做到让客户“超预期”了吗?看看别人咋把服务变增长引擎

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#楼主# 2021-1-6

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你的产品对于客户来说意味着什么?具备不可替代性吗?
恐怕大多数人都无法拍着胸口说,客户非我不可!
为什么会这样?
因为价值是相对的,无论我们提供的产品有多高的价值、多难替代、有多深的护城河,实际上,在客户看来都是可以替代的,无非替代过程中企业付出多大的代价而已。
但对于我们来说,只要客户放弃了我们,我们所有的优势、价值以及营收就成了一纸空文。
而通过超客户预期的优质服务,提高客户的忠诚度,就能够尽可能避免这种情况。
举个栗子~
提起海底捞,我们第一时间想到的不一定是它的味道,而是它的贴心服务。海底捞让客户感受到了“超预期”的服务,这也给海底捞带来了巨大的客流量和收益。
那么该如何让“超预期”的服务,补齐客户满意度呢?我们总结了其中重要的两个核心点。
打破数据孤岛,建立客户画像
很多企业都强调要 “更懂客户”,但实际执行中,却很难落实。
试想,当客户完成购买进入安装实施环节,客户的各种信息往往散落在不同部门(市场、销售等),且这些部门掌握的信息都孤立存在,现场实施人员想要清楚某个客户的情况,往往需要跟多个部门沟通,不仅耗时耗力,信息的准确性也无法保证。
如果利用服务管理系统来记录客户的基本信息和跟进记录,情况就大不相同了。比如,销售易服务云会将客户关键信息(客户信息和对接人信息;购买的产品型号、参数;过往发生过的问题等)都沉淀在系统中,构建起完整的客户画像。当客户从销售流转至现场实施,相应的信息也会通过服务云系统同步,工程师不用重复问客户过去的问题,还能给客户更好的解决方案,预想到客户还可能有哪些迫切的需求。此外,各环节中的客户情况,也会在系统中及时更新,先客户一步,提供“超预期”服务,与客户间的良性循环就建立起来了。
360度客户信息展示
流程不“堵塞”,客户“超预期”
客户服务最忌讳的是:把客户“晾着”不管。这个环节结束了,下个环节的相关负责人没及时就位,客户等待时间太长;客户发起紧急维修请求,派单环节耗费大量时间,到底派工给谁最合适……客户问题被一再搁置,差评、断约的风险就很难避免了。
一个成功的客户旅程,其实包含了一整套的客户服务流程,从客户第一次与我们接触,服务就开始了,也就是说,我们需要尽量让他“超预期”。
而那些用服务云进行管理的企业,又是怎么做的呢?
比如,客户购买了某公司的冰箱,一段时间后产品出现故障,致电400热线。客服根据顾客的描述,通过服务云立即调出此前录入的知识条目,第一时间给出客户解决方案。如果问题在客服环节无法解决,客服人员可以通过智能派工管理功能,为客户精准匹配最合适的工程师,并将工单派给相应的服务人员。现场工程师也在服务云平台,获取客户信息、问题详情、解决方案、备品备件情况,即便是刚入职的新人,也能快速帮客户解决问题。通过完善的工单系统和服务流程,让“服务不间断”。
服务流程管理

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铄558803 2021-3-24 11:57:53
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    1377 文 / 张涛整理 / 牛小明编辑 / 小圆全文 5963 字 文章整理自崔牛闭门会,神策数据副总裁张涛分享“客户成功团队的使命是什么”。 客户成功的概念由来已久。随着近几年的发展,它的概念更加细化,更加偏重“成功”。成功的定义相当宽泛。每个公司为了获取客户,所采取的方法各有不同。客户成功会根据各个公司的现状或者业务情况面向不一样的客户群体,从而让客户成功的工作本身变得即重要又有所不同。 1376 01To B 企业为何要设客户成功团队? 其本质原因是基于大部分的阶级服务。表面上企业销售的是一个软件,但事实上真正销售的决不单纯是软件本身,而是一种方法论,一种工作的流程,一种工作的方法。 1375 神策数据现在用 Moka 软件进行招聘管理,那应该如何利用好 Moka 呢? 首先,投递简历的渠道很多,诸如微信、各种招聘网站、邮箱等。进入 Moka 的第一件事,其实就是把所有接收简历的环节、渠道全部收拢到 Moka 里。接下来 HR 会在 Moka 里进行分配,不同的简历需分配给不同的工作人员做筛选。 作为部门的负责人,可以通过筛选简历,确定哪些人进行面试。根据这样的筛选结果,HR 会在系统里安排依次面试。面试官在面试时,可以打开候选人页面,浏览简历,面试完后填写反馈。HR 再根据反馈安排下一位面试,或者与候选人联系,直至面试最后一直提供此流程。 有些改变,并不只是更换一个软件那么简单。表面上销售的是一个软件,但实际上是希望公司应该按照更加合理、高效的招聘流程和面试流程进行。软件本身其实是承载了方法论的,希望方法论能够起到作用。客户付费的是一个软件、一个产品,但事实上他真正需要的或者希望真正能够产生价值的是一个方法论。 1374 对于一些分量较足或相对复杂的产品,需要涉及多部门的流程改造时,就会发现:方法论的应用在一个公司里往往不是自然而然发生的,它需要公司投入一些服务,才能够让客户从购买一个产品到真正体会方法论是什么,以及如何让方法论发挥作用。 如果客户无法运用方法论,那么可能他就没有体会到产品的核心价值,第二年的续费可能就比较难,甚至可能第一期的回款都很困难,这是一个前提条件。 所以,To B 企业里需要有客户成功团队的存在。 02客户成功团队有多重要? 一方面,客户接触产品的时间有限,需要客户成功团队提升使用体验。 作为神策的员工,80%的人每天80%的时间都在接触公司的产品,20%的时间在做其他的事情。但是客户的员工,每天可能只有5%的时间接触产品,前提还必须是此产品是办公刚需。 事实上,很多的企业服务软件被使用的时间,在客户员工一天的工作时间中仅占1%。这就产生了一个很直接的问题:他既没有动力,也没有过多的时间去学习和体验产品,那么,如何理解产品提供的核心价值、好处、方法论呢?