来源  /   笔记侠  （ID：Notesman）  

作者 /   王军

为了实现业绩增长，很多企业开始学习华为的铁三角销售。但效果并不是很好，究竟是因为体量问题，还是制度问题，还是认知问题？今天这一篇文章，王军老师来给大家系统阐释一下华为铁三角销售。

01

为什么需要铁三角销售？

ToB销售相比于ToC销售，ToB销售的难度是指数级的上升。主要体现在两点：

1.销售过程翻译

大客户销售为什么难？作为一个供应商，你有产品，你有服务，你有品牌。你想把东西卖给客户。

但是，尽管你很厉害，客户不一定会买单。为什么？因为客户首先关注的是自己的痛苦，自己的核心需求。你的方案和产品必须有一个和客户需求的匹配过程，客户认可了，才是一个成功的销售过程，这是一个非常难的过程。

销售在这里面要做一个翻译，做一个桥梁，说服客户认可供应商。客户认可了，但是客户的预算不够或者现金付款方式比较苛刻，供应商能够同意吗？

这就需要供应商拿出小算盘，仔细核算自己的收入、利润以及市场占有率等等业务目标，一旦得出结论，值！那就签了这个合同。很明显，销售这里又扮演了翻译角色，代表客户说服公司。

这个过程充满了无数困难和人际沟通，没有一颗大心脏，销售是做不好的，甚至，很多销售做的里外不是人，把供应商和客户两边都得罪了。

2.内部协作整合

当前，懂技术是一个销售的必备技能。只有这样你才能听懂客户的需求，整合出客户需要的个性化方案。

另外，销售还要给客户分层分级，实现高级别服务和长期合作。一切的一切，背后都需要销售有能力推动公司内部多个部门的协作整合。这对于习惯单打独斗的销售挑战很大。

很多大公司部门墙很厚，推动公司内部协作非常困难。很多销售不是死在客户手里面，而是死在内部协作上。

3.铁三角有效降低销售难度

铁三角运作让销售从个人战斗升级为团队运作，极大地降低了销售的难度，让大家一起来分担痛苦。

世界上没有完人，对销售要求又要会喝酒，又要会方案，还要会服务。要求太高了，尤其是大项目，所以 很多公司的HR会非常痛苦，因为找不到合适的销售，通过铁三角通过对销售职能分解，极大降低了招人难度。

从销售升级为铁三角管理，销售职责明确界定后，销售管理的难度显著降低，使得销售越来越像科学，不仅仅是艺术。

其实对于大客户，他们最关注的是能赚钱的能力，他们愿意为效果、为整体解决方案买单。而不是为功能或者厂家品牌买单。

4.数字时代的组织转型

传统的组织一般是烟囱型的，他们无法满足协同作战的效果。铁三角运作在客户界面把各个产品线拉通，使得大家连成一股绳，共同给客户服务。

传统企业属于管控型，类似金字塔结构，以功能为核心。数字时代，组织的转型方向是以项目为核心的灵活性为主。一个个项目就是一个个自我组织实现自我生存的小细胞，细胞在快速变化的环境里适者生存。比如，腾讯内部，一个微信火了，其实背后死掉了无数类似产品。

这个解释了为什么创新难的底层逻辑？按照美国宝洁公司的研究，企业要同时提供了十个创新，开发一阵后，十个变成五个，运行过程中，五个又死掉了四个，只剩下最后一个活了，这个活的话就非常好，它可以大规模复制。这里，企业创新的成本是非常大的。

数字时代，企业都会转型到像这样的一种三层组织架构，细胞型的组织架构。每一个小细胞，一个小团队对于这个产品的生老病死进行负责，这个细胞非常灵活，对外界的环境变化特别敏感，很快地灵活地适应外面的环境变化。总公司干什么呢？公司就是给这些小细胞提供营养，提供HR，提供各种各样的配套服务。

快速适应环境变化，所有的企业未来都会向这个项目型的方式去转变。无巧不巧，铁三角转型，就是以项目型为核心的这么一个组织。所以，做好铁三角管理的前提就是先建立项目型的公司管理形式。

5.呼唤炮火

一线铁三角部队，一个个灵活的小细胞，可以面对变化的环境，实施机动战术。

那么，火力不够怎么办？

这就需要后台功能平台和资源部门来支撑了，铁三角可以很顺畅地向后台的这些部门调用强大的炮火支持。

另外，总部决策层可以非常频繁的感知到一线客户的需求，他们可以非常迅速的整合资源储备这一类能力。

6.技术和业务雌雄同体

顺应数字化时代的转型需要，技术跟业务越来越雌雄同体，成了一个硬币的两面。所以我觉得销售越来越不像销售了，它更像一个产品经理。产品经理有哪些特点？

第一，你得听懂客户需求，针对客户需求做好产品规划。第二，产品经理要能整合内外部资源，把提供给客户的个性化产品做好。

最初20世纪五十年代，技术跟业务是老死不相往来的，技术是高科技。后来，技术在专门的一些领域用了起来，比如CRM，ERP等等，提升企业的内部效率，技术和业务还是比较远。

