葛光祥，价值销售，大客户销售，销售干货，如何给客户留下良好印象

导语

在前文《什么是价值销售？》中我们提到价值销售的四个核心思维，其中第四个是组织级转型，销售人员从产品推销向价值销售转型需要组织层面的保障、支持和驱动。

本文系统性介绍一个B2B大客户销售组织的销售管理和运营体系，适合岁末年初销售团队规划时参考。

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销售管理和运营体系

首先需要澄清纯粹的营销（Marketing）没有包括在这个体系中，大客户销售的营销团队基本与公共关系团队整合在一起，做品牌建设，花钱参加一些会议买点奖项，帮助公司融资。真正一线大客户的需求洞察更多依赖一线的销售人员，销售人员承担部分营销职责，这也是大前沿一的《销售专业主义》的观点。

销售管理的范畴大家都能理解，需要解释的是销售运营在销售管理和运营体系中的作用，包括：

1、支持：

所有能帮助销售和销售管理人员降低在公司内部工作时间的工作内容，都可以尽量归入销售运营的工作范围，通常包括投标文件制作、内部部门协作（内部审批流程、合同处理、发票和财务到帐同步等）、销售工具和IT系统管理等等

2、组织：

驱动销售管理和运营体系的正常动转，组织各种销售管理活动正常进行，从确保所有销售团队遵循统一的销售管理体系运转的角度，销售运营有对销售管理者的监督作用

3、分析：

依托数据分析销售目标完成情况和销售策略落地情况，报告销售管理和运营体系运转状况

销售管理运营围绕驱动销售业绩目标开展的所有管理活动，包括以下五个部分：

01理解销售环境

销售环境是指销售团队所在组织的商业模式、文化、战略目标和资源等。孙子兵法说“道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生”理解销售环境就是销售管理运营之道。销售团队只有适应企业的销售环境，才能设计一套相应的销售管理和运营体系。

02部署销售策略

销售团队的使命是追求公司资源投入产出的最大化，而销售策略本质上是基于市场和竞争分析确定的资源使用原则，是把握市场机会的药方。孙子兵法说“天者，阴阳、寒暑、时制也“，部署销售策略就是销售管理运营之天。销售团队必须全面感受市场冷暖并快速调整资源使用原则指导每场战役，追求最大化业绩产出。

03管控销售过程

销售过程是一线的每次客户拜访，销售管理者需关注销售在战场的表现，不能将销售过程当黑匣子管理，而是通过共同策划、参与部分、评估效果来管理每场战争。孙子兵法说”地者，高下、远近、险易、广狭、死生也“，管理销售过程就是销售管理运营之地。销售团队要追求每次拜访能够高效推进销售商机和促进客情关系，超越竞争对手。

04打造销售团队

事在人为，有了每个销售和每个销售管理者才能成为销售团队，销售组织必须配合公司人力资源团队打造销售团队。孙子兵法说”将者，智、信、仁、勇、严也”，打造销售团队就是销售管理运营之将。销售团队要招募和淘汰销售人员及销售管理人员，通过外部赋能和团队内部知识沉淀培养销售人员，营造匹配的销售团队文化氛围。

05制定管理制度

制度是任何一个团队稳定和发展的基础，销售团队的工作是创造性工作，业绩完成与其自身的努力程度和能力紧密相关，必须有配套的激励奖惩制度，销售团队驱动组织资源也需要有相应的协作流程，所有销售管理活动也依靠制度来保障。孙子兵法说“法者，曲制、官道、主用也”，制定管理制度就是销售管理运营之”法“。随着销售团队规模的扩张，销售团队的管理制度渐趋完善和完备。