因此,就需要客户成功团队。 另一方面,同样为企业软件公司,但因规模不够,在没有外部的解决方案时,不得不在企业内部提供服务或者提供解决问题的各种各样的措施。这同样需要客户成功团队。 如:使用微软 Excel 时遇到问题,可以通过谷歌、百度搜索到解决问题的方法。但是,如果使用的是类似于神策的软件,这样的软件还没有达到用户愿意把产生的问题放在网上进行讨论,甚至搜索一些常见的问题。那么该如何解决遇到的问题呢,此时客户成功团队会发挥关键作用,提供更多的服务。 03客户成功团队一定要存在吗? 答案是肯定的。 因为,客户成功团队在企业里担任着众多角色: 1. Landig(过渡平台) 一个单子销售签订完毕,转到客户成功体系,客户成功负责与客户核对需求,并协调双方的资源,虚拟的项目组开始对接数据,直至系统充分发挥作用。这即是一个 Landig 的过程。如果没有 Landig 的过程,便无法调动更多客户。 2. Training(提供相应的培训) 在系统运转的基础上,客户成功团队会从产品的使用和方法论的层面上提供大量的文档或者教学视频。以此激发客户员工学习的积极性和主动性,并帮助他们获取产品的使用方法和使用价值。 3. Solution(解决方案) 在掌握基本使用方法的前提下,如何真正与公司业务紧密结合,从而改变公司的运作流程、提高节点运行的效率成为关键。单独依靠一两名员工是不能完成的,这需要一个完整的解决方案。此方案需由客户成功团队提供。 比如:Moka 需要解决神策简历筛选过程,包括面试的过程、OFFER 追踪的过程。 其实,每一个过程,都会涉及系统内部很多功能的使用。 所以,客户成功除了在交付的过程中为客户提供一两个解决方案外,在后期的维护全过程中,都将以解决方案为中心,发挥更多的功能。如果客户使用产品的功能组合,解决了更多的问题,那么,续约的可能性就会得到提升。 1373 4. Service(直接的客户服务) 包括日常答疑、突发情况的处理等多方面的工作。 04重新定义“客户成功团队” 客户成功团队的结构特点 1. 人才结构不合理。偏重于客户的服务体系或仅从事过技术支持等。缺少类似于 Training 或 Solution 方面的人才。2. 疲于应付。接洽的客户较多,回答客户提出的问题较多,导致工作量大。3. 缺乏目标感。每天疲于应付当下的问题,无从知晓部门或者自身存在的意义。 相应的解决方法为: 1. 招聘更多的人因每天疲于应付大量的工作,导致人才短缺。作为客户成功团队的负责人,可以通过招聘的方法向公司证明,需要更多的工作人员充实团队。 以创业5年左右的团队为例,除不断地签约新用户外,老客户的需求也越来越大。综合每年的收入结构,会发现因客户成功团队的存在,续约所带来的收入和占比会越来越高。 而对于一些初创企业,客户成功并不被重视或很难争取到其它资源,更多的是靠新增客户或新开拓市场,公司运营的视角并没有转移到存量的运营上,这在一定程度上不利于公司的发展。 用数字加以说明。一个 CSM 系统维护的客户按200人计算,意味着单个 CSM 在一年里最好的客户总量为40人左右,如果以此数字为基准尽心测算,会发现团队目前的工作量远超负荷,所以需要招聘更多的人,才能做好续约工作。 但需注意一点,招聘工作人员时,不仅要依据计算的逻辑,还要与公司的目标挂靠。 1372 2. 招聘更“丰富”的人 “丰富”指的是员工的背景,即经验和阅历较为丰富。因为有了丰富的阅历和经验,与客户沟通时才能够更顺畅,才更能够知晓客户的目标和需求。 企业在开展招聘工作时,可以拓宽视野和范围,不仅仅局限于从事过技术支持或客服的范畴。可以考虑从事过产品研发或者市场运营等相关工作的人员。意即可以招聘拥有各种各样背景的工作人员。只有这样,服务客户或者为客户构建方案时,才更加有底气,更加体现底蕴。 3. 面向团队的未来进行招聘 团队重新定义后,部分工作与以往工作的模式、方向、内容等都有所不同,不能依据当下团队的工作内容开展招聘工作,而更应面向未来的发展需要招聘相关的工作人员。 客户成功团队的流程构建 流程构建是对客户成功团队的运作产生最大影响的环节。 当我们每天手忙脚乱、焦头烂额地在各种各样的微信群里处理 BUG 等各种问题时,我们应该用两小时的时间,对遇到的问题进行归纳整理。可以归纳为四类:即项目启动、基础准备、数据接入、交付培训。这就是一种流程构建。 归类后会发现以下特点: 1. 项目启动“痛点”最大 需要召开正式的项目启动会,明确前期项目的背景、参与的人员及各自的分工。客户成功团队的服务此时可以从一个点迭代为多个点,即可以包括完成客户交接、建群、开好启动会、发好会议纪要等。 2. 时间流程构建帮助最大 因为有了时间流程,才能知晓存在的问题,并据此快速地形成解决方案。而不像过去,一个客户成功地解决了一个问题,就仅限于这一问题,即不能分享,也不是所有人可见,导致每一个环节的服务质量都依赖于单个客户成功的经验,这对于工作开展相当不利。 而制定了时间流程,就可以迭代成详细的步骤,每一个步骤都包含其他所有同事遇到的困难或成功解决问题的方式及方法,并且可以与所有人共享。这样不仅能够补齐团队短板,让团队最基础的服务质量得到提升,同时也为新员工的加入提供了更多的借鉴和经验。 客户成功团队的重新定义 作为客户成功团队,其职责不应只停留于回复微信消息等浅层,应该引导团队开展更高质量的工作,这样对公司而言才更具有价值。这就需要对客户成功团队进行重新定义。 1371 重新定义后确定“三个”目标: 第一个目标:希望客户成功团队能够持续地为客户提供有价值的服务和关注,这样才能提升续约率。 第二个目标:希望客户成功团队能够从客户的需求中总结、制定通用的解决方案,以此推动公司产生的价值再上新台阶。 第三个目标:希望客户成功团队为客户提供的解决方案能够提升客户的接受度和接受率。 重新定义后需付出“三方面”行动: 第一方面,开展偏业务的培训 因为服务的公司大多数为互联网公司,拥有很多 K1的客户。客户成功团队需要了解电商是如何运营的、常见的电商模式有哪些、社交是如何开展的、内容领域产品的核心指标有哪些等各种各样的问题,这其中包括开展培训工作。如果不开展培训工作,遇到此类问题时,很难做出回应。 