移动互联网来的时候，技术就厉害了，通过手机，能够全面探测客户的需求，然后倒逼公司的业务进化，技术给业务带来差异化优势。

当前呢，技术和业务实现了深度融合，带来了全新的商业模式。为什么你看抖音视频跟我看的抖音视频完全不一样？

因为抖音平台利用人工智能对我们进行了个性化画像，它会不停地给你贴标签，标识你喜欢什么类型的视频。然后针对性的推荐合适视频给你，你看，技术这里已经成为业务的主宰了。技术已经到了你家了，成为主人了，技术和业务之间融合在一块了。

所以，做销售的不懂技术，仅仅会喝酒是不行的，未来企业也会因为技术和业务融合，成为一个无边界企业，企业所有人都要协作起来，为客户服务。这里的协作能力也为铁三角运作提供了天然的技术支持。

7.铁三角的重要性

最后总结一下，铁三角为什么重要？

第一，铁三角降低了大客户的销售难度；

第二，项目型的组织为铁三角的运作提供了管理基础；

第三，数字化转型推动了技术和业务的深度融合，技术协作给铁三角协作提供了一个技术平台，这个无比重要，它对传统的销售颠覆很厉害。

02

铁三角是什么？

1.铁三角基础概念：角色

要讲清楚铁三角，首先要强调一个概念，角色。我们每个人扮演了很多角色，比如说在不同的任务流程里面角色扮演是不同的。比如，在家里我可能是父亲角色，这会儿我可能是老师角色。

一个人可以扮演多个角色，单个角色也有可能由多个角色来扮演。一定要明白这个概念，这个非常关键，华为的铁三角中的角色也符合这个特点。它不是组织角色，也不是管理岗位。

实际上，华为的铁三角不是凭空冒出来的，它有其内在发展规律，背后体现了一个公司的发展过程，一开始，初创期，销售一般都是个人英雄，一个人负责一个区域，这家伙也很能干，喝酒方案服务一肩挑，渐渐地发现业务做大后，干不动了。

于是，就增加了解决方案角色，两者紧密合作，我们通常把它叫狼狈为奸，狼代表客户经理，狈代表方案经理，他们紧密合作，互相监督，同时盯着客户。

那再往后发展，后来你会发现第三个角色越来越重要，那就是服务经理。大客户销售的精髓在于什么？重复采购，让客户重复采购，重复采购的关键是你前期的服务要好，让客户很满意。客户满意了，第二次采购就不用再投标了，所以，服务成为大客户销售的关键，服务经理这个角色越来越关键。

从一个销售流程看也符合这个发展特点，最初强调关系，在竞标过程中强调方案，最后强调交付。你看，铁三角无缝覆盖了整个销售流程。

华为对于铁三角的三类角色定义，一个叫AR，负责客户关系；SR 叫解决方案， FR 就是服务经理。

2.铁三角有2大特点

第一个特点：五五开

铁三角它具有两面性，它既代表企业，又代表客户。

我甚至认为，虽然销售是有供应商公司发工资的，但是我觉得销售人员只能一半代表公司，另外一半应该代表客户。

很多销售脾气不好？为什么？没办法，因为我既要代表公司，也要代表客户。把客户需求往后方组织推进，从而推动公司的内部进化。

一个销售，他完全代表公司，最终结果是什么？把客户给搞破产了，对吧？那这个就很难持久。

反过来，销售全代表客户，把公司挤压得一塌糊涂，公司搞倒闭了，销售也很难长久生存，也不好。

销售一定要注意平衡，比例多少呢？华为认为，55开。铁三角目标要一致，一只脚踩在公司，一只脚踩在客户，各50%。真有这样才能达到平衡，像走钢丝一样。

注意，销售铁三角从本质上看，不是一个三权分立的制度，它不互相制约，而是抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

第二个特点：承担共同KPI

为什么很多企业搞铁三角不成功，我认为最重要的一个原因是，它们承担的KPI不一致。所以屁股决定脑袋，你公司对我怎么考核，我就怎么给客户提供服务。

所以，这个特别强调一点，铁三角三类角色，需要承担同样的KPI。同样的KPI是不是意味着没有任何区别？当然有区别，区别在哪里？就是某一个具体的小的考核条目，它们所占的比重不一样。

客户经理，很明显他的客户关系肯定非常重要，所以关于客户关系质量的考核比例就比较高。方案经理，对应客户技术满意度，现金流、利润指标就比较重要。服务经理，重点考核回款周期和客户服务满意度，因为你服务不好，钱收不回来，绝对会影响回款周期。

