“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！”

很多人反馈上一篇《破除团队管理误区，才能打造 SaaS 销售铁军》提到的两个误区，实际上在自身企业经营中出现过，只是自己不知道那是误区。所以说，作为 CEO、Founder，不能只埋头赶路，还得抬头看路。

这一篇我们将结束10大误区内容，并正式掀开 To B 销售铁军打造的落地篇章。接着之前的两个误区——销售铁军就是喊口号、打鸡血、搞仪式，销售铁军的物资激励误区，一起来看其余的八个误区。

打造 ToB 销售铁军的十大误区

误区三~误区十

误区三  不合适的管理风格

1. 掌舵人过于理性

SaaS 创业管理者中很多是产品/技术出身的创业者，他们逻辑思维强、待人处事理性冷静，认为道理讲的很明白了，就应该如1+1=2一般确定，销售人员肯定能理解并且按此执行，然而结果总是不尽人意。

这里要特别强调，创业管理者和销售团队人员，是需要感性共鸣的。不只要注重“事”和“理”，也要关注“人”和“情”。

2. 西方公司管理风格

还有一些创业团队的业务管理者曾在欧美呆过比较长的时间，就将欧美的管理思维直接搬过来。

在欧美，分工已经非常细致并且明确，员工就像流水线的螺丝钉一样，没有太大想象空间。他们认为企业没有培养员工的义务，他们在团队很小的时候就抓规范化、抓考勤，抓统一着装，给员工设定了各种清晰的边界，从而忽略了“人”的要素，导致氛围死气沉沉的，优秀人才无法留存。

3. 超级甩手掌柜风格

如果哪个老板想自己不花时间和精力，就能够拥有一支战斗力超强的销售铁军，这无异于期待天上掉馅饼。

员工心声：世上最远的距离不是生与死的距离，而是我们站在你面前不知道你是否爱我们。

我的解读：

懂人心、通人性是基本功。

误区四  不正确的业务战略

1. 业务目标不清晰，客户画像不明确：中大还是小微，行业和区域？

2. 收费方式不正确：定价，收费还是免费？

3. 销售方式：直销还是渠道，怎么组合？

4. 商业模式未被验证前便大团队扩张

很多创业公司在商业模式不明确前，为了业绩增长先把销售队伍扩张上去，其实这是一道送命题，最终队伍大了，估值上去了，成本更是上去了，却面临转型和大面积裁员的危机，背后的带头大哥，极有可能就是那位可爱又可怕的“资本兄弟”。

当年的 O2O，以及部分汽车后市场头部公司都陷入过这样的误区。

我的解读：

以上误区最终导致无法获取可以供公司持续发展的现金流，当下想方设法构建公司最强的脑力资源，尤其是借助外脑。

其次，公司的顶级脑力资源是否切近一线客户，去洞察上述业务战略的答案。

不凡静下心来思考一下，你认识的公司里面，哪家公司的脑力最强？给这家公司带来了什么优势？

误区五  业务成员画像不匹配

1. 配置低

出于成本考虑，销售全是缺乏专业经验和管理潜力的基础配置，企业不愿意开高工资请更优秀的销售，伴随着产品的迭代升级或者组织发展升级，对人才需要更高的要求时，则面临组织力欠缺导致发展受阻。

2. 技能不匹配

比如销售模型是“顾问型长成交周期”的配置‘短成交周期“的地推 BD 选手。在和一位优秀的银行数据服务领域的创业者交谈中了解到，他很苦恼为什么业绩一直上不去。

一聊才知道创始人来自于百度，也邀请优秀的百度前同事来管理销售团队，然而在面临一些关键的公关销售拿单时，这位销售老大却多次不适应。

我的解读：

10分的业务人才，7分靠选，3分靠培养。

误区六  中层断层，业务骨干匮乏

1. 管理技能缺失

业务团队规模已经数十人甚至上百人了，却发现有管理能力的业务中层寥寥无几。

2. 拔苗助长

粗暴地把“销售冠军”提拔为业务管理者，始终不能帮助完成角色转变，仍旧是个“兵王”心态。

3. 同岗不同心，有形无魂

业务快速发展，销售团队人数快速增长，中层管理者或许空降，或许快速提拔，组织文化建设没能跟上，业务管理者各自为战，难以形成协同。些许利益冲突都难以协调，消耗大量顶层脑力来进行协调。

