客户成功，我们不一样
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2021-4-13
2021-2-4
2021-1-25
2021-1-25
2021-1-17
在维护VIP顾客时，商家时常会听到VIP顾客反应：“凭什么你发了一条短信我就要回来买你家的东西啊？”确实，我们很多商家认为会员营销就是例行公事的发短信打电话。其实，你们真的不懂顾客，没有去关心过顾客。那么，到底怎么做，VIP顾客才会心甘情愿回来呢？那旺加会员管理系统小编来和大家分享 目前，商家在做会员管理时，存在以下误区： 1、只注重开发新顾客，而忽视了对老顾客的维护，也不关注顾客的流失情况。据统计，一个老顾客的流失要靠12个新会员的销售额才能弥补。 2、没有细分顾客，购买特价商品的顾客被过分关注，反而忽视了对那些优质顾客的照顾。 3、对会员过度沟通，沟通没有特色，沟通渠道单一。 4、没有对顾客的生命周期进行管理，没有挖掘顾客的附加价值。 5、把会员制当成促销活动来营运，而不是经营策略。一直在模仿，从来没超越。 会员顾客的管理首先从会员管理系统里面数据开始，即会员的数据收集问题。专门做一个各店铺会员基础数据完整率的指标，每周在总公司周报上排行公布，藉此引起各区域管理者的重视，这样数据质量才会明显提升。所以基础数据的收集不是技术问题而是责任心问题。 那么，商家与顾客情感连接的渠道有哪些？ 1、可适当在店铺推行“老顾客维护月”或“老顾客维护竞赛”，促进店铺员工重视顾客维护。 2、店铺应建立有效的短信库，给老顾客发短信时侧重让顾客感受到我们对她的关心。过于商业的信息会让顾客反感，只有朋友般温馨关爱的信息才能让老顾客感动。对于多时不见的顾客，可透露出我们对她的想念，并提醒顾客要注意休息，最好让与顾客关系最亲密的员工直接给顾客发信息。 3、将每个员工对老顾客的回访、感情联络次数作一个明细的统计，作为店铺员工升降级考评的一个依据，促进员工将此项工作变成日常工作来操作。当顾客累计消费至一定金额后，邮寄感谢函或短信感谢顾客对品牌的喜爱；对于每年累计消费金额最高的顾客，可由店员带上鲜花登门回访，感谢顾客一年来的支持、询问顾客对品牌的建议。 会员管理是一个长期持续的过程，商家需要在实践中不断尝试，不断总结，在找到适合自已的会员管理方法后，坚定不移地实施下去。那么，胜利的果实必将越来越多。
作为商家来说，一般都会感觉到，维护一个老顾客跟拉来新顾客相比，似乎会更加容易，而且一旦老顾客成为了回头客，带来的店铺营收会远远高于新顾客。而事实上，确实有西方的营销专家，专门就这块进行研究，研究表明，这是有科学道理的，拉新一个顾客所要付出的成本是留住一个老顾客的5倍，而一个老顾客所对商家贡献的营收是新顾客的16倍。以前都是比较模糊的概念，通过数据体现以后，是不是就更加直观了，这也是众多零售上商家重视会员营销的原因所在，而店铺会员管理系统如中仑会员管理系统等类似的软件都是可以通过会员营销来帮助店铺直接或间接地增加营收。 随着新零售业的发展，越来越多的超市和便利店在居民区附近开业。然而，许多老板忽略了会员管理系统的作用。有些会员管理系统可能压根就没有会员功能，或者会员功能很单一。事实上，会员营销功能很重要，如果商家运用好这一功能，甚至能给商家带来持续的利润。 根据28定律，我们还可以看到20%的重要客户创造了企业80%的利润。20%的客户是企业的关键客户和忠诚客户，当然也就自然而然属于会员客户。对于超市和便利店来说，老顾客对商家利润的增加非常重要。对于商家来说，想要找到这20%的顾客，在现有的会员中转化是一方面，通过营销活动吸引新的会员加入同样十分重要，两方面一齐发力，就可以将这20%的关键客户和忠实客户的阵容队伍一步一步地扩大，虽然店铺会员基数的增加，店铺的营业额自然也就获得更进一步的提升。 商家可以通过中仑会员管理系统划分会员等级，不同等级的会员可以享受不同的优惠权利。为不同阶段的客户提供精细化的会员管理和差异化的营销方法，积累和储存长期有效的客户群，挖掘二次消费，提高会员粘度和忠诚度。比如对一些复购不高的顾客，可以发送一些优惠券。会员资源有了，制定合理的会员管理制度显得十分重要了，合理的会员管理制度有利于会员队伍的扩充，不合理的制度对于会员来说起不到促进消费的作用，甚至还会起到反面作用，便是得不偿失的。在会员管理制度的执行过程中，商家需要进行一部分让利来提升会员的消费积极性，但是在店铺经营状况较困难的前期，并不建议通过让利来引导会员消费，因此在制定让利活动的时候，如果付出更小的代价让会员获得最大的积极性，这是商家需要思考的关键点所在。