下面我们逐一展开介绍我们的五个销售管理运营领域。

理解销售环境

企业的销售环境决定销售团队的业绩目标完成有无可能，是一个成熟的销售团队负责人首先要评估的，也是建立销售管理和运营体系的前提。下面我们提供五个评估维度：

01组织商业模式

体系化的销售管理和运营只适合商业模式成熟的组织，商业模式不成熟的企业需要发散的创新思维，所有销售撒出去各自施展才能，结果导向，成王败寇。

成熟的商业模式通常体现在：

1、价值主张能被重复交付

2、价值主张被一个具体的客户细分中的多个客户接受

3、有明确的赢利模式

我们可以通过价值主张画布来定义和理解商业模式，可参见前文《销售工具2：商业模式画布，理解客户的业务》。

面向企业或政府组织和面向个人消费者的销售管理和运营体系差别很大，本文主要讨论的是B2B（B2G)组织的销售管理运营模式

02产品市场定位

成熟的商业模式下有清晰的产品市场定位，包括：

1、产品所处的技术应用生命周期

这里的产品是泛指，包括定制化的解决方案和服务。

产品所处的技术应用生命周期简单的说是红海市场和蓝海市场，具体一点的是将产品的目标客户分为冒险家、意见领袖、深思熟虑者、传统者和落伍者，有兴趣的可阅读《跨越鸿沟》。

不同技术应用生命周期的产品销售模式不同，相应的销售管理运营模式不同。

2、目标客户细分

客户细分是指能够相互推荐和参考购买的客户群体，通常按行业或地域划分客户细分，客户细分是树状层次。

营销理论的核心是聚焦客户细分，做小鱼塘中的大鱼。企业要根据每个客户细分的市场机会和我们的竞争实力定位目标客户细分。

3、产品市场匹配

绝大多数企业都有多个产品和多个目标客户细分，可以通过产品和目标市场客户细分的矩阵来定义产品市场匹配，如下图所示。

产品市场匹配是分配销售业绩、制定销售策略、配置销售资源、赋能销售能力的基础，必须在建立销售管理运营体系前明确。

03组织竞争战略

销售策略服务于竞争战略，竞争战略决定销售模式。关于竞争战略和销售模式的详细解释可参见前文《营销模式如何与企业战略匹配》。

迈克尔.波特是竞争战略之父，提出了三种典型的竞争战略，这三种竞争战略分别匹配我们提出的三种销售模式：

1、成本最优化战略

对客户以价取胜，对内部以量赢利，适合前面提到的定位传统者和落伍者的产品或B2C的市场，竞争激烈且有广阔的客户群体，有强大的资金实力建立强大的研发、分销、生产和交付体系，先赚钱再赢利，通常匹配产品推销的销售模式。

2、差异化战略

区别于竞争对手提供差异化的解决方案，避免在价格层面竞争，适合定位意见领袖和深思熟虑者的产品，在客户潜在需求向明确需求转换的过程中影响客户，凡是我们擅长的对客户都重要，适合动机激发销售模式，以客户的业务问题为中心。

3、集中化战略

围绕客户的业务战略和市场环境激发客户的潜在需求，集中关注客户的业务创新，适合定位意见领袖和深思熟虑者的产品，采用需求激发的销售模式，以客户的客户为中心。

04企业文化氛围

我们说的企业文化氛围不只是企业挂在墙上的口号，是实际支撑组织动作的氛围，一个新入职员工遵循了这些文化就能在企业生存并发展。

推动销售管理运营体系建设的文化是以客户为中心是一种企业文化，与之对应的是以股东为中心和以领导为中心。

以股东为中心过度追求短期经济效益，不重视对销售过程的管理，无法容忍员工长期培养和培育客户重复购买，没有长期稳定的销售策略。

以领导为中心过度追求工作秩序和没有结果的过程控制，销售策略难以落地，过程管控流于形式，销售激励脱离业绩结果，销售职业发展不依靠销售能力提升。

以客户为中心的企业文化承担成就客户的社会责任，收获客户成功带来的客户复购和客户推荐，销售团队能够高效调动公司资源为客户提供定制或创新解决方案，并从中不断升级价值主张赋能销售团队，拓展新市场，将销售策略落地，驱动销售过程有效开展，在实战中不断检验和提升一线销售能力。