第二方面,开展关于如何做好沟通的培训。 对于客户成功的岗位而言,沟通的能力很重要。面对客户,需要做好全方位的沟通,如微信、邮件、面对面、正式的、私人沟通等等,所以必须开展关于如何做好沟通的培训。 做沟通培训,应注重以下几点: 1. 注重各种各样垂直领域的交流应聘请产品研发、运营范畴内的人士专题讲解如何开发产品、怎样做好运营等。 2. 注重做好知识库的建设知识库里涵盖了如何开好启动会、需要采集的信息、询问的问题、为客户讲解的事宜等等。 3. 注重做好交接工作为避免对立情绪,要与产品研发的负责人建立比较好的沟通模式,让彼此互相理解彼此的工作,并且设定日常的沟通机制、信息的反馈机制等。当设立更好的沟通机制后,产品再做功能研发需求时,就能通过客户成功体系,更好地理解客户实际的需求,从而做好产品定位。 第三方面,运用云 senser 和制作公司客景等方式减轻业务压力。 05客户成功团队肩负“使命” 对客户成功团队的定义共分为两个周期,即销售签单后的交付期、后续工作的维护期。针对不同的阶段,其任务需制定两个计划,即“点睛”计划、“长路”计划。 “点睛”计划 客户成功团队很重要的任务之一就是为客户提供解决方案。如果将产品比作一条龙,那么将产品交付客户成功团队就是点睛之笔。龙是否活跃,取决于点睛点得如何。 1370 比如:如何做个性化的 APP PUSH,小程序如果想做裂变,应该怎么做好埋点和分析。如果是从事电商工作的,并且拥有搜索模块,那么搜索模块该如何运营呢?每一个方案都需设计完善,也就说,神策作为用户数据分析平台,不能单单把平台带给用户。 用户其实并不知晓平台能做什么、能产生怎样的价值。所以,不能让客户在此耗费更多的精力和时间,而应该预先准备大量的分析场景、分析方案等。 到交付日期时,可以询问客户或根据客户的形态,告知其电商搜索模块流量的重要性,并通过运营,孕育自身的电商搜索模块,这即是“点睛计划”。 “长路”计划 即在整个维护周期里能够持续地产生价值。以 MRR (即一个月的可持续性收入)作为公司一个特别重要的经营指标为例。如果把MRR拆解成两个部分,一是新增的MRR,二是流失的MRR,两个相减,就会得到一个Churn Rate,就相当于每个月新增的MRR部分减去流失的MRR部分还剩余的部分。 通过数字证明,即使每个月的收入是固定的,在不同的 Churn Rate 下面, 24个月之后,MRR 指数会有巨大的差距。所以说续费是 SaaS 的一切,即 SaaS 的本质就是做好续费工作。“长路”计划的本质就是在运营周期里,要保证既能够留住客户,又能够让客户续费。 1369 “长路”计划可分为三步: 第一步:诊断查看客户当前面临的问题,开出 “处方”,然后客户成功经理根据“处方”为客户“喂药”,并告知“食用方法”、注意事项等。 第二步:继续诊断到下一周期时,如一个月或者一个季度后,跟踪“诊断”,查看上次“诊断”、“喂药”后的效果。 第三步:发现新问题继续诊断后,发现继上次“服药”后又出现了新问题,需根据新问题再提出新的解决办法。 以上“三步”落实到具体的业务流程中也可以继续分“三步”走: 第一步:客情的诊断 其中涉及信息的采集,一是主观的信息采集。比如:我们去拜访客户、回访客户,记录下来的信息,以及直观地感受客户对数据的重视程度、团队本身的技术能力等; 二是客观的信息采集。客观的数据信息包含合同的金额、客户本身的融资情况、使用产品的频繁程度等; 三是综合的客情的诊断。基于不同的诊断结果,都会有一个对应的解决方案,去改善或者推动目标的实现。 比如:主客观的数据采集完后,会发现核心对接人离职了。对于很多SaaS公司而言,核心对接人离职是一个特别高的风险。针对此诊断,公司应该有相应的解决方案,尽快重新寻找一位新的支持者、对接人,确保公司的支持地位不会下降,这是诊断的结果。 关于解决对接人更换时带来的问题,就需要有一个解决方案库,由客户成功团队统一维护。 第二步:内部知识库的沉淀 其实公司内部都存在一个系统,能够掌握客户的整体情况。比如,当前的业务流程处于哪个阶段、目前的健康状态及上一个计算周期的健康状态等。还包括最近人员跟进的时间以及跟进的记录及客户相应的特征等。这就是内部知识库的沉淀。 有了这样的知识库,相当于在服务每一位客户时,既能知晓当前客户的使用情况、客户的特征等,也可以帮助决定针对客户下一个周期需要做的工作,并据此提供解决方案。 第三步:执行和反馈 提供了解决方案后,就需要给每一位个客户成功经理分配任务。让他明确看到关于自身所维护的客户数量,知晓需要解决的任务,并查看其它任务的执行情况。 所以在整个维护周期里,对小客户的“诊断”可以以三个月为一周期、大客户以一个月为一周期,据此进行循环往复的“诊断”,确保牢牢掌控客情,并且推进解决相应的问题。 而不是只基于客户在群里面提出问题,然后解决问题,这样容易导致被问题驱动。如果能够循环“诊断”和反馈,就能全面掌握客情,并且对客户的长期经营规划才能够更加具有主动性。 1368 06客户成功未来的发展趋势 对于 To B 公司而言,运作的流程模式包括产品研发创造价值、销售传递价值、交付落地价值。事实上,未来客户成功部门的作用是可以回溯的。不仅体现在落地价值,也可以体现为传递价值,包括传递新产品的价值、深度服务的价值、产品新功能的价值等。 企业过去停留的层面大多为用需求驱动产品研发,在今年的形势下,出现了以解决方案驱动产品研发的趋势。对于企业而言,不能再停留于单个的功能点,而应要以最终的解决方案作为要交付给客户的价值,从此角度反向驱动产品研发。即最初就定义好交付及落地的价值,然后再进行产品研发。这是一种反向驱动或者说是一种价值的回溯。 1367 在一定程度上,客户成功与续约、续费的可能性成正比。如果客户成功做得足够好,续约、续费的可能性就越大。由此可见,客户成功对于整个公司而言,其重要性既显而易见又不可估量。 作者简介张涛,现任神策数据副总裁。连续10年持续投入互联网行业,完整见证了 WEB2.0和移动互联网两个时代的崛起,是国内最早一批移动互联网从业者。在如何挖掘企业数据资产价值、利用数据提升企业运作效率方面有深入的研究和实践。本文转载自公众号崔牛会,如有侵权,请联系社区管理员删除!

