马上注册，结交更多好友，享用更多功能，让你轻松玩转社区。
您需要 登录 才可以下载或查看，没有帐号？立即注册
QQ
微信
x
第一部分：时代变革组织生产力的4次革命从牛顿发现三大定律，人类进入近代社会以来。有三次重要的组织生产力革命。 而企业要实现创新驱动，就需要创新生产力的革命，这将会是近现代历史上，组织生产力第四次至关重要的变革。 这四次革命是： - 技术生产力革命
- 劳动生产力革命
- 知识生产力革命
- 创新生产力革命
社会生产力的4次革命而从近代开始，社会生产力，大致也是经历了三场革命。我们今天，正好在进入第四场革命的门槛上。
两组革命的大致对应关系大致来说，4场组织生产力革命，和4场社会生产力革命之间，存在着基本的对应关系。 组织生产力变革，和社会生产力变革，是相互依存，互相推动的。一个是微观层面，一个是宏观层面。
前3个阶段概述1）技术生产力革命 1687年，牛顿发表了《自然哲学的数学原理》，提出了著名的物体运动三定律，标志人类进入了近代社会。 近代科学走上了舞台，科学、技术、商业的互动三角开始成形，并且逐步加速运作。 人类也开始了第一次工业革命：机械化革命。 在这一波革命中，企业开始采纳技术和设备，从而带来了生产力的革命。例如英国纺织业，在18世纪，整体实现了机械化。 从社会角度，蒸汽机登上舞台，为工厂、交通提供了前所有为的强大动力。 在这一阶段，技术取代了人力，成为组织生产力突破的关键。
2）劳动生产力革命 随着组织生产技术的进步，以及电力作为能源的普及，大规模生产有了更高的可能性，而「人」越来越难以适应发展的技术和强大的动力，因此成为了组织生产力的瓶颈。在这种情况下，劳动者的生产效率，就成了一个关键问题。 由此，第二次组织生产力革命展开。 1911年，弗雷德里克·泰罗发表了《科学管理原理》，这是劳动生产力革命时代，最有标志性的著作。 在书中，泰勒提出了专业分工、标准化、最优化等思想。这些思想一直到今天，都可以说是具备高度的洞察力。我们可以在众多管理优良的工厂、企业中，找到这些思想的实践。 劳动生产力革命的发展，促进了流水线工厂运作、管理模式的成熟。
3）知识生产力革命 上个世界60年代，彼得·德鲁克指出，未来的社会是知识型的社会，知识工作者的生产力，将会是一个至关重要的问题。 与传统劳动者不同，知识工作者的工作，很难被简单的量化评估。一家组织能否激发他们的主动性、发挥他们的作用，将会是组织生产力的关键。 对知识工作者的管理，重点不再是管教、对结果的精确衡量，而是激励和赋能。 围绕知识工作者展开的组织生产力革命，跟信息技术的发展，相辅相成。 过去几十年，组织生产力进步，很大程度是源于信息化带来的信息、知识流通，由此大幅度提升了知识型员工的生产力。而反过来，IT行业和技术之所以能够快速发展，也是得益于组织对信息和知识流通的重视。例如各行业的信息化，就给IT行业带来了大量的客户、收入。
创新生产力革命与智能时代
今天，我们面临新的时代变迁。 从组织生产力的角度，创新能力成为了下一步发展的核心动力。 那么，创新生产力的核心是什么呢？ 创新，是高主动性、高智慧的互动。创新生产力的核心，是高度的主动性和智慧。 创造力是智慧的产物。 我们看顶尖的创新驱动的公司，例如乔布斯时代的苹果、Elon Musk带领的SpaceX和Tesla，他们的领导者，本身都是高度智慧的人，组织也呈现出高智慧特征。 创新生产力，内核是智慧生产力。这个门槛，要比「知识生产力」，又上了一个台阶。 而今天，从社会生产力的角度，我们正在走向智能化的时代。 对于智能革命，普遍认为，这是跟「人工智能」密切相关的。 然而，对于组织而言，智能革命其实是需要两大智慧的：
至少在短期之内，人工智能整体还是在弱智能阶段，驱动它的，还是人的主动性、智慧。 然而，关于人工智能，过去几年，行业、社会投入各种资源。对于至关重要的「人类智慧」，我们却不仅仅是没什么像样的解决方案，甚至连这方面的关注度都缺乏。 而人类智慧，才是解决创新型组织能力的关键，是开启创新生产力革命的钥匙。
对人的要求的提高
这几次组织生产力革命，对组织成员，要求是在持续提高的。 从能力角度： - 技术生产力革命、劳动生产力革命：人的技能
- 知识生产力革命：人的知识
- 创新生产力革命：人的智慧
从主动性责任感的角度： - 技术生产力革命、劳动生产力革命：管好自己一亩三分地，干好让自己干的活
- 知识生产力革命：要从组织成效角度来思考和完成自己的工作，关注对他人、组织的贡献
- 创新生产力革命：追求卓越、有好奇心和探索欲、强烈的进取心、不满足现状
创新时代的领导挑战：从职业经理人到创新领导者在创新驱动的时代，对「领导者管理者」的身份、任务和能力要求，已经有了根本性的变化。 概要的说，今天我们大多数人的管理思维和行为模式，更多源于工业时代的「职业经理人」模式。关注命令的上行下达，承担有限责任，注重经验实现熟练工作，关注事情的成功胜于人的发挥和发展。 然而今天的时代环境，需要我们成为「创新领导者」。创新领导者的思维和行为，和职业经理人有根本差异。 这种需求，并非仅仅针对企业高层。恰恰相反，创新驱动的组织，核心在于其基层管理者甚至一线员工，要发挥承担思考、创造、引领方向的责任，具备相关的能力和高度的主动性。
创新领导者的要求：理解人、影响人、发挥人和发展人既然创新，是基于人的高度主动性和创造性的产物。 要实现持续创新，就需要理解人、影响人、发挥人和发展人，也就对领导者的情商，提出了高要求。 创新领导者(高情商领导)的7个心智模式在7层心智中，每一层分别有两个对立的心智模式。最终形成了两组心智模式。 第一组，基于「以人为具」的思维观，心智运作指向「依赖与内耗」，这是低情商领导者，典型的心智模式组合。也是职传统管理者，普遍的心智模式。 第二组，基于「以人为本」的思维观，心智运作指向「自由与和谐」，这是高情商领导者，典型的心智模式组合。也是创新型领导者的心智发展方向。 情商不足导致的领导力挑战：3大核心问题
从古到今，领导者都面临三大情商问题： 在今天的创新驱动环境中，这3个问题，变得更加突出了。
领导者的情商挑战1：人心问题
1）管理范畴的人心问题 在传统的管理模式中，领导者所关注的人心问题，主要是自己的下属，在自身权力范围之内。以及自己的上级，对自己有直接权力。 然而今天的环境，已经高度扁平化。要推动事情完成项目，我们常常需要跨部门、跨组织的合作，需要得到上下级、同事部门、客户、合作伙伴、供应商等的配合甚至强力支持。 哪怕是基层管理者，超越权力范围的影响力都可能至关重要，是否赢得人心，越来越成为影响工作绩效的关键因素。 今天我们在管理范畴面对的对象，已经远远超出了「职权管理」的范畴，权力在管理成败中占据的重要性越来越低。 而从人心的深度方面，面对快速变化的环境，传统的KPI考核往往无能为力，需要员工自身对工作的主动性责任感创造性，需要有主人翁精神的员工。
2）业务范畴的人心问题 客户面临众多的选择，处于越来越强势的地位。在业务上，哪怕是引起客户的注意力，也变得越来越困难。 如何能够吸引客户？能够激发他们的承诺和投入？ 今天领导者面临的困难，远远胜于二十年前甚至十年前。 传统营销思维，有两种典型模式： - 色狼模式：过度自我、强力推销
- 好人模式：服从规则、满足要求
这两者在今天，都是寸步难行。 营销成本变得越来越高。推销电话被AI拦截，哪怕免费的内容和服务，想让客户投入几分钟时间，往往都很难。 而从另外一方面，今天「业务与管理」的边界，已经变得模糊。 在传统商业模式中，客户是消费者，企业是供应商，双方关系简单。而在今天，很多时候客户和企业的关系，已经涉及到更深度的业务合作、项目协同，甚至运作流程整合。 尤其是在B2B的业务中，往往客户/潜在客户希望供应商能够更深入的理解自身运作，提供咨询和运营价值，而非成为简单买卖关系。 企业的业务运作能力，很大程度取决于跨越组织内部部门边界、跨越客户/公司的企业边界的协同管理能力。 而要实现高效协同管理的前提，是政治能力，能够跨越多个部门、组织赢得人心，得到足够的票仓，从而能够推动事情。
3）社会范畴的人心问题 组织是社会的器官。 在十年前，整体社会经济处于高速发展阶段，大红利时代，很多矛盾被掩盖。 今天大家应该有明显的感觉，组织与所处社会环境的和谐，包括与政府的和谐、与公众的和谐，非常的重要。 阿里是一个典型的案例。在10年前，阿里得到了广泛的社会支持，可以说整体是人心所向。然而在过去的几年，在社会、政治层面，遭遇了广泛的人心危机。 今年政府发布的双减政策，引起教育行业的震动。 从人心角度，在几年之前，教育培训行业贩卖焦虑问题，已经是社会热点。而政府，也在持续发布文件，调控教培行业。 然而这次双减出台，依然引起教育行业巨大震动。我觉得从领导者角度，需要思考的问题是，为什么此前对人心，缺乏关注。 一个普遍的迷思是，觉得自己是小公司/小人物，因此政治/社会因素对自己影响不大。 真相是，与社会的和谐，是领导者需要关注的人心要素。
4）个人范畴的人心问题 我们自身，通常还处于亲密关系的环境中，例如伴侣关系、亲子关系。 这些亲密关系，是人生至关重要的组成部分，是个人幸福感以及支持工作的重要基础。 对于领导者而言，还需要处理好亲密关系中的人心问题，赢得支持与理解。
领导者的挑战2：沟通问题
作为领导者，面对管理、业务、社会和亲密关系，面临的沟通挑战，也前所未有的变得更复杂。 领导者的世界，有两个基本视角： 围绕这两个视角，领导者的两项任务，一个是「推动事情」，一个是「发展人与关系」。 在过去十年里，这两个方面，都在发生根本性的变化。
1）「事」的根本性变化 从事情的角度，面对快速变化的环境，我们的核心挑战，从「解决已知问题」，正在快速的转向「解决未知问题」。从熟练的复制执行，变成了探索与创新。 解决已知问题，在沟通层面更多的是单向的分享、命令，明确的规划控制可以达成；而要解决未知问题，沟通层面需要以高度协作为基础，需要有既能包容不同观点、冲突、让人们畅所欲言的开放沟通氛围，又要有能够引导达成共识、产生成果的沟通能力。 既能发散又能收敛，既要民主又要集中，既要开放又要控制。 而且面对未知挑战的探索和未知问题的解决，需要不仅仅是一次或者几次沟通，而是组织中有高度安全感、信任感、探索欲、创造力的沟通环境。 同时，越来越多的事情，不再是权力范围内的一亩三分地，而是跨越权力边界的协作。这些事情的有效推进，更多的依靠基于共识形成的沟通和协作，而非由传统意义上的权力来协调。
2）「人和关系」的根本性变化 无论是员工关系还是客户关系，都在发生显著的变化。 员工关系的变化，用马斯洛需求矩阵的说法，是更加偏向于上层需求。 上一代员工，可能更满足于打工拿一份薪水，忍受其他方面的不满。而新一代的员工，更关注自我的成就、价值感、工作乐趣等内容。 传统工业化管理方式，倾向于把人当作工作的机器。公司发薪水，员工工作，这么简单。然而现实是，今天员工更加希望组织和领导者「有温度的沟通」。不仅仅是解决问题，而是创造出一个高质量的、人性化的关系环境。 而从客户关系的角度，企业和客户之间，越来越走向深度关系导向，而非简单交易。 从消费频率来看，企业的成功，越来越依赖于复购的客户，而非一锤子买卖。现实是，随着营销成本的提高，竞争的激烈，获取客户的成本越来越高，一锤子买卖连营销成本都收不回来。 从关系深度来看，今天企业需要对客户的更深次了解，对客户提供咨询、运作等多方面的价值，嵌入到客户运作的链条中。 因此对于沟通而言，也就需要解决「更深度的关系经营」。
3）「推动事情、发展人与关系」的相互影响 然而在今天的扁平化环境中，面对跨越权力边界的沟通、面对不同立场、专业背景的群体、面对未知挑战，「推动事情」和「发展人与关系」。如果不能发展人与关系，你就难以推动事情；如果不能推动事情，反过来你就难以发展人和关系。鸡生蛋和蛋生鸡夹杂。 哪怕是面对自己直接管理的员工，如果你不能有深度的「人与关系发展」，可能很多事情就是推动不下去，人家不服你这个领导，或者质疑事情的价值，或者缺乏相关的能力。 再比如在跨部门、跨组织的项目、商业机会中，如果你不能找到正确的人，与他们建立关系了解信息，获得背书和支持，甚至可能对整体局面都一头雾水。 这些挑战，固然在很早以前就存在。然而今天，因为环境的变化，它们出现得频繁，成为了更多领导者管理者，日常所需要面对的普遍性议题。 而从「解决未知问题」的角度，这样的问题解决，常常需要首先实现人的发展，例如学习新的知识和经验。需要建立新的合作关系（例如跨部门、跨领域的专业人才虚拟团队），因此「人和关系的发展」，常常是推动事情的基本前提。 这样领导者和团队的沟通能力，也就需要能够匹配上面的需求。
4）从「以解决问题为本」转向「以人和关系发展为本」的沟通变革 传统管理者的沟通，以事情为主线，关注解决问题达成目标。人在事情中更多的是工具性的角色。 然而真相是，事情是为人和关系服务的，「人与关系」才是主线。各种事情，都是在发展人和关系。 也就是说，传统管理中，沟通核心在于为事服务，效率驱动。而今天，领导者的沟通，核心在于为人和关系服务，事情也是成就人和关系的途径。这也就对沟通能力，提出了更高的要求。
5）领导者不仅仅要管理自己的沟通质量，还要管理团队的沟通质量 面对巨大的挑战，沟通质量无论是对事的成功，还是人和关系的发展，都至关重要。 然而人们在这方面，普遍缺乏能力。 因此领导者，不仅仅需要管理自身的沟通质量，还需要管理团队的沟通质量，这是团队有效运作的关键所在。
6）面对沟通复杂性的失控 沟通，本来就已经是复杂的事情。基于上述的根本性变化，今天领导者管理者所面临的沟通挑战，更是巨大。 大多数领导者， 面对千变万化的沟通局面失控了。无法有效的解读各种沟通，无法精准评估沟通质量，无法采取行之有效的策略实现持续高质量沟通，无法在日常沟通中持续的学习、反思、进步，更无法带动整个团队实现沟通质量的持续管理和优化。
领导者的情商挑战3：心态问题
和前两个问题一样，领导者的心态问题，也是一个老问题。但在今天的环境中，这个问题更加突出。
1）内卷化的环境 在2018年之前，整体来说中国经历了快速发展的几十年，处于大红利时代。在红利时代，努力容易看到回报，很多时候我们还直接搭上顺风车。 然而今天，内卷日趋激烈，竞争惨烈，无论是在市场，还是组织内部。身处其中的人，很容易心态负面化，缺乏安全感和价值感，被自身负面情绪驱动，做出短期反应。
2）快速变化的环境 放到2018年，如果告诉大多数人，3年后的世界会是今天这样，恐怕人们难以置信。 快速变化的环境，面对未知的问题和挑战，更容易让缺乏安全感，觉得难以适从。
3）作为领导者面对1和2的压力 作为领导者，面对1和2，其心态压力，要超过大多数人。因为领导者不仅仅要承担自己的责任，还需要为所在的团队、组织负责，寻求出路。也就容易扛上更大的心态压力。