每个小的考核条目的比例大小不一样。但总体的销售KPI指标铁三角都要承担。一定要记住这一点，如果做不到位，铁三角将很难顺畅运行。权责不清，职责不明，常常就是铁三角的吵架根源。

3.铁三角的角色说明

① 客户经理

客户经理负责客户关系，负责盈利，负责合同谈判，所以每次去和客户谈判主谈判人一定是客户经理。另外客户经理还是回款的主要负责人。

相信你会发现，华为认为客户经理通常是最关键的角色，华为铁三角，其实是客户经理逐渐进化而来的。

② 方案经理

方案经理，很明显主要负责解决方案，第一技术要好，第二要会引导标书，招投标要放入有利于我们的条款。第三个就是报价，方案经理是公司利润的守护神，客户经理给客户报多少钱，最终的商务投标价格应该由方案经理来定。因为客户经理不能又当运动员，又当裁判，那是不行的，方案经理一定要保证利润，所以他们俩要互相制约。

方案经理还要负责客户关系，也要陪客户喝酒。对于铁三角，一定要在客户关系方面有备份，这样，当走了一个铁三角成员，只要备份关系还在，整个铁三角还可以继续向前滚动。

③ 服务经理

未来，一切都是服务，销售解决方案中的服务比重越来越大。所以，服务经理越来越关键。

初期是客户经理比较重要，投标阶段，方案经理比较重要，合同签订完以后，服务经理比较重要。当然，总体而言，还是客户经理最重要，因为客户经理要负责整体销售周期，最后回款也是客户经理。

记住，不同阶段，不同角色，他们的戏份比重不一样。

4.铁三角的职责说明

铁三角有四个核心职责：

① 洞察客户需求

权力地图、痛苦链等销售工具，都是华为销售经常用的。所以，我认为华为最厉害的一点，是把这些工具都嵌入到流程里面去了。通过流程，潜移默化，提升了销售的技能。

我记得《第五项修炼》的作者，彼得圣洁，曾经说过一句话：改变一个人，不要给他讲太多的道理，直接给他一个工具让他用，用着用着他就养成良好习惯了。

所以，华为把销售工具嵌入到流程里面去了，就深刻体现了这一点。每个销售如果想顺畅地往下推动项目，就必须得过这个流程中的关键点，那你就得用相应的工具，所以，大家不知不觉就养成这么一个良好的销售习惯。

② 管理客户关系

华为强调普遍的客户关系。客户关系管理方面，华为与其他企业最大的区别在于，它倡导和实行全面客户关系管理，它包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系3个方面。

一般企业在客户关系管理上容易犯的错误是过于短视和功利，直奔主题，客户关系主要围绕一两个人开展。市场一线试图说服公司，只做最关键的关系，因为这样成本最低。

但这样做的弊端是什么呢？

B2B类企业的决策特点是集体决策，决定事情的时候需要大家讨论。比如在总经理办公会上，如果决策者的意见与大家的不一致，他也不可能坚持己见，因为在现在的决策体系中，一个人决定一切的社会环境不存在了。

不管想不想，都得开个会，开会后，决策者周边的其他因素也可能会对决策结果产生很大的影响。华为在发展初期与众多小公司就有所区别，小公司偏重短视，有合同就一窝蜂地来了；没合同，就一窝蜂地走了，它们忽视了客户关系的长期建设与经营所具有的战略性和结构性。

这有点像下围棋，关键客户就是围棋的棋眼，如果你只有一个棋眼，被对手一堵，你就很可能满盘皆输。所以华为强调普遍的客户关系，有它强大的生命力。

③ 运作销售项目

铁三角在领导销售项目成功中的角色职责主要有：

1）发掘培育机会点，领导项目运作，并对成败负责；

2）对合同质量负责，规避经营风险；

3）项目端到端管理，参与确保项目履约交付，提升客户满意度；

4）对订货、回款、利润等经营指标负责。

这里有华为常用的一张销售检查表格，销售可以在不同的阶段打勾，分析自己哪些动作还没做到位，查漏补缺。

这是华为在销售管理给我们的一个启发：你不能指望所有人都是销售高手，要利用清单使大部分人能够达到及格线。管理清单可以帮助销售避免犯一些低级错误，那就 OK 了，每个销售都打 70 分，整体而言，就很厉害了。

④ 客户满意度

华为特别强调客户满意度，这是华为从埃森哲获取的一套咨询管理方案。什么意思？就是客户感知与客户期望要相匹配，且华为的绩效也能达到客户期望，客户才会持续满意。

如果客户感知达到客户期望，而华为的绩效不行，客户的感知会很快下滑，所以这时候客户只是暂时满意，但是销售的收入比较差，销售就会很不开心，他很难持久的给客户提供高质量服务。因此，客户的满意度是动态变化的。

