随着互联网技术的发展，电商已经成为商品零售的重要渠道。C2C、B2C、海淘等诸多电商形式从诞生到壮大不过寥寥数年，双11、618名目繁多的电商购物节不断刷新的成交数额更是见证了电商的蓬勃发展。冰火两重天的是线下零售业关店潮的频现。

究其原因在于，信息技术的高速发展打破了原有的信息垄断。借助消费者可以很容易地查到商品的描述和评价，线下商家产品性能优势荡然无存。

线下店是否穷途末路？众多线下商家的凄风苦雨中，我们也可以看到宜家作为传统的家居连锁巨头业绩增长迅猛，中国市场实现105亿元销售额，开店计划不断。随处可坐的沙发、装修精美的样板间、低廉的饮食，体验替代产品成为了宜家的核心竞争力。从工业经济进入服务经济时代，客户已经成为了变革的中心，这也带给线下零售行业全新机会。

作为中国家电连锁业开山人物之一汪建国，五星控股集团董事长，曾经把五星电器做到全国第三，与国美、苏宁逐鹿中国家电消费市场。2009年他将五星电器卖给百思买，在零售领域二次创业，创办孩子王、汇通达、好享家三家互联网企业。他是如何借助互联网技术在电商虎视眈眈的今天，将从来没有大型连锁的母婴店六年突破百家店的？

1.再战连锁领域

创业之初，很多人质疑孩子王的前景。中国婴童市场的特点是，市场容量很大，但市场集中度底，缺乏强势的领导品牌。面对市场主流的小体量婴童连锁店，孩子王却反其道而行之，以大店模式打造影响力。以孩子王南京第一家店为例。在南京河西万达广场的首家旗舰店经营面积接近7000平方米，而行业内传统婴童渠道营业面积在200平方米左右。

大店模式需要打破常规的经营思路。婴童产品本身不适合做大规模连锁，这是因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转。南京一年大约有5万个新生婴儿，这样算起来，顾客的数量不算多，再加上婴童单品价格偏低，因此客流量和客单价都差强人意。

孩子王于是做出了一系列创新。常规婴童店售卖的是1到3岁的产品，孩子王则提供从孕期到14岁的全面产品。除了提供更丰富的产品品类，孩子王还配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目，分门别类的项目提高了顾客们更频繁的到访频率，也把母婴童主题mall发展为一站式服务中心。

在大店模式、全品类经营基础之上，孩子王的扩张策略是“快”。数据显示，截至2015年12月18日，孩子王已在全国16个省份，50多个城市开设了超过100家门店，服务超过500万中国家庭。至2016年底，孩子王将在全国开设超过200家门店，建立4-5个物流中心，发展会员超过1000万，组建超过10000人的服务团队。孩子王自2009、2010、2011、2012、2013、2014至2015连续6年，单店年同比增长突破50%，复合增长超过100%。

为什么要大步快跑？一是由于中国母婴市场极度分散，尚无明显领先于行业的领头羊。面对这样一个巨大蛋糕，占据第一梯队显得尤为重要；二是或许源于自创始人汪建国的“前车之鉴”。当年汪建国创办的五星电器，由于种种原因没有进行全国范围的快速扩张，而是偏安江苏之一隅。虽然五星电器依然成为排名国美、苏宁之后的第三大家电连锁，但与前两者已经拉开巨大差距，不得不说是一种遗憾。

从孩子王发展脚步来看，自2012年以后，其新增门店数均保持在两位数的规模。这说明，一方面，孩子王经过前两年的探索，盈利模式基本上已经稳固；另一方面，资本的介入助推了企业发展速度。

2.经营重心从商品转向客户

孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导，而是在销售商品的基础上提供增值服务和互动活动来打造全方位的盈利构成。总体上，商品销售占1/3、1/3是服务，另外1/3是互动活动。《富基商业评论》将孩子王的客户经营策略总结为三大特点：

实物、虚拟两大商品体系

与其他顾客群体相比，准妈妈和0-14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率高，并具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列商品。