4）创新驱动所需要的高正面心态 创新，是高度主动性、创造性的产物，以正面心态为基础。 大庆油田铁人王进喜说「有条件要上，没有条件创造条件也要上」，这就是主动性的体现，是创新的来源。 创新，是不拘泥于资源去追求目标。 然而在传统的企业管理模式中，管理者最关注的就是资源，是现有条件，有多少资源做多少事情。普遍缺乏主动性和创造力。 因此对领导者而言，走向创新，需要实现自身心态的高度正面化，并且带动团队的心态正面化。
领导者的7种情商：解决3大挑战的心智基础
上述情商3大挑战，分别是三个心智领域的核心问题： - 关系心智的核心问题：人心问题
- 沟通心智的核心问题：沟通问题
- 基础心智的核心问题：心态问题
要解决上述问题，对领导者的情商提出了高要求。
第二部分：关系心智
关系心智的核心问题：人心问题如前所述，关系心智的核心问题，是人心问题。 政治情商：盲从规则与掌控规则
人类社会从古到今，除了生产力最低下的原始社会，通常都有大众群体和精英群体的差别。 粗略的说，精英群体是领导者，掌控规则；而大众群体是跟随者，遵循规则。 我们在学校里，听得最多的一句话，大概就是「要听话」。这其实是把你作为跟随者培养。对于领导者而言，「听话」并不是美德。 大多数人从小，潜移默化就养成了「盲从规则」的思维模式。 然而「掌控规则」的心智模式，才是作为领导者的基础，也是政治情商的关键。
政治中的两大规则体系
关于政治，百度上一个解释是： 政治是建立在一定经济基础上的社会统治、管理体系，是人们基于某种利益需要建立、维护、参与社会的统治、管理体系，以制定政策来规定和实现特定权利的关系和活动的总和。 政治包含两层含义。「政」指的是正确的领导，「治」指的是正确的管理。「政」是方向和主题，「治」是手段和方法，「治」是围绕「政」展开的。
政治运作，围绕规则展开。而「政」与「治」，也就构成了两大规则体系： - 「政」的规则：领导性规则体系
- 「治」的规则：管理性规则体系
前者是对后者的指引，后者是对前者的落实。 政治情商高的领导者，对于自身组织和环境的政治规则体系，有深入了解。而低政治情商的领导者，往往连基本意识都缺乏。 关于政治，一个普遍的迷思，是认为只有到国家、社会层次，才谈得上政治。 其实政治普遍存在。 前面关于政治的定义，如果把「社会」换成「公司」，同样有意义。
案例：赋能微软在中国的生态系统
2004年进入微软之后，我就职于合作伙伴支持部门。发现我的第一任经理刘老师，简直是个奇迹。 在微软全球技术中心，这个相对已经成熟的组织里，各种荣誉、升职等，容易变成轮流分配。然而刘老师，年年都是优秀，各种荣誉，发展迅速。 下属拥戴、同事支持、老板甚至更上级的老板力挺，总之他简直是在团队经理的位置上，已经很大程度做到了「天下归心」。 当时他对于我们团队的工作，有一个核心理念，那就是「赋能微软在中国的生态系统」。 这一个理念，是微软公司的政治正确。 当时微软作为一家产品/平台软件公司，自身利润95%以上来源于产品销售。然而微软产品大多面向企业客户，企业需要解决方案。因此微软的成功，建立在其合作伙伴生态体系之上，包括经销商、系统方案商、软件开发商等等。 因此生态体系建设，对微软至关重要。这也是我当时所在的部门「合作伙伴支持部」成立的原因。 刘老师聚焦于围绕「赋能生态系统」来展开工作，把部门的各项工作，都和这个中心链接起来。 而且当时我发现，刘老师还有一个牛逼的地方，就是他能够成为自己的老板、老板的老板的绩效来源。因为他能够更好的领会微软总部的政治意图，并且提前布局。 例如微软要「赋能生态系统」这一政治理念，为此成立了全球合作伙伴支持部门。但到底如何管理运作，才能有效的实现目的呢？ 总部也在摸索。 而刘老师，他会在部门中，主动的开展新的项目，来落实这一理念，产生阶段性的成果，获取到合作伙伴的正面反馈，走在全球其它区域之前。 这样一来，当总部还缺乏办法想着怎么贯彻落实，以及获取个区域反馈的时候，他的做法，就成为先进实践、参考经验了。 他带领团队所做的项目，于公，是高度落实了总部的核心政治理念，帮助公司明确方向、完善管理制度。于私，也成了他的上级、上级的上级等的绩效的一部分。 自然上级们愿意支持他帮助他宣传，或者给他机会让他去更大范围的分享介绍。因为这些项目，本身也会成为上级们的亮点。 反过来，他能从上级那里得到更多的重视和资源，也就不足为奇了。 而另一方面，因为这些事情的价值，团队成员也就感受到更高的价值感，并且获得现实利益，例如更容易提升。 他能做到这一点，对公司的核心政治理念「赋能生态系统」的高度理解和重视，是基础。这是政治情商的体现。 「赋能生态系统」这个主题，对于微软这家平台公司来说，至关重要。是一个最高政治层关注的核心话题。因此理论上，当他围绕此议题展开，也就拥有了跟最高层对话的基本共识。 反过来，如果他的话题只是服务了多少微软合作伙伴、产生了多少客户满意度，这种基本上停留在操作层面，很难想象能激发高层关注。 而我在微软的第二任经理李老师，恰恰就是后者。他跟上级做汇报，就是有了多少服务量、客户满意度多少，这种最基本的KPI数字。 李老师这种报告，他的上级都不感兴趣。觉得你就是完成了基本工作而已。 然而刘老师的报告，总是链接到「赋能微软生态系统」。他的报告，足以让他的上级，转发给上级的上级，证明自己的工作，跟微软核心理念「赋能生态系统」关系密切。甚至他上级的上级，还能继续分享给自己的上级。 理论上，哪怕一直到当时的微软CEO Steve Ballmer，对这个话题依然是有强烈兴趣。 这就是政治格局问题。你看待问题的视角、你所做的事情，到底能跟多高层次产生链接？ 例如作为公司CEO，你做的事情，如何和「中华民族的伟大复兴」产生关联？ 孙子兵法说「善战者，求之于势，不责于人」。 当你做的事情，和组织、环境的核心政治理念紧密链接的时候，你就有了强大的政治势能。
政治情商与发展导向
共产党讲「只有发展才能解决问题」。 政治的基础是人心。要能够尽可能的团结人，要以发展为导向，将蛋糕做大，才能让更多的人得到利益。否则，很容易陷入内卷，导致人的冲突激化。 高政治情商的领导者，有强烈的发展导向，更关注做蛋糕。低政治情商的领导者，更容易局限于内卷。 微软谈「赋能生态系统」，本质上也是要把蛋糕做大。让生态体系有能力更好的赚钱、开发、服务。 其实要发展，往往就要赋能。因此政治情商到一定程度，你会发现自然的你就会走向「赋能驱动」。 很多人对高情商有种迷思，觉得善于搞内斗、玩阴谋、分化组织内部搞小团体、玩权术操控，是高情商领导的表现。 其实这种领导，通常政治情商低下。高政治情商，首先表现就是阳谋过关。我们看「政治」的「政」，是「正」加上反文旁。 你的理念要够「正」，要文字、书面的形式公开发表，要正大光明。 大多数人总觉得玩阴谋牛逼，然而顶尖的政治能力，在于阳谋。 阳谋，有正念，可以公然告知天下，可以激发拥护和传播，这才是有杠杆传播效力的。 而阴谋，只能谋之于密室，组织策划成本就很高，传播范围有有限，还要防止泄漏。在成本和规模效应上就首先输了一大截。 刘老师讲如何「赋能微软生态系统」，这就是阳谋。公开告知、公开分享、公开获取资源，堂堂正正。
刘老师谈KPI要求：最重要的3个KPI
2004年，加入微软后，刘老师跟我谈，核心的绩效指标。 他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。 第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。 第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。 第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。 关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。 如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。 刘老师继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。 CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。 UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。 当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。 当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。 然后，刘老师又解释，这三个指标之间的关系。 例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。 如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。 整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。 领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。 另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。
李老师谈KPI要求：所有都很重要
2005年，我在微软的第二任经理李老师上任。对KPI的要求，那就和刘老师完全不一样了。 当时我们团队的KPI，在微软技术服务中心已经是非常高了，高到我们都已经要控制的程度了。然而李老师从没有满意的时候。 每次跟他面谈，他总会找出几个KPI指标，就是「你这个还不好」。 10多个绩效指标，只要想挑毛病，总能找到不完美的。 2006年6月，快到下一财年的开始。李老师和我们开了一个会议，在PPT上，写了十多个KPI指标。 我问李老师：「请问其中，哪一个或者哪几个，更重要」。 李老师说：「都重要」。 我的判断就是「李老师的领导力，恐怕一直也就这样了，不能再耗时间」。 我当时已经考虑了一段时间，想要离开。 会议结束，我立即搜索了英文的辞职信模板，找了个样例改了一下，发出了辞职信。
对政治规则的理解能力
李老师和刘老师，他们对政治规则的理解，完全不在一个层次上。 前面谈到，政治中包含两套规则体系： - 「政」的规则：领导性规则体系
- 「治」的规则：管理性规则体系
前者是对后者的指引，后者是对前者的落实。
「赋能微软生态系统」，是微软公司全局性的、领导性的规则，是微软的核心政治理念。 这个落实到合作伙伴支持部门，我们的团队，最后产生的KPI，从公司层面，其实是管理性规则中的枝叶的部分。 而且当时团队的KPI，其实和「赋能微软生态系统」的政念，是有脱节的。 因为我所在的部门，是从属于微软技术服务中心。服务量、客户满意度这套KPI，是直接从技术服务中心的管理体系中继承的。 然而做了多少服务量、客户满意度多高，其实未必能非常好的衡量到底对微软生态做了多大赋能。 因此刘老师，一方面会在基本KPI上做好，一方面在启动新的项目，来更好的落实公司「赋能生态系统」的理念，并且这个过程也产生更好的衡量。 刘老师理解整个政治规则的全局，知道这些KPI是如何出来的，也领会公司更高层次的规则。 而李老师，则是只看到最后明显的、最容易被量化和考核的那些KPI指标。 这就像学校里，顶尖的学生，对数学物理科目，是掌控基本定律，例如牛顿三定律，知道其他的知识点，很大程度是基本定律推导出来。能够把握本质。 而大多数学生，更关注解题要用到什么知识技巧，却难以了解这些知识根源所在。 刘老师是知道「为什么要考这些题目（KPI），真正要考察的核心是什么，如何超越题目来实现核心需求」，李老师只知道「要拼命刷题（KPI）」。 这样一来，他的核心就是在KPI上做功夫，于是很容易形成内卷。然而无论做得怎么样，对于上级来说也就这样，于是他就更要拼命的维护好KPI这个命根子。 很多人觉得为什么难以进入更高层。一个基本原因是，你对政治规则的理解，你的格局，就停留在底层啊。你搬砖搬的再好，也不能成为国家主席。 刘老师后来去了微软的公共事业部门，代表微软和各个地方政府建立合作项目。他那种赋能理念，就容易和政府官员建立对话。毕竟赋能发展是政府重要的主题。 很难想象李老师能做这样的事情，难道去跟省长市长谈做了多少服务量？
规则以人为本
政治规则和人心规则连起来，可以得出一个结论： 规则以人为本
这里的以人为本，有两个层面的含义： - 以人为本的价值观（关心人重视人服务人）
- 以人为本的认知观（规则是否有效，以人心作为衡量标准，规则设计、执行必须尊重人的心理规律）
纵观历史，古今中外，往往存在「以人为具」和「以人为本」的规则体系对抗。 在古代，有「王道」与「霸道」，王道价值观倾向于以人为本，霸道价值观倾向于以人为具。 儒家倾向于王道，法家倾向于霸道。 在近代现代，有「资本主义」与「共产主义」。资本主义理念以人为具（以资为本），共产主义理念以人为本。 而在企业管理中，「以人为具」和「以人为本」的理念，则有X理论和Y理论。
管理情商：管教控制与赋责赋能
以人为本的管理：5M模型
人有两个核心需求： 以人为本的管理，尊重和服务于人的这两大核心需求。
而要实现这两大需求，有5个要素： - Make Money：赚钱
- Make Fun：享受乐趣
- Make Meaning：有意义
- Make Friends：高质量的关系
- Make Breakthrough：成长与突破
低情商领导者，往往关注「赚钱」这一个要素，觉得能给员工不错的待遇，那已经挺好了。 高情商领导深知，钱只是一个表面元素，甚至很多时候，是其它因素导致的自然而然的结果。 管理一流的组织，是以人为中心，而非以钱为中心。
那么，作为领导者，如何才能实现多个高M的管理呢？
心态情商与管理情商
一个领导者、一家组织的心态，是正面还是负面，落实到管理层面，常常会导致不同的管理思想和管理模式。 越是负面心态的领导，会倾向于管教驱动。而越是正面心态的领导，越倾向于赋能驱动。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论： 如下是两种管理模式的摘要。
正面认知 vs 负面认知
X理论和Y理论，他们的起点，是对于员工的认知差异。 X理论（负面认知）：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。 Y理论（正面认知）：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。 在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？ 事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。