用户留存率是软件即服务(SaaS)公司成长的基础，但是它常常被忽视和低估。这一直是一个巨大的错误。高SaaS用户流失率是低用户留存率的必然结果——但是它可能会悄悄地出现，而且它不是一次致命的打击，而是逐渐地打击。高流失率是非常不受欢迎的，因为它束缚了增长，并且引发了关于产品和市场契合度的尖锐问题。你需要理解留存率并且优化它。那么，为什么客户留存率对于 SaaS 公司的福祉、增长和成功如此重要呢？好吧，这一切都要归结为基本的经济学。简而言之，在大多数情况下，留住客户要比获得新客户便宜得多。如果客户流失失控，获取新客户就变得毫无意义了。把它想象成一个漏水的水桶——你需要修补这个洞，而不是不断地往桶里灌更多的水。 理解 SaaS 的客户流失下面的图片显示了高流失率是如何快速地阻碍 SaaS 公司的增长的。如果客户流失率高的企业继续获得新客户，他们将会浪费时间和资源，而且不会有什么成果。744 留存胜过拉新虽然新客户的获取经常吸引商业领袖的注意力，但是许多公司都采取了错误的方法。他们高估了初始销售的重要性，低估了客户终身价值(LTV)的重要性。不要误会——销售组织在争取客户方面扮演着至关重要的角色，但当你拥有一家通常能留住客户数年的服务机构时，你就会开始意识到，服务才是经常性收入和巨额利润的来源。留住客户比获取新客户更重要。Redpoint公司的风险投资家汤姆 · 唐古兹(Tom Tunguz)分享了5个理由，说明解决客户流失问题比追求增长更好。尽管如此，大多数 SaaS 领导者还是把拉新看得比留存更重。虽然他们也关心留存率，但下面的图表显示，这显然不是他们优先考虑的问题。 743 我们已经讨论了为什么高流失率是不可取的，现在让我们把注意力转移到为什么低流失率是重要的，以及它对 SaaS 业务意味着什么。从本质上讲，如果你正在争取客户，并且他们购买更多产品的速度大于客户流失带来的收入损失，那么你就建立了一个非常令人满意的业务。不需要销售任何新产品，但仍在增长的业务是 SaaS 企业所梦寐以求的。关键的一点是，要尽早解决客户流失的问题，而不是在事情发生后才作出反应。 计算用户流失你现在应该会同意，用户流失很重要，理解如何计算流失率是非常重要的。这种变化可能不会马上显现出来，但是月流失率和年流失率有一些重要的区别。5% 的年度客户流失率意味着每月客户流失率为0.42% ，而5% 的月度客户流失率意味着每年客户流失率达到令人头疼的46% 。换句话说，5% 的月度客户流失率意味着，如果你在一月份开始时有100个客户，那么到12月底，你只剩下54个客户。为了实现增长，你必须再获得47个新客户。再回想一下那个漏水的桶。虽然每个行业和公司的情况不同，但每月5%的流失率对SaaS业务来说并不是一个坚实的基础。老实说，在这种情况下，企业应该努力提高留存率，减少拉新。否则，它就是在烧钱。如果你有一个有限的整体市场(TAM) ，而且你很快就抓住了它，那么高客户流失率就会变得更加麻烦——当企业获得了客户，然后又失去了他们，在以后的日子里重新赢得客户的信任和业务是非常困难的。 LTV: SaaS业务的CAC对于 SaaS 业务来说，LTV: CAC 可能是所有 SaaS 指标中最重要的，因此了解客户流失对它的影响是无价的。LTV: CAC 是客户的生命周期价值除以客户获取成本。把这些数字作为一个比率，可以帮助你理解一个企业在赚钱方面的效率有多高。你可以清楚地看到每一笔钱的投资回报是什么。在 SaaS 行业中，3:1的 LTV: CAC 被广泛认为是稳固业务的基础(LTV越大越好)。SaaS 业务具有独特的特征，这意味着对它们进行不同的衡量是有意义的。他们通常需要支付高昂的前期成本来交付产品和获得客户，但是随着时间的推移，他们会通过保留和增加客户来实现盈利，其中许多客户会升级或购买更多产品。