我们如何才能做好大客户销售工作?

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#楼主# 2022-3-15

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前面三石的文章“创业公司如何做大客户销售”,从创业公司的市场选择、方法选择、销售选择、客户选择、市场开拓、营销推广、销售团队和销售感悟等八个角度进行了分享,主要是公司的视角

另外两篇大客户销售相关的文章,你凭什么是优秀的大客户销售麦三石的销售素质模型,主要侧重在优秀大客户销售的特质素质方面,也就是关于“人”的部分。今天,三石想从“事”的角度再来解读一下大客户销售。

2003年12月1日起,三石从渠道销售转型为大客户销售,至今已近17年的时间,分别经历了民企、外企和创业三个阶段,从大客户销售做到销售团队管理,创业开始后又回到大客户销售一线。

开始,我只是零星的学习了一些大客户销售相关的技巧,如销售心态、人际关系、预约拜访、销售提问等。直到2004年10月进入IBM,我才有机会学习到了体系化的大客户销售方法

IBM的大客户销售方法


IBM的历史与大客户销售密不可分。在加入CTR之前,IBM的创始人老沃森就已经是NCR公司的销售经理。1914年,老沃森成为CTR的CEO,他带领公司成为以大客户业务为主的商业巨擘,后来他将CTR更名为IBM。

自老沃森之后,IBM的历任CEO也大多是大客户销售出身,因此IBM是拥有大客户销售基因的百年老店。虽然曾经也有面向个人客户的PC和笔记本等业务,不过至今主业依然是以大客户为主。

IBM也长期资助大客户销售方面的研究,其中最知名的当属尼尔.雷克汉姆的SPIN,IBM是主要资助者之一。这些研究的成果又完善了IBM的大客户销售体系和方法,其中最有名的可能就是“傻傻卖”SSM了。

SSM的全称是Signature Selling Method,即基于里程碑的销售方法。据说,SSM是由三家销售咨询公司和IBM一起打造出的业界最完整的大客户销售方法

记得在参加IBM入职培训PELT的时候,三石觉得SSM太复杂了,把大客户销售的方法弄得条条框框的,而且需要销售准备很多资料,填写一推表格,让人不胜其烦。直到我第一次在IBM赢得咨询服务大单的时候,才认识到了SSM的威力。

SSM创造了一套企业内部通用的销售语言,将大客户采购流程拆解为7步(后来的CVM缩减为5步)的里程碑,从区域(Territory)、客户(Account)、商机(Opportunity)到拜访(Call)等几个层面,提供了整套销售方法和实用工具

SSM还提供了结构化的思考模式,帮助销售梳理清楚复杂销售的策略要点和打单方法,并通过销售拜访计划的形式落到纸面上,形成销售团队的共识和行动依据。SSM帮助销售以更专业的方式做事,更有利于销售团队一致行动

很多创业型公司或成长型公司都是从中小客户的业务做起,确实不需要这么复杂的体系,但如果公司开始承接大客户销售相关的业务,那么过去带来成功的销售做法可能就不再有效

大客户销售究竟有什么特别


雷克汉姆SPIN的研究起点就是区分复杂销售与简单销售,他和研究团队在12年的时间里跟踪了35000多次销售拜访,发现了复杂销售和简单销售的差异。很多简单销售中有效的技巧,在复杂销售中不再有用,甚至会起反作用。

比如,在简单销售中非常有效的收场白技巧,即“逼单”技巧,在大客户销售中则会起到反作用。很简单的道理,金额不大的产品,可能我们一冲动就买了。可是对于金额大很多的产品采购,客户会因为一时冲动就做决策吗

全球顶尖的销售咨询与培训公司米勒黑曼旗下CSO调研机构,每年都会针对全球最佳销售实践进行调研,其中有一项研究指出:客户怎么买,销售就应该如何去卖。所以,要理解大客户销售,我们就首先需要研究大客户采购

三石经常开玩笑说,大客户的主要特点就是“大”。当然,我们可以从几个不同角度来理解“大”,包括客户业务规模、采购订单金额等。认真思考下来,大客户采购与中小客户采购最大的区别可能有几个地方:

1. 采购金额:大客户采购金额相对较大,中小客户采购金额相对偏小。当然,这个大小是相对的概念。对于不同的产品或服务,两类客户的采购金额可能有差别,因而会引发下面的差异。