存在即是合理，现有的销售管理运营模式是前人的经验积累和心血，组织必须正视VUCA时代下快速变化的市场环境，愿意不断否定过去，推陈出新，秉承开放的价值观，建立学习型组织，才能启动销售管理运营体系的改良完善。如果组织文化因循守旧安于现状，现有管理人员领地感强，不允许检讨现有销售管理运营模式，就没办法升级完善销售管理运营体系。

05组织战略远景

销售管理运营体系是为了驱动组织战略远景实现，组织战略远景的可实现性是前提。

体系建设是管理规范化工作，规范化会降低员工的灵活性甚至创造性，减少惊喜可能性，换来过程可控和结果可期，降低工作效率，但也减少了惊吓的可能性，适合大规模的销售团队，如果一个组织只有几个销售人员，根本就没有远景规划或没有业务扩张的规划，销售管理运营体系就无从建设。

组织的战略目标必须与现有的资源和业务流程匹配，可以参考同行和历年的业绩增长速度，比往年更快增长和比同行更快增长必须有相应的市场空间和配套的资源。有些企业一个目标确定了多少年也没实现过，每年拿出来重复，没有任何资源增加或业务流程优化，战略远景不可实现，销售管理运营体系的建设没有意义。

除了组织的资源和业务流程，销售团队资源投入保障至关重要。销售团队资源主要包括销售/售前/市场人员的薪酬、销售费用、差旅费用和市场费用，这些费用占销售业绩的比例就是营销成本，追求越快的业绩增长必须有越高的营销成本配套。

部署销售策略

理解了组织的销售环境后，我们基本能够确定销售团队的销售模式，对有多个不同客户细分和多个产品的销售团队，可能同时存在多个销售模式。确定了销售模式就可以结合市场与竞争形成差异化销售策略及其落地措施。

部署销售策略是每个业绩周期开始时重头的工作，作为业绩周期内销售工作的原则性指导。

下面几个部署销售策略的工作不是线性的，是相互迭代验证的，让业绩目标和资源部署能够自洽，关于销售策略的详细理解可参见前文《如何制定销售策略？》。

01年度业绩目标

大客户B2B销售团队通常以年度分配和考核销售业务目标。

组织的战略目标是3-5年或者更长远的，而且大多只是销售额或利润目标，年度业绩目标一方面是将组织战略目标分解到年，另一方面要提前谋划后几年的年度目标，追求业绩连续增长，所以业绩指标更丰富。

通常的销售年度业绩目标分以下几个维度：

1、财务指标：销售额或利润等

2、客户关系指标：客户满意度、客户复购率或客户推荐率等

3、品牌影响力指标：指定客户细分的市场份额、品牌知名度等

4、阶段性销售结果指标：具体客户细分的客户拓展数量、具体产品或客户细分的商机漏斗等

结合后面的销售通路和组织架构，需要将销售团队的年度业绩目标分配到每个团队和每个销售人员，具体可参见前文《销售薪酬制度设计和销售任务分配》。

02销售通路设计

销售通路是拓展和维护客户关系的方式，包括面对面直销、电销（电话或网络）、合作伙伴三种模式，相互之间可以协作和转化。

销售通路的设计考虑的是资源投入回报，包括客户潜力背后的回报额、客户渗透率背后的回报周期和产品定制化程度背后的利润空间。

基于销售策略的思维我们结合客户潜力和客户渗透率形成下面的销售通路策略矩阵：

1、面对面直销：相对容易渗透和高潜力的市场是投资回报最大和最快的客户细分，适合面对面销售

2、战略伙伴：对有潜力却难于渗透的客户细分，侯门深似海，适合利用第三方的品牌和客情关系，这样的第三方称为战略伙伴，基于长期利益进行指定客户细分合作

3、中小伙伴或电销：对容易渗透但潜力小的市场，需要降低销售成本，一方面通过电话销售或网络销售进行，对于需要见面的销售场景则委托给销售成本更低的中小合作伙伴，他们或运营成本更低，或离客户更近销售成本更低