SaaS 业务通常以订阅为基础运营，因此每月或每年的订阅价值很低，但终身价值很高。这就使得留住客户和控制客户流失变得至关重要。 SaaS增长杠杆在高层次上，客户留存意义重大，因为只有三个杠杆可以让SaaS业务增长： 增加客户数量 增加每个用户的平均收益(ARPU) 减少客户流失 让我们来看看企业通过优化每个杠杆所能取得的成果。虽然下面的情景完全是理论性的，但是表格显示了每个增长杠杆如何作为一个乘数，以及增量改进如何对 SaaS 业务的性能产生转换影响。看似微小的改进可以对 SaaS 公司的健康和成功产生巨大的影响。742SaaS业务选择将时间、精力和金钱投入到哪里非常重要。他们需要在获取客户、留住客户和增加客户之间取得平衡。最好的公司懂得如何留住客户，同时增加 ARPU，一旦这些指标产生了飞轮效应，他们就会(也只有在那个时候)在销售和市场营销上加倍努力获取客户。这就是领先的 SaaS 企业所遵循的成长剧本。
很多传统企业老板突然发现，随着经济发展进入新常态，生意越来越难做了。很多公司在行业内已经占据了领先地位，但公司的管理依然采取了人治的野蛮生长。 很多公司对于最为重要的客户管理没有形成自己的体系，还沿用按照传统的管理客户的形式。企业管理客户还是按照地区、行业、规模、地理等传统的维度。而国外巨头通常采用客户贡献价值来进行分类，基于价值的差异化来对客户进行管理。从某种意义上来说这是我国大量成长性企业的问题。 客户管理的正确招式——客户价值行为分类法 1 按客户价值重新对现有客户进行分类管理和策略设定 客户管理的首要问题是采取有效的方法对客户进行分类。分类的标准不仅要看客户的规模大小，更要上升到客户对企业的价值贡献。 客户价值可以是连续几年贡献给公司的销售收入和利润，也可以是客户全生命周期（指企业与客户建立业务关系到终止业务关系的全过程）的销售收入和利润贡献。 前者相对容易衡量，后者则取决于你的计算方法和数据积累。大多数传统模式采用了前者，但在销售易CRM所在的SaaS行业的管理实践中，采用了全生命周期客户价值的分类和管理方法。 一旦确定了客户价值的定义和衡量方法，就可以对客户进行分类。许多著名的世界500强公司依据销售额和利润等指标，将客户分成了钻石客户、黄金客户、战略客户、潜力客户、一般客户和问题客户，并对每一个客户贴上分类标签。 比如埃森哲，依据国家电网连续两年、每年一亿美元咨询收入的贡献度，将其归类为中国的第一个钻石客户，进入全球钻石级客户的服务和管理序列。 有了客户价值分类，对每类客户的管理策略也就可以在公司层面得到清晰的制定和执行。如IBM的钻石级客户华为就可以优先享有全球最好的顾问资源，并得到一位全球资深合伙人全身心的独家服务，还享有高层级别的资源调配、战略协同和问题解决机制。 另一种情况，尽管客户本身的规模和影响力很大，如果对公司的贡献价值低，那也只能被划为一般客户。如大量国资委的央企，都被IBM归类为中小客户，进入一般管理，最多被纳入重点机会客户在销售环节予以关注。 客户价值分类的好处不胜枚举，比如：· 高价值贡献的客户得到相匹配的资源与机制；· 清晰公司客户发展的递进阶梯与路径，为客户经理指明客户发展的方向；· 最重要的，是为销售人员的成长开辟新的发展通道和职业路径，不必千军万马挤独木桥进入到金字塔尖的管理岗位。成就一个高价值的客户，也可以成为专服务于此客户的客户经理、总监甚至合伙人。 正是基于这样的逻辑和晋升通道，埃森哲招募或提拔了很多不做管理的客户合伙人，他们与管理岗位的合伙人拥有一样的待遇与地位。 所以，不妨依照此条建立基于价值的客户管理标准，也许对客户的管理会跟清晰有力。10672 按客户购买因素进行营销和销售http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/yqVAqoZvDibEg0PZo6EYibqtcp8xKTjgkwDtd5yhRr4POn7KeabWgG3Tic2kcjmq6IibjPfylZWibFVyEgtzP71sEPw/0?不论你想怎么营销与销售产品和服务给客户，客户都有其独特的内在购买决定因素。