做好管理客户满意度要管理客户的期望和感知。管理客户的期望，首先要理解客户的期望，知道客户要什么，另外要基于我们的目的引导客户的期望。

管理客户的感知首先要把客户的事情做好，在这个基层上做好同客户的有效沟通。要及时评估客户满意度状况，并针对性改进。

所以，华为给销售很高的提成，很高的工资，所以销售也很满意，绩效很好最终客户也满意。

华为对客户进行满意度管理，他通过统一的流程梳理进来，一旦流程进来以后，后面的所有的部门都要动起来给客户服务。

华为真正做到了以客户为中心，以销售为驱动，推动整个公司的进化。

03

铁三角怎么落地？

1.重视大客户管理

我参加过几个企业的私董会，发现大家最大的困惑是怎么突破销售额天花板，实现持续增长。

我对这个问题的回答是：优化销售结构，重点锁定大客户。

金字塔为什么千年不倒，因为它有很好的结构，它由大石头来做核心支撑，然后是中等石头填补大石头的缝隙，最后才是小石头，所以金字塔的这个结构特别好。

同样的道理，公司能不能实现突破，关键就在于你公司的这个销售结构好不好。

公司想破局，重中之重是对大客户进行重点管理，大客户才是你业绩增长的破局点。它不是一个简单的管理决策，因为大客户有大需求、大支付、大复购，是公司的核心命脉所在。

2.很多公司的大客户管理，为什么做不起来？

有三个原因：

第一个是没有战略。很多公司的销售都是老板加几个销售英雄，销售英雄一走，那整个公司就完了，很多老板也没有想过公司的长期战略。

第二个是没有组织。一般来说公司比较小的时候，老板的能力就是公司的天花板，但是超过 3 个亿以上或者 10 个亿以上，老板的管理能力就是公司的天花板。

第三个没有画像。找大客户，你没有这大客户，没有分类标准，没有客户画像，那销售就一脸懵了。

企业拓展大客户需要专业销售人员，更需要对大客户整体生命周期进行管理。

大客户生命周期管理需要解决八大问题，实现闭环。

• 定战略：如何设计大客户战略目标？
• 优架构：如何设计三大部门联合作战的大营销架构？
• 高挑选：如何设计大客户画像、产品画像以及销售特种兵画像？
• 深通关：如何提升销售特种兵的开发能力？
• 抓管理：如何对大客户的开发过程进行管理？
• 精机制：如何设计对内和对外的激励机制？
• 明策略：如何设计价值策略和关系策略？
• 项目制管理：如何绑定大客户，并将大客户做大、做深、做透？
  

我认为，一个企业的铁三角团队，是从大客户生命周期管理里面进化过来的，从销售特种兵进化到销售铁三角。很多企业没有认识到这一点，直接学铁三角，导致效果不好。

3.铁三角落地的4点建议

第一个，全面梳理营销三大部门职责，将整个营销部门一分为三，三个部门联合作战：市场部，负责售前锁城，锁定大客户；销售部负责售中攻城，开发大客户；客服部负责售后守城，管理大客户。

这三个部门也被我称为大客户开发管理体系的三大支柱。

第一根柱子：市场部负责售前，在售前环节，企业要让市场部参与进来，由外而内地进行市场调研，研究大客户画像，并设计匹配大客户需求的产品画像。

也就是说，市场部从一开始就要做好精准布局和精准设计。今天很多企业之所以销售效率低下，就是因为市场部的工作没有做到位，导致子弹打得不准。

第二根柱子：销售部负责售中，过去，售前、售中和售后由销售部一手包办。现在，销售部就只需要专注于售中环节的大客户开发。一旦市场部完成了布局和设计，销售部就可以开始攻城略地，对大客户发起进攻了。

第三根柱子：客服部负责售后，大客户开发进来后，企业如果守不住，那么过去在大客户身上做的投资就打水漂了。因此，企业还需要建立专业的客服体系，由客服部专门承接售后工作。值得注意的是，这里所说的售后不是指简单地处理客户的投诉与理赔，而是将企业与大客户深度绑定，对大客户进行管理，持续挖掘大客户的新需求，将客户做大、做深、做透。

有了这三根柱子的紧密合作和共同支撑，企业才能保证大客户在全生命周期的前段、中段和后段都有专业的部门来服务。如此一来，大客户战略目标才能真正落地。

第二个，销售部尤其需要重点关注大客户的管理，加大对于销售特种兵的培养。

通过线上+线下的通关培训，三大宝典，销售秘籍，服务宝典，项目真经，实现销售特种部的批量复制。

第三个，完成一线作战单元的流程化管理，以铁三角为核心的项目团队，端到端负责项目运作，另外建设IT平台，支持铁三角高效运作。

第四个，完成销售铁三角的薪酬激励机制，像华为就是实行自下而上获取分享制，奖金从最小作战单元生成，奖金规则清晰明了、机制透明，员工和组织更愿意投入到项目中，对一线形成直接激励，极大激发了销售积极性。