  • 有效管理B端客户反馈的5个技巧

    来源 / 李宽wideplum (ID:b2bproduct) 作者 / 李宽wideplum · 排版 / 不萌 在许多组织中,产品经理有源源不断的任务来自面向客户的团队。功能请求,bug 修复——所有这些都是紧急的。要想在允许这些不间断的请求支配你的产品路线图和完全忽略它们之间找到一个健康的平衡点,可能需要几年的时间。 好的优先级决策可以带来大量的客户参与和产品增长。糟糕的优先级决策会使工程陷入困境,导致产品功能不完善或未充分利用。虽然,产品经理不希望他们的路线图被客户的功能要求所左右,但他们确实希望关注客户是如何使用产品的,并倾听他们认为它如何能更好地满足他们的需求。对于每个功能请求都有一个有意识且经过深思熟虑的交接过程是很重要的。 但是,大多数产品团队接受和组织客户反馈的方式,存在一个根本性的缺陷,这限制了他们做出最佳优先级决策的能力。产品不应该做客户要求的所有分类功能的跑腿工作。客户成功团队——对客户需求和用例有着最精确理解的人——应该在如何对那些请求的特性进行优先级排序方面发挥更大的作用。 以下是客户反馈过程的核心要素,这些要素可以推动产品和客户成功之间建立更具战略性的关系,进而推动更好的产品决策。 01只有一个真理来源 当面向客户的团队有一个公开的渠道在任何给定的时间提交功能请求时,产品经理很难梳理所有的请求,然后根据他们所掌握的信息对项目进行分类。 因此,对于产品经理来说,最好的方式是鼓励面向客户的团队拥有一个单独的地方,在那里他们可以记录和更新所有的功能请求。 这也是客户成功经理的一个胜利,因为有一个单一的仪表盘来反馈客户的意见,有助于确保没有任何东西丢失或被埋没。 02跟踪每个请求的帐户大小和影响力 在同一个文档中,面向客户的团队成员应该把与每个请求相关的帐户大小和增长机会包含进来。 许多团队在提交请求时都会包含一个功能特性,这意味着在给定的时间段内变更会影响到的客户数量。当你向不同规模的公司销售产品或者提供企业选项时,重要的是要包含提出每项功能要求的公司的账户规模。 然后,提交请求的团队成员还应该考虑功能的影响。看待这个问题的方式有很多,但考虑“影响力”的一个简单方式是了解客户的核心用例是什么,并确定这个请求的 bug 修复或功能是否与其中一个核心用例相关联。 为了进一步了解“影响力” ,面向客户的团队可以为每个请求包含一个严重性评级。换句话说,这个问题有多痛苦?每个请求都会包括一个严重性等级,从“这不是一个重要的问题”到“我着火了,请把火扑灭。” 把这些信息放在一起——账户大小、账户数量以及与每个功能请求相关的影响力——可以帮助产品领导者开始感受到每个任务的重要性。 03跟踪帐户健康度及续订日期 产品经理还需要了解不执行任何既定任务的风险。跟踪风险的一个好方法是客户成功团队记录与每个客户功能请求相关的帐户健康状况和续订日期。 许多团队都有自己的账户健康计算方法,这些计算方法考虑了产品使用情况和客户情绪等变量。如果面向客户的团队能够回答以下问题,那么客户健康评分可以得到更多的信息: \1. 问题-产品是否为客户解决了一个严重的、持续的问题?\2. 功能-产品是否具备解决问题所必需的功能?\3. 可用性-这些功能有多简单、快速和直观?\4. 可靠性-这些功能是否运行一致? 这些问题的答案可以帮助产品和成功团队更全面地了解客户的健康状况(和客户风险)。 然后,提交请求的团队成员还可以注意到客户的续订日期。这些信息,再加上账户规模和账户健康状况,使产品负责人对每个请求的紧迫性有了可靠的理解。 将每个功能相关的账户大小、影响、账户健康状况和续订日期汇总在一起的报告可能看起来像这样: 04合并“工作量”和优先级特征最大限度地提高续订率 在完全理解了客户要求的最关键的功能之后,产品经理可以对与构建每个项目相关的工作进行总体评估(包括团队成员在工程、设计和产品方面估计的总时间)。Intercom 公司的肖恩•麦克布赖德建议将这个数字估计为“一个‘人月’——一个团队成员在一个月内可以完成的工作量”。 产品经理可以利用客户反馈文档和他们对完成每个功能所需工作量的估计,并与客户成功的客户制定战略,以确定哪些功能需要构建,从而最大限度地提高公司的续订率和收益。 05关闭循环: 让客户知道他们的请求是否被优先处理 一旦一个功能被划定了优先级,产品经理就可以在客户成功团队用来聚合请求数据的同一个仪表板上跟踪这些优先级决策(和进度)。这为面向客户的团队成员创建了一个简单的过程,以促进产品和客户之间的“讨论”——即使产品从未直接与客户沟通。 面向客户的团队成员应该让客户知道是否以及何时对请求进行了优先级排序,以及请求何时完成。这最终创造了一个双赢的场景,客户觉得他们的意见不仅重要,而且真正影响了产品,这使得产品团队对客户在每个请求中寻找的结果有了重要的洞察力。 当产品可以依靠客户成功来主动收集只有成功团队才能访问的数据时,这可以为产品经理节省大量宝贵的时间。与其用不完整的数据来决定哪些功能应该优先构建,产品和客户成功的领导者可以共同努力来改善客户体验并最大化业务成果。

  • 给中国企业服务·销售人员的一封信

    来源 / 阿朱说 作者 / 吕建伟 · 编辑 / jenny 很多销售人员吧,没思路,但是又有业绩目标要求压着,所以往往会饥不择食有单子就签。这也造成了:客户需求模糊、项目不好实施、定制太多、公司不挣钱、客户满意度不高/客户关系不好。 但其实是:中国企业的需求是有规律可循的。 大家也不用去问客户有啥需求。而是针对以下需求制定好对应的解决方案、营销话术、销售话术,就事半功倍了。 那中国企业有哪些典型需求呢?咱们下面开始讲。 01从大中小规模来看需求 一、小型企业抱大腿 小型企业,一般没有啥独立生存能力,主要是抱大腿。大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米、虾米只能吃泥。世间之事不外乎如此,你憎恨但你无可奈何。这就是无能的力量。 那怎么抱大腿? 那最好是有一个到处连接、到处可以嵌入别人的东西,方便小型企业快速抱上别人的大腿。 