2. 决策人数:因为涉及采购金额较大,所以大客户参与决策的人比较多,CSO的调研结果是平均每个大客户采购项目可能会有6-7位客户参与决策。中小客户采购则相对简单,参与决策的人员相对较少。

3. 决策流程:大客户的采购决策流程相对复杂,通常涉及多个部门,并且有多种决策形式,如内部邀标、单一谈判、公开招标等,而中小客户决策流程相对简单。

4. 决策周期:大客户的采购决策往往可能需要几个月,甚至几年的时间,因为从需求的产生、立项、预算审批、供应商遴选和招投标及合同等流程相对复杂,而中小客户决策周期相对较短。

5. 服务水平:大客户通常对于产品和服务的交付有更高的要求,验收、付款流程也相对复杂,周期较长,因此对供应商的服务水平提出了更高的要求。

6. 采购潜力:大客户可能会持续采购相应的产品服务,具有很大采购潜力,所以需要销售团队持续关注和投入。中小客户可能交易相对简单,较少重复采购。

7. 供应商关系:大客户通常希望销售团队相对稳定,针对多类产品或服务的采购能有单一的销售接口人,而且希望销售非常熟悉过往的采购历史和采购习惯等。

上面七点只是笼统的列出了大客户与中小客户采购存在差异的地方,不一定全面。不过,这些差异必然会对大客户销售的技能提出不同的要求。

大客户销售的具体做法


在大客户销售中沿用过去中小客户销售的成功做法,是很多初创企业和成长型的公司经常犯的错误和销售瓶颈所在。大客户销售需要从组织和人员、方法和工具等不同层面来考虑,下面三石分别从销售团队和方法工具角度来聊一下。

首先,要设立专门的大客户销售团队。



华为的“铁三角”就是大客户销售团队的典型代表,涉及客户经理、解决方案经理和交付经理,分别负责客户关系、解决方案和后台供应和内部流程等。铁三角在针对华为运营商级别的超大客户销售中被证实威力巨大。

IBM也有复杂的大客户销售组织设置,把客户分为几个级别,分别是整合型客户IA(Integrated Account)、协作型客户AA(Aligned Account)、区域型客户TA(Territory Account)三种(如图1所示)。

麦三石(王磊),三种不同类型的客户,大客户销售,销售干货分享,销售管理干货分享,销售交流社区,销售交 ...

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图1 三种不同类型的客户

第一类整合型客户IA,通常每家客户每年给公司贡献1亿美金左右,由副总裁级别的高管MD(Managing Director)专门负责该客户,同时配置客户总监、客户经理、行业顾问、各产品和服务代表,以及市场和运营支持人员等,针对一个整合型客户IA的销售团队可能有十多人甚至几十人。

整合型客户因为采购金额巨大,被称作“超大客户”或老虎Tiger客户。华为的很多运营商客户都应该属于这种类型。整合型客户可能需要长期的投入才会有产出,而一旦合作,产出和回报也是非常可观的。

除了专门负责该客户的销售团队,整合型客户分散在各地分部的生意则由当地销售团队负责,当地销售团队需要向负责该客户的高管MD汇报业务,这也就是所谓的矩阵式管理架构。这种组织和运作机制确保了对客户的业务覆盖和客户满意度。

三石曾负责IBM在北方区几个行业的业务,与多家全球整合型客户的销售团队配合过,客户总部分别在北美、欧洲、日本、韩国等地,其中一家整合型客户还是中国本土企业,因此从中可以窥见这种类型客户的组织运作和具体的做法。

第二类协作型客户AA,也就是通常意义的大客户,这类客户每年产出在百万美金的量级,一般是由一位销售负责一家或几家这种类型的客户。三石刚加入IBM时就是两家协作型客户的专职客户代表,服务这两家客户四年多。

这类客户除了专职的客户代表,也会有专职的行业顾问、产品和服务代表以及市场部代表等,有专门的销售和服务人员来支持,以确保客户满意度持续销售产出。对协作型客户的销售团队进行考核,除了销售额和利润之外,客户满意度也是非常重要的指标。

第三类区域型客户TA,就是通常意义的中小客户。每位销售负责一个指定的区域的中小客户,其他的产品、服务、市场、运营等人员也是按照区域来进行分配。每家客户没有专职的销售和服务负责人,但公司也会有统一的销售和服务体系来确保客户的成长与客户满意度