来源  /   笔记侠  （ID：Notesman）  

作者 /   王军

为了实现业绩增长，很多企业开始学习华为的铁三角销售。但效果并不是很好，究竟是因为体量问题，还是制度问题，还是认知问题？今天这一篇文章，王军老师来给大家系统阐释一下华为铁三角销售。

01

为什么需要铁三角销售？

ToB销售相比于ToC销售，ToB销售的难度是指数级的上升。主要体现在两点：

1.销售过程翻译

大客户销售为什么难？作为一个供应商，你有产品，你有服务，你有品牌。你想把东西卖给客户。

但是，尽管你很厉害，客户不一定会买单。为什么？因为客户首先关注的是自己的痛苦，自己的核心需求。你的方案和产品必须有一个和客户需求的匹配过程，客户认可了，才是一个成功的销售过程，这是一个非常难的过程。

销售在这里面要做一个翻译，做一个桥梁，说服客户认可供应商。客户认可了，但是客户的预算不够或者现金付款方式比较苛刻，供应商能够同意吗？

这就需要供应商拿出小算盘，仔细核算自己的收入、利润以及市场占有率等等业务目标，一旦得出结论，值！那就签了这个合同。很明显，销售这里又扮演了翻译角色，代表客户说服公司。

这个过程充满了无数困难和人际沟通，没有一颗大心脏，销售是做不好的，甚至，很多销售做的里外不是人，把供应商和客户两边都得罪了。

2.内部协作整合

当前，懂技术是一个销售的必备技能。只有这样你才能听懂客户的需求，整合出客户需要的个性化方案。

另外，销售还要给客户分层分级，实现高级别服务和长期合作。一切的一切，背后都需要销售有能力推动公司内部多个部门的协作整合。这对于习惯单打独斗的销售挑战很大。

很多大公司部门墙很厚，推动公司内部协作非常困难。很多销售不是死在客户手里面，而是死在内部协作上。

3.铁三角有效降低销售难度

铁三角运作让销售从个人战斗升级为团队运作，极大地降低了销售的难度，让大家一起来分担痛苦。

世界上没有完人，对销售要求又要会喝酒，又要会方案，还要会服务。要求太高了，尤其是大项目，所以 很多公司的HR会非常痛苦，因为找不到合适的销售，通过铁三角通过对销售职能分解，极大降低了招人难度。

从销售升级为铁三角管理，销售职责明确界定后，销售管理的难度显著降低，使得销售越来越像科学，不仅仅是艺术。

其实对于大客户，他们最关注的是能赚钱的能力，他们愿意为效果、为整体解决方案买单。而不是为功能或者厂家品牌买单。

4.数字时代的组织转型

传统的组织一般是烟囱型的，他们无法满足协同作战的效果。铁三角运作在客户界面把各个产品线拉通，使得大家连成一股绳，共同给客户服务。

传统企业属于管控型，类似金字塔结构，以功能为核心。数字时代，组织的转型方向是以项目为核心的灵活性为主。一个个项目就是一个个自我组织实现自我生存的小细胞，细胞在快速变化的环境里适者生存。比如，腾讯内部，一个微信火了，其实背后死掉了无数类似产品。

这个解释了为什么创新难的底层逻辑？按照美国宝洁公司的研究，企业要同时提供了十个创新，开发一阵后，十个变成五个，运行过程中，五个又死掉了四个，只剩下最后一个活了，这个活的话就非常好，它可以大规模复制。这里，企业创新的成本是非常大的。

数字时代，企业都会转型到像这样的一种三层组织架构，细胞型的组织架构。每一个小细胞，一个小团队对于这个产品的生老病死进行负责，这个细胞非常灵活，对外界的环境变化特别敏感，很快地灵活地适应外面的环境变化。总公司干什么呢？公司就是给这些小细胞提供营养，提供HR，提供各种各样的配套服务。

快速适应环境变化，所有的企业未来都会向这个项目型的方式去转变。无巧不巧，铁三角转型，就是以项目型为核心的这么一个组织。所以，做好铁三角管理的前提就是先建立项目型的公司管理形式。

5.呼唤炮火

一线铁三角部队，一个个灵活的小细胞，可以面对变化的环境，实施机动战术。

那么，火力不够怎么办？

这就需要后台功能平台和资源部门来支撑了，铁三角可以很顺畅地向后台的这些部门调用强大的炮火支持。

另外，总部决策层可以非常频繁的感知到一线客户的需求，他们可以非常迅速的整合资源储备这一类能力。

6.技术和业务雌雄同体

顺应数字化时代的转型需要，技术跟业务越来越雌雄同体，成了一个硬币的两面。所以我觉得销售越来越不像销售了，它更像一个产品经理。产品经理有哪些特点？

第一，你得听懂客户需求，针对客户需求做好产品规划。第二，产品经理要能整合内外部资源，把提供给客户的个性化产品做好。

最初20世纪五十年代，技术跟业务是老死不相往来的，技术是高科技。后来，技术在专门的一些领域用了起来，比如CRM，ERP等等，提升企业的内部效率，技术和业务还是比较远。

