企业的成长离不开销售组织规模的扩大，成熟的销售组织规模扩大后复制成功，不成熟的销售组织规模扩大后复制失败，今天我们讨论什么样的销售组织是成熟，如何固化销售组织的经验。

明确价值主张

价值主张是企业商业模式的核心（可参见小文商业模式画布），是销售组织能够解决客户什么业务问题，帮助客户捕获什么业务机遇，而不是满足客户什么购买需求。

新销售进公司首先培训产品或解决方案，绝大多数培训只介绍产品或解决方案能够满足的客户需求，不涉及客户需求背后的业务问题或业务机遇，这样培训出的销售只能匹配客户的需求，无法激发和引导客户的需求，只能跟具体工作层面的客户沟通。

B2B客户有复杂的决策链，销售要了解我们能够为每个有机会拜访的客户具体解决的业务问题或业务机遇，这样才能

在每次拜访中引导和影响客户。

客户内部的业务问题和业务机遇是传递的，下属的工作是为领导排忧解难，存在需求链。B2B客户的许多决策都是销售不在场情况下做出的，销售人员不仅要引导和影响能够拜访到的客户，还要指导客户下属去引导和影响我们无法拜访到的客户高层，实现客户内部销售。

从这个标准看，绝大多数销售组织没有明确的价值主张，销售对价值主张的认知处于朦胧状态。

销售组织可以组织技术专家和有经验销售共同梳理我们能够为各个客户决策角色解决什么业务问题和业务机遇，形成“产品-业务关联地图”，作为销售人员的弹药。

销售组织没有明确的价值主张，不知道能够解决客户什么业务问题，一方面是销售部门和技术部门的协作有问题，另一方面是产品或方案是从技术角度规划的，就没有真正考虑过客户的业务，没有明确的客户定位。

清晰销售策略

销售策略（可参见小文销售策略）就是对什么产品/方案适合什么客户、有多少销售机会的认知，告诉销售市场机会在哪里，有多大，指导销售向哪冲，是对市场的洞察。

新产品投入新市场之初销售组织对销售策略的认知是简单的，需要在销售过程中不断验证和修正，听取客户和销售人员的反馈，逐步形成对销售策略的认知，对未知市场领域要有计划性的去探索和总结。

许多销售组织没有清晰的销售策略，一方面是内部没有沟通，领导一言堂强压销售去做事而不解释背后的策略思考，执行时每个人按自己的认知来理解，另一方面是大家对市场有洞察但没有系统的思考销售策略的逻辑和方法。

切合的销售思维

不同销售组织内外部环境不同，需要不同销售套路，不同销售有不同的套路，套路深的成了销售精英，也可能是恰好蒙对了套路成了销售精英。

销售精英是可遇不可求的，有些销售套路不具备普适性，成熟的销售组织不能依赖于销售精英，要依赖普适的销售套路，这些普适的销售套路就是销售思维或销售文化。

销售思维或文化包括：

1，对销售通路的认知：怎么触达客户，如何定位销售渠道？

2，对需求的认知：匹配客户需求还是激发客户需求，更关注收割还是播种机会？

3，对客户关系层级的认知：触达什么层级的客户，搞采购还是搞业务部门，搞领导还是搞具体工作层面的人？

4，对客户关系手段的认知：做事还是搞人，销售资源如何投放，什么应酬手段可用，销售的底线在哪里？

5，对销售内部竞争的认知：是否有专属的销售区域，销售之间有无协作，是否愿意帮助其他销售，销售主要是跟公司内销售竞争还是超越过去

6，对调用销售资源的认知：公司有哪些销售资源，销售如何竞争更好的销售资源

7，对销售收入的认知：如何获得更好的销售个人收入，是否信任公司对绩效收入的承诺

8，对销售管理的认知：谁对销售过程负责，客户资源是自己的还是公司的，如何帮助和辅导销售，多大程度上信任销售，多大程度上管理者介入销售业务

9，对客户成功的认知：是否关注客户业务成功，是否关注客户个人成功

随着时间积累，销售组织会自然形成一定的销售文化，管理者需要思考这些销售文化是否符合公司利益，有多少不健康的潜规则，需要通过销售的考核目标、激励制度和管理手段来修正。

外来的和尚好念经，销售培训和咨询是修正销售文化的有效手段，要针对销售人员的认知提供针对性的培训和辅导内容。

科学销售管理

铁打的营盘流水的兵，营盘依靠销售管理思维来打造，不成熟的销售组织管理销售结果，风险由销售人员承担，底薪很低，销售业绩增长依赖老销售、傻子、低素质销售，成熟的销售组织管理销售过程，风险由销售组织承担，底薪很高，销售业绩增长依赖不断吸纳的高素质新销售。