整合型和协作型客户对销售的要求较高,需要销售非常熟悉客户的行业与业务,具备顾问式销售的技巧,除了能够处理日常的采购流程,更要有与客户业务部门和客户高管对话的能力,确保大客户的持续业务产出和客户满意度

同时,这两种大客户销售都需要有很强的对内资源协调能力,能够整合公司内部不同类型的资源为大客户服务。华为要求大客户销售必须掌握项目管理的能力,把销售项目按照科学的方式来管理,也是很不错的做法。

大客户销售需要以团队的方式来运作,也就是说除了专业的大客户销售,还需要专业的售前顾问或解决方案经理,两者缺一不可。高水平的销售一定要高水平的售前顾问来配合,才能发挥更大的威力,赢取大客户的业务和持续产出。

其次,要有不同的销售方法和工具。



在前面的文章“麦三石的销售素质模型”一文中,三石总结了大客户销售必备的核心技能,这些销售能力也是SSM销售方法的核心内容

在识别商机之前,销售需要:识别目标客户、与陌生客户建立联系、与客户采购关键人建立关系、挖掘客户需求、与客户决策人建立信任、组织技术交流和案例参观、协助客户立项等。

针对具体的商机,销售需要了解客户的采购流程、准确分析竞争优势、制定有效的赢单策略、协调公司内外部资源、影响客户认知和采购评估、参与招投标与报价、处理异议、谈判签约等

签单之后,销售还需要保项目顺利执行和收款,以达成销售中承诺的客户价值和客户满意度。同时,项目执行中也是建立更深、更广泛客户关系和挖掘新商机的好机会。所以,针对大客户销售而言,销售签单并不意味着结束

针对具体大客户和项目,销售团队都需要按照SSM的销售流程进行对应的业务规划,具体包括:客户销售规划(Account Plan)、销售规划(Opportunity Plan)和拜访规划(Call Plan)(如图2所示)。

麦三石(王磊),三个层次的销售规划,大客户销售,销售干货分享,销售管理干货分享,销售交流社区,销售交 ...

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图2 三个层次的销售规划

针对整合型客户,副总裁级别的高管MD会领导所有与该客户相关的销售、服务和运营团队,制定相应的客户销售规划,同时也会邀请客户对应的高管进行交流,包括就销售规划进行沟通。这种客户销售规划通常每半年或每季度更新一次。

此外,MD还会组织公司内部所有与该客户项目相关的销售和服务团队进行项目级别的销售规划,确定具体的客户需求、技术方案、销售策略和资源支持安排等,并且根据项目的进程就销售规划进行周期性的回顾和调整

针对协作型客户,其中的重点客户和项目,将会由负责该客户的客户经理牵头进行客户销售规划和项目销售规划,统一销售团队的思想和行动,以及协调对应的资源支持,产生对应的销售拜访计划。三石在IBM赢下的第一个咨询服务大单,就是通过项目销售规划的形式取得了公司内部的大力支持。

针对区域型客户,通常很少进行客户或项目销售规划,而是以区域销售规划的形式进行业务规划。当然,由于公司历史或其他原因,区域客户中也可能会有一定数量的大客户,会参考协作型客户的做法。

接下来,三石详细解读一下各类销售规划的内涵:

制定客户销售规划(Account Plan),销售团队首先要了解客户的业务,包括业务战略和举措,企业文化、产品与服务,主要客户与竞争对手,销售额与利润状况等

其次,要熟悉客户的组织架构和与采购决策相关的关键人信息。再次,要深入挖掘客户的需求和商机,制定客户关系计划、销售策略与具体的行动计划的资源需求计划等。

制定项目销售计划(Opportunity Plan),销售团队重点是分析客户的业务举措和动机,具体的需求和方案,竞争形势与客户关系,同时就项目真实性,方案可行性、客户支持度等方面进行评估

如果评估合格,则继续跟进该项目,反之则要决定是否放弃跟进。在此基础上,形成下一步的销售团队行动计划和资源需求计划等。

制定销售拜访计划(Call Plan),销售团队需要就销售形势进行分析和总结,设置团队成员在本次销售拜访中的角色,客户关系责任和合理的拜访目标,并落实为具体的客户拜访要点,角色计划,最终拿到客户的行动承诺,并且在拜访后进行总结复盘,并根据项目进展和竞争形势制定下一次的拜访目标和具体计划