正面激励 vs 负面激励
对人的认知的倾向，跟激励方式的倾向，通常是一致的。 如果我们看人负面，那么通常激励方式就是负面的。反之亦然。 所以X理论，在激励方式上倾向于负面，例如惩罚、剥夺、激发负面情绪（如恐惧、羞辱等）。而Y理论，在激励方式上倾向于正面，例如支持服务、给与、激发正面情绪（如快乐、好奇心等）。 曾经有HR问我一个问题：「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」 我问她：你觉得该怎么办？ 她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」 这就是典型的X理论，她要强调「惩罚」，这是负面激励。 我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」 这个沟通主调，是「我们怎么能支持你」，是服务心态，正面的。 而潜台词是，相信员工是遇到了困难，而不是有意的想要破坏制度。 而HR的哪种说法，潜台词就是，已经觉得员工多次犯错。 前者是一种正面的认知，后者是负面认知。 其实现实到底是哪一种？我也不得而知，她也不清楚。 但是沟通起来，第二种做法，更容易让员工感受到友好、正面的态度，推动交流和问题解决。
外在激励 vs 内在激励
在激励方式上，X理论和Y理论另外一个核心差异，在于X理论倾向于外在激励，Y理论倾向于内在激励。 持续的监督管教，是人为施加的外在激励，这是X理论的最爱。 而Y理论，则是重点在于打造一个环境，让员工自我激励。例如提供高挑战性的机会，提供一个高水平的同事环境，让员工感受挑战的乐趣。
高情商领导的激励思路：正面的内在激励主导
综合上面两点，对于高情商领导而言，激励思路是以正面的内在的激励为主导。 低情商领导者，常常困扰于一个问题，就是觉得员工缺乏主动性。为了解决这个问题，他们就各种外部激励。 然而高情商领导，深知内因才是决定性的。因此他们的管理，会关注孵化、激发、放大人的内在激励，而非成为管教工头。 情商高，管得少而且有效。 情商低，管的多而且往往不讨好。
刘老师：高度正面的激励
2004年我进入微软，那时候我所在的团队，氛围非常好，人充满了主动精神，斗志很高。 当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给经理申请一个特定领域的ownership。 然后经理给了我回复，内容大致如下： John 刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。 我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。 但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。 同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。 CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。 谢谢你的主动意识，期待你的分享。
回应分析：高度正面的激励
这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。 刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的主动性责任感，正面激励。 我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。 但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在引导我，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。 同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管刘老师希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。 CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。 谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构： - 正面肯定
- 正面肯定
- 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
- 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
- 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
- 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
持续的正面激励。
限权限责限能 vs 赋权赋责赋能
在管理模式中，责任、权力、能力的结构，是基础的问题。 所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。 在古罗马，奴隶是不用纳税的，因为他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），同样的，也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。 X理论，认为员工是低能力低价值低主动性低责任感的，既然是低能的，那么显然要限制员工的权力，防止他们把事情搞砸。 而基于责权均等原则，员工也就不应该有多少责任。 例如工厂流水线，基本上作为工人，你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。 那么如果出了问题，只要你按照要求做了，也就不是你的责任。 员工服务于体制，缺乏自主权，是X型关系的典型特征。 然而在Y理论下，恰恰相反。其核心思想，是赋权赋责赋能。
比尔盖茨对创新的思考：微软离破产只有18个月
很早就意识到创新的重要性，并且从组织管理全局来思考这个问题的人，有一个典型代表：比尔盖茨。 比尔·盖茨有一句话：「微软离破产只有18个月」。 他的意思是，在竞争激励、变化莫测的科技行业，哪怕是顶尖的公司，拥有的竞争优势依然是短暂的。 就像在古代，恐龙曾经是地球上占据支配地位的物种，然而，随着地球环境变化，不能适应的恐龙，灭绝了。 比尔·盖茨这句话，十多年前，很多人认为是杞人忧天，或者无病呻吟。但诺基亚，应该会挣扎着爬起来点个赞。 在今天，哪怕你不在科技行业，对于「快速变化的环境会如何影响企业运作」，应该都有感受。 那么，应该如何面对这种环境呢？
组织要建立面对未知挑战的能力
比尔·盖茨认为，要让企业能持续的生存发展，就需要有面对变化、面对新的挑战，快速学习和改变的能力。而且这些新的挑战，很可能是未知的，超出原有的预期。 为了有这样的能力，企业需要高水平的员工。这些员工不仅仅能做好已知的工作，而且还能够在有未知的新挑战的时候，依然有能力去面对。 「能面对和解决未知挑战的员工」，应该是怎么样的呢？ 比尔·盖茨列出了一些基本的标准： - 聪明
- 勤奋
- 善于思考
- 喜欢接受智力上的挑战
- 有对工作和技术的激情
当时我研究微软公司，有个感觉，比尔·盖茨招聘的标准，不就是按照他自己的类型来的吗？
解决未知问题的能力
既然要员工能够「解决未知问题」，那么落实到招聘中，就应该能够筛选出这样的人。 因此，微软打造了一套独具特色的招聘体系。 在招聘时，微软的定位是「雇佣前1%的聪明人」。 微软看中的聪明，是「raw smart」，也就是不依赖于经验的大量强行堆积灌输，而是通用的、底层的观察能力、分析能力、判断能力、学习能力的强大。 这就像学生，不是依靠大量的刷题强行刷出来的解题能力，而是善于思考能够举一反三。而后者，才是善于解决未知题型的人。而前者，往往只能解决经验之内的问题，对「老师没讲过、自己没看到过的」，往往未战先怯，一看到人就懵了。 比尔·盖茨认为，经验可以培养，然而这种纯粹的聪明，却很难养成。因此，公司宁愿招募聪明但缺乏经验的人，也不招聘缺乏应对未知挑战的潜力的人。 其实那个年代，如果微软要大规模招聘有经验又有潜力的人，也是不可能的。 在微软公司之前，尽管有软件的存在，但是软件都是硬件的附属品，很少有单卖的。例如IBM卖机器，那么附送操作系统。 微软公司的业务模式，是单独卖软件，尽管他们不是第一家，但微软的成功，最终开创了独立的软件行业。而且带动了一大批软件公司，在微软平台上开发应用软件。 现在软件工程师数量庞大，但那个年代可没有。 对微软而言，市场上有经验的高质量的开发人员/软件工程师，也没那么多，很大程度也只能靠自己培养。自己开的路，含着泪也要走完。 那么，面试中，怎么把这批「能解决未知问题的人」筛选出来呢？微软有一个很出名的方法，就是使用智力题。
智力题
比尔盖茨时代，微软的智力题，一般是这种画风： 1）西雅图有多少加油站 2）井盖为什么是圆的 3）你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？ 4）小明一家过一座桥，过桥时是黑夜，所以必须有灯。现在小明过桥要1秒， 小明的弟弟要3秒，小明的爸爸要6秒，小明的妈妈要8秒，小明的爷爷要12秒。每 次此桥最多可过两人，而过桥的速度依过桥最慢者而定，而且灯在点燃后30秒就会熄灭。问：小明一家如何过桥？ 5）一群人开舞会，每人头上都戴着一顶帽子。帽子只有黑白两种，黑的至少 有一顶。每个人都能看到其他人帽子的颜色，却看不到自己的。主持人先让大家看 看别人头上戴的是什么帽子，然后关灯，如果有人认为自己戴的是黑帽子，就打自己一个耳光。第一次关灯，没有声音。于是再开灯，大家再看一遍，关灯时仍然鸦雀无声。一直到第三次关灯，才有劈劈啪啪打耳光的声音响起。问有多少人戴着黑帽子？ 6）给你一个气压计，如何测出大楼的高度 其实这里面也有几种类型，但这个不是本书讨论的问题。 关键是，微软当年为什么要用这种方式，来作为一个筛选手段呢？ 这些问题，初看上去，往往是求职者觉得没见过、缺乏头绪的问题。也就是「未知的问题」。 比尔盖茨想要测试的，正是一个人「面对未知问题的态度和能力」。 例如有些人，面对这种问题，会完全茫然，精神上就垮掉了，不知所措，觉得不可能解决。 而另外一些人，即使是有些懵，还是会尝试去梳理问题，建立框架。 还有些人，对这种「未知的智力挑战」有种本能的兴奋感，跃跃欲试。尝试各种思路，这条路不通，快速的继续思考换一种方式，看得出思路很灵活。这种人，往往更可能是适合微软的。 从另外一个角度，这些题目，通常也可以考察人的逻辑分析、推理、建模等方面的能力。 关键是，这种智力题的考察，重点是思考、解决问题的过程、思路，而不是得出什么固定的结果。
集体决策的面试流程
当时微软的面试流程，通常是有多轮一对一的面试。 前面几轮面试，面试官通常是用人部门的员工，也就是未来要跟候选人共事的潜在同事。然后是管理层面试，包括用人经理、经理的经理等等。 如果这个职位跟其它部门关系密切，面试流程还可能包括其它部门的同事。 在严格的时候，执行一票否决制度。也就是前面任何一轮被否决，那么候选人就不会得到录用了。后来招聘标准放宽，貌似也最多是两票否决。 这样的制度，意味着思路是「宁可错杀三千，不可放过一个」。可能合适的人选，会被否决。但是一个错误的人选，因为这种层层把关的机制，很难进来。
权力与责任
比尔盖茨设计的这套面试机制，跟绝大多数相比，有一个明显的特征；赋予了一线员工更大的责任和权力。 员工可以面试自己未来的同事，作出雇佣建议，能否决觉得不适合的候选人。 我在微软的第二任经理，上任后急于招人，甚至自己看了一些人选，想招进来。 然而，基于微软的面试流程，前面的员工面试，我的同事就直接打了否决，这样根本轮不到经理的面试。 员工权力，对经理形成了制约。避免了单纯因为经理的偏好，招聘进来不合适的人。 在大多数公司，一线员工很少有这样大的，有制度保障的招聘权力和责任。往往主管觉得一个人好，就招进来了。 比尔盖茨的理念，是尽量的赋予员工权力和责任，这两者是对等的。 让员工有招聘的权力，他才容易有对团队、同事的责任感。 很多公司，老板直接把人招进来。可能员工并不满意。招进来了，让员工去帮助这些新人，也很勉强。就像结婚不是自己选的，而是家长制定的一样。 员工没什么权力，那也就谈不上对团队、公司有多少责任感。 所以很多企业和领导者挺矛盾，一方面不给员工权力，各种限制；一方面要求员工对公司有高度的责任感，要从公司角度考虑问题，本质上就矛盾了。
赋权赋责赋能
比尔·盖茨说「人是最宝贵的资产」。 这些资产，最有价值的部分，是他们的头脑。既然要用他们的头脑，就需要给一线员工更大的权力，让他们承担更大的责任，尤其是做决策的责任，这正是头脑的价值。 前面我们谈当时微软的集体决策面试流程，这个也是赋权赋责的体现。让一线员工，拥有部分的招聘同事的权力，以及责任。 在比尔盖茨的规划中，员工在工作上的自由度大。公司管理更多的是赋能导向，领导对下属，往往也是支持性多，强制性少。 比尔盖茨在上个世纪90年代，写过一本书《未来时速》。一直到今天，书里面的思想，依然是高度的洞察。 书中盖茨讲了个故事，早在局域网的时代，他就在思考一个问题：如何让微软的一线销售人员，第二天就能看到前一天各地的销售数据。 因为他需要微软销售做出高质量的决策，而决策的基础是即时精准的信息。因此当时尽管没有互联网，微软也做了大量建设，来建立一套销售数据反馈系统。 比尔盖茨说过一句话，讲大多数公司招聘了员工，却从来没有使用过他们最宝贵的资源：员工的头脑。 微软这种风格，正是知识型组织的一个重要特征：一线员工有思考和决策的权力和责任。 任正非讲过一段话，说： 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
也就是这个意思。 在传统工业型组织里面，「大脑」和「四肢」分的很清楚。高层是大脑，负责思考决策；一线是四肢，负责执行。 而在创新型组织当中，思考和决策，是分布在整个组织中的。 而为了让他们能够有效行使权力、承担责任，那就要尽量的提升员工的能力。 三者综合，就是赋权赋责赋能。
餐饮业的Y理论实践：海底捞