典型现象如下：

中小企业中，常见到他们的老板一直都是很忙，一天的行程安排的满满的，事无巨细，“好不从容”。

是因为老板忙企业才做不大，还是企业本身不大所以老板很忙？这是个有意思的问题。

不仅中小企业，一些上市公司，D 轮、E 轮后的企业，同样屡见不鲜。

在做企业咨询的过程中，同样会有这样的尴尬局面：通过诊断给到企业一个8分的方案，然而在落地执行过程中，由于落地实施环节的种种“掉链子”行为，致使8分策略，得到5分执行，最终收获1分的成效。

我的解读：

业务骨干，梯队建设是个系统工程，后面讲组织的章节中会提到，这里可以抛出几个简单的问题，供管理者梳理：

1. 谁是具备胜任能力的业务中层？2. 投入多少资源用来培养业务管理，帮助其完成好角色变化？3. 组织文化中是否允许创新，是否允许犯错？4. 是否搭台准备了个大小战役，让业务能手从打胜战中脱颖而出？

误区七  “成本帐”没算明白

1. 经济成本：招错人是企业最大的经营成本浪费。

比如从业务人才效能来看:

a 方案：花0.8的薪酬招0.5的人产生0.2的效能

b 方案：用1.2的薪酬，通过组织运营，释放1.5-2.0的效能

哪个方案的投资回报更高？

2. 机会成本：工资4000元的 HR，招聘 Junior 的销售，拿到低价值感的客户，成就了低纬度的公司生存空间，导致战略无法落地，错过发展窗口。

3. 沉默成本：简历成本，面试时间成本，管理成本，好多企业都没有花时间来算算账。

4. 激励方案帐没算明白：同样的成本，总是把激励因子做成了保健因子，比如您公司的月度生日会真的有意义吗？

我的解读：

不少企业当初拥有极好的发展窗口，就是因为“算小帐”而不“算大帐”本来可以很优秀的企业最终变得平庸，所以请用高脑力算总账。

误区八  目标过高，节奏过急，团队透支

1. 目标过高设计

业务管理者设立过高业绩，致使90%以上人员难以够着，把个别优秀能力当成普适性能力，一些创业公司在追逐资本估值的路上狂奔，他们设立了不切实际的目标，冲业绩冲业绩还是冲业绩，没有耐心陪伴业绩舒缓增长；

2. 忽略销售团队的造血功能

长期过渡消耗团队的战斗力而不培养人才成长，出单率逐月下降；他们招募资源型销售，导致赛手能力无法复制，资源耗尽则业绩停滞；

3. 资本驱动，追逐估值致使一路狂奔

资本是把双刃剑，资金能力提升的背后，同样有业绩快速增长的诉求，势必助推销售人员眼中只有“业绩”，从而出现“只管杀不管埋”的屠城式销售行为。

例如过渡促单、过度消耗种子用户、签多年等伤害企业文化和用户体验的行为。

我的解读：

只有可持续发展，才是业务发展之道。

误区九  为了业绩增长舍本逐末

1. 只寄托于现成客户资源

很多公司信奉“白猫黑猫，抓到耗子就是好猫”，为了业绩增长全招资源型销售，通过销售的“客情私域资源”进行变现，无法构建可市场化复制，可自主开源的销售方法。

在以往咨询中，很多创业者问“为什么业绩就是起不来？”

我反问他“你们的销售过程标准化吗？战斗力可复制吗？”

创业者很懵，“我们公司某某销售做的好是因为资源多，某某销售做的好因为客情特别好，某某销售做的好因为某某关系。”

那么问题来了，你的销售代表如何可以“主动”复制呢？销售代表没有开源能力，能力无法标准化复制，业绩如何同步增长呢？

2. 要求团队氛围好起来，战斗力提高来，强行倡导996

我的解读：

脱离系统建设的业绩增长，都是临时抱佛脚。

误区十  组织文化之“左右倾”

1. 大公司病

新文化大公司病：创业早期，在自身业务还未打磨成熟，盈利模型尚未验证，就投入比较大的成本效仿阿里、华为建立公司组织部，投入大量资源到组织发展，打造“无边界组织”、“柔性组织”；

老文化大公司病：过早设立多层管理架构，过早强调规范化，办事程序繁琐，沟通效率低，缺乏人性化管理。

2. 小王国的老板文化

这类公司缺乏活力，一切唯老板/领导是从，员工的积极性得到不到发挥，优秀人才难以留存，办公室政治斗争严重。

不同意见就是价值观有问题，离职就是背叛。

工作时间规矩多，非工作时间还规矩多，聚餐座次，倒酒都需要讲究“规矩”。

3. 家庭式管理

把公司当大家庭来经营，企业主就是个大家长，把员工照顾的面面俱到.