4、撒网：投入开源、生态、市场活动等少量资源孵化，任其野蛮生长，等这些客户自身有了规模，可能转化为我们的客户

5、回避：有所为必须有所不为，有些市场可以明确暂不主动拓展，避免资源的无效使用

不同的销售通路适合不同的销售模式，原则上合作伙伴只适合产品推销模式，培养合作伙伴的销售团队做需求激发和动机激发的需求是不太现实的，对战略伙伴可以在具体客户上紧密合作，战略伙伴负责对接客情关系，具体销售机会的挖掘和商机的推进还是要依靠直销团队。

03销售资源分配

规划销售资源就是销售组织架构的设计和客户资源的分配，关于销售组织架构的设计请参见前文《B2B销售组织架构设计》。

一个客户属于客户细分，成熟的销售团队需要系统性经营客户细分，不能让销售人员之间竞争客户资源，对少数边缘客户可以采用客户报备制度。

04战略客户规划

战略客户是指可以重复销售的占销售额绝大多数的客户，销售策略首先必须保证在战略客户落地，需要组织相关人员共同制定战略客户的销售策略和计划，

关于战略客户规划可参见前文《十步完成大客户规划》。

05销售流程和IT

销售团队需要有与销售模式配套的统一的销售语言和销售方法，便于在销售过程中进行沟通，对多个客户细分和多个产品的企业有多个销售模式，就可以约定不同的销售流程，甚至不同规模和复杂度的商机可以遵循不同的销售流程。

销售团队的销售流程包括:

1、客户拜访流程：完善的拜访流程可以提高销售人员的专业性和客户拜访效率，提炼老销售人员在客户沟通方面的技巧

2、商机推进流程：约定商机推进过程中的阶段、关键销售活动、参与人员角色、交付件和具体可用的销售工具及最佳实践

3、客户关系管理流程：约定新客户拓展、大客户规划和老客户关系维护的流程

4、渠道管理流程：对合作伙伴的招募、赋能、激励和淘汰

销售团队特有的IT系统主要是CRM系统，其他与公司通用的系统常有知识管理系统和报销系统。

CRM系统的应用是销售团队成熟度的重要标志，主要管理内容包括：

1、销售业绩目标

2、客户信息

3、线索的商机信息

4、联系人信息

5、销售订单、收款和发票信息

6、销售的客户拜访活动

7、销售的周报和月总结

8、大客户战略规划信息

9、数据分析

管控销售过程

好的销售策略需要管理落地执行过程，同时通过过程管理辅导指导销售人员。销售组织越成熟、销售周期越大、公司品牌影响力大、团队协作越密切，销售过程管控越重要。

以下是常见的五个销售过程管控行为。

01销售例会组织

关于销售例会请参见前文《销售例会或工作总结的逻辑》。

02销售陪访辅导

基于下面三个形式，销售管理者直接参与具体销售过程，并对销售人员进行辅导：

1、内部辅导

销售管理者根据销售人员提供的客户\商机\联系人信息，事先与销售人员共同拟定客户拓展策略、客户关系维护策略、商机推进策略和客情关系维护技巧，事后及时复盘。指导销售人员的具体销售活动。

2、拜访高层

人与人之间是有阶层的，客情关系要求对等沟通，销售管理者必须拜访重要客户和重要商机的高层，参与销售过程重要环节，建立高层客情关系，影响客户购买决策，获取第一手的市场信息，处理客户投诉

3、现场辅导

销售管理者需要有机会观察销售人员的表现，了解在公司内部商定的销售策略和技巧有没有在客户拜访中落地，在客户拜访中亲身演练销售技巧。参与客户拜访是不可或缺的销售辅导机会

辅导销售人员辅导销售人员，与价值销售的引导和影响客户的价值主张本质上是一样的，避免直接推销（说教和命令）和直指问题（批评），需要让销售人员自身意识到问题或机遇的存在，激发内在的动机。GROW是被推荐的教练技巧之一，被整合在价值主张引导画布中（可参见前文《连接产品和客户业务的价值主张引导画布》）。

