室要解决门店前一天遗留的问题，肯定要比门店早一步就位。但电商就不一样了，技术手段和运营方式都是另外一套思路，面对的竞争和态势也不一样，“跟门店用同一种方法肯定要死”。
过去零售业强调的是标准化和规范性，“鞠躬怎么鞠，货物怎么理，一天做八遍，讲求熟能生巧”。等到做电商了，才发现这一行强调的是如何抓住顾客的心。
考虑到电商不适合用标准化的流程来做，也无法用规定动作约束员工，电商团队组成若干个独立的经营小组。如何经营，完全由小组的人自己作主，中端向其提供策略、资源上的支持，后端的设计、品牌、策划和媒介资源也随时为其所用，创造出“人人可以面对客户，前端驱动后台”的工作机制。

在良品铺子看来，电商平台只是提供了交易的场景，本身并不具备为顾客服务的能力。这时就需要连入内容，以内容为用户提供服务，增加用户黏性。今年3月新成立的社交电商事业部，就承担起了内容制作的职能。

3互联网+供应链怎么改？

良品铺子供应链副总裁许光透露，这款产品需要经过15人的试吃，分数达到80分以上才算通过。

商品规划是整个供应链的源头，供应链“领头羊”许光的办公室也因此设在了商品部的尽头处，方便与团队随时沟通。2015年4月加入良品铺子前，许光曾在宝洁效力了11年。在他眼里，良品铺子供应链的复杂程度远超一般消费类企业。

消费公司不外乎零售商和品牌商。传统零售商以采购获得商品，通过平台的经营效率实现销售目标。品牌商的强项则是研究消费者和市场，研发产品，利用营销资源将产品打爆。

“良品铺子的复杂性在于，它既是品牌商，需要研发产品，又是零售商，还要考虑把商品卖出去。这相当于两个供应链体系叠加在了一起。”许光分析道。

线上线下布局也导致良品铺子的销售渠道和产品线极为庞杂——线下门店超过2000家，线上入驻的第三方电商平台、本地外卖平台以及自营的网络店铺达到了39个，而且还在不断增加。全线的SKU有1400多个，其中包括800多个线下产品和500多个线上产品。每年都要开发近300个新产品，淘汰和调整500个老产品。
这无疑增加了研发商品的难度。举例来说，前不久，良品铺子试水一款拌饭酱产品，线上销售得特别好，门店卖得却很糟糕。“这挺难解释的。”许光说，后来从购物心理的角度分析，得出的推测是线下消费者对良品铺子已经形成了“零食店”的认知，不太容易接受店里出现一款佐餐产品。而线上的销售有极大的可能来源于全网探索，在拌饭酱的品牌集中度不高的情况下，良品铺子的产品更容易出现在前列。

这种未经验证过的可能性，揭示了互联网环境下传统供应链所面临的的挑战——消费者早已发生了变化，供应链却止步不前。

许光认为，传统公司倾向于从架构和功能上去设计供应链，这样的供应链很容易变成机械运作、唯KPI至上，完全无法满足公司和消费者的需求。

刚刚到良品铺子时，许光发现，虽然商品创新层出不穷，但更多的是来自供应商推荐，从无到有的创新并不多见。为了解决这个问题，良品铺子建立起了一套产品创新的流程，具体来说，就是以消费者需求和市场为起点，规划和研发产品。

“比如开发一款坚果产品，我们会对消费者的需求和用户场景进行分类。”许光进一步解释说，坚果的消费场景有4类，第一类纯粹是用来解馋和打发时间；第二类是充饥；第三类希望靠坚果补充营养；第四类逢年过节需要囤货送礼。当确定消费需求或场景后，再来看用什么样的产品可以满足需求。
由于线上和线下消费者的购买路径和消费场景不同，商品的呈现上也会有所侧重。比如门店产品包装上的字体要大或者颜色足够突出，一眼就可以看到，最好还能透过包装看到内部的实物；在线上，消费者都主要通过详情页来了解产品，因此文字和照片都要吸引人。
现在良品铺子每年做产品规划时，还会参考多维度的市场洞察。比如消费者洞察，由规划人员召集消费者对产品进行讨论、填写问卷调查、到门店进行考察等；或者是销售数据，通过门店和电商平台的数据进行系统地分析，决定哪些产品是开发的机会。

4线上线下物流如何打通

而作为供应链的下游，良品铺子的物流体系同样因互联网而多次调整和颠覆。
据物流总经理刘玲介绍，良品铺子电商刚起步时，线上线下的物流从仓储、人员和作业流程都是一体的。不过很快就发现，虽然电商订单量并不多，但进度还是拖了后腿。原因就在于门店的商品以小包装的散装食品为主，称重结账，同样的商品用在固定重量的电商订单上，先称重再打包显然会影响效率。而且，支撑电商作业的信息系统与线下也完全不同。

针对这种情况，良品铺子对线上线下商品的包装和形态做了区分，仓库也随之各自独立。2013年，独立的电商物流部门成立，并陆续在全国范围内建立分仓。截至目前，良品铺子在临安、北京、广州、成都、西安和沈阳等地均设有分仓，50%的订单能实现次日达，85%的订单可实现隔日达。