实物性商品主要以0-14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，满足孩子的基本生活需求。虚拟性商品则主要以服务类为主，例如，产后恢复辅导，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺类(如钢琴、架子鼓等)培训，以及游乐、儿童摄影等等一站式的服务，满足孩子娱乐、教育的需求。

实物性和虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，家长每月只需为孩子购买1-2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使实体店的经营有了可靠保障。

精准营销“锁定”顾客

基于对市场变化的深入理解，孩子王放弃了传统企业对规模增长路径的依赖，而将所有工作重点都转向了顾客，并几乎将所有人力和资源都放在了顾客关系经营上。

孩子王总经理徐伟宏曾经对此解释：“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系。”

与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。例如，每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，进行沟通交流，成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。

以客户为中心的制度变革

建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。2014年，孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。

之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏的解释是，“我更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。

除了组织结构调整外，公司内部的考核指标也做了改革——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职;每位员工也要达到管理350个会员的目标。

发展会员、与会员持续互动，是非常辛苦的工作。为了鼓励员工，公司一方面制定了明确的奖励制度，例如，每发展一个会员，给员工5元奖励;会员到店产生购买，再奖励5元，购买三次以上则奖励30元;会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。另一方面，允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。

3.传统企业转型要看这两个趋势

汪建国认为商业模式转变了，但商业的本质没变。传统零售业转型需要注意以下两个趋势。

顾客仍是本质

重构传统产业转型，就是改变商业模式。商业模式核心就是以顾客为中心。不管是互联网、物联网，无论是共享经济、新经济，其实本质没变，商业的本质是就是创造顾客。

如果了解顾客，生意就做得好。既然想跟顾客建立关系，想好生意，首先对顾客要了解。我在五星电器创业的时候，花了三百万人民币调研发现：真正影响顾客买东西的、做决策的是接待顾客的员工，顾客对他产生的信任程度，是决定购买的第一要素。零售的本质就是让顾客产生信任，基于信任然后才能信赖。

举一个小小的例子，当时南京顾客有个妈妈讲到了自己收货时的尴尬：送货员男的，而处于哺乳期的她很不方便开门。后来，孩子王改为女性送货，成立了妈妈后援团。

真正了解顾客，真正去跟客户交流互动，这是做生意要坚持的。孩子王每一年搞一千场活动，意味着每一天有三场，规模也很大。

原来的国有企业、制造业和流通业企业，主要依靠商品差价的模式。以前赚多少差价，消费者并不了解。但是现在消费者获取信息更方便，这个时候传统企业在共享经济时代如何转型，赚钱不是靠差价，可能更多是靠服务，靠其他的收入来源。

互联网＋，如果简单理解成把商品放到线上去卖，这是风险非常大的事情，基本上很难成功。因为简单卖商品的时代过去了，靠流量取胜的时代也过去了。买流量就像谈女朋友，成天花钱请女孩子吃饭总是没用的。女孩子心上有没有你，很重要。怎样真从人心角度打动顾客的心，顾客认为你真的为我解决了很多问题，解决了很多困惑，做了很多咨询，确实产生了信任，一定是基于信任达到信赖、产生依赖，产生情感。

组织小微化

原来公司的组织都是靠规模化运行，但是现在明显不太适用。现在我们的组织可能更多是小微化，而且还是员工驱动。现在互联网红利时代已经过去，线上获取一个用户的成本很高，大概100多块钱左右，但孩子王没有这笔预算怎么办？怀孕的妈妈一定会建母子健康卡的，在建卡的地方，倒茶倒水的有可能就是孩子王的。孩子王在扬州4万多个数据就这么获取的。很简单，帮孕妈妈们倒茶倒水给个电话号码。孩子王现在获取一个客户的成本只有18块钱，其中包括了三块钱的要手机的费用，五块钱的奖金，入会后员工会再拿奖金，成本一共是18块钱。这些客户里面76%都可以成为我的顾客，转换率特别高。原因是什么呢？孩子王会提供很多免费但是实用的信息，免费的讲课、免费的礼品、免费的试用品，免费的东西很多很多，妈妈不停地来，来了以后就成为会员了，孩子王95%的生意是来自于会员的。