二、中型企业愁增长 中型企业愁啊,通过了就做大了,就成大型企业了。不进不退,蹉跎岁月,还有可能掉下去,这就太可怕了。好不容易从泥腿子生存线升上来,再掉下去,想也不敢想。所以增长、增长、增长。 怎么增长?我是想不好太多好办法。我目前能看到的只有两个看起来还算有所谓的蓝海市场的办法: 一个是到线上去开展业务去吧一个是到海外去开展业务去吧 当然,这两个市场对于大部分企业都很陌生。但你总得开始吧。先试试水总可以吧。 三、大型企业讲统一 大型企业,最愁的就是山头诸侯林立,但都承担着公司主要营收。一管就给你装死、一放就乱。管什么不管什么就很讲究。 所以,往往呈现四大统一管控: 集团统一财务管控 集团统一人力管控 集团统一流程管控 集团统一数据管控 02从典型事件来看需求 刚才上面讲的都是没有触发事件。你只有到企业里和他们的高管聊,你才能发现上面所述的需求。 但还有些需求,是从外部就能看出来的。这就是典型事件。一旦典型事件发生了,说明信息化需求就要来临了。 一、 企业壮大 1、搬迁到新工业园区、厂房升级改造、设备升级换代。 好马配好鞍,所以过去的信息化系统也得升级换新了。 所以你到新工业园区去找客户,一找一个准。 2、进入行业或省份百强名单了。这得鸟枪换炮了吧。 所以你常看看行业百强名单、省份百强名单,看看哪些企业新进了。新进的,就有钱也有动力鸟枪换炮。 3、企业要进行集团化、或者进行集团化合并重组了。这也得鸟枪换炮。 你多注意本地本省新闻,看看哪些新闻是报道一些企业要合并重组了。合并重组就是契机。 二、 外部监管 其实中国企业信息化的起始就是来自于国家对企业的财、税、票(发票)、银(银行)的监管。当时企业自身并无信息化需求,但因为国家要管,国家要跟你要数据,你没办法,只能被迫上信息化。所以,大家要经常阅读外部监管政策新闻的变化,一旦发生,就是好契机。 1、上市监管 你要经常看哪些企业做上市辅导申报了。这就是想上市的信号。这个契机好,需要接受证券市场的监管、会计师审计师的审计,就需要信息化了。 2、国家监管 我经常会去以下政府官网看有啥政策变化没 金融:央行、财政部、银保监会、证监会 工商:工商总局、税务总局、海关 监管:安监、食药监、环保监 人力:人社部 3、上游监管 不少中型企业是给其他大型巨型企业外国国际企业做配套的。而这些主人,往往会对这些配套供应商进行管理升级。一旦发现这些管理政策要求的变化,那说明,嘿嘿嘿,单子契机来了,需要新上系统了、需要升级改造了。 三、 产业整合产业整合往往先出现在产业TOP 10龙头身上。所以大家要特别关注这些TOP 10龙头企业每年的战略发布会,看看他们有没有产业整合的规划布局。 产业整合,不是咱们上述讲的集团内部企业整合,而是产业上下游环节不同企业之间的整合。这种整合,有时候也往往表现在对上下游一些企业的投资并购事件。如果出现这些投资并购事件,那就没跑了,这家巨头肯定在想着产业整合。单子契机就来了。 往往产业投资并购整合,会发生在产业的两极:一极是对上游核心零部件原材料厂商的整合一极是对下游终端零售商的整合 我把中国企业的主流需求都说完了,大家就看你们的产品你们的解决方案是否和我说的吻合。 至于营销话术和销售话术嘛,我这篇文章就算,你们可以参考。

  • 为什么说客户流失是ToB生意的隐形杀手

    来源 / ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b) 作者 / 戴珂 · 编辑 / Fu 吴暄 01 SaaS生意的隐形杀手 ToB SaaS被普遍认为是一门收入高、增速快、现金流充沛的好生意。美国SaaS市场的表现也的确如此。 然而,中国的SaaS行业非但没有呈现出应有的发展态势,反而是越走越难。甚至有些SaaS公司已经到了岌岌可危的地步。 为什么中国的SaaS会有如此状况? 我们通常习惯于把原因推给外部,诸如:客户业务不规范、企业信息化程度低、客户付费意愿差,又加上资本寒冬,现在又是疫情的影响… … 外部因素对SaaS公司虽有较大影响,但并不会致命。实际上,真正导致SaaS公司衰退的内部原因,是客户流失(churn)。 高流失率的SaaS,就是一个投入产出不成比例的生意系统;无论如何努力经营,都不可能成为一个好生意。 02收入究竟是如何损失的 在SaaS公司内部,通常用一个不愿示人的指标:续费率来衡量churn。但是因为存在着多年单、客户规模差异、终端用户数不同等计算差别,所以续费率并不能准确表达churn。 在美国会计准则中用NDR(Net Dollar Retention)指标,比较科学地衡量留存与营收变化的关系。即NDR并不是用客户流失绝对数,而是换算成“钱”的变化来衡量留存。 NDR是这样定义的:NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenueUpgrades相当于增购订阅数,或者加购/升级服务所增加的收入,Downgrades则相反,churn则代表纯流失造成的收入减少。 为了搞清每个名词的具体含义,参考下面的计算示例。 1480 因为NDR反映的是留存,所以在一个统计周期内,并不考虑新客户收入这一项。 由于SaaS的收入模式主要是用户订阅收入,相对巨高的CAC,订阅收入就是SaaS公司主要的收入来源。 现在你可以把公司相关数据带入这个公式,计算一下你的NDR。如果NDR超过100%,恭喜你把SaaS做成一个躺赚的生意。如果NDR很低、甚至低到个位数,那说明上一年几乎白干,高成本获得的客户流失殆尽,没获得什么订阅收入,生意就产生了亏损。 对比美国SaaS资本市场的数据:Pre-IPO公司的NDR中位数约为106%,估值溢价更高(20X)的公司NDR可达130%。 如果你懒得计算那么多的数据,我们再举个直观的例子,看看churn带来的收入损失能有多大。 假定你每个月能留存上个月的95%的客户,觉得很牛是吧?但仔细核算也会吓一跳:这相当于每个月流失5%的客户,换算成每年相当于流失60%的客户。 这也意味着,为了达到盈亏平衡,你每年都要再创造60%的销售收入。