最终变成一个从不主动淘汰人的养老机构。组织缺乏新鲜血液和创新思维，文化偏保守导致业绩停滞。

我的解读：

组织文化建设必须切合实际，服务于业务发展。

放羊的和种地的天天在农地上聊天，愉快的时间过的很快，到了收获季节，结果却截然不同，请问你洞察到什么？

To B 销售外部环境

通过以上销售铁军打造十大误区的分享，我们将从业务战略梳理，业务组织的设计和组织的发展设计，来比较系统的输出销售铁军的打造手册。

在进行梳理之前，需要要对所处环境客观认知：

一、To B 赛道特征

1. 持久战

国内外 To B 上市公司的成立到 IPO 所用时间，远远长于 To C 赛道公司

2. 慢增长

无论是营收还是客户数量，相对 To C 赛道，都是慢的

3. 服务链条长

做为“续费才是本质”的创业赛道，服务周期和服务链条都长

4. 组织力要求高

就拿创始高管要求来说吧，都是好不客气的“全栈”要求，懂技术、明趋势、会营销、能商务、善套路，有一个短板就很难成功。

5. 挑战虽大，机遇更大

（1）中国市场巨大（2）中国 To B 赛道仍处于早期
（3）资本看好

二、“新时代”伙伴特征

阿里铁军、华为铁军再到美团铁军其主力都属于同一个时代（70后80后），这一时代成长环境相对统一（黑白电视机、电子游戏机，晚上8点唯一选择就是老老实实搬着小板凳看《西游记》）物资匮乏，没有选择空间，因此，会有相对比较共同的属性。

然而，现在的企业销售主力是物质丰富的90后95后，他们从小就有很多选择空间，受到互联网、即时通讯、短讯、MP3、智能手机和平板电脑等科技产物影响很大的一代人，面对新时代伙伴特征，就势必要求企业不能“拿来主义”，得有新的思考和新的设计。

本文转载自网络，作者彭冠中，如有侵权，请联系社区管理员删除！

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！”

很多人反馈上一篇《破除团队管理误区，才能打造 SaaS 销售铁军》提到的两个误区，实际上在自身企业经营中出现过，只是自己不知道那是误区。所以说，作为 CEO、Founder，不能只埋头赶路，还得抬头看路。

这一篇我们将结束10大误区内容，并正式掀开 To B 销售铁军打造的落地篇章。接着之前的两个误区——销售铁军就是喊口号、打鸡血、搞仪式，销售铁军的物资激励误区，一起来看其余的八个误区。

打造 ToB 销售铁军的十大误区

误区三~误区十

误区三  不合适的管理风格

1. 掌舵人过于理性

SaaS 创业管理者中很多是产品/技术出身的创业者，他们逻辑思维强、待人处事理性冷静，认为道理讲的很明白了，就应该如1+1=2一般确定，销售人员肯定能理解并且按此执行，然而结果总是不尽人意。

这里要特别强调，创业管理者和销售团队人员，是需要感性共鸣的。不只要注重“事”和“理”，也要关注“人”和“情”。

2. 西方公司管理风格

还有一些创业团队的业务管理者曾在欧美呆过比较长的时间，就将欧美的管理思维直接搬过来。

在欧美，分工已经非常细致并且明确，员工就像流水线的螺丝钉一样，没有太大想象空间。他们认为企业没有培养员工的义务，他们在团队很小的时候就抓规范化、抓考勤，抓统一着装，给员工设定了各种清晰的边界，从而忽略了“人”的要素，导致氛围死气沉沉的，优秀人才无法留存。

3. 超级甩手掌柜风格

如果哪个老板想自己不花时间和精力，就能够拥有一支战斗力超强的销售铁军，这无异于期待天上掉馅饼。

员工心声：世上最远的距离不是生与死的距离，而是我们站在你面前不知道你是否爱我们。

我的解读：

懂人心、通人性是基本功。

误区四  不正确的业务战略

1. 业务目标不清晰，客户画像不明确：中大还是小微，行业和区域？

2. 收费方式不正确：定价，收费还是免费？

3. 销售方式：直销还是渠道，怎么组合？

4. 商业模式未被验证前便大团队扩张

很多创业公司在商业模式不明确前，为了业绩增长先把销售队伍扩张上去，其实这是一道送命题，最终队伍大了，估值上去了，成本更是上去了，却面临转型和大面积裁员的危机，背后的带头大哥，极有可能就是那位可爱又可怕的“资本兄弟”。