孩子王已经不单单是一个幼儿商品售卖连锁店了，而成为一个平台了。白天营业，晚上照样营业，因为是会员制，会员随时可以订货。孩子员工手上都有一个智能终端，在终端里可以回答所有顾客要问的问题。这也产生了重要的用户数据。根据这些数据分析，员工不用动脑筋就可以高效和顾客互动，非常容易产生订单。我的员工上班时间工资可能就七八万块钱，但是下班以后拿的奖金是1万。这样的店不再是靠门店自己的流量做生意，突破空间时间的界限，没有房租没有水电也可以做生意。

互联网带来的最大变化，就是顾客不仅需要线下体验，还需要线上连接。我们觉得应当深度消费，不能因为线下做的很好，就不要线上，所以我们提出全渠道经营，各个渠道满足客户需求。

现在已经进入大数据，云计算的时代。传统企业要转型，必须改变观念，不是靠人海战术，必须运用信息化，用技术驱动，让技术产生价值。现在孩子王的互联网人才在总部的占比达到58%，这就从组织上保证了互联网实施的可能性。从理念来说，顾客从互联网上能够享受到需求，随时随地，千人千面，基本上可以把每个顾客的画像都描绘出来，知道你是怀孕的妈妈，怀孕多久，小孩的妈妈，小孩多大了，知道以后，我们就能够给她精准的信息和交流，个性化推荐，同时，更加有互动的，不是机械地和客户经理沟通。

总结下来，做生意没有那么复杂。第一，顾客是本质，第二，员工是驱动力。给顾客带来价值的事情你去干，有利于员工做的事情你去干，抓住这两点就抓住了整个企业发展根本的东西。

综合整理来自：

公众号“正和岛”《二次创业，三家公司，百亿流水！汪建国把零售的本质摸透了》

公众号“第三只眼看零售”《“优等生”孩子王：六年百家店背后的商业逻辑》

随着互联网技术的发展，电商已经成为商品零售的重要渠道。C2C、B2C、海淘等诸多电商形式从诞生到壮大不过寥寥数年，双11、618名目繁多的电商购物节不断刷新的成交数额更是见证了电商的蓬勃发展。冰火两重天的是线下零售业关店潮的频现。

究其原因在于，信息技术的高速发展打破了原有的信息垄断。借助消费者可以很容易地查到商品的描述和评价，线下商家产品性能优势荡然无存。

线下店是否穷途末路？众多线下商家的凄风苦雨中，我们也可以看到宜家作为传统的家居连锁巨头业绩增长迅猛，中国市场实现105亿元销售额，开店计划不断。随处可坐的沙发、装修精美的样板间、低廉的饮食，体验替代产品成为了宜家的核心竞争力。从工业经济进入服务经济时代，客户已经成为了变革的中心，这也带给线下零售行业全新机会。

作为中国家电连锁业开山人物之一汪建国，五星控股集团董事长，曾经把五星电器做到全国第三，与国美、苏宁逐鹿中国家电消费市场。2009年他将五星电器卖给百思买，在零售领域二次创业，创办孩子王、汇通达、好享家三家互联网企业。他是如何借助互联网技术在电商虎视眈眈的今天，将从来没有大型连锁的母婴店六年突破百家店的？

1.再战连锁领域

创业之初，很多人质疑孩子王的前景。中国婴童市场的特点是，市场容量很大，但市场集中度底，缺乏强势的领导品牌。面对市场主流的小体量婴童连锁店，孩子王却反其道而行之，以大店模式打造影响力。以孩子王南京第一家店为例。在南京河西万达广场的首家旗舰店经营面积接近7000平方米，而行业内传统婴童渠道营业面积在200平方米左右。

大店模式需要打破常规的经营思路。婴童产品本身不适合做大规模连锁，这是因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转。南京一年大约有5万个新生婴儿，这样算起来，顾客的数量不算多，再加上婴童单品价格偏低，因此客流量和客单价都差强人意。