总结一下,大客户销售要有不同于中小客户销售的做法,包括组织和人员、方法和工具等。因此,对于正在开拓大客户的公司而言,需要建立相应的大客户销售团队和体系能力。只有这样,公司才能建立大客户销售的竞争力,构建持久的大客户业务基础

关于麦三石
19年销售老鸟,历经联想、IBM、甘棠软件三个阶段,从渠道销售、大客户销售、销售经理,到创业公司合伙人、销售市场总监至今,仍在逐梦中。

2014年8月开设本号,撰写50余篇销售原创文章。2014年10月发起问道销售公益社群,组织了200多场线上销售主题研讨和线下沙龙。

业余热衷研究销售方法Salesmanship的起源与发展,学习当下的主流销售理论与销售管理方法,认证与开发销售课程,分享销售知识。

希望与销售同行们一起,问道销售,互助共赢!

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    2831 疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体问题如下: 标准化的产品差异小,如何从竞争对手现有客户抢单? 基本点评和分析:这个问题非常普遍,隐含的意思是产品是“唯一”差异化的来源。这里有几个概念分享。 一是差异化是无论什么情况下都要有,无论是产品上的,还是别的地方(包括销售本人能够带出来对企业的信任),任何形式的竞争都只能建立在差异化之上。 如果找不到差异化,那就只能创造差异化,总而言之,没有差异化,客户是不会愿意改变和冒险的。 二是“从现有客户抢单”,我想意思是竞争对手,所以任何时候都需要做到知己知彼。 建议:A) 差异化这个观念不能单独存在,它的前提是必须有客户业务目标、痛点、需要,然后需求等。没有这些,差异化是无意义的。差异化一定是相对于客户的某些问题,因此很重要的一点,是销售要真的深入了解客户的需要和需求,见微知著。越是同质性高的产品,越需要如此。 B) 同时,既然是抢别人的单,差异化也必须以竞争对手的情况和我们的进行比对,找出我们的差异化,进行说服工作。所以在差异化这个问题上,客户、竞争对手和我们需要相互比较。 C) 寻找差异化不要单从产品上找,因为客户的业务问题可能不单只是通过产品功能特点来满足,而是通过所有和供应商能提供的“东西”来解决,比如价格、商务条款甚至交货期等等等。虽然产品特点和功能等是最明显的,但千万不要只是关注产品的差异化。 D) 销售人员应该从各种地方去找差异化,越细越好。其实,价格也是差异化的一种,但这个对于厂家来说,是“成本”比较高的一种差异化。所以如果销售想着要降价这种差异化的话,最好在走到这一步之前,先把其他可能的考虑都想清楚。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • IBM如何对销售管理者进行培养