要达到有效的营销和销售，就需要努力探索这些购买因素并进行优先级排序。 IBM在其销售方法论中，基于大量历史数据研究得出：价值、价格和关系是客户购买行为发生的3个决定性因素。其中46%的市场价值是优先基于“选择信赖的供应商”，36%的市场价值是优先基于“选择价格导向”，18%的市场价值是优先基于“选择创新伙伴”。 对不同类别客户的购买因素进行明确的识别和排序，才能在开发和维护客户时很好地“管理”客户的交易，而不至于用错了劲、使错了力——在一个明明价格不敏感的客户上拼价格，在一个明明价格敏感的客户上却大谈特谈差异化。 当然，此购买因素分析的方法还可以用于同一客户的不同购买场景和交易上，反复论证，有的放矢。 3 按产品份额/增长性分析对特定客户进行管理http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/yqVAqoZvDibEg0PZo6EYibqtcp8xKTjgkwDtd5yhRr4POn7KeabWgG3Tic2kcjmq6IibjPfylZWibFVyEgtzP71sEPw/0?客户管理既要有高度，对不同客户进行分类；又要足够细化，对特定客户按产品份额/增长性进行管理。 所谓产品份额/增长性分析，主要包括我们所提供的产品和服务类别在该客户业务中的占有率和收入增长性，与竞争对手相比，以及与客户自身的增长性相比，我们的表现如何。 如果企业的客户总数不多，最好细到每个客户；如果总数较多，至少要细到钻石、战略和潜力客户。否则，我们就很容易只看到表面的业绩，而忽略了潜在的竞争风险，落后于客户的成长。这两者才是客户管理中最需要被深刻洞见的。 掌握了客户管理的理念和思维方法，相应的管理配套和手段改进也就顺理成章了。 案例：汇丰银行如何分类自己的客户汇丰银行是英国老牌的商业银行，汇丰银行的总部位于英国伦敦，主要业务覆盖全球，向个人、商业、企业、机构、投资银行和私人银行客户提供全面的金融服务。汇丰银行选取客户价值贡献与客户忠诚行为两个维度来对活跃客户进行了划分，将活跃客户划分为以下几类群体，如下图所示。 A. 顶级客户：高价值，高忠诚。 B. 高端客户：高价值，低忠诚。 C. 忠诚客户：低价值，高忠诚。 D. 小型客户：低价值，低忠诚。 E. 沉默客户：交易很少。 有了这样的客户划分，汇丰银行就可以针对这几类客户群体的不同特征来分别设计相应的服务方案，并且设计相应的营销对策： 1.A类高价值、高忠诚的项级客户这类客户通常在汇丰银行有多个活跃账户，而且交易频繁，他们也经常使用多项产品和服务，他们为汇丰银行带来了大量的现金流。汇丰在提升服务的同时，给这些客户以真诚的回馈，让客户对汇丰银行保持良好的服务感知，尽可能长的提升这类客户的满意度和生命周期价值。 2.B类高价值、低忠诚的高价值客户这类客户通常在汇丰银行有一些活跃账户，他们愿意支付的服务价格极富弹性，一般不乐意提供反馈信息，他们的生命周期价值很高。汇丰银行通过投资忠诚营销项目，增加这些客户对汇丰银行的服务感知和价值感知，进一步提升这些客户对于汇丰银行的忠诚依赖。 3.对于C类低价值、高忠诚的忠诚客户这类客户通常是使用汇丰银行较多的活跃账户，但他们经常使用的是小额交易，他们贡献的价值并不太高，但很愿意与别人分享服务的经历，他们的生命周期价值不是很高。对于这类客户，汇丰银行采取相对低成本、高效率的服务方式，一方面引导这些用户更多的使用便利的自助服务，同时也提供一些成本低廉但感知较好的促销方式，以激发这些客户的活跃度和分享意愿。C类客户中有许多成长型客户，值得更多的关注。4.D类低价值、低忠诚的小型客户这类客户只和汇丰银行做小额交易，他们贡献的利润很低，看起来也对汇丰银行的其他服务不感兴趣。对于这类客户，汇丰银行在服务中保持较低的主动关注度，尽量引导他们使用低成本的自助服务渠道。 5.E类交易很少的客户汇丰会通过进行专项研究，分析客户沉默的原因，尤其是那些曾经属于A类和B类的客户，对于有价值的沉默客户，通过策划赢回客户的特别活动来激活他们。 文章整理来自：商业评论《老板，我们的客户管理出了问题！》，史雁军《客户价值贡献分类》，如有侵权，请联系社区管理员删除！
