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如果一个校区的业绩不好，是什么原因导致的？
我想没有人可以轻易的回答这个问题，因为可能的因素太多了。
在销售团队管理过程中， 做对了不见得业绩能够提升； 但一旦犯错，结果往往都是很致命的。
今天就和大家聊一聊“教培行业销售团队”，最常见的3个“管理陷阱”。
0 1
将业绩最好的人提升为销售主管
业绩，是晋升销售主管的基础条件，而不是最核心的条件。
业绩最好的销售，不一定就适合做管理。
因为自己能做业绩和能够辅导他人、培训他人、激励他人、带领团队一起做业绩，是完全不同的“两种能力”。
一个中高层管理者必须要学会识别能力之间的差异，并经过系统的评估和考核后将其委任在恰当的位置。
去发展那些团队里的“人才”，似乎是很轻易就能做出的决定。
但如果管理者无法清晰区分不同岗位上“人才”的定义，那无异于“变宝为废”，带来双输的局面。
被委任者失落、沮丧、压力大，他所带领的销售人员表现差，团队士气低落，公司业绩受损等。
▶︎ 解决方案：
1、制定“销售主管”岗位胜任力模型。
需要具备哪些通用能力？ 如沟通、办公软件、协调组织等。
需要具备哪些专业能力？ 个人业绩能力，品牌产品知识熟悉度等。
2、使用职业评估工具，预测管理才能。
市面上有很多职业测评工具，可以去评估和预测一个人的职业倾向。（如：MBTI职业性格测试）
3、给予系统的《销售管理培训》支持。
前期的筛选很重要，后续的支持和指导也很关键，除非你费尽心思晋升他，是为了一起输。
0 2
让销售主管承担过多个人业绩
销售主管的职责有很多，但承担过多的个人业绩指标，绝对是个潜在的“致命错误”。
这直接带来的结果是：
1、主管与销售直接竞争。
销售不可能竞争过主管，这里面因素太过了。
资源的分配、人性的考验、信息的获取等，最终整个团队文化就会出问题。
2、销售主管忙于自身业绩。
因此，培训和辅导下属就成为了这个目标的“倒霉事”，因为会分散太多精力，因为在给自己培养竞争对手。
结果就是下属销售得不到成长，业绩全靠主管一个人扛起来。
3、由于1和2会直接导致下属销售失去信心，缺乏团队认同感，从而离职率不断攀升。
▶︎ 解决方案：
1、如果你需要你的“销售主管”去做业绩，那么你就不能定义他为团队的管理者。
可以是储备管理，可以是高级销售，但绝不可以是销售团队的负责人。
2、如果你需要他去管理团队，那么你必须要在个人业绩和团队业绩中做取舍。
他可以自己去签单，然后作为奖励激励下属； 也可以帮助下属签单； 或者在团队人数较少时设立个人最低门槛。
但绝不可以设置“个人业绩绩效奖励”，让他与自己的下属成为竞争关系。
3、明确销售主管的核心职责（供参考）
对团队业绩负责、 通过培训发展下属、 指导销售达成目标、 激励销售人员意愿、 招聘新成员。
0 3
销售管理随机化，靠感觉
教育培训机构的现状，很多单校区销售团队规模都相对较小，3-5名销售人员是一种常态。
每个人都很忙，销售主管更是如此。
但这种“忙“往往是很低效的： 要么就是在被事情推着走； 要么就是想到什么去做什么，缺乏机制和标准。
一些销售主管对这个状况也很了解，但给出的理由是：团队太小，没必要做标准化管理。
当然结果就是，行为是随机的，业绩自然也是忽高忽低，不稳定。
▶︎ 解决方案：
即使再小的团队也需要建立“PRP”（销售标准化管理），或许在建立之初，实用性不强，落地程度也不高。
但只有建立它，才有机会改进它，才能有机会不断的从“随机”走向“确信”。
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