    在过去七年的销售培训与教练过程中,三石发现一个有趣的现象。很多企业愿意组织针对销售的培训和赋能,但很少关注销售管理者的培养。 这不由得让三石回想起在IBM的经历,感叹于老东家对销售管理层,尤其是直接带销售团队这一层的管理者的重视,投入了比销售更多的时间和成本。 在我入职IBM做销售的四年时间里,主要的培训就是五天的新销售入职培训课程PELT。除了产品和解决方案的培训,此后每年可能有1-2次销售方法相关的培训,比如谈判、客户沟通、价值销售等,但也不是要求所有销售必须参加。 三石晋升为经理后,在第一年公司就安排了三次共7天的管理者必修课程。此后每年,公司都会安排几天销售管理培训,2012年甚至送我到国外参加了分别由沃顿商学院和哈佛商学院教授主讲的课程。 IBM为什么这么重视前线销售管理层?销售业绩难道不是主要由一线销售取得的吗?销售管理层的价值是什么?优秀销售本身不应该知道如何进行销售管理吗?为什么IBM还要花这么多的时间、精力和成本培养前线销售管理者? 借用“现代营销学之父”菲利普.科特勒的话,"我们对销售员和销售高管的研究著述非常多,但是却忽略了培养优秀前线销售管理者的重要性"。 与之相反,IBM认为销售管理层,尤其是在直接带领一线销售的前线销售管理者是完成业绩的重要引擎。因此,IBM一直都很重视对管理者的培养。 具体来看,三石在成为IBM前线销售管理者的四年时间里都接受了哪些培训? 01 /FLSM 前线销售管理 首先,是专门为前线销售管理者设计的三次共六天的课程,在三年的时间内依次完成,系统的把握销售管理者需要的知识和技能。印象最深的是,每次课程一定会谈到教练方法Coaching,而且需要在课上进行大量练习。 三次FLSM前线销售管理课程的主题分别为:基础定位Orientation、管理业务Manage the Business与协作致胜Engage to Win,每年会安排一次两天的课程,并在课后一个月左右进行线上的课程复盘和答疑解惑。 第一次两天课程聚焦销售管理的基础技能,第一天主要讲授领导力相关的内容,第二天侧重讲授销售管理相关的方法。 第二次课程重点是销售管理者如何辅导销售开展业务,尤其是通过基于GROW模型的高绩效教练方法启发销售进行思考。 第三次课程强调通过行业或客户洞察挑战客户想法和基于客户财务分析的价值销售方法。 02 /NMO 新任管理者培训 这个课程是针对所有新任管理者的,涵盖了新任职经理需要了解和掌握的各方面知识,印象中培训中有些内容稍显枯燥,不过都是管理者的必修课。其中,员工面试方法中的BBSI(基于行为的结构化面试)模型很有用,在此后的面试中帮助三石更为准确的识别销售潜质和判断销售的经验与能力。 03 /Basic Blue 蓝色领导力 IBM曾经被称为“蓝色巨人”,从公司Logo到各种企业标识都是蓝色为主。这个培训称作Basic Blue(蓝色领导力),也是针对所有新任管理者的必修课,涵盖了领导力的各个方面,课程学习后收获很大。 三天的时间里,印象最深的是课前公司组织的360度调研反馈,来自下属、平级、上级等各视角,发现了自己的盲点,更好的改善和提升自己的领导力。其次,公司特别强调管理者对员工进行教练Coaching的重要性,与前线销售管理课程相呼应。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群,添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群) 如果说NMO强调的是管理,Basic Blue强调的就是领导,也就是管理者身份的一个硬币的两面,缺一不可。有的管理专家特别强调领导力的价值,忽视了管理的作用,也是不可取的。相比而言,领导力课程确实更有趣一些。 04 /BII 业务与行业洞察 这个课程是由沃顿商学院教授主讲,新加坡管理大学教授共同讲授的,五天的时间分别围绕客户的战略、财务、运营、公司发展方向和行业趋势等进行深入的研究分析,进而提出对客户有价值的高层建议。印象最深的是,基于迈克尔.波特的五力模型(Five Force Model)对客户的竞争定位进行分析。 课上,三石拿团队最大的客户进行练习,详细阅读了这个客户近三年的财务报表,并且将客户的核心业务能力,如财务、研发、供应链、库存、销售等,与相关行业基准数据进行比较分析,从而发展出客户业务洞察,也就是客户可能存在的业务问题与改善点,这些内容可以为后续销售团队与客户高层的对话构建基础。 05 /GSC 战略客户对话 前面的BII业务与行业洞察侧重从业务和行业视角分析客户的业务,GSC战略客户对话则更深入的分析客户所在和行业和业务竞争定位,研究客户的战略问题与机遇,并制定可以改善客户业务绩效的高层建议。 具体而言,GSC先用波特的五力分析模型对客户的行业架构进行分析,其次是客户战略定位,进而研究客户的行业趋势与动态,再次验证客户战略定位的可持续性及战略问题,最后提出对客户业务改善的建议。 除了上述课程,三石还参加了公司组织的Sales and Technical Management Institute(STMI)课程,与公司和事业部管理层共同探讨业务策略和方向,并且就如何教练辅导销售进行更深的探讨和实践。这是第三个课程在强调教练对于销售管理的作用。 总结 总结起来,IBM对于前线销售管理者的重视,让三石收获了带领团队必备的知识、方法和心态,为后续的合伙创业、销售管理培训与高管教练提供了扎实的知识和实践基础。 顾问式销售模型SPIN的提出者,销售培训大师尼尔.雷克汉姆认为,一位优秀销售管理者的价值等同于十位优秀的一线销售。 无论是成熟大企业还是创业中的中小企业,都需要更加重视业绩的重要引擎 – 前线销售管理者的作用:带领团队达成业绩目标,并且培养优秀的销售团队。 3195

  • 管理者如何Review销售(开例会)更有效?