前几年，海底捞以其独特的服务，成为了热门话题。 知乎上曾经有个讨论，为什么海底捞难以复制。 感觉海底捞最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去「多做一点」，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。 也就是说：一线人员在做好「规定动作」之外，不时的会冒出「自选动作」，去提升客户的满意度。 用创新的角度说，海底捞在持续的进行服务创新。 有知乎用户说：「就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平------服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在 广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超 出北京的饭店而已。」 这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得这是自然的，从而不会产生特殊的感觉。 单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成顶级服务。顶级服务还要依靠于自选动作，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。 就像什么给女性客户准备头绳的小贴心，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。 如果有老板看到觉得「这个头绳不错」，就回家推广，这个完全和海底捞不是一回事。因为没有去学到，那种随时创造自选动作去超越客户期望的精神和体制。 海底捞这种公司，和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。 在普通公司里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在坐办公室的人手里。 从管理理论上说，是X理论驱动的。 而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是一线人员说话能算话，例如给客户打折免单，或者做个额外的事情帮助客户。尽管这件事情，并没有在公司的规定动作里面。 如果是普通公司，这会被经理训斥：「你不干正事，去做这个干嘛。」 为了实现决策的一线化，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求飞机过来轰炸支援。 大多数老板和经理，理念都是管理，能做服务的少之又少。而要实现超一流的服务，这一点又必不可少。 而海底捞，在餐饮行业，是少数以Y理论来驱动的组织，这是他们服务水平的管理基础。 而且这种后方服务前线的理念和体制，也会帮助解决另外一个关键问题：员工的士气。 一位客服的牛人，跟我说了一句话：客户满意度的上限，是员工满意度。 换句话说：没有满意的员工，就没有满意的客户。 这一点可以解释，为什么大多数公司，服务都乏善可陈。 不少公司都有种奇怪的想法：又想马儿跑，又想马儿不吃草。总觉得「告诉他们要提供良好服务」，就能做到了。服务人员常常夹在管理层和客户的中间，两头受气。 这种情况下，服务人员做好规定动作都已经算是不错了。想着法子偷懒，多一事不如少一事也是正常的现象。 当让客户开心的时候，你的老板（公司）在为你提供支援做服务，这种感觉很重要...这是切切实实的有权利有地位，而不是贴在墙上的员工至上。服务人员也容易认可客户至上的理念，因为公司就是这样对待他们的。
军队的Y理论实践：红军
基于Y理论管理成功的企业，最大的特征之一就是，员工充满了主人翁责任感。 尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业，更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。 中国共产党和红军，可以说是过去一百年，中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。 共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。 如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO、周是COO。这个领导团队，我觉得是过去百年，中国最牛逼的创新型领导团队。 美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记，强烈推荐各位阅读。其中有这么一段： 红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。 普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。 但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。 朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。 在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。 「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。 在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。 今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长，培养员工思考能力」作为头等重要的任务？ 同样我们可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。 阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生工作的自豪感。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。
从管教到服务
在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」，领导者的重点在于「服务」。 一流的领导者和创新型组织，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而平庸的领导者，惯性思维是「你要为我做什么」。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。
在Y理论中，领导者和企业的竞争力，很大程度取决于服务的竞争力： - 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
- 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
- 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
- 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
- 资源服务：你是否能为他们提供充分的资源，例如工具、信息、金钱、培训、专家等等
- 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
- 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力
这些服务，构成了对员工的赋能体系。 如果我们用这个标准，来看大多数组织和领导者，就会发现，领导者和组织对员工的赋能服务，远远不够。不足以高度发挥、发展员工的主动性、智慧。甚至对人有过多限制，让人本身手脚就难以展开。
业务情商：追求客户与客户倒追
4代版本的销售思维销售思想，可以分为4代版本：
低情商领导的思维模式，在1.0或者2.0，本能的追求客户。 而高情商领导的思维，更倾向于吸引客户，在3.0到4.0的层次。
邂逅保时捷
2006年，我离开微软，准备寻求在教育培训领域的发展。我的计划是，首先进入企业培训行业。 在一次聚会上，我遇到了微软的前同事，跟他说了我的状况。 一周之后，他转发给我一封邮件，说有一个汽车行业的培训项目，在寻找有IT背景的培训师。 顺着这封邮件，我见到了后来我的老板，Jason。 第一次见面，Jason说：「因为保密，我还不能告诉你客户是谁，但可以说，这是一个可以让你的培训生涯引以为傲的品牌。有了这家客户的背书，你将来很容易得到其它客户。」 我头脑里第一反应就问他是不是保时捷。 他做了一个「这可不是我说的」表情。 当时保时捷的项目，要在中国经销商上系统，并且因此会导致服务流程的改变，因此希望有IT背景的人来帮助培训。 这个项目一开始，只是个短期项目。没有想到，在此后的两年，我大多数时间，都在和保时捷持续的合作中。
追求还是吸引
当年，这是保时捷全球最重要的项目。因此，保时捷非常重视，需要亲自面试培训师。于是，我们就开始了面试的准备。 在准备面试的时候，我发现其他人普遍的做法，是表达非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类。 「我非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类」，这种话，很廉价。 这种做法，把自己放在非常低价的位置，感觉更像是在祈求一个机会。 真正能够赢得客户尊重的，应该是建立在高价值上的平等地位，甚至在专业上让客户觉得有权威感。 我就跟其它准备面试的人，谈了我的观点，但是他们都不同意。 事实上，我觉得也很难解释清楚，因为大多数人，并没有多少经历，看到过什么叫做高价值感的销售。 我花了一周的时间，来设计3分钟的面试。我的设计有两大目标: - 理性上，让客户觉得我是适合的
- 感性上，跟客户建立起情感上的共鸣，营造轻松的气氛，调动客户的情绪
3分钟通过保时捷面试
2007年1月8日，保时捷的面试。 我的过程是（本来是英文面试，如下用中文描述，可能部分语言有点英文化）： Hello大家好，我是XX，毕业于AA大学。在大学里，我最喜欢玩两个游戏。
这时候，面试官脸上纷纷露出了困惑的表情。这是在面试培训师，跟你爱玩什么游戏有啥关系？ 然后我继续。 其中一个游戏是帝国时代，来自微软。后来我加入了微软，针对微软在中国的经销商，从事IT技术方面的支持、辅导和培训。相信这段经历，对于保时捷对中国区经销商的培训，会有很大帮助。
注意这部分，其实是基于客户的核心需求（对中国区经销商，进行IT相关领域的培训项目），摘要总结出来的我的核心匹配。「中国、经销商、IT、培训」，虽然只是一句话，但是一方面让客户觉得高度匹配，同时也感受到，我是针对他们进行了调研，是关心他们想要什么的。 然后我就看到客户们在点头。接下来我继续： 另外一个游戏，是极品飞车。在其中我最喜欢的，是保时捷。很高兴有机会与这家伟大的品牌合作，希望我们合作愉快。
当我谈到「另外一个游戏是极品飞车」的时候，客户已经知道我的意思了，就开始微笑、朝我点头，前面的困惑消失，气氛变得很轻松。 注意，我的定位是「很高兴有机会与这家伟大的品牌合作」，放在一个跟客户平等的位置上。
思维转变：从追求思维到吸引思维
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。 那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。 我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。 也就在2007年，iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。 乔布斯和苹果，是让客户倒追的典范。 那时候我越来越清晰的认识到，无论是客户关系、恋爱关系还是其它关系，最重要的是让人倒追你，而非拼命的追求别人。 然而，现实中，大多数人普遍是追求思维，很少考虑过吸引。 例如屌丝追女神，天天各种刷存在感送温暖，然而在吸引力上并没啥长进，反而显得更廉价。 追求，不需要什么高情商。 但要能创造强烈的吸引，需要情商作为基础。 如果要发展情商，把「让客户倒追」作为标准，会推动你全面的突破。
好人思维与色狼思维
思维方式，是我们内在心智层面的运作规则。 之所以人们在关系中表现出强烈的追求倾向，跟两种思维有密切关系： - 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、有求必应）
这两种思维，都属于「屌丝心态」。
所谓屌丝心态，实质是负面心态。对内，觉得自身缺乏价值感，无足轻重；对外的行为上，又往往做的是廉价的事情。例如「色狼」的强行推销，「好人」的有求必应。 因为行为的价值很低，反过来又加剧了自我的低价值感。 这种对自我认知的廉价感，导致他们在和客户关系中，有意无意的，都表现出低价值感的追求心态，非常难以改变。
倒追思维
倒追思维，与之相反，是基于高价值感的思维方式。 倒追思维，概括的说可以归纳为「一个中心，两个基本点」： 有强烈倒追思维的人，对内，认为自己是有高度的价值的，因此内心有安全感。对外，关注于做对自己、对他人有高价值、高诱惑的事情。而这反过来又会提升自身的价值，从而强化对自我的高价值感认知。 因为有高价值感和安全感，更倾向于平等尊重、双向选择的关系，而非低价位的去追求、推销。
成交的关键不是你对客户多有热情，而是客户对你多有热情
在色狼和好人思维下，本能的想要追求客户，于是沟通中自然会呈现出一种倾向：表达对客户的兴趣。 色狼的强力推销，是在表达对对方的热情；而好人的有求必应，也是在表达对对方的热情。 然而这个努力方向就错了。 要成交，不是你对客户多有热情；而是在于客户对你多有热情。 所以很多公司看上去努力，没多少用，因为他们的心智模式，就是错误的。
推动成交的钓鱼法则
在钓鱼的时候，我们要准备鱼饵。 那么鱼饵应该是你想要吃的呢，还是鱼想要吃的呢？ 如果是前者，那么就应该是瓜子饼干之类；如果是后者，就大概是蚯蚓饲料啥的。 有销售问我说，约客户老约不出来怎么办。 我问他怎么约的。 他的邀约大意是「下周能不能一起吃个饭」。 我问他：「一起吃饭这事情，到底是你想要的，还是你的客户想要的？」 他想了想说：「是我想要的」。 好了，你钓鱼用瓜子饼干，怎么可能钓到鱼呢？
管理和业务的首要问题：人心问题
前面我们讨论了关系心智。
关系心智水平低的领导者，看待业务和管理，局限于细枝末节，而缺乏政治高度。没能看到「人心」才是核心所在。 孟子说「得道多助，失道寡助」。 我们在管理、业务上难以推进，背后往往有「不得人心」的根本性问题。如果缺乏政治情商，就很难看到这一点，头疼医头脚疼医脚。 第三部分：基础心智基础心智核心问题：心态问题基础心智的核心问题，是心态问题。高度正面的心态，不仅仅是策略情商和认知情商的基础，也是关系心智和沟通心智的基石。 心态情商：负面心态与正面心态在心态层面，有两种心智模式： - 负面心态：关注消极因素、倾向于被动接受与响应的心态。