孩子王于是做出了一系列创新。常规婴童店售卖的是1到3岁的产品，孩子王则提供从孕期到14岁的全面产品。除了提供更丰富的产品品类，孩子王还配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目，分门别类的项目提高了顾客们更频繁的到访频率，也把母婴童主题mall发展为一站式服务中心。

在大店模式、全品类经营基础之上，孩子王的扩张策略是“快”。数据显示，截至2015年12月18日，孩子王已在全国16个省份，50多个城市开设了超过100家门店，服务超过500万中国家庭。至2016年底，孩子王将在全国开设超过200家门店，建立4-5个物流中心，发展会员超过1000万，组建超过10000人的服务团队。孩子王自2009、2010、2011、2012、2013、2014至2015连续6年，单店年同比增长突破50%，复合增长超过100%。

为什么要大步快跑？一是由于中国母婴市场极度分散，尚无明显领先于行业的领头羊。面对这样一个巨大蛋糕，占据第一梯队显得尤为重要；二是或许源于自创始人汪建国的“前车之鉴”。当年汪建国创办的五星电器，由于种种原因没有进行全国范围的快速扩张，而是偏安江苏之一隅。虽然五星电器依然成为排名国美、苏宁之后的第三大家电连锁，但与前两者已经拉开巨大差距，不得不说是一种遗憾。

从孩子王发展脚步来看，自2012年以后，其新增门店数均保持在两位数的规模。这说明，一方面，孩子王经过前两年的探索，盈利模式基本上已经稳固；另一方面，资本的介入助推了企业发展速度。

2.经营重心从商品转向客户

孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导，而是在销售商品的基础上提供增值服务和互动活动来打造全方位的盈利构成。总体上，商品销售占1/3、1/3是服务，另外1/3是互动活动。《富基商业评论》将孩子王的客户经营策略总结为三大特点：

实物、虚拟两大商品体系

与其他顾客群体相比，准妈妈和0-14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率高，并具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列商品。

实物性商品主要以0-14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，满足孩子的基本生活需求。虚拟性商品则主要以服务类为主，例如，产后恢复辅导，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺类(如钢琴、架子鼓等)培训，以及游乐、儿童摄影等等一站式的服务，满足孩子娱乐、教育的需求。

实物性和虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，家长每月只需为孩子购买1-2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使实体店的经营有了可靠保障。

精准营销“锁定”顾客

基于对市场变化的深入理解，孩子王放弃了传统企业对规模增长路径的依赖，而将所有工作重点都转向了顾客，并几乎将所有人力和资源都放在了顾客关系经营上。

孩子王总经理徐伟宏曾经对此解释：“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系。”

与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。例如，每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，进行沟通交流，成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。

以客户为中心的制度变革

建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。2014年，孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。

之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏的解释是，“我更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。

除了组织结构调整外，公司内部的考核指标也做了改革——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职;每位员工也要达到管理350个会员的目标。

发展会员、与会员持续互动，是非常辛苦的工作。为了鼓励员工，公司一方面制定了明确的奖励制度，例如，每发展一个会员，给员工5元奖励;会员到店产生购买，再奖励5元，购买三次以上则奖励30元;会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。另一方面，允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。

3.传统企业转型要看这两个趋势

汪建国认为商业模式转变了，但商业的本质没变。传统零售业转型需要注意以下两个趋势。

顾客仍是本质

重构传统产业转型，就是改变商业模式。商业模式核心就是以顾客为中心。不管是互联网、物联网，无论是共享经济、新经济，其实本质没变，商业的本质是就是创造顾客。

如果了解顾客，生意就做得好。既然想跟顾客建立关系，想好生意，首先对顾客要了解。我在五星电器创业的时候，花了三百万人民币调研发现：真正影响顾客买东西的、做决策的是接待顾客的员工，顾客对他产生的信任程度，是决定购买的第一要素。零售的本质就是让顾客产生信任，基于信任然后才能信赖。