    前天晚上十点半左右,三石结束了当天的销售培训课程在深圳机场候机。因为天气原因飞机晚点了,因此很多人都在等待登机。 就在这时,三石听到对面座位上传来了熟悉的内容,“这个项目你怎么还没签?”,“那个采购的某某经理,你为什么不去见呢?” 。。。 显然,这位是一位销售管理者。很敬业,这个时间还在Review销售(开例会)。不过,听了几分钟后我就坐不住了,挪去了旁边远一点的座位。 这种Review销售的口气,和我在外企时好像啊。只是我不会在这么晚还去Review销售,更多是在这个时候被各个老板挑战。 记得在IBM时,公司希望我们成为Coaching教练型的领导者,所以培训我们掌握了教练方法。在上篇文章中,三石谈到了这一点。 然而回到实际销售管理工作中,无论是上级对我们,还是我们对下级,基本以Challenge挑战为主,更多是靠压力和恐惧驱动销售。 离开IBM后,我曾带过的一位销售告诉我,“Michael,当年我们都特别怕和你Review”。刚听时以为是笑话,看到对方认真的表情,我不禁反思起来。 管理者Review销售,除了用这种挑战式提问,有没有更有效的实操方法?国外大力提倡的教练方法为什么大家很少用? 三石这个月刚结束了几家公司的销售管理培训课程,几位销售负责人也曾向我提起如何辅导下属管理者Review销售更有效,因此决定码字说说这件事。 Part.01 外企时代的Review方式 初入IBM时,我就被这种挑战式的Review方式吓到了。平时温和的经理,在Review时突然变了副面孔,咄咄逼人,让自己很不舒服,开始很抗拒。 很快,三石就发现这种抗拒是无效的,甚至差点被干掉。经理认为我好像“不太上道”。好在IBM有Mentor导师制度,经过导师的指点很快掌握了这种节奏。 当时,IBM曾流传一句戏言,“我们的工资是含了羞辱费的”。经理在Review时会挑战下属,偶尔甚至会用三字经,经理被他的上级Review也都类似。 三石晋升经理后,也熟练掌握了这种Review销售的方法。记得有一次,销售在12月28日告诉我有个单子签不回来了,我脱口而出“离月底还有三天时间,你凭什么认为签不回来了,自己想办法”。 在IBM的八年多时间,我并没有觉得这种方式有太大问题,反而因为销售业绩还不错而逐渐认同,甚至成为这种Review方式的代言者。 Part.02 合伙创业后被90后修理 不过,离开IBM合伙创业后不久,三石就碰到了铁板。面对90后的销售,我只用了当时IBM三分之一的挑战功力,销售就跑路了。 痛定思痛,我开始反思和寻找新的方法。所幸记起来,09年IBM就培训过Coaching教练式领导力和对应的工具、方法。尝试下来,发现很是对路。 自此之后,三石开始坚持用教练型方法Review销售。最大的变化是销售会主动问我什么时间Review,而不像过去IBM同事所说很怕和我开销售例会。 比较挑战式和教练型两种Review方式,是从责骂、命令、告知销售该怎么做、让销售恐惧,变为倾听、支持、建议、通过提问激发销售潜能和增强自信。 其中核心是三石常说的“正向思维”。不是纠结销售过去做了什么,而是聚焦未来销售应该如何做?如亚里士多德所说,过去意味着责备,未来意味着方法。 Part.03 代际价值观的反转 三石参加过国内知名的90后研究学者韩庆峰老师(Leo叔叔)的《代际领导力》课程,他曾写过一本管理90后的好书《轻有力:用90后思维管理90后》。 在被90后修理后,三石经朋友推荐看了这本书,收获很大。韩老师提出了管理90后的“一招三式”:温和而坚定,以及淡化权威,软化冲突和强化边界。 90后和00后开始出现价值观反转,从“工作-关系-兴趣”的价值观排序,转变为“兴趣-关系-工作”,从重视成功到幸福,欣赏大咖到大神,从装到不装。 90后和00后更加重视自己的内在感受并勇于表达,习惯用脚投票。这一代人对管理者的领导力提出了巨大的挑战,网上曾戏言,他们是来“整顿职场”的。 韩老师在《轻有力》中提到:面对90后,每位管理者都应该成为他们的教练。也就说,过去那种恐惧驱动的挑战式领导力需要让位于教练型领导力。 过去带70、80和90后销售的实践,以及几百小时针对销售和管理者的教练实践,让三石更坚信教练型领导力是管理者的必备技能,否则只会让团队陷入低效和动荡的局面。 Part.04 如何Review销售更有效 为了让销售例会更有效,管理者要和销售就例会的目标和时间安排达成一致,遵循一定的流程和规则,而不要将例会变成管理者随意的“午夜凶铃”。 3196 首先,管理者要明确Review销售的目的。每次例会要明确,是回顾业绩数字,项目进展,客户关系,还是解决销售面临的各种问题和发展销售的技能。 围绕不同的目的,管理者Review的方式截然不同。很多管理者容易把这些混为一谈,把例会变成冗长的故事会,或者成为管理者的一言堂。 在时间安排上,三石建议每周的例会尽量以一对一的方式进行,每场例会大概在30-60分钟左右为宜,每周Review的时间不要超过半天。 例会前,销售和管理者都需要做细致的准备。例会中,根据业绩目标和差距,明确重点客户、商机、销售漏斗、资源需求、技能、心态等议题,进行教练式对话和辅导,就影响业绩的问题共创新的解决方案。 单纯的告知和建议,对90后和00后而言已经不是最佳的辅导方式,更别说挑战式的Review风格,很有可能把例会变成低效的解释、推卸责任的故事会。 例会后,销售需要跟进和执行例会中达成一致的问题解决方案和计划,就相关进展和问题向管理者进行汇报,更新相关数据到系统或周报中,在实战中打磨销售技能和心态。 管理者根据进展状况进行及时的反馈和激励,在销售不触碰原则边界的情况下以正面强化和鼓励认可为主,同时为销售提供需要的资源、支持、辅导,并向高管进行汇报。 3197