- 正面心态：关注积极因素、倾向于主动选择与创造的心态。
2004年，我刚进入微软不久。 遇到客户的一个案例，问题很难，我感觉没有信心，忐忑不安。 我就去跟刘老师说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。 刘老师立即坚定的说：「所以我们招了你呀」。 当时我的感觉就是有点飘，老板你这么看重我啊，备受鼓舞。对当时缺乏信心我的来说，为之一振。 不对，可是我还是搞不定啊。 经理就把我的mentor叫过来，一起讨论，这个案例应该怎么处理，有什么资源可以利用。 这样讨论了之后，就比较踏实了，我就去干活了。 在这个案例中，我的心智模式是负面驱动的，关注的是消极因素（案例很难、我能力不够处理不了）。 而刘老师的心智模式，则是正面驱动，关注的是积极因素（你有这个潜力、我们可以把事情搞定）。
创新精神：高度正面、追求卓越的心态
追求卓越，最基本的体现，就是秉持质量上的高标准。 一个常见的误区是，把所谓「创意」当成「创新」，认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。 然而，顶尖的创新型领导者、创新型组织，他们之所以持续产生创新，是因为秉持质量上的高标准。标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。 也就是说，创新型领导者，他们是用设定高质量标准的方式，主动推动创新的发生。 不是为了创新而创新，而是为了质量而创新。 所以，创新驱动的企业，本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者，是真正追求卓越质量的领导者。 十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。 我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。 但想想也就想想了。 然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。
目标质量、过程质量与体系质量
从质量角度，有三个层面的标准：
这三者相辅相成。 高水平的创新型领导者、创新型组织，往往在这三方面，都践行高标准。 通常而言，创新型领导者，往往会在目标质量上设定高标准。而当目标质量足够高的时候，通常现有的过程、体系不能满足要求，那就拉动了过程质量和体系质量的创新。 例如乔布斯，对手机体验的要求是凭直觉就能操作，而非阅读各种教学文档。基于这样的目标，当时智能手机的交互体系，根本就达不到，那就必须要在交互体系质量上创新。
任正非对体系质量的高度重视
1997年底，任正非去美国考察，目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司：休斯电子、朗讯、惠普和IBM。 彼时IBM的领导者，是传奇CEO郭士纳，他在IBM危难之际上任，力挽狂澜，把IBM打造为一家服务导向的企业。 郭士纳强调客户导向，也真是以身作则。他亲自带领高管团队，放弃了圣诞假期，花了一天时间，接待了任正非，干起了大客户销售工作。 任正非被IBM展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式打动，决定要让华为也掌握这套体系。 那时华为的研发管理混乱，更多依赖个人英雄和救火。 IBM给华为开出的方案是，向华为派出70名顾问，为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费，就需要几千万美元。 当时华为的年收入，是41亿人民币。 关键是，这种管理变革，咨询费用上的投入，通常只是金钱成本的小部分。而且，往往更大的困难在于，实施中的各种风险、抵触。 任正非用他作为创始人的权威，强力推动了变革。 在变革完成后，华为的研发体系，脱胎换骨。为后来华为攻城略地，打下了体系保证。 而且华为持续进行的，不仅仅是研发管理体系，还有一列体系变革，例如集成供应链管理、财务管理等等。 甚至在2003年左右，任正非认识到自己个人业务决策失误，对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度，建立高管决策团队（EMT，Executive Management Team），采用集体决策代替个人专制（8位高管集体决策），从而提升企业的战略决策质量。 在2011年，华为更近一步，实行轮值CEO制度。 任正非在那个年代，就非常少有的，在过程质量、体系质量上，投入了大量的精力和资源。这些，是华为持续发展走到今天的体系质量保障。 很多人理解的创新，是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新，最终拼的是体系能力，是实力说话。 美国是世界上创新能力最强的国家，正是因为它的体系强大。
目标质量：好10倍原则
创新型领导者，在目标设定上，常常有非常高的标准。 风险投资家Guy Kawasaki，在谈到创业时说： You don't do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。
好上10%，很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。 而好上10倍，差异就非常明显了；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。 Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。
设定不可能的目标，然后实现它
当把目标设定的足够高的时候，对很多人而言，单纯的听到目标，就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。 Google员工多恩·道奇曾经讲过一段话，说： Google往往设定不可能实现的目标......然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。
这段话讲出了创新型领导者，在「目标设定」上的独特之处，他们设定的目标，是往往超越自身现有能力范围的。 当目标质量标准远远超出自己能力范围，又去追求实现它的话，那么几乎必然的，要打破自己现有的思维框架（规则限制），去学习、研究和创新。在这个过程中，也就拉动了过程质量和体系质量的进步，实现了自我的发展。
目标质量：让人类成为多星球物种
关于「设定不可能的目标，然后实现它」，Elon Musk（特斯拉、SpaceX创始人），在这方面是一个非常好的案例。 Elon Musk有一个愿景：让人类成为多星球物种。 这是一个非常高的目标。 要实现它，Musk认为第一步，是要移民火星。所以他的人生目标之一，是将一百万人送上火星。 即使是「将一百万人送上火星」，这个相比「成为多星球物种」而言的「小目标」，依然是看上去疯狂的想法。实现这一步，人类社会就走向了多星球生存。这是人类发展史上的质量性的突破。 如果我们使用传统的方式前往火星，马斯克估计每个人需花费100亿美元，这样的成本，显然无法在火星建立一个自给的文明。 降低成本的关键在于可重复使用的火箭和飞船，马斯克希望将费用降低至20万美元一人，最终目标是单次运送100人。 注意这里人均运载人成本的目标设定：100【亿】美元/人 => 20【万】美元/人。 100亿 ÷ 20万 = 5万 从成本角度，是设定了好上50000倍的目标规则。 当目标设定很高的时候，就会出现一种情况，就是通常的过程（流程、方法、方法论）和体系（例如思维方式、知识结构、人员素质、组织模式、工具等）不足以支持目标的实现，于是创新者，就反过来需要在过程质量和体系质量上，学习、研究和创新，设定新的质量规则，并且实现之。 例如Elon Musk，他要实现「将一百万人送上火星」这样的构想，那就要对应的方法论、思维方式。
过程质量：溯本法与类推法
在人类历史上的每个时代，只有很少的人，会对整个社会产生巨大的影响，带给人类社会巨大的财富，推动社会发展到新的阶段。而这样的一群人，他们的思维与行动方式，往往与大多数人有本质性的差异。理解他们是如何思考和行动的，对于我们自己的成长，有巨大的帮助。 在一次对Elon Musk的访谈中，Musk谈到了他思考重大问题的方式：First Principles Thinking。 关于这个词，我翻译为溯本法，与之对应的是Analogy(类推法)。 所谓溯本法，简单的说，就是从追溯到事物最基本的原理/法则，然后以之为出发点进行推导的思维方式。而所谓类推法，就是其他人或者其他事物是如何如何，所以我也要如何如何。 这个世界上的大多数人，可以说只会用类推法思考。股市上涨，隔壁老王都赚钱了，我一定也要进去啊。然后这拨人往往就是被收割的韭菜。万众创业O2O红火，于是我也要做风口上的猪，大势一变就重重跌到地上。 一个领域的复杂性越高，因果关系越不明显，能够把握本质的往往越少。类推多数人的做法，通常你也就只能得到平均的结果，而按照定义这就是「平庸」(泯然众人)。股市上的平庸通常就是做接盘侠，情场上的平庸通常就是被发好人卡。 Elon Musk成立了SpaceX，来实现火星移民的目标。 在一开始，他想要直接购买运载火箭，发现价格大概是6500万美元。觉得太贵了。 然后他们开始开脑洞，想要从俄罗斯购买旧的洲际导弹，再加以改造。 2002年，Elon Musk和几位同事在莫斯科，拜会俄国官员，希望用八百万美金，购买两枚洲际导弹。俄罗斯拒绝了他们的报价，要求每枚导弹八百万。 由于价格超出了期望，Elon Musk开始重新思考如何应对。 在返回机场的出租车上，马斯克把自己准备好的电子表格给同事看。这份表格包含了用于建造，组装和发射火箭所需材料费用的详细数字，还有火箭的各种理论性能值，按照他的计算，可以实现比现有市场价格更低的成本发射小型卫星。如果俄国人不愿意砍价，那就自己干。 马斯克在接受采访时说：「我更倾向于从物理学的角度来看待世界。物理学教会我运用第一性原理思维去推理，而不是用类比的思维去推理。让我们来看看这个第一性原理究竟是什么。火箭是由什么制成的？航空级铝合金，再加上一些钛、铜和碳纤维。然后我会问自己，这些材料在市场上值多少钱？结果发现，火箭原材料的成本大约是火箭价格的2%。」 为了革命性的降低成本，高度实现火箭的可回收利用，而不是一次性使用，就成了一个关键的途径。于是特斯拉开始在火箭可回首技术上发力。 Elon Musk为了实现火星移民的目标，决定自己制造可回首火箭，导致SpaceX在商业上，进入了卫星发射市场。 他们基于第一性思考，自己制造火箭，研发火箭回收技术，导致他们在商业卫星发射市场上，具备了强大的竞争优势。这样也为持续发展奠定了基础。 其实溯本思维与类推思维，已经是认知水平的范畴。
认知情商：自以为是与实事求是
现象与真相
《教父》中说： 能够30秒洞察真相的人，注定拥有不同的人生。
30秒也许太夸张，但整体来说，一个人的认知水平，是决定其整体素质的关键要素。 大多数人停留于表面现象，少数人致力于洞察真相。 就从我在微软的经历来看，刘老师的思维习惯，是去洞察真相；而李老师，则是停留于现象。 现象分为两种：客观现象与主观现象。 例如当时我们团队的KPI，那是客观现象，是微软服务中心运作下，各部门的基本绩效指标。 而主观现象，则是一个人的感觉、判断。例如李老师对我的项目工作，根本就没有调研过，就说「那个很简单啊」。这就是拍脑袋凭感觉，是其头脑中的现象。 李老师做决策，就直接基于这两种现象来做了。 因为有10多个KPI，那么所有KPI都很重要，都要做好。 然而，到底为什么有这些KPI？我们部门创建的核心目的是什么？最重要的业务方向在哪里？当前的KPI体系是否能吻合发展方向？这些更加本质性的问题，这些部门绩效的真相性问题，李老师就缺乏思考、研究和探索。 而刘老师，则是关注公司成立我们部门的核心目的「赋能合作伙伴生态系统」，围绕此目的来展开工作。 当然他也要做到KPI的优秀，但那只是为了实现核心目的的一部分。 成语「舍本逐末」，在管理上，李老师就是典型的代表。「赋能合作伙伴生态系统」是本，李老师觉得这些是空的；KPI本来是末，李老师觉得无比重要，哪怕内卷竞争压榨员工也想要大家做的过度。 这里一个普遍的迷思就是「KPI当然要满足了，那才是最实在的被考核的。」 这就像学校里，是牛顿三定律重要，还是最后各种考试用到的物理外围知识点重要呢。 到底是学习思考能力重要，还是分数重要呢？ 顶尖的学生，肯定是知道前者重要，并且也就自然的可以搞定后者。而大多数人只会刷题，总觉得只有最后的技巧啊、细枝末节才是最实在的。 李老师看到的，只是政治规则体系中末端的部分，他把这些当成了自己的核心指导原则。 而刘老师，则是看到了更根源性的规则。 他们在心智模式上，有根本性的差异。李老师自以为是，刘老师则高度的实事求是。
决定认知水平的的心智模式：自以为是 vs 实事求是
一个人是自以为是，还是实事求是，很大程度决定了他的认知水平。 高认知情商，建立在实事求是的思维习惯基础上。而低认知情商的领导者，往往自以为是。 实事求是，包含两个层面的含义： - 实事：尊重现实的经验、事实，从实际出发
- 求是：寻求现实经验、事实背后的规律真相
「实事」，其实就是对现实经验事实的重视，做事情要深入一线，建立直接经验、掌握现状。 而「求是」，则是寻求规律性。 「实事」是基础，「求是」是升华。 与「实事求是」相反的，是「自以为是」。自以为是的领导者，缺乏对客观现实的尊重，缺乏对规律的探索，习惯于在缺乏调研了解分析验证的情况下，拍脑袋下结论。 这里有一种情况，就是人可能挺聪明，然而缺乏实事求是精神，活在自己的逻辑链条里。 例如美剧《生活大爆炸》里面的谢尔顿，逻辑能力强，但缺乏、忽视现实生活的一线经验。做事情容易从自身的经验和逻辑出发（而非从实际状况出发），不接地气。 这一点，是很多头脑聪明、逻辑能力不错的人的通病。
我觉得很简单