移动互联网来的时候，技术就厉害了，通过手机，能够全面探测客户的需求，然后倒逼公司的业务进化，技术给业务带来差异化优势。

当前呢，技术和业务实现了深度融合，带来了全新的商业模式。为什么你看抖音视频跟我看的抖音视频完全不一样？

因为抖音平台利用人工智能对我们进行了个性化画像，它会不停地给你贴标签，标识你喜欢什么类型的视频。然后针对性的推荐合适视频给你，你看，技术这里已经成为业务的主宰了。技术已经到了你家了，成为主人了，技术和业务之间融合在一块了。

所以，做销售的不懂技术，仅仅会喝酒是不行的，未来企业也会因为技术和业务融合，成为一个无边界企业，企业所有人都要协作起来，为客户服务。这里的协作能力也为铁三角运作提供了天然的技术支持。

7.铁三角的重要性

最后总结一下，铁三角为什么重要？

第一，铁三角降低了大客户的销售难度；

第二，项目型的组织为铁三角的运作提供了管理基础；

第三，数字化转型推动了技术和业务的深度融合，技术协作给铁三角协作提供了一个技术平台，这个无比重要，它对传统的销售颠覆很厉害。

02

铁三角是什么？

1.铁三角基础概念：角色

要讲清楚铁三角，首先要强调一个概念，角色。我们每个人扮演了很多角色，比如说在不同的任务流程里面角色扮演是不同的。比如，在家里我可能是父亲角色，这会儿我可能是老师角色。

一个人可以扮演多个角色，单个角色也有可能由多个角色来扮演。一定要明白这个概念，这个非常关键，华为的铁三角中的角色也符合这个特点。它不是组织角色，也不是管理岗位。

实际上，华为的铁三角不是凭空冒出来的，它有其内在发展规律，背后体现了一个公司的发展过程，一开始，初创期，销售一般都是个人英雄，一个人负责一个区域，这家伙也很能干，喝酒方案服务一肩挑，渐渐地发现业务做大后，干不动了。

于是，就增加了解决方案角色，两者紧密合作，我们通常把它叫狼狈为奸，狼代表客户经理，狈代表方案经理，他们紧密合作，互相监督，同时盯着客户。

那再往后发展，后来你会发现第三个角色越来越重要，那就是服务经理。大客户销售的精髓在于什么？重复采购，让客户重复采购，重复采购的关键是你前期的服务要好，让客户很满意。客户满意了，第二次采购就不用再投标了，所以，服务成为大客户销售的关键，服务经理这个角色越来越关键。

从一个销售流程看也符合这个发展特点，最初强调关系，在竞标过程中强调方案，最后强调交付。你看，铁三角无缝覆盖了整个销售流程。

华为对于铁三角的三类角色定义，一个叫AR，负责客户关系；SR 叫解决方案， FR 就是服务经理。

2.铁三角有2大特点

第一个特点：五五开

铁三角它具有两面性，它既代表企业，又代表客户。

我甚至认为，虽然销售是有供应商公司发工资的，但是我觉得销售人员只能一半代表公司，另外一半应该代表客户。

很多销售脾气不好？为什么？没办法，因为我既要代表公司，也要代表客户。把客户需求往后方组织推进，从而推动公司的内部进化。

一个销售，他完全代表公司，最终结果是什么？把客户给搞破产了，对吧？那这个就很难持久。

反过来，销售全代表客户，把公司挤压得一塌糊涂，公司搞倒闭了，销售也很难长久生存，也不好。

销售一定要注意平衡，比例多少呢？华为认为，55开。铁三角目标要一致，一只脚踩在公司，一只脚踩在客户，各50%。真有这样才能达到平衡，像走钢丝一样。

注意，销售铁三角从本质上看，不是一个三权分立的制度，它不互相制约，而是抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

第二个特点：承担共同KPI

为什么很多企业搞铁三角不成功，我认为最重要的一个原因是，它们承担的KPI不一致。所以屁股决定脑袋，你公司对我怎么考核，我就怎么给客户提供服务。

所以，这个特别强调一点，铁三角三类角色，需要承担同样的KPI。同样的KPI是不是意味着没有任何区别？当然有区别，区别在哪里？就是某一个具体的小的考核条目，它们所占的比重不一样。

客户经理，很明显他的客户关系肯定非常重要，所以关于客户关系质量的考核比例就比较高。方案经理，对应客户技术满意度，现金流、利润指标就比较重要。服务经理，重点考核回款周期和客户服务满意度，因为你服务不好，钱收不回来，绝对会影响回款周期。