随着电商订单逐年增加，线上线下独立运营物流的方式也逐渐暴露出弊端：电商爆仓，门店仓预警的现象时有发生。而由于两仓的信息系统互不兼容，门店仓和电商仓无法跨仓使用，只能通过手工管理进行协调。
这些年，良品铺子线上和线下的物流仓储从合到分，现在又要面临如何打通的问题了。2015年，整个电商平台从前台到中台，再到后台，系统对接到一套信息系统内。今年6月，通过不同平台对应一套信息系统，首先实现了线上线下同仓同库存，一套系统既可以识别门店货品，也能识别电商货品。另外，线上线下作业的流程基本上达到一致性，设备、人员和管理流程可以共用。
5打通“全渠道”的背后

物流体系的打通只是良品铺子近年来“全渠道”战略的冰山一角。

揭晓峰在负责平台事业部之前，一直在良品铺子研究全渠道战略。在他看来，移动互联网改变了消费者的生活习惯，使消费场景多元化、消费时间碎片化、消费空间漂移化。
“全渠道构建的是立体化的销售通路，秉承‘客户在哪里，我们就在哪里’的商业原则，来搭建一个消费者随时、随地、随意购买的渠道关系。”揭晓峰说。
一家企业在线上、线下拥有多个销售渠道的情况，当下并不少见，但是这只能算作“多渠道”。过去良品铺子旗下有多个信息的“孤岛”，零售门店、第三方电商平台、社交电商分别有独立的事业部，各自按照对消费者和零食业态的理解做事情，彼此间其实是割裂的。
如何把这些“孤岛”连接起来，就是全渠道要做的事情。杨银芬认为，全渠道有两个要点，一是“通”，指各个渠道互相打通，无论哪个渠道都可以通过ID信息识别出消费者，不同平台的会员权益也能互相通用；二是“同”，指消费者在各个渠道享用的产品和服务要获得一致的购物体验。
在全渠道的开拓上，良品铺子并不是第一个吃螃蟹的，但之前尝试过的企业均以失败告终。揭晓峰表示，全渠道的难点在于，国内外在全渠道的技术应用上，完全没有成功的案例可供完整借鉴。
尽管有“先烈”在前，良品铺子还是决定自己趟一条全渠道的道路出来。在杨银芬看来，良品铺子在全渠道上有得天独厚的优势——通过调研发现，零食已经成为刚需性的高频消费品类，完全契合“随时、随地、随意购买”的全渠道特征。而这些年公司积累了大量会员资产，电商平台、微信、门店的会员数量均达到了千万级，如果不打通，数量再多也无法充分挖掘会员资产。
从2014年起，良品铺子在信息系统上投资过亿，从而构建全渠道零售平台体系，覆盖订单中心、库存中心、促销和价格中心，同时建立线上线下供应链体系等。
据负责全渠道项目的信息技术副总裁徐明透露，全渠道系统上线时，整合了良品铺子旗下9家公司的业务，并在2000家门店间进行切换。曾经在唯品会、苏宁易购担任过CTO的徐明感叹，良品铺子信息系统的复杂程度是史无前例的，在其他项目上还没有遇到过同类型的。
2015年8月，系统第一期上线之后，零售平台的订单处理能力有了立竿见影的效果。之前的系统一天连10万订单都处理不了，而2015年“双11”订单达到了132万单，“双12”线上线下的订单也超过了100万单。在这种情况下，新的平台完全接受住了考验。
过去，良品铺子的门店在为电商导流、吸纳粉丝上发挥了巨大作用。如今，在全渠道系统的支持下，线上开始反哺线下。

据门店事业部总裁莫俊介绍，每开发一个新市场，常规的做法是先盘点出全国的重点城市，再由商品部调研当地的口味特点，最后是品牌营销造势。现在又加上了全渠道数据的先行分析，莫俊总结为“海陆空”打市场。

根据多年的销售数据，在线下，良品铺子的品牌影响力集中在门店覆盖区域，主要是湖北、湖南、江西、河南、四川等地。而在线上，品牌影响力排名第一的是没有门店的广东省，江西、河南反而没有进入前五。
“电商将良品铺子带到没有实体店的地方，当我们在一个城市开店之前，消费者已经非常了解这个品牌了。全渠道带给我最大的感受就是帮助我们打开了知名度。”莫俊透露，深圳是良品铺子线上的重度消费区域，今年实体店在深圳落地后，首店日均营业额过了3万元。对比几年前的成都首店，日均营业额只有6000元。
在公司未来的设想里，良品铺子绝不仅仅是一个零食品牌和渠道，还要成为高品质零食消费的流量入口。杨银芬介绍说，每天门店成交20万单，按照1/3的转化率，进入门店的访客至少有60万人。每天发出20万个纸袋，至少能影响200万人。2000家门店放置的屏幕还可以做内容的推送。

“当所有会员数字化之后，推送一条消息，影响上百万会员是没有问题的，从某种意义上说，良品铺子以零食作为载体，已经成为名副其实的流量入口。”杨银芬说，“希望未来能用互联网模式评估良品铺子的价值，而非以一家传统零售企业的角度。”

文章来源：财经天下《良品铺子：我们可不只是卖零食》，如有侵权，请联系社区管理员删除！