2005年，李老师成为部门经理后。 有天他把我到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。 AAA项目，是全球总部启动的新项目。最早，刘老师在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。 那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。 几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是部门未来的发展方向。 突然李老师就跟我说，「你不用负责了」。 那总得有个理由吧。 我就问他：「为什么呢？」 新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」 他冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」 老板明显就懵住了，不知道怎么回答。 过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」 我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」 老板又愣住了。 我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」 老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
低认知情商的典型特征：拍脑袋凭感觉
认知情商低下的领导者，首先往往低下在基本的思维习惯，缺乏实事求是的态度，做判断容易拍脑袋凭感觉。前面我在微软的新经理，就是典型的例子。 各位读者可能会争辩说，因为他觉得自己是经理啊，有权力可以直接对你下命令，不用在乎你的感受。 尊重事实这件事情，又不是因为对方的职位有所改变。 难道你有权力，你就自然掌握了事实？ 川普倒是这样想的。
专家=狭隘的经验+过度总结
低认知情商的人，常常表现得像「专家」。 例如我在微软的第二任经理，他对项目没有了解，就觉得诸如： 其实他的结论是脑补出来的。
然而，严重的自以为是的人，往往根本不了解自己不懂，错误的估计自己信息、决策的可信度。 而且因为他们自以为是，通常已经周围没有人愿意给反馈了，所以就卡入死循环。
高情商领导：探索事实背后的规律
实事求是的「求是」，意味着对规律的探索。这也是高情商领导，与低情商领导的一个关键差异。 低情商领导者，常常并不关注对规律的把握，甚至他们觉得「人性这东西太复杂，没啥规律」。 反过来那些情商持续提升的人，他们会关注从现象中提取规律。
人性三大定律
亚里士多德讲的「溯本思维」，在《易经》中，也有类似的理念。 易经的易，有三个含义： 复杂的事物，现象千变万化。我们大多数人，也就容易迷思在「变易」的现象中。例如人际关系、沟通、心理千变万化，我们迷思其中， 难以理解。 为此，你必须要「简易」，也就是简化之。 如何简易呢？那就要寻找「不易」的规律。 如果一路寻找下去，就会探索到领域本质规律。 就像千变万化的物体运动现象，牛顿最终总结了三大定律。从而让我们建立起对物体运动的洞察力，奠定了工业革命的科学基础。 在过去的15年，我研究人性的本质规律，也总结出「人性三大定律」。 研究人，最终需要落实到三个知识领域：
这三个领域，分别有一条本质规律：
1）沟通第一定律：4类对话定律 人类的沟通，可以归类为4类对话：分享、娱乐、销售、解决问题
2）心理第一定律：感性决策定律 人类认知与决策由感性主导，理性参与。
3）关系第一定律：价值定律 人们建立关系以获取价值。
从这三大定律，可以推导、产生一系列的原则、知识，来指导我们理解人和影响人。
策略情商：侥幸策略与全胜策略
孙子与孙子兵法
谈到策略，就要谈到「孙子兵法」。 孙子兵法，成书于春秋时代，是人类历史上第一本，系统化阐述战略思想的书。也可以说是有史以来，最伟大的战略思想书籍。 学者曾经怀疑，这本书是后人伪作。因为在那个时代，几乎所有著作，都是散文集，缺乏严密的内在结构。 而「孙子兵法」不同，全书可以分为几个大的部分，逻辑缜密，环环相扣。单纯从这一点，已经超越了那个时代。 一直到山东银雀山的考古发现，才确定孙子兵法并非后人的伪作。 而孙子的战略思想，更远远超越了那个时代，也超越了单纯的军事范畴。在美国亚马逊上，它的英文版，是哲学类排名第一的畅销书。
孙子兵法核心思想：全胜思维
孙子兵法的核心思想，是全胜思维。 到底什么是全胜思维呢？ 要理解这一点，首先要理解「用兵之害」。 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。 其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。 ...... 故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。
那到底应该怎么办呢？孙子提出了他的见解： 夫用兵之法，全国为上，破国次之，全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。 故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。修橹轒辒，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。 故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
孙子说「上兵伐谋」，要「兵不顿而利可全」。兵不顿，是低成本；利可全，是高收益。这两者结合，就是「全胜」。
关系运作中的「兵不顿而利可全」：人心所向
孙子兵法的全胜思想，是非常高的质量标准。 用来指导政治工作，如何做到低成本、高收益？那就要解决核心问题：人心问题。 中国古代的政治思想，有王道和霸道。王道，关注仁义，要赢得人心，主要以人的内心认同来维持秩序。霸道，关注奖惩，要让人敬畏，更关注通过外部强力来维持秩序。 孟子说，「天时不如地利，地利不如人和」，把「人和」放到了关键性的地位。进一步指出，实现人和的关键在于「得道多助」。 这里的「得道」，很大程度就是指你的政治主张和实践，是否赢得人心。 否则总是要靠蛮力，成本变得非常高，而且风险很大容错率很低。就像孙子所说「夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣」。 曹操说：「周公吐哺，天下归心」。 低政治情商的领导，很容易迷信权力。然而政治情商高的领导者，甚至权力是非常有限的。当你要依靠权力去强行解决问题，本身这就是个高成本操作，难以持续。 在管理上，实行Y理论，让员工有主动性责任感，对员工高度赋能，这样才能实现管理的全胜。 在业务上，让客户倒追，实现天下归心，这样才能实现业务之全胜。 缺乏全胜思维的领导者，在管理上喜欢「强力管教」，在业务上习惯「过度推销」，格局上首先就落了下风，因此费力不讨好。
心态情商、认知情商、策略情商的协同性
基础心智的3个元素，有高度的协同性。 实事求是，本身就是高度正面心态的产物，主动的去了解事实、探索规律。而自以为是，则是负面心态的产物，停留于自身当前认知水平，被动的做出判断。 反过来，当你能够洞察真相，才能做出高质量的判断，游刃有余，这样反过来强化自身的正面心态。 而缺乏对真相洞察力，被现实毒打不知所措，那么心态也就更加负面。 而全胜思维，也是高度正面心态的产物。关注人的主动计划评估，达成高质量结果。 要实现全胜 ，如孙子所说「知己知彼，百战不殆」，就对认知提出了高要求。 反过来，有高度的策略水平，能够在现实中取得胜利，也就强化了人的正面心态。
第四部分：沟通心智
沟通情商：效率机器与幸福成功
沟通第一定律：4类对话定律
人类的沟通，看上去千变万化，其实都可以归类为4类对话。 - 分享式对话：分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息
- 娱乐式对话：创造和享受乐趣
- 销售式对话：说服他人
- 解决问题式对话：围绕解决问题进行的沟通
高情商领导的沟通水平：亲密、愉悦、认同、治本
上述4类对话，分别有一个核心质量标准： - 分享式对话：亲密
- 娱乐式对话：愉悦
- 销售式对话：认同
- 解决问题式对话：治本
这四个质量标准组合起来，就是：亲密、愉悦、认同、治本。 高情商领导者，很大程度上，有能力实现上述4个质量标准。而情商低领导者，往往在任何一个对话质量标准上，都不够出色。 这种沟通能力的全方位差距，是非常恐怖的。
过程价值导向 vs 结果价值导向
从动机视角来看，4类对话又可以归纳为两类： - 过程价值导向：分享式对话、娱乐式对话
- 结果价值导向：分享式对话、销售式对话、解决问题式对话
注意分享式对话，是跨越两个类别的，根据具体情况而定。 所谓过程价值导向，就是做这件事情，想要过程中获得价值。 例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。 在这时候人的心态，是活在当下的，轻松的心态去感受、体验和交流。 反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。 例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定，沟通成本越低越好。 这时候的心态，是具有目的性、任务导向的，相对紧张的心态去搞定事情。 低情商领导者，聚焦点往往就是快速看到结果，对话动机因此高度集中在「结果价值导向」的沟通中（也就是销售和解决问题）。 而高情商领导者，深刻理解过程价值的重要性，对话动机会实现过程价值和结果价值的平衡、协同。
沟通质量矩阵
从过程价值导向和结果价值导向这两个维度，我们产生了沟通质量矩阵。 1）高过程价值-高结果价值 高质量的长期关系，在沟通上体现在右上的双高象限。 - 高过程价值：双方平时有很好的分享和娱乐，彼此深入了解、亲密度高、共同创造乐趣、气氛轻松愉快，有情感链接
- 高结果价值：遇到问题可以求同存异、齐心协力的解决，对对方的影响力和说服力强
当我们能够活在当下享受过程的时候，我们是幸福快乐的；当我们能够解决问题影响他人达成目标的时候，我们是成功的。 所以这一象限，称之为幸福成功象限。 2）高过程价值-低结果价值 在左上角(短暂和谐)，看上去好像交流愉快，但是却难以有效的解决问题和施加影响，因此问题堆积起来，最终导致长期难以为继。 这就像在家庭中，父母一味放纵子女的想法，要什么给什么，看上去开心，但是忽略子女责任的承担和能力培养，最后各种问题大爆发。 再比如有些领导，一味满足员工的各种要求，看上去跟员工关系愉快，却不能为组织运作树立规则，最后还是搞不定。 3）低过程价值-高结果价值 在右下角，效率机器象限，可以高效的解决问题，影响对方；但是日常的娱乐和分享交流质量低。 4）低过程价值-低结果价值 最糟糕的是左下象限，在这里，没什么像样的分享和娱乐，也不能有效的协同解决问题、影响对方。那就是步履维艰了。
低情商领导者：以人为具的沟通，效率机器理想
低情商领导者，本能的反应就是，最好是在效率机器象限。没啥分享和娱乐这样的事情，有问题就高效解决问题，要影响人就直接销售。 然而，越是复杂的问题，越是要影响人，往往就不是直接的解决问题式对话和销售式对话能搞定的，底层的分享、娱乐至关重要。 喜欢强行解决问题和销售的领导者，往往认为自己是在效率机器象限（高结果价值-低过程价值），但现实是通常他们都在双低象限。 例如李老师，和员工的沟通，他总是在销售，想要督促员工干活，然而却缺乏对员工的理解，没有和员工的价值基础，这样销售目的达成达成，于是他就更加想要去各种销售、解决问题。
高情商领导：以人为本的沟通，幸福成功意识
高情商的领导，则是以人的视角来看待沟通，不仅仅关注目的达成，更关注人的感受体验、人与人的关系。 例如刘老师，跟员工有大量的分享式对话。就像我刚进微软，他会跟我介绍团队的KPI，其中最核心的3个KPI，以及相互关系，明确要求。 在1对1会议上，他会首先询问员工工作的状况，有什么需要支持的。 日常也会跟员工经常做状态交流分享。 这种分享式对话，对于提升理解，创造价值，至关重要。 在这样的亲密愉悦情绪基础上，销售和解决问题也就容易顺畅。 刘老师都知道员工的情绪、团队的氛围至关重要，要让团队成员很爽、开心，这样大家也才更有工作热情和效率。 他们会去经营团队氛围。 而李老师就反过来。 李老师上任后，我们第一次部门活动，去汤山温泉。 本来是放松一下的事情。 然后李老师，一定要插入一个环节，就是去参观中山陵。 为什么呢？李老师的说法是，这样团建活动显得有教育意义。 问题在于，团队建设是为了有教育意义吗？这又不是搞培训。 以前刘老师做团建，关注的是让员工开心放松。出去往往吃吃喝喝打打牌，很放松开心。 好啦，李老师上任，上来就要有教育意义。 那时候交通还落后，我们到南京火车站，还坐了很久的汽车，才到汤山。 第二天就要早起赶去中山陵。结果出去团建，搞的比上班还累。 李老师这种高度目的性，结果反而让大家觉得不舒服，老板不关心员工。 最终他和同事的沟通质量，典型的落在了双低象限。
第五部分：教育革命卓越领导的7种情商
回顾前面的内容，我们谈到了卓越领导的7种情商： 高情商领导的7个心智模式在上述7层心智中，每一层分别有两个对立的心智模式。最终形成了两组心智模式。 第一组，基于「以人为具」的思维观，心智运作指向「依赖与内耗」，这是低情商领导者，典型的心智模式组合。 第二组，基于「以人为本」的思维观，心智运作指向「自由与和谐」，这是高情商领导者，典型的心智模式组合。 作为领导者，要实现情商的发展，就需要实现心智水平的升级，实现心智模式的系统化改变。 这需要新的教育。
教育革命：情商领导力训练营
大多数人认为，情商是一种天赋、艺术，难以系统学习突破。 2005年，当我对领导力产生兴趣的时候，也遇到了情商发展瓶颈： 如何才能洞察人性，赢得人心呢？ 问题在于，情商从来不是一个成熟的学科，只是一些零散的概念、工具、经验。所以我们很难快速学习、提升，更多的要靠自己摸索。 2005到2021，经过16年研发，「90天成为高情商领导」项目诞生了。这一领导力发展项目，是前所未有的教育科技革命。 - 把情商变成数学、物理一样的学科
- 把情商学习变成典型理科学习：学习本质规律、学习知识体系、大量看题和做题
- 破除情商天赋论，无需所谓的天赋，保证学习质量，就能成为高情商领导
- 情商是一种智慧，而非技能。大多数人擅长刷技能，不擅长发展智慧。因此，在项目中，也提供了发展智慧导向的学习方式和学习科技
- 情商学习的高度游戏化，类似战略游戏的学习
- 高水平的情商讨论同伴、社群
这一教育项目，基于5个革命的基础之上：
知识革命：情商知识体系
人类进步，建立在一系列知识革命基础之上。 例如基于牛顿三定律的经典物理学，推动了机械化革命。 之所以情商难以有效提升，是因为长期以来，缺乏系统化、从本质出发的知识体系。 所以大多数人，觉得情商更像是天赋、艺术，难以把握。 从2005到2021，我所做的一个基本工作，是在情商领域，开创知识体系。从情商三大定律出发，建立系统化的知识体系。 基于这一知识体系，系统化的学习、高效的改变也就成为可能。