当年的 O2O，以及部分汽车后市场头部公司都陷入过这样的误区。

我的解读：

以上误区最终导致无法获取可以供公司持续发展的现金流，当下想方设法构建公司最强的脑力资源，尤其是借助外脑。

其次，公司的顶级脑力资源是否切近一线客户，去洞察上述业务战略的答案。

不凡静下心来思考一下，你认识的公司里面，哪家公司的脑力最强？给这家公司带来了什么优势？

误区五  业务成员画像不匹配

1. 配置低

出于成本考虑，销售全是缺乏专业经验和管理潜力的基础配置，企业不愿意开高工资请更优秀的销售，伴随着产品的迭代升级或者组织发展升级，对人才需要更高的要求时，则面临组织力欠缺导致发展受阻。

2. 技能不匹配

比如销售模型是“顾问型长成交周期”的配置‘短成交周期“的地推 BD 选手。在和一位优秀的银行数据服务领域的创业者交谈中了解到，他很苦恼为什么业绩一直上不去。

一聊才知道创始人来自于百度，也邀请优秀的百度前同事来管理销售团队，然而在面临一些关键的公关销售拿单时，这位销售老大却多次不适应。

我的解读：

10分的业务人才，7分靠选，3分靠培养。

误区六  中层断层，业务骨干匮乏

1. 管理技能缺失

业务团队规模已经数十人甚至上百人了，却发现有管理能力的业务中层寥寥无几。

2. 拔苗助长

粗暴地把“销售冠军”提拔为业务管理者，始终不能帮助完成角色转变，仍旧是个“兵王”心态。

3. 同岗不同心，有形无魂

业务快速发展，销售团队人数快速增长，中层管理者或许空降，或许快速提拔，组织文化建设没能跟上，业务管理者各自为战，难以形成协同。些许利益冲突都难以协调，消耗大量顶层脑力来进行协调。

典型现象如下：

中小企业中，常见到他们的老板一直都是很忙，一天的行程安排的满满的，事无巨细，“好不从容”。

是因为老板忙企业才做不大，还是企业本身不大所以老板很忙？这是个有意思的问题。

不仅中小企业，一些上市公司，D 轮、E 轮后的企业，同样屡见不鲜。

在做企业咨询的过程中，同样会有这样的尴尬局面：通过诊断给到企业一个8分的方案，然而在落地执行过程中，由于落地实施环节的种种“掉链子”行为，致使8分策略，得到5分执行，最终收获1分的成效。

我的解读：

业务骨干，梯队建设是个系统工程，后面讲组织的章节中会提到，这里可以抛出几个简单的问题，供管理者梳理：

1. 谁是具备胜任能力的业务中层？2. 投入多少资源用来培养业务管理，帮助其完成好角色变化？3. 组织文化中是否允许创新，是否允许犯错？4. 是否搭台准备了个大小战役，让业务能手从打胜战中脱颖而出？

误区七  “成本帐”没算明白

1. 经济成本：招错人是企业最大的经营成本浪费。

比如从业务人才效能来看:

a 方案：花0.8的薪酬招0.5的人产生0.2的效能

b 方案：用1.2的薪酬，通过组织运营，释放1.5-2.0的效能

哪个方案的投资回报更高？

2. 机会成本：工资4000元的 HR，招聘 Junior 的销售，拿到低价值感的客户，成就了低纬度的公司生存空间，导致战略无法落地，错过发展窗口。

3. 沉默成本：简历成本，面试时间成本，管理成本，好多企业都没有花时间来算算账。

4. 激励方案帐没算明白：同样的成本，总是把激励因子做成了保健因子，比如您公司的月度生日会真的有意义吗？

我的解读：

不少企业当初拥有极好的发展窗口，就是因为“算小帐”而不“算大帐”本来可以很优秀的企业最终变得平庸，所以请用高脑力算总账。

误区八  目标过高，节奏过急，团队透支

1. 目标过高设计

业务管理者设立过高业绩，致使90%以上人员难以够着，把个别优秀能力当成普适性能力，一些创业公司在追逐资本估值的路上狂奔，他们设立了不切实际的目标，冲业绩冲业绩还是冲业绩，没有耐心陪伴业绩舒缓增长；