03组织资源协调

B2B大客户销售需要紧密的团队协作，销售人员对组织资源是竞争的，销售管理者要结合业绩目标和销售策略最大化资源的投入产出，根据资源需求的重要性和紧急性进行协调。

为了有效使用组织资源，销售管理者还要整合多个客户和商机联合使用资源，举办市场活动，在一个区域连续使用资源。

销售管理者还可以发挥客户细分内多个客户之间的连带作用，重点突破行业成功案例，组织客户相互参观交流经验，帮助客户积累行业人脉。

销售运营团队也是销售团体重要的资源，帮助销售人员减轻内部协调工作量。

04销售绩效考核

销售绩效不只是对销售业绩的考核，为了对销售过程进行管控，需要同时考核销售过程绩效和销售业绩结果。

销售过程绩效是对销售策略结果指标、销售管理制度遵从性和销售文化遵从性的考核。有关销售策略结果指标可参见前文《从一线销售的销售漏斗到销售看板》。

销售管理者需要根据年度销售策略和销售策略落地情况，分解每月团队的销售策略结果指标，再分解给每个销售人员，设置每个销售人员的月过程绩效，月底进行考核，核发销售人员过程绩效奖金。

每半年或每年需要结合销售薪酬制度和销售业绩结果考核销售人员的业绩，核发销售提成，提名特别奖励。

05销售业务分析

大数据时代多个销售人员长时间在销售的IT系统中积累的数据能够揭示销售业务开展情况，对销售业绩结果指标、销售策略结果指标和销售行为指标进行分析，具体的指标体系参见前文《从一线销售的销售漏斗到销售看板》。

打造销售团队

销售人员是销售团队最宝贵的资源，我们从以下五个方面打造优秀的销售团队；

01文化氛围建设

销售团队的文化首先要遵循企业文化，在企业文化之外B2B大客户销售团队至少应具有以下独特的氛围：

1、放下道德洁癖

所谓放下道德洁癖就是能面对不确定性行走在灰色地带，中庸地思考和处理问题，这样能容纳绝大多数人，处理事情有较大灵活性，当然前景是不违反法律。

2、成就自己欲望

销售的工作成果是0或者1，每次努力差一点点可能每次都输，不像其他多数工作得不了90分可以得70分。只有比竞争对手更可爱、更可信、更懂客户业务、思考更全面、做事更细致才能赢，凡事必须竭尽全力，这个力度只有销售自己可以掌握，没有成就自己的强烈愿望不可能成功，差不多就行的态度也不了优秀销售。

3、协作分享

很多销售出于商业机密和怕被领导逼单的心态不愿意与团队分享信息，不被人关注得不到支持只能孤军奋战，更容易丢单。一方面不同技能和岗位的同事可以帮助搞定客户不同风格和岗位的人，另一方面团队可以协作洞察客户的业务问题并提供定制解决方案。

很多销售团队让销售人员竞争客户资源，这样销售之间就会相互屏蔽市场信息和销售过程，不利于销售经验的知识沉淀，影响后续新销售的培养和团队的规模化复制。

文化氛围的建设是很难的事，需要持续宣传贯彻，有不符合文化氛围的及时纠正，表现好的公开表扬，顽固不化的果断清除。

02 能力素质模型

凡事要确定目标，销售和销售管理人员能力的培养也要有目标，需要有销售人员和销售管理者的岗位、职位序列和每个序列职位的能力素质模型。

能力素质模型常用ASK的分类，将销售和销售管理人员的能力分为知识、心态和技能，知识是只要学就能掌握的，心态很难改变的，技能是可以通过学习和练习提高的。

在《价值销售》中我们提出一个通用的销售能力素质模型如下：

1、知识：包括解决方案知识和客户行业业务知识

2、心态：包括成就自己的内驱力、成就客户的使者心态和换位思考的同理心

3、技能：包括人脉资源、吸引力、沟通能力、谈判能力、业务洞察力、人际影响力

关于销售管理人员的能力素质模型，我们后续讨论，敬请关注。

销售团队需要细化每个序列的能力素质模型的考核标准和提升方法作为销售和销售管理人员录用、试用期培养、试用期考核、职位晋升、薪资调整和人员优化的依据，制定相应的考核制度和培养计划。