教材革命：4步成为高情商领导
我们学习数理科目，都需要一本教材。教材中安排了各种知识点，可以循序渐进的学习。 然而历史上，从来没有情商这门学科的教材。因此在2021年，我开始自己动手编写。 既然情商作为「人理」学科，更类似于「物理」。那么情商教科书，也应该更偏向于理科教科书风格，基于基本的原理/概念，有清晰的知识脉络线，围绕知识脉络展开，以知识体系的掌握为设计目标。 基于这个想法，在2021年，我完成了情商领导力教材《4步成为高情商领导》。
情商领导力核心知识脉络树
关于知识体系的学习，Elon Musk说： 把知识看作一棵语义树很重要——确保你理解了基本原理，即树干和大树枝，然后再深入到叶子（细节），否则这些叶子就没地方可悬挂。
为了有效的掌握知识体系，你需要首先建立一个脉络树，这样便于理解，也便于加入新的知识。 尽管知识体系最终是一张网，但人的头脑，上来会被网搞晕。从清晰明确的知识脉络树会大幅度降低入门门槛。 一个高水平的教材，往往已经编织了逻辑清晰、易于入门的脉络树，这样学习吸收容易。 反过来，大多数教材自己的脉络都不清楚，或者不符合认知逻辑，学习起来就非常打头。 我规划情商领导力教材，改了好几版，费死无数脑细胞，核心目标就在于为学习者，规划出一个更容易入门的脉络框架。 最终这一脉络核心如下。 这一教科书，核心主线是「4步成为高情商领导」，基于4个步骤的流程展开： 这当中，最复杂的部分是「践行四优对话」，分拆出4类对话。而每一类对话，又围绕若干原则进行组织。 例如分享式对话中有「亲密沟通原则」，在这一原则下面，有与亲密沟通相关的知识点、工具等。 这样一种组织方式，从认知上容易理解掌握挂靠。 围绕这样的知识脉络树，《4步成为高情商领导》教科书成型。也标志着情商成为了一个可以系统化学习、掌握的学科。 前面谈到高情商领导的7层心智，情商领导力教材，关注的是基本功。因此重点围绕心态情商、认知情商、沟通情商，部分涉及管理情商、业务情商。旨在首先实现基础情商的系统化突破。 让大家可以围绕日常的沟通案例，展开实践，看到改变。
学习革命：从熟练学习到通透学习
在2015年，我开设恋爱情商课的时候，情商知识体系已经成型。 当时我做在线课程，一方面有知识理论课，一方面每周和同学们进行实际案例讨论，指导大家如何把知识运用到实践中。 同学们觉得我的分析非常精彩，对话质量很高。然而问题在于，很多同学下来的掌握应用，很成问题。 我发现我的这个问题，很大程度跟中学数理老师一样。 就是哪怕你有了系统化的知识体系、有了教科书、也讲解了核心知识和典型例题，基础知识掌握得好的，也没几个。 从高考的角度，真的基础知识掌握扎实，至少上个211是没问题的。 然而为啥大家就是做不到呢？ 在我的恋爱情商课上，可以说很多同学可能训练量不够。然而学生每天都刷题，训练量没得说了，但数理谈到「掌握得好」的，也没几个啊。 这里涉及到学习方法、学习能力的根本性问题。
技能与智能
有两种类型的能力：技能与智能(智慧)。 衡量技能的核心标准，是熟练度；衡量智能的核心标准，是洞察力。 搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。 而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。 例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。 需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
熟练学习 vs 通透学习
对技能和智能发展，在学习上有不同的方式： - 技能发展=>熟练路线：追求熟练的应用
- 智能发展=>通透路线：追求通透的理解
从知识体系建构的角度，我们学习就像是搭积木。 首先，每个学科其实已经有了一个积木模型，也就是他们自身的知识体系。比如数学教科书，你可以看作是数学已经搭好了一个积木模型。那么我们要做的事情，首先是拆解研究这个积木模型到底是怎么搭建的，有哪些基本元素如何一步一步组合起来，构成了模型整体。这就是理解学科知识体系的过程。 细细研究拆解了这个积木模型的结构，接下来我们就是要自己去把它搭起来。也就是我们自己要去开始建构这个体系。建造起来之后再去巩固它。 所以从知识体系建设的角度，其实我们有三个基本任务： 熟练学习和通透学习的战术体系，尽管都有这三件事情，在这三者的时间分配（数量结构）和质量上，有根本性的差异。 - 熟练学习战术体系：粗放学习的倒金字塔
- 通透学习战术体系：精准学习的正金字塔
通透学习3步游戏：体验愉悦、效果通透前面谈到，要实现高度的智慧发展，我们需要实现通透学习战术。 也就是说，要循序渐进做好3个步骤： - 精准理解学科知识体系
- 精准建构学科知识体系
- 精准巩固学科知识体系
大致对应着这3个步骤，我将其游戏化，产生了通透学习的3步游戏。 - 寻宝游戏（识别创建知识点）
- 连线游戏（识别知识之间的相互关系、提炼知识演化脉络）
- 占领游戏（提高对知识点的掌握度、实现对知识地图的全方位占领）
按照这个3步游戏，循序渐进，保证每一步的学习质量，就能实现对知识体系的高效掌握。
第一步：寻宝游戏
在这一步，我们要在教科书上，识别其中的知识点，将它标记和创建出来。 知识点，就是教科书中的宝藏。 在这一步结束，将会产生零散知识点地图。
第二步：连线游戏
在这一步，我们需要分析知识之间的相互关系，提炼知识体系的演化脉络，将第一步产生的零散知识点连接起来，从而建立起整体的知识体系。 在这一步结束，将会产生知识脉络地图。 第三步：占领游戏在这一步，我们需要评估和提升各个知识点的掌握度，在知识地图中进行标记，最终实现一统天下。 在这一步中，我们将会持续更新知识掌握度地图。 学习工具革命：知识森林学习软件前面的通透学习3步游戏，需要高生产力的学习工具支持，这就是知识森林学习软件。 这套软件，目的是高效的实现「知识体系建设为中心」的通透学习。 具体来说，它实现了知识体系建设的四化。 1）知识体系可视化 你可以直观的看到知识体系地图，这当中包括： - 知识点
- 知识之间的关系（线条）
- 知识体系演化脉络（粗线）
- 知识掌握度状况（不同颜色）
2）知识建构集成化
基于通透学习三部游戏，我们的情商知识体系建构，是从识别教材中的知识点开始的，然后梳理这些知识点的相互关系。 在知识森林桌面软件中，提供这种无缝集成的建构支持。下图左边是教材电子页面，右边是知识体系地图。 我们可以直接在选定教材页面上的知识点区域，对区域进行标注，创建知识点。在右边看到章节相关的知识体系。这样就在一个软件里面，高效的实现了知识体系建设任务。 3）知识建构协同化 老师可以创建共享版的知识体系，同学们可以浏览、评论、做笔记。也可以把来自于同学的案例加入知识体系中，这样方便共享。 4）数据统计精准化 今天传统的学习方式，是非常低效的，缺乏精准的数据支持。 举个例子，问几个简单的问题： - 在过去的一章，你学习了多少个知识点
- 这些知识点的掌握度状况如何
你会发现，看上去简单的问题，你只有模糊的感觉，没有明确的数据。 在知识森林软件中，则是提供了精准的数据统计。例如下图，就是教材中一章，详细的知识点数量和掌握度统计。 有了这套软件，你就可以形象化的去创建、观察、研究、分析知识体系了，革命性的推动了知识体系建设的生产力。
社群革命：精英社群
高水平的同学/队友，以及由此组成的充分交流、相互激励、共同成长的学习环境，是顶尖教育的重要因素。 尤其是情商主题，涉及到人的心理、关系、沟通，需要持续的进行案例分析、讨论、实践，高水平的同学沟通交流氛围至关重要。 这意味着我们需要建设一个精英社群。 精英的判断标准，其核心并非权力、职位，而是有两个关键因素： 一个组织由这样的人主导，才是精英型组织。 精英型组织的基础，就是其中的成员，自身秉持对自己的标准和期望，具备主动性责任感，关注贡献而非一味索取，有智慧并且持续发展智慧。 在此基础上，因为成员的普遍主动性责任感、高智慧，能够激发出高质量的讨论交流、共同创造、相互激励。 而我们的学习方法和工具革命，也为「普遍高智慧」提供了保障。 革命性的学习工具，让多数同学可以快速的建构起自己的情商知识体系，实现知识层次的升级，从而能够具备基础情商智慧，实现高效的讨论交流。
情商学习的3个阶段
从组织发展的角度，我们的教育项目，目标是打造一个共同成长的、具备自我持续进化能力的、以情商发展为核心主题的教育组织（精英型社群）。 在这样的社群中，个人能够得到高度的成长，也能够赋能体系和他人。既有成功的结果，也有过程的愉悦。 这一社群组织的目标，指向学员高度自治。也就是同学们最终，可以自行管理、创造各种可能性、推动自我、他人和社群成长。 要达成此目标，本质上我们需要打造的，是一个精英型的组织（强个体、强体系）。需要多数成员有高水平和高主动性，这样才能产生持续的互动，创造良好的社群氛围，持续自我发展。 孙中山建立中华民国，当时他的构想，有三部曲：军政、训政、宪政。 所谓军政，是政府行使权力。而训政，是政府开始辅导民众行使权力。宪政，则是民众独立行使权力，这样实现「还政于民」，民选政府成立，「是为建国大功告成」。 这个逻辑，我在恋爱情商课的时候，就觉得跟社群发展类似。 最早是「军政」，作为老师的我来掌控核心课程、讨论的节奏，效果还挺好。但这不是长远办法，因为同学们的自我成长、管理才是关键，应该要走到「宪政」的社群自治。 但「训政」这一关老是过不去，因为并没有足够多的同学，发展出高度的主动性和智慧。这导致最终社群水化，走向恶性循环。 这就像民主制度，如果缺乏有责任心有能力的公民，最终会演变成一种闹剧。 几年前，我就开始思考，我们的教育项目，如何能让同学们有效的完成「军政、训政、宪政」三部曲，实现自我和社群持续发展。 这里面一个核心难点，是情商本身是一种智慧，而发展智慧需要建设强大的知识体系。大多数人并没有这样的学习能力基础。 因此我们首先要进行学习科技的革命，打造出以知识体系建设为中心的学习方式和学习工具。这也是过去几年，我研发知识森林所要解决的问题。 因此在Smartbook（知识森林软件桌面版）之后，基于新工具带来的生产力革命，我们才能实现学习效能突破。就是大多数同学，如果想学习，按照我们的方法、步骤，有认真的态度和实践，就能大概率实现情商升级（>80%），这样社群才有「多数人的高水平」。 在教材、学习方法和工具到位的情况下，我们的情商教育项目，对每位同学来说，也就可以按照军政、训政、宪政之三部曲，来实现能力升级和自我成长（在社群环境中）。
第一个阶段：军政 严格按照老师的要求，完成规定的教材学习和知识体系建构。 目前初步来看，我们会有25个原则以及3-4个原理章，加上一些大的案例章（具体细节可能变动调整，但大数量应该差不多）。 规划是同学们45天，完成教材学习，以及知识体系建设（每一章大概花3个小时学习+建构+思考）。 这一阶段完成，一个明确的产出，就是同学们会有一个自己创建的知识体系，清晰可视。 这个阶段也在考虑配置标准作业。
第二个阶段：训政 同学们开始实践、强化对知识理解、更新知识地图。 这些实践带回到课堂中，分享讨论，获得老师指导和同学支持。 一方面提升实践水平，一方面掌握日常复盘、分析、学习方法、高效讨论等跟持续成长改进相关的能力，为下一步奠基。 同时对关键基础知识点实现「应用」「分析」层次的掌握。 这一阶段也计划是45天。
第三个阶段：宪政 前面两个阶段，用3个月，同学完成军政+训政环节的训练，具备基本的水平，可以后续参与社群的持续讨论、共创，以及日常的自我学习、将经验案例带回社群。
对社群成员的要求
本项目叫做「高情商领导发展项目」，因此一个基本的标准，是招募想要成为领导者，以及想要成为更好的领导者的人。 那么到底什么是领导者呢？ 领导者并不是以权力来定义，而是以对规则的掌控、对责任的承担来定义。 从规则的角度，领导者是操控个体和群体的运作规则的人。这里的操控，是中性含义。 例如你是一家公司的老板，那么你需要定义公司运作的规则。 如果你是一个销售，你需要去操控、影响客户购买过程和购买决策标准的规则。 乔布斯对客户并没有权力，但他依然是客户的领导者。他善于影响客户的购买心理。 定义客户的购买规则，你就是客户的领导者。 乔布斯在斯坦福大学的演讲中说「不要活在他人的观点里」。其实是说你的规则，不要被他人掌控。 从责任的角度，领导意味着承担更大的责任，也就是全局责任。 当你承担组织的全局责任的时候，你就是组织的领导者。 当你承担对自己的全局责任的时候，你就是自己的领导者。 这一点说来好像荒谬，然而很少人，真正是自己的领导者。因为他们很大程度，依赖别人承担自己的责任。 例如「独立思考」，就是一个人在承担思想上对自己的责任。然而多数人，放弃了这种对自己的责任。 做教育十多年，我发现那些最难成长的学员，就是缺乏对自己的责任承担的人。 而且因为他们缺乏责任承担，就会带有强烈的依赖性，把希望寄托在他人身上。情绪不稳定、讨论水平低。 在学习社群中，他们还会是导致社群水化、负面情绪化的主力。 例如一个话题进展的很热烈，他们突然插一句话，要么是负面语言诸如「没什么意思」，要么是强行想要讨论自己的话题。 他们很少有意识对社群作出贡献，但是却常常无意识的进行破坏。 跟他们谈也很难，因为技术性的问题可以讨论，可以讨论分析。但「承担责任」这个心态，大概是成年人最难改变的啦。一个成年人如果缺乏承担责任的意愿，强行去督促改变，那也太费神了。 所以我觉得招生的时候就讲清楚。我们欢迎的是承担责任的人，谢绝baby。 从社群的角度，纵容baby就是在打击有主动性、责任感的人。我们要旗帜鲜明的谢绝前者，支持后者。 你想要成为一个有强烈主动性责任感的、能够掌控规则的、具备高度的人性洞察力和影响力的领导者，欢迎加入。
从传统经理人到创新领导者：教育缺失导致的发展障碍
今天领导者、管理者面临的，是在新时代下，身份的转变。 传统的基于权力的管理模式，越来越难以适应快速变化的环境，我们需要实现从传统管理到创新领导的转型。 然而针对商业领导者的教育，却依然是工业时代的产物。这种教育的典型代表，就是MBA教育。 MBA的全程是Master of Business Administration（商业管理硕士）。这里「硕士」从Master翻译过来，其实我感觉已经失去了最早那个意思，请大家自行理解原意。 1881年，宾夕法尼亚大学创建了沃顿学院，被认为是MBA教育的开始。 大概是2004年，我见过一位创业者，他上个世纪80年代，毕业于沃顿商学院。 我问他，那当时你进去应该很难吧？ 他说不是，说在那个年代，沃顿商学院其实并不热门。是后来咨询行业、投资银行业招聘强调MBA学位，才带动了人们对商学院排名、顶尖商学院的追崇。