新开客户就需要增加获客和销售成本,然而所得却拿来填坑而没有创造新的收入,最后毛利率也会被拉低。 毫不夸张地说,当churn大到一定程度时,SaaS的收入模式就不成立了。你做的就不是SaaS生意、而是软件生意了。 03高流失率是怎么产生的 很多SaaS公司已经注意到流失率问题,通常它被认为是产品问题导致;认为产品体验不好,导致被用户弃用。 事实上,除了一些简单SaaS工具外,不断打磨产品并没有降低流失率。显然产品不是高流失率的主要诱因。 还有公司把责任推给用户,认为那些流失客户的管理能力差、业务不规范、IT素质欠缺等。可问题是,大部分ToB 产品与管理能力、业务规范和IT素质没啥关系。 我们倒回到客户购买动因后发现:因为客户目前业务现状,与要达到的业务目标之间,存在着难以克服的障碍(也可被称为痛点);客户想解决这个障碍,才产生购买SaaS的打算。如果你的SaaS能帮助客户达成业务目标,说明SaaS产生了业务价值。 业务价值越高,用户弃用的可能性就越低;反之,业务价值低、甚至没什么用,用户弃用是自然的事。 有统计数据表明:未达使用预期的软件,在上线后一年内,有60%以上的客户会弃用。那么,业务价值又是如何产生和确定的呢? 这个问题得到的答案主要是两个:第一是产品说,即因为产品或平台做得好,就能产生业务价值;第二是用户说,即产品的用户比较聪明和熟悉业务,用着用着就产生价值了。 这两种说法都有道理,但是经不起推敲。问问那些离开的客户,这两种说法似乎都站不住脚。 通过调查和复盘大量的流失客户,我们有一个重要的规律发现:客户获得的业务价值高低,是在销售成交时就确定了。也就是“卖得好”和“买的对”这二者同时成立,才能锁定基本业务价值。 因为这个重要环节发生在销售阶段,且其操作水平可用质量衡量,所以被称为销售质量。在以往的销售管理中也提到过销售质量,比如说代理商的销售质量管理,但那是用于防止客户退单的。 这里重提销售质量,是为了找出销售质量与业务价值之间的关系。我们用销售质量-业务价值的成交曲线图,来分析成交点、销售质量和业务价值三者之间的关系。 1479 这个图表达的逻辑:客户实际获得的业务价值的高低,在很大程度上是由销售质量决定的。这也解释了为什么同一个SaaS产品,不同销售员、以不同的解决方案卖给客户,客户获得的价值是不同的;客户愿意支付的价格也会不同。 现实中大部分成交,未必都发生在最大价值点上,这并不影响交易。但是,低劣的销售质量导致价值点低到可接受程度以下,被弃用就成为必然,churn就产生了。 我们就是根据这个逻辑关系,通过评价销售质量,来了解客户的获益程度,并通过管理销售质量来提高NDR。 总结一下,SaaS高流失(churn)的主要原因,是由于客户获得的业务价值不高;而业务价值的高低,主要取决于销售质量。 也可以说,在很大程度上是低质量的销售导致了客户流失。 04提高留存的解决之道 SaaS公司为降低churn做了很多尝试,但结果是churn继续走高,大部分措施并没有见效。 我们曾经相信的客户成功策略,通过CSM服务提高客户的满意度,达到提高留存率的目的。 提高客户满意度就能提高留存,这在理论上正确,实际上二者并无明显因果关系。更不能把提高留存这件事,完全交给CSM去达成。 要知道CSM被舶来之前,确有提高留存职责。但CSM是用来解决NDR从100%提升到1XX%的极值问题;而要想把NDR从50%提升到100%,靠CSM是一个不可能完成的任务。即使作为一个亡羊补牢的措施,也要考虑投资回报率;搭上CSM本身的成本,可能并不划算。 销售质量概念的提出,为解决留存问题提供了一个新的管理和解决思路。 很多行业都有销售管理,但是管理的内容和目的不一样。比如,软件行业的销售管理,管理的核心内容是合同质量。只要成交、履约和回款,公司就能获利,销售就能拿到提成,销售即告完成。 而对于SaaS行业,签订合同只是销售过程的开始。即使收到首年订阅费用,对于该客户来说,这笔交易目前仍是亏损的。而这笔交易的风险是,在盈亏平衡之前客户就流失了。 因为公司并不能直接干预客户的留存,也无法直接控制客户的业务价值。但可以通过评估和管理销售质量,来间接管理交易风险,也就是客户的流失风险。 所以,SaaS的销售管理核心内容并不是合同质量,而是销售质量。 要管理销售质量,首先要确定合格销售质量的标准,即客户的业务价值点;其次还要评估每次销售是否达到销售质量标准,即解决方案是否覆盖了业务价值点。 因为客户分属不同行业,业务价值点可能各不相同,再有经验的销售员也不可能全部掌握。 这就用到上一篇文章《销售系统:SaaS销售的主场思维》点击文字标题即可阅读 中提到的SaaS“销售系统”,以及利用销售系统的两大能力:创造价值和客户说服。 其中创造价值,就是发现你的SaaS在各个行业应用的价值点,及对应的解决方案和成功案例。客户说服,是完整和准确地将业务价值输出给客户 销售系统的作用在于,它内置了各行业客户的业务价值点,也就是销售质量标准,以确保系统的输出都符合销售质量标准。 即使借助销售系统,每一单销售也还是要靠销售员来完成的。因此,招聘和培训合格的SaaS行业销售就非常重要。那些始终处于低价值成交区的销售员,正是因为能力问题,他们的销售质量比较低,继而又会导致传递的业务价值低,未来客户流失风险就会高。 市面上的很多销售培训,都是传授怎样成交的招式或套路;而科学的SaaS销售培训,至少要解决三个方面的问题: 如何建立销售系统:从一页纸内容开始的记录和积累,培训的目的是不断充实系统。 如何提升销售的效率:客户的采购拖延,并不是流程复杂;而是因为没有确认价值点,在规避“买错”的风险。 如何提高销售的质量:只有高质量的销售,才能实现高价值成交,让“卖得好”和“买的对”同时成立。 疫情导致的经济下滑,各行各业的生意都不好做。随便就能卖出一套SaaS的时代已经过去,SaaS的销售也只会越来越难。低水平的销售组织和销售员,都将面临更大的挑战。 无论是以产品为中心,还是以客户为中心,都未必能让自己活下来;而高质量的销售,才是交易双赢和长期合作的基础。

  • 老客户很久没有联系,该如何激活呢?