科学的销售管理包括：

1，分配专有销售区域：

市场就那么大，让销售人员去相互厮杀收割还是分工去种植，相互竞争的销售人很难相互分享经验并提炼为公司的销售思维

2，考核增长比例：

新的销售组织通常考核销售给公司带来的合同额或收款额，按绝对值比例计算薪酬，不利于新销售的成长和新兴市场领域的拓展。成熟的销售组织由公司承担风险，考核每个专有销售区域的增长比例，逐步将基数做大。

3，考核关键阻碍点

合同额或收款额是对销售结果的考核，成熟的销售组织要同时考核销售过程，调查销售过程中的关键阻碍点，将哪些可以度量的考核点加入销售考核目标，让销售愿意接受对销售过程的管控。

4，规范销售运营

销售运营是对销售过程的具体管控，包括销售漏斗管理、销售例会管理、销售人员日常工作内容管理，报价、投标、折扣申请等各种商务流程管控，各种运营数据的分析

5，销售教练技巧

有经验的销售成长为销售管理者，要负责培养新销售，批评和指责是无效的销售辅导行为，销售管理者需要掌握销售教练技巧，激发新销售人员内在的驱动力去改变。

6，规范团队建设

销售人员的招聘有更强的季节性，要提前规划销售团队规模，有系统的来自组织内部经验积累的销售培训课程，有系列的培养和考核计划，对不合格的销售要及时优化。

收获成熟销售组织

一个销售组织有明确价值主张、清晰的销售策略、切合的销售思维和科学的销售管理，成为成熟的销售组织。

成熟的销售组织在市场容量可以支撑的情况下可以快速扩张规模，在扩张前要将前面提到的几个维度提炼出来，成为销售手册，指引所有的销售和销售管理者，特别是新加入的销售和销售管理者。

一个成熟的销售组织的销售手册可以包括：

• 销售流程手册：统一销售文化中的内部协作部分，规范销售过程，约定内部协作机制；
• 客户拜访手册：统一销售文化中面向客户的部分，规范面向客户的行为；
• 渠道管理手册：统一对销售通路的认知，规范渠道拓展行为和渠道管理制度；
• 销售管理手册：统一销售文化中销售管理层的部分，如何设定销售考核目标，如何管理销售漏斗，如何组织销售例会，如何激励销售，如何制定销售策略，如何建设销售团队；
  
  

企业的成长离不开销售组织规模的扩大，成熟的销售组织规模扩大后复制成功，不成熟的销售组织规模扩大后复制失败，今天我们讨论什么样的销售组织是成熟，如何固化销售组织的经验。

明确价值主张

价值主张是企业商业模式的核心（可参见小文商业模式画布），是销售组织能够解决客户什么业务问题，帮助客户捕获什么业务机遇，而不是满足客户什么购买需求。

新销售进公司首先培训产品或解决方案，绝大多数培训只介绍产品或解决方案能够满足的客户需求，不涉及客户需求背后的业务问题或业务机遇，这样培训出的销售只能匹配客户的需求，无法激发和引导客户的需求，只能跟具体工作层面的客户沟通。

B2B客户有复杂的决策链，销售要了解我们能够为每个有机会拜访的客户具体解决的业务问题或业务机遇，这样才能

在每次拜访中引导和影响客户。

客户内部的业务问题和业务机遇是传递的，下属的工作是为领导排忧解难，存在需求链。B2B客户的许多决策都是销售不在场情况下做出的，销售人员不仅要引导和影响能够拜访到的客户，还要指导客户下属去引导和影响我们无法拜访到的客户高层，实现客户内部销售。

从这个标准看，绝大多数销售组织没有明确的价值主张，销售对价值主张的认知处于朦胧状态。

销售组织可以组织技术专家和有经验销售共同梳理我们能够为各个客户决策角色解决什么业务问题和业务机遇，形成“产品-业务关联地图”，作为销售人员的弹药。

销售组织没有明确的价值主张，不知道能够解决客户什么业务问题，一方面是销售部门和技术部门的协作有问题，另一方面是产品或方案是从技术角度规划的，就没有真正考虑过客户的业务，没有明确的客户定位。

清晰销售策略

销售策略（可参见小文销售策略）就是对什么产品/方案适合什么客户、有多少销售机会的认知，告诉销售市场机会在哪里，有多大，指导销售向哪冲，是对市场的洞察。

新产品投入新市场之初销售组织对销售策略的认知是简单的，需要在销售过程中不断验证和修正，听取客户和销售人员的反馈，逐步形成对销售策略的认知，对未知市场领域要有计划性的去探索和总结。