每个小的考核条目的比例大小不一样。但总体的销售KPI指标铁三角都要承担。一定要记住这一点，如果做不到位，铁三角将很难顺畅运行。权责不清，职责不明，常常就是铁三角的吵架根源。

3.铁三角的角色说明

① 客户经理

客户经理负责客户关系，负责盈利，负责合同谈判，所以每次去和客户谈判主谈判人一定是客户经理。另外客户经理还是回款的主要负责人。

相信你会发现，华为认为客户经理通常是最关键的角色，华为铁三角，其实是客户经理逐渐进化而来的。

② 方案经理

方案经理，很明显主要负责解决方案，第一技术要好，第二要会引导标书，招投标要放入有利于我们的条款。第三个就是报价，方案经理是公司利润的守护神，客户经理给客户报多少钱，最终的商务投标价格应该由方案经理来定。因为客户经理不能又当运动员，又当裁判，那是不行的，方案经理一定要保证利润，所以他们俩要互相制约。

方案经理还要负责客户关系，也要陪客户喝酒。对于铁三角，一定要在客户关系方面有备份，这样，当走了一个铁三角成员，只要备份关系还在，整个铁三角还可以继续向前滚动。

③ 服务经理

未来，一切都是服务，销售解决方案中的服务比重越来越大。所以，服务经理越来越关键。

初期是客户经理比较重要，投标阶段，方案经理比较重要，合同签订完以后，服务经理比较重要。当然，总体而言，还是客户经理最重要，因为客户经理要负责整体销售周期，最后回款也是客户经理。

记住，不同阶段，不同角色，他们的戏份比重不一样。

4.铁三角的职责说明

铁三角有四个核心职责：

① 洞察客户需求

权力地图、痛苦链等销售工具，都是华为销售经常用的。所以，我认为华为最厉害的一点，是把这些工具都嵌入到流程里面去了。通过流程，潜移默化，提升了销售的技能。

我记得《第五项修炼》的作者，彼得圣洁，曾经说过一句话：改变一个人，不要给他讲太多的道理，直接给他一个工具让他用，用着用着他就养成良好习惯了。

所以，华为把销售工具嵌入到流程里面去了，就深刻体现了这一点。每个销售如果想顺畅地往下推动项目，就必须得过这个流程中的关键点，那你就得用相应的工具，所以，大家不知不觉就养成这么一个良好的销售习惯。

② 管理客户关系

华为强调普遍的客户关系。客户关系管理方面，华为与其他企业最大的区别在于，它倡导和实行全面客户关系管理，它包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系3个方面。

一般企业在客户关系管理上容易犯的错误是过于短视和功利，直奔主题，客户关系主要围绕一两个人开展。市场一线试图说服公司，只做最关键的关系，因为这样成本最低。

但这样做的弊端是什么呢？

B2B类企业的决策特点是集体决策，决定事情的时候需要大家讨论。比如在总经理办公会上，如果决策者的意见与大家的不一致，他也不可能坚持己见，因为在现在的决策体系中，一个人决定一切的社会环境不存在了。

不管想不想，都得开个会，开会后，决策者周边的其他因素也可能会对决策结果产生很大的影响。华为在发展初期与众多小公司就有所区别，小公司偏重短视，有合同就一窝蜂地来了；没合同，就一窝蜂地走了，它们忽视了客户关系的长期建设与经营所具有的战略性和结构性。

这有点像下围棋，关键客户就是围棋的棋眼，如果你只有一个棋眼，被对手一堵，你就很可能满盘皆输。所以华为强调普遍的客户关系，有它强大的生命力。

③ 运作销售项目

铁三角在领导销售项目成功中的角色职责主要有：

1）发掘培育机会点，领导项目运作，并对成败负责；

2）对合同质量负责，规避经营风险；

3）项目端到端管理，参与确保项目履约交付，提升客户满意度；

4）对订货、回款、利润等经营指标负责。

这里有华为常用的一张销售检查表格，销售可以在不同的阶段打勾，分析自己哪些动作还没做到位，查漏补缺。

这是华为在销售管理给我们的一个启发：你不能指望所有人都是销售高手，要利用清单使大部分人能够达到及格线。管理清单可以帮助销售避免犯一些低级错误，那就 OK 了，每个销售都打 70 分，整体而言，就很厉害了。

④ 客户满意度

华为特别强调客户满意度，这是华为从埃森哲获取的一套咨询管理方案。什么意思？就是客户感知与客户期望要相匹配，且华为的绩效也能达到客户期望，客户才会持续满意。

如果客户感知达到客户期望，而华为的绩效不行，客户的感知会很快下滑，所以这时候客户只是暂时满意，但是销售的收入比较差，销售就会很不开心，他很难持久的给客户提供高质量服务。因此，客户的满意度是动态变化的。