    小张面对电脑前一堆客户资料有些犯愁。 因为老板让小张把客户整理一下, 并且叮嘱他:“这些都是重要的客户, 只不过有一阵子没有联系了,需要你在一个礼拜内整理一下, 并写一份跟进报告。” 这是小张最近接到的比较棘手的案子了。 公司的重要客户都在他这里,还有一个礼拜的时间,如果不能整理出来一套可行的方法,真是对不起老板的信任。可是小张看到这些资料的时候, 发现根本就不是他想的那么简单。 这些说是重要客户信息, 但是有些根本就残缺不缺。或者真的是向老板说的,有一阵没联系了,但是这个“一阵子” 也太久了点吧, 最久的已经是6年前的名片了。 如果你是小张, 面对这项老客户激活的计划, 该如何操作呢? 既然这些都是重要客户,那么就应该首先列为A类客户。 对于小张而言,就应该覆盖式的排查客户信息。当然, 这里也要讲究一些策略和方法。 我们尝试从几个方面给小张一些建议。 电话拜访和当面拜访回访、回访、回访。 这是最应该做的,对于老客户本应该有定期进行回访的机制。既然很久没有联系了,首先应该做的回访客户。根据整理客户联系方式,地址,过往交易情况等相关信息, 你应该拨打电话确认有效后与客户简单回顾过往合作以及你本次联系的来意。 在交流的过程中尝试了解客户的目前现状、人员结构、业务状态、相关兴趣点、未来的工作安排等等。 这些都是为了更新客户信息,掌握客户第一手资料。 在电话拜访中,可以排除出人员的情况。 对于销售人员而言, 电话拜访也有助于接下来的当面拜访。在整理完客户资料之后,接下来要保持客户的新鲜度,有些重要的客户可能要邀约,进行面对面的拜访,拜访时多了解客户的产品使用情况, 业务的变化,售后服务的反馈。 社群跟进社交媒介也是能够激活老客户的一种方式。 比如,微信群、钉钉群、linkedin等等社交媒介, 通过社群的互动和影响,促动老客户参与话题的讨论, 也可以达到激活老客户的作用。 添加客户进入VIP群,对于某些行业是非常适用的。 比如,产品型销售、中小B的销售模式,这样的社群管理可以长时间维持老客户的活跃度。这样也比一对一的交流效率高,沟通效果要好一些。定期组织一些话题的讨论, 举例来说如何提高广告投入的效果、或者如何改善店铺的进店流量?等等,最好话题和内容与客户关心的和感兴趣的话题相关。 社群管理还有需要注意的地方。 第一,有些行业就不太适合这样的做法, 比如战略级别的大客户,最好不要组建社群,避免有竞争关系的客户在一个社群中, 这样有涉及商业机密的问题。 第二,选择社群内讨论的话题,需要精心的准备和设计,最好能够引发客户思考和参与,避免唱独角戏。对于战略级别的客户的经营和维护上, 实际上有比社群更好的做法,那就是邮件维护和邮件推送。 https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_gif/ULM5HK4UjqRMjEqQ43ovWZbcvxRv4UxP9nxIiaiaWPurdWpRwBhvZ4dLovVIEMKQpkSTDEqaIpjHqEf4BiaiafYYtw/640?wx_fmt=gif 邮件经营和培育尽管现在即时通信的软件多如牛毛,比如微信、微博、钉钉等等,但是对于正式的大客户,还是需要有一种更加稳定的维护方式,传统的邮件维护,也是需要的。 与邮件营销不同,老客户维护类的邮件需要精心的设计,在内容选择和内容传递方面应该更加考虑增值点,例如,激发兴趣的素材,应该选择与目标客户情景更加符合的成功案例和相关信息推送, 而不是千篇一律的覆盖。 这就需要选择按照行业属性、企业规模、岗位特点等关键信息,首选进行筛选。 然后针对这些内容,设计定制化的内容。 例如,针对IT工程师, 就应该推送与技术趋势相关的一些IT信息、成功案例、技术难题解答等相关内容;针对产品经理,就应该推送产品更新内容、用户趋势、行业标杆案例等相关内容。 邮件经营与培育在内容上过关后, 还要在邮件维护的技术上做到可跟踪、可跟进、可分析。 现在邮件经营的技术可以达到这一点, 比如送达率、点击率、兴趣度、打开时长等等, 这些信息都是可以收集和分析的。 现在技术手段还可以做到邮件自动化,在客户打开邮件后,定时可以自动推送下一篇高兴趣度的邮件,做到连续推送。 当然,现在微信也有服务号功能, 这样的功能完全可以取代邮件推送的功能。 对于国内客户电子邮件使用不普遍的情况,是一个很好的技术补充(实际上微信也是一种电子邮件技术)。 只不过,这样的服务号推送只能1个月推送4次。 但是有质量的推送,实际上完全可以激活老客户的兴趣。 邀请参加市场活动会议对于老客户的激活,还有传统的做法,那就是邀请参加活动或者会议。 这几年参加活动和会议的方式正在发生变化, 普通的答谢会议往往老客户很难感兴趣。那种吃吃喝喝喝,送礼物的答谢会议, 客户也参加了不少,但是往往很难留下印象, 对于业务推进不明显。 反而是对于客户感兴趣的话题,对客户业务有促进作用的会议,例如趋势发布会、产品发布会、技术交流会, 客户反而是更加感兴趣。我们曾经见过一些企业将年底的答谢会改作为客户赋能的培训会议, 邀请客户企业的关键人参加戈壁徒步,与客户团建学习也是一个不错的选择。 建立CRM管理和激活老客户了离不开长期的跟踪和跟进。眼前的联系,比不上有规划的链接。 俗话说,铁打的营盘,流水的兵。 今天小张整理客户资料, 明天又会是小李、小赵等等。如果企业避免陷入客户资料重新整理的困境,那就需要有体系上的支持。一些比较有规模的客户一般都有CRM(Customer Relationship Management)系统,也就是客户关系管理,每个公司都有自己的一套销售方法论,他贯穿于客户资源获取,客户分析,客户跟进,客户服务,客户维持等客户全生命周期。 根据客户意向程度将客户分为ABCD四类,针对意向程度指定拜访跟进计划,例如,A类客户每周至少拜访跟进一次,B类客户两周拜访跟进一次,以此类推,而且每个客户有不同的商机阶段,例如初步了解,找到两个以上对接人,挖掘需求,输出方案,报价,商务谈判,合同流程,付款流程,赢单/输单等。并且每天或者每周盘点客户情况,遇到的困难,跟同事或者上级领导沟通解决方案以及对策,协调相应的资源跟客户再次沟通,在整个过程中要有时间规划。 当然, 建立CRM系统, 不仅仅是管理客户资料,还需要从根本解决销售流程和销售资源匹配的问题,让不同级别的客户能够得到覆盖和关注。