许多销售组织没有清晰的销售策略，一方面是内部没有沟通，领导一言堂强压销售去做事而不解释背后的策略思考，执行时每个人按自己的认知来理解，另一方面是大家对市场有洞察但没有系统的思考销售策略的逻辑和方法。

切合的销售思维

不同销售组织内外部环境不同，需要不同销售套路，不同销售有不同的套路，套路深的成了销售精英，也可能是恰好蒙对了套路成了销售精英。

销售精英是可遇不可求的，有些销售套路不具备普适性，成熟的销售组织不能依赖于销售精英，要依赖普适的销售套路，这些普适的销售套路就是销售思维或销售文化。

销售思维或文化包括：

1，对销售通路的认知：怎么触达客户，如何定位销售渠道？

2，对需求的认知：匹配客户需求还是激发客户需求，更关注收割还是播种机会？

3，对客户关系层级的认知：触达什么层级的客户，搞采购还是搞业务部门，搞领导还是搞具体工作层面的人？

4，对客户关系手段的认知：做事还是搞人，销售资源如何投放，什么应酬手段可用，销售的底线在哪里？

5，对销售内部竞争的认知：是否有专属的销售区域，销售之间有无协作，是否愿意帮助其他销售，销售主要是跟公司内销售竞争还是超越过去

6，对调用销售资源的认知：公司有哪些销售资源，销售如何竞争更好的销售资源

7，对销售收入的认知：如何获得更好的销售个人收入，是否信任公司对绩效收入的承诺

8，对销售管理的认知：谁对销售过程负责，客户资源是自己的还是公司的，如何帮助和辅导销售，多大程度上信任销售，多大程度上管理者介入销售业务

9，对客户成功的认知：是否关注客户业务成功，是否关注客户个人成功

随着时间积累，销售组织会自然形成一定的销售文化，管理者需要思考这些销售文化是否符合公司利益，有多少不健康的潜规则，需要通过销售的考核目标、激励制度和管理手段来修正。

外来的和尚好念经，销售培训和咨询是修正销售文化的有效手段，要针对销售人员的认知提供针对性的培训和辅导内容。

科学销售管理

铁打的营盘流水的兵，营盘依靠销售管理思维来打造，不成熟的销售组织管理销售结果，风险由销售人员承担，底薪很低，销售业绩增长依赖老销售、傻子、低素质销售，成熟的销售组织管理销售过程，风险由销售组织承担，底薪很高，销售业绩增长依赖不断吸纳的高素质新销售。

科学的销售管理包括：

1，分配专有销售区域：

市场就那么大，让销售人员去相互厮杀收割还是分工去种植，相互竞争的销售人很难相互分享经验并提炼为公司的销售思维

2，考核增长比例：

新的销售组织通常考核销售给公司带来的合同额或收款额，按绝对值比例计算薪酬，不利于新销售的成长和新兴市场领域的拓展。成熟的销售组织由公司承担风险，考核每个专有销售区域的增长比例，逐步将基数做大。

3，考核关键阻碍点

合同额或收款额是对销售结果的考核，成熟的销售组织要同时考核销售过程，调查销售过程中的关键阻碍点，将哪些可以度量的考核点加入销售考核目标，让销售愿意接受对销售过程的管控。

4，规范销售运营

销售运营是对销售过程的具体管控，包括销售漏斗管理、销售例会管理、销售人员日常工作内容管理，报价、投标、折扣申请等各种商务流程管控，各种运营数据的分析

5，销售教练技巧

有经验的销售成长为销售管理者，要负责培养新销售，批评和指责是无效的销售辅导行为，销售管理者需要掌握销售教练技巧，激发新销售人员内在的驱动力去改变。

6，规范团队建设

销售人员的招聘有更强的季节性，要提前规划销售团队规模，有系统的来自组织内部经验积累的销售培训课程，有系列的培养和考核计划，对不合格的销售要及时优化。

收获成熟销售组织

一个销售组织有明确价值主张、清晰的销售策略、切合的销售思维和科学的销售管理，成为成熟的销售组织。

成熟的销售组织在市场容量可以支撑的情况下可以快速扩张规模，在扩张前要将前面提到的几个维度提炼出来，成为销售手册，指引所有的销售和销售管理者，特别是新加入的销售和销售管理者。

一个成熟的销售组织的销售手册可以包括：

• 销售流程手册：统一销售文化中的内部协作部分，规范销售过程，约定内部协作机制；
• 客户拜访手册：统一销售文化中面向客户的部分，规范面向客户的行为；
• 渠道管理手册：统一对销售通路的认知，规范渠道拓展行为和渠道管理制度；
• 销售管理手册：统一销售文化中销售管理层的部分，如何设定销售考核目标，如何管理销售漏斗，如何组织销售例会，如何激励销售，如何制定销售策略，如何建设销售团队；