举一个小小的例子，当时南京顾客有个妈妈讲到了自己收货时的尴尬：送货员男的，而处于哺乳期的她很不方便开门。后来，孩子王改为女性送货，成立了妈妈后援团。

真正了解顾客，真正去跟客户交流互动，这是做生意要坚持的。孩子王每一年搞一千场活动，意味着每一天有三场，规模也很大。

原来的国有企业、制造业和流通业企业，主要依靠商品差价的模式。以前赚多少差价，消费者并不了解。但是现在消费者获取信息更方便，这个时候传统企业在共享经济时代如何转型，赚钱不是靠差价，可能更多是靠服务，靠其他的收入来源。

互联网＋，如果简单理解成把商品放到线上去卖，这是风险非常大的事情，基本上很难成功。因为简单卖商品的时代过去了，靠流量取胜的时代也过去了。买流量就像谈女朋友，成天花钱请女孩子吃饭总是没用的。女孩子心上有没有你，很重要。怎样真从人心角度打动顾客的心，顾客认为你真的为我解决了很多问题，解决了很多困惑，做了很多咨询，确实产生了信任，一定是基于信任达到信赖、产生依赖，产生情感。

组织小微化

原来公司的组织都是靠规模化运行，但是现在明显不太适用。现在我们的组织可能更多是小微化，而且还是员工驱动。现在互联网红利时代已经过去，线上获取一个用户的成本很高，大概100多块钱左右，但孩子王没有这笔预算怎么办？怀孕的妈妈一定会建母子健康卡的，在建卡的地方，倒茶倒水的有可能就是孩子王的。孩子王在扬州4万多个数据就这么获取的。很简单，帮孕妈妈们倒茶倒水给个电话号码。孩子王现在获取一个客户的成本只有18块钱，其中包括了三块钱的要手机的费用，五块钱的奖金，入会后员工会再拿奖金，成本一共是18块钱。这些客户里面76%都可以成为我的顾客，转换率特别高。原因是什么呢？孩子王会提供很多免费但是实用的信息，免费的讲课、免费的礼品、免费的试用品，免费的东西很多很多，妈妈不停地来，来了以后就成为会员了，孩子王95%的生意是来自于会员的。

孩子王已经不单单是一个幼儿商品售卖连锁店了，而成为一个平台了。白天营业，晚上照样营业，因为是会员制，会员随时可以订货。孩子员工手上都有一个智能终端，在终端里可以回答所有顾客要问的问题。这也产生了重要的用户数据。根据这些数据分析，员工不用动脑筋就可以高效和顾客互动，非常容易产生订单。我的员工上班时间工资可能就七八万块钱，但是下班以后拿的奖金是1万。这样的店不再是靠门店自己的流量做生意，突破空间时间的界限，没有房租没有水电也可以做生意。

互联网带来的最大变化，就是顾客不仅需要线下体验，还需要线上连接。我们觉得应当深度消费，不能因为线下做的很好，就不要线上，所以我们提出全渠道经营，各个渠道满足客户需求。

现在已经进入大数据，云计算的时代。传统企业要转型，必须改变观念，不是靠人海战术，必须运用信息化，用技术驱动，让技术产生价值。现在孩子王的互联网人才在总部的占比达到58%，这就从组织上保证了互联网实施的可能性。从理念来说，顾客从互联网上能够享受到需求，随时随地，千人千面，基本上可以把每个顾客的画像都描绘出来，知道你是怀孕的妈妈，怀孕多久，小孩的妈妈，小孩多大了，知道以后，我们就能够给她精准的信息和交流，个性化推荐，同时，更加有互动的，不是机械地和客户经理沟通。

总结下来，做生意没有那么复杂。第一，顾客是本质，第二，员工是驱动力。给顾客带来价值的事情你去干，有利于员工做的事情你去干，抓住这两点就抓住了整个企业发展根本的东西。

综合整理来自：

公众号“正和岛”《二次创业，三家公司，百亿流水！汪建国把零售的本质摸透了》

公众号“第三只眼看零售”《“优等生”孩子王：六年百家店背后的商业逻辑》