做好管理客户满意度要管理客户的期望和感知。管理客户的期望，首先要理解客户的期望，知道客户要什么，另外要基于我们的目的引导客户的期望。

管理客户的感知首先要把客户的事情做好，在这个基层上做好同客户的有效沟通。要及时评估客户满意度状况，并针对性改进。

所以，华为给销售很高的提成，很高的工资，所以销售也很满意，绩效很好最终客户也满意。

华为对客户进行满意度管理，他通过统一的流程梳理进来，一旦流程进来以后，后面的所有的部门都要动起来给客户服务。

华为真正做到了以客户为中心，以销售为驱动，推动整个公司的进化。

03

铁三角怎么落地？

1.重视大客户管理

我参加过几个企业的私董会，发现大家最大的困惑是怎么突破销售额天花板，实现持续增长。

我对这个问题的回答是：优化销售结构，重点锁定大客户。

金字塔为什么千年不倒，因为它有很好的结构，它由大石头来做核心支撑，然后是中等石头填补大石头的缝隙，最后才是小石头，所以金字塔的这个结构特别好。

同样的道理，公司能不能实现突破，关键就在于你公司的这个销售结构好不好。

公司想破局，重中之重是对大客户进行重点管理，大客户才是你业绩增长的破局点。它不是一个简单的管理决策，因为大客户有大需求、大支付、大复购，是公司的核心命脉所在。

2.很多公司的大客户管理，为什么做不起来？

有三个原因：

第一个是没有战略。很多公司的销售都是老板加几个销售英雄，销售英雄一走，那整个公司就完了，很多老板也没有想过公司的长期战略。

第二个是没有组织。一般来说公司比较小的时候，老板的能力就是公司的天花板，但是超过 3 个亿以上或者 10 个亿以上，老板的管理能力就是公司的天花板。

第三个没有画像。找大客户，你没有这大客户，没有分类标准，没有客户画像，那销售就一脸懵了。

企业拓展大客户需要专业销售人员，更需要对大客户整体生命周期进行管理。

大客户生命周期管理需要解决八大问题，实现闭环。

• 定战略：如何设计大客户战略目标？
• 优架构：如何设计三大部门联合作战的大营销架构？
• 高挑选：如何设计大客户画像、产品画像以及销售特种兵画像？
• 深通关：如何提升销售特种兵的开发能力？
• 抓管理：如何对大客户的开发过程进行管理？
• 精机制：如何设计对内和对外的激励机制？
• 明策略：如何设计价值策略和关系策略？
• 项目制管理：如何绑定大客户，并将大客户做大、做深、做透？
  

我认为，一个企业的铁三角团队，是从大客户生命周期管理里面进化过来的，从销售特种兵进化到销售铁三角。很多企业没有认识到这一点，直接学铁三角，导致效果不好。

3.铁三角落地的4点建议

第一个，全面梳理营销三大部门职责，将整个营销部门一分为三，三个部门联合作战：市场部，负责售前锁城，锁定大客户；销售部负责售中攻城，开发大客户；客服部负责售后守城，管理大客户。

这三个部门也被我称为大客户开发管理体系的三大支柱。

第一根柱子：市场部负责售前，在售前环节，企业要让市场部参与进来，由外而内地进行市场调研，研究大客户画像，并设计匹配大客户需求的产品画像。

也就是说，市场部从一开始就要做好精准布局和精准设计。今天很多企业之所以销售效率低下，就是因为市场部的工作没有做到位，导致子弹打得不准。

第二根柱子：销售部负责售中，过去，售前、售中和售后由销售部一手包办。现在，销售部就只需要专注于售中环节的大客户开发。一旦市场部完成了布局和设计，销售部就可以开始攻城略地，对大客户发起进攻了。

第三根柱子：客服部负责售后，大客户开发进来后，企业如果守不住，那么过去在大客户身上做的投资就打水漂了。因此，企业还需要建立专业的客服体系，由客服部专门承接售后工作。值得注意的是，这里所说的售后不是指简单地处理客户的投诉与理赔，而是将企业与大客户深度绑定，对大客户进行管理，持续挖掘大客户的新需求，将客户做大、做深、做透。

有了这三根柱子的紧密合作和共同支撑，企业才能保证大客户在全生命周期的前段、中段和后段都有专业的部门来服务。如此一来，大客户战略目标才能真正落地。

第二个，销售部尤其需要重点关注大客户的管理，加大对于销售特种兵的培养。

通过线上+线下的通关培训，三大宝典，销售秘籍，服务宝典，项目真经，实现销售特种部的批量复制。

第三个，完成一线作战单元的流程化管理，以铁三角为核心的项目团队，端到端负责项目运作，另外建设IT平台，支持铁三角高效运作。

第四个，完成销售铁三角的薪酬激励机制，像华为就是实行自下而上获取分享制，奖金从最小作战单元生成，奖金规则清晰明了、机制透明，员工和组织更愿意投入到项目中，对一线形成直接激励，极大激发了销售积极性。