03招聘任用淘汰

销售招聘是销售团队快速发展最大的困难，销售团队负责人都期望能招聘到完全符合条件，入职后能够带来客户资源，工作能力强，快速融入团队，对绝大多数销售团队来说只能是想多了，这样的销售可遇而不可求，如果你们是BAT一类财大气粗的大平台另当别论。

优秀的销售在原有团队内通常都能有好的上升通道，换了工作后原有客户资源和解决方案技术背景不可能完全匹配，需要很长时间没有业绩提成，真正好销售的离职率是非常低的。

也许你找到了曾经业绩良好的销售，不同产品销售模式不同，不同行业客户的业务情景不同，不同销售团队文化和管理制度不同，能够快速成功的销售也不容易碰到，同样需要很长的长期周期。

近十年来中国的商业环境变化很大，客情关系很重要，但连接产品和客户业务的能力不可或缺，需要新的销售思维。具有解决方案相关的学历背景、情商高、内驱力强的工作3到10年之间的销售人员是高潜力销售人员。

自主培养销售人员是最笨、最慢但最可控的销售团队建设方案，这些高潜力销售人员可能只具备客户资源、行业背景、销售经历、B2B企业经历、工作方案相关技术背景等资质中的部分资质，需要通过销售团队的培养点石成金。

我们的建议通常是同时招聘有现成行业资源的资深销售和上面提到的高潜力销售人员组合，资深销售拓展客户和商机，处理高层关系，高潜力销售人员跟进商机，对高潜力销售人员进行系统性培养，用一年的时间快速成长，提升销售团队规模和实力。

企业也可以按比例扩充新毕业的大学生，关于大学生的培养可参见前文《大学生做销售的选拔、培养和管理》。

对销售人员的任用要用人所长、纠其所短。有些可能亲和力强，有些业务情景流畅度高，有些勤快，有些灵活，让不同风格和能力组合在一个团队中。

招聘期间对销售人员的考察是有难度的，招聘期间实行一票否决制，任何参与面试人员都有否决权，另外在试用期内发现任何跟招聘期间的好评不符的，都可以考虑尽早淘汰。

对现有销售团队人员中确实自身不愿意提升、没有提升空间、对制度和文化不愿意遵循、不愿意接受销售策略指导和销售过程管控的，需要及时淘汰。

04方法工具赋能

针对前面的销售和销售管理能力赋能模型和销售团队的销售流程以及后面提到的管理制度，对销售和销售管理人员进行培训，并结合企业实践开发实用销售工具。

销售赋能的内容通常包括：

1、人际关系技巧

2、客户拜访流程

3、商机推进流程

4、客户沟通谈判技巧

5、客户关系管理方法

6、渠道管理流程

7、业务情景知识

8、解决方案相关培训

9、CRM使用

10、销售管理制度

对销售管理人员还要进行领导力、销售教练能力和数据分析能力的培训。

销售赋能不只是找老师讲PPT授课，需要结合具体销售场景提炼能力框架并在实践中运用总结。

05销售手册编制

100年前NCR的帕特森开始组织编制系统性的销售手册，作为培养销售团队的重要手段。

每个销售团队都可以基于销售团队的实践编制属于自己的销售方法论，形成体系性的销售手册，培养内训师，周期性培训考核和针对新销售以及新销售管理人员进行培训考核，具体可参见前文《编写《企业销售手册》让销售团队可复制》。

制定管理制度

管理规范化、管理精细化、知识沉淀是规模化销售团队管理的三个原则，通过IT系统管控销售过程和业绩结果积累管理数据作分析就是销售精细化，在打造销售团队过程中注重知识沉淀为销售手册，最后就是要让一切都有据可依，建立完善的管理制度。

在公司常规的管理制度以外，根据销售团队的特殊性，可以额外形成以下针对销团队的销售管理制度。

01销售薪酬制度

销售必定是根据业绩结果和过程核心薪酬的，在销售过程管控中我们提到销售的考核，要将考核方法形成薪酬制度公开发布，让销售人员自己驱动工作。

销售薪酬至少包括基本工资、过程绩效和销售提成三个部分，其他的激励如期权什么的，适用于企业所有岗位，不在此说明。

基本工资依据销售的能力评定，前面提到过程绩效考核销售过程，销售提成考核业绩结果。销售薪酬制度中可约定不同销售及销售管理岗位和不同序列的薪酬范围，保证薪酬水平的公平合理。