  • 告诉你,客户成功的核心不是续签率

    今天放一篇短文,就是想说明一下为什么客户成功的核心不应该是续签率。 可能又跟通常的认知不同。 还是那句话,主流的思路不一定对。凡事多想想总没错。 如果你是CEO,客户成功负责人,甚至业绩指标包括老客户,这篇文章将会对你规划2020大有帮助。即便你负责销售,这篇文章也会帮你更加深度地理解客户成功营收产出的背后逻辑。 因为,在一个端到端打通的现代化销售组织,前端新客销售(Hunter)背新客的上线指标是会自然发生的事。再往下进一步,老客户销售(Farmer)只负责老客户交叉销售,首要任务是把客单价做高,等等。 一旦销售开始分工协作,懂一些客户成功的逻辑就对自己成长长期有益。 1 其实很多SaaS企业对客户成功的核心目标有很大的误解。 他们认为,因为续签率的高低对估值的影响很大,内部运营中的重点就应该是续签率。 这个逻辑表面听上去没有错。但是在实操中,如果团队的KPI都是续签率,那么就会造成触客频率后置的现象。 也就是我们通常碰到的,一年的合同,在一年中除了客服没有安排其他主动触客,到了年底提前几个月开始续签周期。 做的更差的,就只会安排在续签日之前几天给客户电话提醒。 客户爸爸,你要续签了喔。不续签我们只能停止服务。 都说我们续签率低。用这种套路,续签率低只能怪自己。 做的好一点的,一年中的确安排了主动触客的规划和套路,但是主要KPI还是续签率。屁股决定脑袋,长此以往,与续签率无关的动作又会被忽视。 因为客户成功的负责人也说不清楚为什么其他动作也重要。 2 硅谷有个说法,我觉得很有道理。他叫”If you take care of expansion, renewal will take care of itself”。 意思是,如果你的增购套路设计执行的对,续签率你也不用担心了。 这句话当然不是叫你用增购电话取代续签电话。原来的话术是客户爸爸你续签日马上到了,变成客户爸爸你要不要买我们的新产品。两者都会很尬聊,客户体验也一样不会好。 这句话的意思是,如果你对老客户实现增购的旅程,从实施交付上线推广到续签,最后实现重复增购,有完整的主动触客规划。客户增购的前提是续约。如果你为将来客户增购做了很多铺垫的工作,在这个过程中续约就是必然发生的事。 这是一个在实际运营中,降低续签率重要性的思考角度。 3 续约的前提是什么? 假设是一年的服务合约,结束的时候客户决定续约,这个说明什么? 产品很好吗?其实产品的好坏很多时候还是靠服务去传递给客户组织里的终端用户。 服务合约结束的时候客户决定续约,说白了就是对上一个合约期内的产品实现的价值的肯定。 或者说,终端用户(可以是CEO,也可以是一线员工)使用之后感觉达到或者超过了当初购买这个服务时的预期价值。 而这个价值是在整个合约期间都在交付的。 所以客户成功的核心也应该是如何在这个合约期间让客户持续不断地认可服务的价值。 这也就是为什么,我们在做客户成功设计的时候,一定要做每个新客户的价值规划。不同客户想要达到的预期不同,我们要与客户一起规划如何做到这个预期,同时用阶段性报告的方式不断提示客户我们共同努力的成果。 达到客户预期而不续约,不存在的,除非客户关门。 4 最后说一下,最重要的一个概念。客户成功的第一价值。 每次我做工作坊,都会惊讶于大家对这个概念的忽视。 第一价值是什么?就是新客户交付上线成功后,在他的预期中,从你的服务中获得的第一批价值。 如果你是项目管理软件,那么就是第一批终端用户开始使用你的软件管理项目。你可以视情况定义第一价值的目标为25%的终端用户开始使用你的软件服务。 这个周期可能是上线之后一个月。 如果你是云计算平台,那么可能就是上线平台之后为客户节省的第一批成本。 周期可能是上线之后三个月。 为什么我们要定义第一价值? 因为很多客户如果没有第一时间达到他们的预期价值,其实从一开始就已经流失或者事实上不用你的软件了。 而你,还要等到一年合约结束之后,才知道。 那时候已经无法补救了。 实现第一价值就是产品开始产生粘性。原来销售的承诺是真的,这是一个可以信赖的产品服务。 交付第一价值,在合约过程中不断交付价值,续约不仅不会难,而且你还能提价。 为什么不呢?Salesforce的合约就是每年续约自动提价7%。 说词当然是对冲通货膨胀,但是这也说明客户成功做到位之后供应商总体议价能力的提升。 再看一下我们的蝴蝶结。第一价值,价值规划,续签和增购的关系是相辅相成的逻辑关系。 https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/ibcIIibxJwG7grE1dpqbzXX5Z0BKHibswmOs9VYUWdXjDJMHzouA1uGTMEe9GkOe2YcpWTgicqsaMcR9wU7ic8PfALA/640?wx_fmt=png 5 今天说了几个客户成功的核心不是续签率的理由。 有的时候续签率做不高的原因就是因为太关注续签率。 如果我是你,2020规划客户成功我就不会只看续签。 帮我个忙,记住客户成功的重点是 1)第一价值 2)持续的价值交付和价值报告 3)增购。 实操上必须是以上三点和续签率的平衡落地。把这三个做好,续签率不在话下。 而续签率的提升,对现金流和估值的影响是非常直接的。

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