职业经理人的兴起
通用汽车的CEO，阿尔费雷德·斯隆，是商业发展史上，一位重要的人物。摘录百度百科的介绍： 第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。他所领导的通用汽车公司向美国人展示了外形和颜色各异的雪佛兰汽车，宣告了T型车神话的终结。在担任通用汽车总裁职务的23年里，阿尔弗莱德·斯隆对现代工业最大的贡献在于他创立了一整套管理大公司的制度。在他的领导下，通用公司变成了一个组织严谨、井井有条的巨人。一个谈吐文雅、身穿灰色法兰绒衣服的职业经理人时代开始了。从这个意义上来说，现代大公司的管理制度是从阿尔弗莱德·斯隆的通用公司开始的。
工业时代需要两种工人：蓝领工人和白领工人。 亨利·福特这样的工厂主，创建了巨大的流水线工厂，产生了对蓝领工人的巨大需求。 这种流水线，是有形的。 而斯隆，创建了一套管理大公司的制度，让大公司变得组织严谨、井井有条。 要做到这一点，需要将生产流水线的原理，应用到脑力劳动中，把企业工厂化。 例如今天，很多大型的管理有序的企业，它们的白领工作，分工非常明确，一环扣一环。 这种大规模的工厂型企业，催生了新的群体诞生：职业经理人（Professional Management）。 这些职业经理人，需要熟悉大公司的管理理念，能够完成规定的管理任务。 其实职业经理人群体，尤其是基层的，本身也是大规模生产线上的一个工种，就跟蓝领工厂里面的领班啊之类一样。 管理任务明确具体，是成熟体系下的执行。 需要说明的是，国内大家理解职业经理人，往往相对理解得高大上，例如不是老板的CEO之类。其实工业化企业体系中，基层管理者，往往也是在这个概念里。 理解职业经理人，我觉得基本的是三点： - 处于流水线型企业体系中
- 以管理为核心工作
- 在管理方面有专业技术
从上到下，职业经理人形成了企业的管理层级。 哪怕是CEO，按照字面的意思叫做「首席执行官」，是「执行官」。而不是最高的决策者，CEO也是打工的，向董事会负责。 今天，因为很多知名创业公司本身老板就是CEO，对这个概念的理解，跟以前已经不一样了。
MBA教育的兴起
对于职业经理人群体，如何培养呢？ 工厂型组织，强调的就是可批量复制，工人可替换。 职业经理人群体，本质上也是工人，虽然是高阶工人。 MBA项目，适应了这个需求。 在MBA项目中，重点是各种管理概念、知识、工具，这些东西本身就来源于大公司的运作，例如财务会计管理等。 掌握了这些内容，在大公司流水线体系中，能够比较好的完成各种基本管理工作，在体系中完成自己的任务。 当然这里面有个前提，就是体系本身是合理的有效的。MBA培养的还是执行层面的人，跟随者而非领导者。 那么，这里就有一个有趣的现象了。 就是从表面上看，MBA培养的是企业的管理层甚至高层，这批人看上去是企业的精英，因此MBA看上去像精英教育。 然而，我们从精英教育培养领导者创造者的本质，发展智慧的角度，很难说MBA的重点在这里。它还是更像是大众教育的高阶版。 追根溯低，传统工业组织，本质上就不是希望员工甚至大多数管理层有智慧，有创造力的。你就耕耘好一亩三分地就可以了。
斯隆与德鲁克
通用汽车的传奇CEO阿尔费雷德·斯隆，不仅仅打造了大公司的管理模式，促成了职业经理人群体的形成。而且，对于MBA教育，他也是一个有力的参与者。 斯隆1895年，以高分毕业于麻省理工学院 。斯隆捐助MIT，创建了 Sloan Fellows program（斯隆进修项目），这是世界第一个，基于大学的在职教育项目。 在1952年，斯隆基金会捐助MIT成立了工业管理学院（MIT School of Industrial Management），以培养「理想的经理人」为目的。在1964年，这个学院命名为斯隆管理学院，一直到今天。 斯隆是一个非常有领导力的人。德鲁克在《旁观者》中记录了他的一个故事，给我印象很深。 1932年，通用汽车公司的董事会准备让凯迪拉克公司停产。凯迪拉克这个品牌很可能会由此永远留在美国汽车产业的历史里。多数董事甚至打算很快就将凯迪拉克这个品牌注销。凯迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年轻工程师闯进通用执行委员会的会议中，请求大家给他10分钟时间，让他提出一个可以在一年半内让凯迪拉克起死回生的方案。 有一个与会的董事说：「德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？」 德雷斯塔特说：「是的，这点我很清楚。」这时，斯隆突然大声说道：「我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。」他继续说：「您关心凯迪拉克的前途，我关心您在通用汽车公司的前途。」
在对通用汽车的研究之后，彼得·德鲁克写了一本书《公司的概念》，首次探讨诸多管理学的重点，很大程度上建立了管理这门学科，开启了管理热潮。 然而，斯隆对于这本书，有不同的看法。 斯隆对别人常展现风度和礼仪，对我也不例外。他不厌其烦地来帮我，为我解释他本人的工作和通用的运作之道。我必定赢得了他的赏识。几年后，在1953年左右，他计划以自己之力在麻省理工学院成立斯隆管理学院，想听听我的意见。我和他谈了大半天，讨论他的计划。之后他说：「德鲁克先生，你不介意到这所学校担任教授吧？」 其实，他对《企业的概念》一书根本不以为然，而且相当排斥。然而，他并没有攻击这本书，只是视若无睹，当作世界上没有这本书存在，自己绝口不提，也不希望有人在他面前提起我的著作。威尔逊却把这本书当作圣诞礼物送给好几个朋友。斯隆说：「威尔逊先生，这点我做不到。你的朋友会以为你在帮德鲁克先生的文章担保。」斯隆在自己的书中提到多本有关通用的出版品，《企业的概念》这本特别针对斯隆的政策及其管理哲学进行讨论的书，斯隆却只字未提。多年后，威尔逊才告诉我，斯隆想呈现给世人和我完全不同的看法，因此决定出版一本书，写他自己心目中的通用汽车公司以及他所扮演的角色。 在底特律以外的地区，看过我的书的人都认为我对通用相当友善，少有批评。但是，通用内部的人可不这么认为，大部分的主管都觉得我批评得太过严苛，甚至抱怨我跟通用有仇。我是批评了通用的劳工政策、对领班的待遇，以及他们的大部门比如雪佛兰和费雪不能做到分权等问题，并大胆建言，再过1/4个世纪之后，通用的基本政策必须重新调整——对他们而言，这简直是「大逆不道」的说法。通用里的一个朋友半开玩笑地跟我说：「假如你是通用的主管，一定会被放逐到芝加哥的电机部门，和那个胡言乱语的家伙去作伴。」不过，布朗真的被修理惨了，比方说布来德利就跟他说，对于这么一本「有损通用」的书，明明可以封杀的，为什么偏要养虎为患？ 这一点或许能解释斯隆对这本书的态度，他自己出马写书的用意就更明显了——在他的眼里，我笔下的通用并不是真正的通用。斯隆很少因为别人的意见和他不同而生困扰，但是斯隆认为我处理的题材不对。在这本书中，我无意间建立的是「管理的学科」，但对斯隆而言，重要的是「经理人这个职业」，也就是他在自己的书中所要表白的。 斯隆是属于「做老板」的一代。他在23岁那一年向销售咖啡、茶和雪茄烟的父亲借了5000美元，买下一家财务严重亏损、濒临倒闭边缘的小公司——凯悦滚珠轴承公司，自己当老板，不出半年就转亏为盈。斯隆透视到这家公司创办人的盲点：最新型、快速的汽车需要的就是该公司的产品，这可是一个可观的市场。原来的滚珠轴承是为火车头和铁路货运车厢设计的，用在汽车上并不合适，于是斯隆加以改良，为汽车设计出新的滚珠轴承。 斯隆本来是亨利·福特的供应商，在1916年把公司卖给一个新的汽车零件集团之前，他一直是凯悦公司推一的老板。转手之后，他成为那个集团的最大股东，1918年，这个集团又转卖给通用，因此斯隆就成为通用的大股东。 在那几年中，也就是在通用的早期，和他交往过的人，不管是敌是友，都欢迎他来做通用的老板，这些人卖掉自己的财产，以成为通用的「股东」或是「董事」，却不能做「主管」或是「经理人」，斯隆把通用交给「职业经理人」来管理，这些经理人也得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是「老板」、「资本家」的时代，现在则是让「职业经理人」来独领风骚。对斯隆而言，这是重大的改变，他也意识到自己是第一个真正专业的经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。 而亨利·福特还是停留在「老板」的阶段。斯隆于是明了为什么福特公司好景不再，特别是在福特执掌的最后20年，节节败退。沃尔特·克莱斯勒晚年也力图改变，希望自己的公司能从「老板自营」转向「职业管理」，可惜壮志未酬身先死，未能完成此一重大变革，斯隆因此了解克莱斯勒为何摇摇欲坠，像是扶不起的阿斗，不仅失去了向前冲的动力，也没有方向感。然而，通用由于有斯隆这个楷模，并有他的指引，终于成为一家「职业化」企业。所以，斯隆认为自己有责任向后人讲清什么是「职业的经理人」。 《我在通用的日子》一书在全国大大畅销，可说是必然的，这本来就是一本精彩的著作。但是，这本书最引人入胜的论点，也就是「职业经理人」，斯隆在书中却交待得不够具体，有些事情他根本故意忽略不提。（他几乎做每一件事都有清楚的目的，并经过周详的考虑。这点也是。） 这本书可说没有人物可言，只有名字。布朗也好，威尔逊或是布来德利也好，都是因为谈到某项决策或计划，顺便一笔带过，斯隆对这些有血有肉的人，不加一个形容词，更别说赞美了。「朋友」这个字眼只使用过一次，是在提到沃尔特·克莱斯勒时，斯隆对他的个性虽然只是轻描淡写了几句，但已属例外。 斯隆也把自己隐形了。事实上，《我在通用的日子》书名有误，确切地说，该是《我领导下的通用》。主角是通用，而不是斯隆；斯隆只是写下一纸备忘笺的人、某个计划的发起人、主管委员会的成员或是和几个人一齐到德国买下欧宝汽车的人。其实，真正的斯隆是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛，而且极其有趣的人——在书中却不留痕迹。正如前述，弗林特的通用技术学院是他花了无尽心血缔造的重大成就，他却完全省略不谈。他认为那是他「个人」的兴趣，和「职业」无关，因此逃不过删除的命运。他坚持不让编辑加入短短两页介绍家庭、童年和早期生涯的文章。一直到付梓的前一刻，他才勉强同意在这本满是图片的书中加入一张私人照片，上面是他的父亲、妻子、妹妹和兄弟。其实，他是个最顾家的人，和太太结婚50多年，一直恩爱如初。 斯隆多半把时间花在有关人事的决策上，在书中也没提到这一点，不把他那仔细研究出来的决策过程公诸于世；也没提到他对汽车安全的注重，他其实是汽车安全协会里最活跃的一员，也许只有眼尖的读者才会发现书中有一张相片，上面的斯隆正出席汽车安全协会的会议。他认为有必要把驾驶安全这一门课引进美国高中课程中，其重要性不下于建立通用技术学院。斯隆对工业安全的注重几乎到达走火入魔的地步，他极其重视厂房发生的意外事件，希望通用的厂房能做到「零意外」，这点也有丰硕的成果，却不见于书中的文字。为了达到这个目标，他立下一个规则，凡是管辖区发生意外的领班，以及这领班的上属都立即停职接受调查，要是发生第二次意外，就得被撤职了。只有在第二次大战的那几年，领班工会势力日益强大时，他才稍微宽厚一点，不过自此之后，他不再多做让步。 这些事对斯隆「个人」来说都是非比寻常的大事，因此也就在书中省略不谈。斯隆认为「职业人」应该不能透露自己的兴趣、信念和私人生活，他得把这些和工作分开。对斯隆而言，对个人重要的，和专业是两码子事，完全牵扯不上。记得有一次他对我说：「外科医师不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀，而割除别人的盲肠。他之所以进行盲肠手术，一定有诊断做根据，不得不如此。」斯隆之所以写作《我在通用的日子》，也是不得不如此吧。
人在管理理念中的地位
在前面摘录的内容中，彼得·德鲁克谈到了他们的分歧： 在这本书中，我无意间建立的是「管理的学科」，但对斯隆而言，重要的是「经理人这个职业」，也就是他在自己的书中所要表白的。
德鲁克和斯隆，他们在管理上，都是很有见识的人。然而，他们的管理理念，最终走向了两个方向。 这之间的核心差异，其实在前面我们摘录的部分，就已经表现出来了。 在斯隆的管理理念中，人是一个抽象化的概念，而非鲜活的实体。因此他极力的避免，个人与职业之间有关系。 这正是工业时代管理理念的典型特征。管理作用的对象是「物体」，哪怕是人，这个人也是抽象的、机械的人，而非有情感、活生生的对象。 抽象到这个层次，才是可替换的。 这就像牛顿运动学，把各种各样的物体抽象为「质点」，统一处理，而不管质点本身的特征。 这样一种抽象，在工业时代，单纯从生产力的角度，大体有效。然而工业时代各种严重问题，例如劳资尖锐的矛盾，跟这种抽象有很大关系。 人是有情感的、会疲劳的，只有机器是没有情感、不知疲倦的。工业化管理，本质上是把人抽象当作机器去管理。 要走向创新驱动，这种抽象就很致命了。 因为，创新型组织中，人的个体、以及人和人的互动，是组织生产力的基础。而传统管理理念，把人抽象化了，对这一块，基本上没有什么理解，那就更谈不上高质量的管理。 彼得·德鲁克，尽管在一开始，研究通用汽车，谈到大公司的运作。但他把人放到了管理中基本的位置，关注人的个体生产力，从而成为了知识经济时代，最伟大的管理学家。
领导者的人性智慧挑战
创新型组织的理论体系，到现在还是半成品。 既然人是创新型组织管理的基础。那么，对人的理解能力、洞察力、发挥能力和发展能力，是持续创新驱动的基本前提。 然而，长期以来，我们缺乏一套有效理解人、影响人、发挥人和发展人的知识体系。 众多企业领导者，他们的管理错误很低级，例如对人的心理运作、沟通结构、权力、责任和能力的平衡这些基本概念，都缺乏认知。 原因也在于，他们缺乏系统化的、本质化的，对人的理解。因此领导和管理决策很虚。 要解决这个问题，就需要有一套高质量的关于人的知识体系，从而让企业决策建立在对人的洞察基础上。
新时代、新思想、新领导、新知识、新教育
在创新驱动的时代里，作为领导者和管理者，需要有新的思想，从对人的管教控制，到充分发挥人的主动性、洞察力、创造力。 需要从职业经理人，走向创新领导者。 需要关于理解人、影响人、发挥人和发展人的系统化知识结构。 需要新的教育来交流思想、学习知识、研究案例、复盘实践、寻找队友、相互启迪、共同进步，走向领导者的自我高度发展和组织的持续创新实践。 Alan Kay，计算机时代的先驱，说： The best way to predict the future is to create it. （预测未来最好的办法，就是创造它）。
所以我创造了面向未来的教育，为创新领导者赋能。 欢迎穿越未来，我在课堂等你。
| 