销售提成有两种考核依据，一是任务完成绝对额，二是任务完成比例，前者适合初创期，当企业有了成熟商业模式和市场接受的可交付价值主张后适合依据任务完成比例核发销售提成，平衡拓展新老客户、新老产品的新老销售，保证企业的持续发展。

关于销售薪酬制度细节，可参见前文《销售薪酬制度设计和销售任务分配》。

02销售费用制度

销售费用主要包括差旅和商务费用，销售团队很难监控每一笔费用的使用过程，适合采用总额控制加使用前审批的管理方法，需要有明确的管理制度。

销售费用使用与销售业绩任务及其完成情况挂钩，根据销售业绩任务约定销售费用总额，根据销售业绩完成情况使用相应额度，考虑到销售周期，可以让销售费用使用比例跑在销售业绩完成情况一个额度，有信心的销售人员可以个人预先垫付，根据业绩完成情况进行报销。

给销售人员和不同级别销售管理人员不同的每笔费用使用前审批权力，确保销售人员的灵活性和大费用的有效使用。

03销售PIP制度

销售团队有进有出才有活力，对于低销售绩效的销售或销售管理人员，要有公开透明的淘汰制度，PIP是业绩提升程序（Performance Improvement Program），常用于销售团队的淘汰。

PIP的原则是给低绩效充分的辅导，确定在辅导无效的情况下才进行淘汰。

PIP要求销售管理人员分析销售人员低绩效的原因，分解成具体的销售活动，指导具体的销售能力，然后根据销售活动的预期结果设定目标。比约见几个客户、推进商机到一个阶段、完成几次有效的沟通。如果目标不能达成，就说明此人已不可调教，没有提升空间。

大客户销售团队通常会设定三个月内的三个递进的目标，任何一个目标不能达到就淘汰，完成任何一个目标后开始下一个目标。

公司的管理制度可以约定启动PIP的标准和PIP的考核细节，作为销售薪酬制度的一个部分发布给销售团队。

04渠道管理制度

渠道是常见的销售通路，我们可以认为渠道是不发底薪的销售团队，因为不发底薪，没法对销售过程进行有效管控，需要与自身销售团队不同的管理制度，指导自身负责渠道管理的销售人员配合和管理销售渠道，签署相应的渠道协议。

这时的渠道是指长期拓展市场的合作伙伴，不是针对某一个具体商机进行的合作。

渠道管理制度通常包括下列内容：

1、渠道体系：约定由渠道拓展的客户细分和产品，B2B销售将渠道分为指定行业或地域的总代理商、通过总代理商进行销售的普通代理商和OEM厂商

2、渠道资格审查：约定渠道的客户资源资格、技术人员配置和销售人员配置。通常总代理商由有定业绩的普通代理商转化而来。渠道需要有业绩任务，为能完成业绩任务指定比例的、损害公司品牌和利益的（如与竞争对手合作）需要解除渠道合约。

3、渠道赋能：渠道赋能包括技术和销售团队的赋能以及市场活动的扶持

4、渠道激励：如果公司实力较强，可以要求渠道支付保证金，根据业绩完成情况返回保证金。参考销售人员销售提成制度，可以给渠道设计一个梯度的价格政策或销售额返回政策，激励渠道完成更多

05销售运营制度

前面描述的所有对销售人员的管理都可以形成制度规范，这种制度规范进一步形成对销售管理人员的指导和约束。

常见的销售运营制度包括：

1、CRM使用制度

2、销售例会制度

3、销售考勤制度

4、内部审批协作流程

总结

本文是关于B2B大客户销售团队管理和运营的体系，具体销售团队可结合自身实践逐步完善优化。

这篇真是“如何管理好一个销售团队”的干货！