2. 忽略销售团队的造血功能

长期过渡消耗团队的战斗力而不培养人才成长，出单率逐月下降；他们招募资源型销售，导致赛手能力无法复制，资源耗尽则业绩停滞；

3. 资本驱动，追逐估值致使一路狂奔

资本是把双刃剑，资金能力提升的背后，同样有业绩快速增长的诉求，势必助推销售人员眼中只有“业绩”，从而出现“只管杀不管埋”的屠城式销售行为。

例如过渡促单、过度消耗种子用户、签多年等伤害企业文化和用户体验的行为。

我的解读：

只有可持续发展，才是业务发展之道。

误区九  为了业绩增长舍本逐末

1. 只寄托于现成客户资源

很多公司信奉“白猫黑猫，抓到耗子就是好猫”，为了业绩增长全招资源型销售，通过销售的“客情私域资源”进行变现，无法构建可市场化复制，可自主开源的销售方法。

在以往咨询中，很多创业者问“为什么业绩就是起不来？”

我反问他“你们的销售过程标准化吗？战斗力可复制吗？”

创业者很懵，“我们公司某某销售做的好是因为资源多，某某销售做的好因为客情特别好，某某销售做的好因为某某关系。”

那么问题来了，你的销售代表如何可以“主动”复制呢？销售代表没有开源能力，能力无法标准化复制，业绩如何同步增长呢？

2. 要求团队氛围好起来，战斗力提高来，强行倡导996

我的解读：

脱离系统建设的业绩增长，都是临时抱佛脚。

误区十  组织文化之“左右倾”

1. 大公司病

新文化大公司病：创业早期，在自身业务还未打磨成熟，盈利模型尚未验证，就投入比较大的成本效仿阿里、华为建立公司组织部，投入大量资源到组织发展，打造“无边界组织”、“柔性组织”；

老文化大公司病：过早设立多层管理架构，过早强调规范化，办事程序繁琐，沟通效率低，缺乏人性化管理。

2. 小王国的老板文化

这类公司缺乏活力，一切唯老板/领导是从，员工的积极性得到不到发挥，优秀人才难以留存，办公室政治斗争严重。

不同意见就是价值观有问题，离职就是背叛。

工作时间规矩多，非工作时间还规矩多，聚餐座次，倒酒都需要讲究“规矩”。

3. 家庭式管理

把公司当大家庭来经营，企业主就是个大家长，把员工照顾的面面俱到.

最终变成一个从不主动淘汰人的养老机构。组织缺乏新鲜血液和创新思维，文化偏保守导致业绩停滞。

我的解读：

组织文化建设必须切合实际，服务于业务发展。

放羊的和种地的天天在农地上聊天，愉快的时间过的很快，到了收获季节，结果却截然不同，请问你洞察到什么？

To B 销售外部环境

通过以上销售铁军打造十大误区的分享，我们将从业务战略梳理，业务组织的设计和组织的发展设计，来比较系统的输出销售铁军的打造手册。

在进行梳理之前，需要要对所处环境客观认知：

一、To B 赛道特征

1. 持久战

国内外 To B 上市公司的成立到 IPO 所用时间，远远长于 To C 赛道公司

2. 慢增长

无论是营收还是客户数量，相对 To C 赛道，都是慢的

3. 服务链条长

做为“续费才是本质”的创业赛道，服务周期和服务链条都长

4. 组织力要求高

就拿创始高管要求来说吧，都是好不客气的“全栈”要求，懂技术、明趋势、会营销、能商务、善套路，有一个短板就很难成功。

5. 挑战虽大，机遇更大

（1）中国市场巨大（2）中国 To B 赛道仍处于早期
（3）资本看好

二、“新时代”伙伴特征

阿里铁军、华为铁军再到美团铁军其主力都属于同一个时代（70后80后），这一时代成长环境相对统一（黑白电视机、电子游戏机，晚上8点唯一选择就是老老实实搬着小板凳看《西游记》）物资匮乏，没有选择空间，因此，会有相对比较共同的属性。

然而，现在的企业销售主力是物质丰富的90后95后，他们从小就有很多选择空间，受到互联网、即时通讯、短讯、MP3、智能手机和平板电脑等科技产物影响很大的一代人，面对新时代伙伴特征，就势必要求企业不能“拿来主义”，得有新的思考和新的设计。

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