  • 春季假期,销售应该做点什么?

    七天假期开启,作为销售我们应该做点什么呢?除了 “阳康”后的难得的身体修整和与家人欢度佳节,总得抽出点时间来做三件事。 1. 总结上一年的收获 我们从小到大受到的教育主要是改错,所以都很擅长改善自己的弱点。然而,“现代管理学之父”德鲁克告诉我们,人的发展最重要的是发现我们的优势,然后立足优势来选择和拓展自己的职场和事业。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群,添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群) “木桶理论”并不适合个人发展,主要是对团队或组织而言。所以对我们个人发展最重要的不是补齐短板,而是找到自己最擅长的那块长板,这才是我们区别于他人和安身立命的本钱,也是建立我们职场和事业基础的核心要素。 对三石来说,过去二十年的职场和创业经历中最长的板是做大客户销售,其次是销售团队管理,再次是销售培训与教练。依靠这三块板,我分别实现了做销售,管理,创业和销售成长教练的多次转型。 所以,假期中可以总结一下过去一年自己最大的收获是什么?取得的主要成绩是什么?哪些能力是自己比多数同事或同行有优势的?除了自己的反思,也可以找机会听取一下客户、领导、同事、家人的反馈。 过去一年中,我最大的收获是《MASM大客户销售方法》和《FLSM前线销售管理》这两门课程的成熟并被几十家客户认可,以及深入学习埃里克森教练方法并在对上百位销售、销售管理者和CEO的教练对话中取得积极反馈。 2. 为新年做好计划 凡事预则立。参考上一篇“销售职场成功的五种重要关系”的文章,销售的新年计划建议从五个方面着手,分别是自己的身心健康和基本素质,公司内部的团队协作,与客户和合作伙伴的双赢合作,以及与友商的竞争生态来着手。 身体和心理健康是销售职场成功的重要基础,没有这个扎实的地基,理想大厦则会摇摇晃晃。同时进一步明确自己的愿景(未来3-5年的发展目标)、使命(人生的价值和意义)、价值观(对自己最重要的价值和行为准则),并强化销售相关的能力与知识积累。 明确今年公司对自己业绩的要求,将业绩目标拆解到自己负责的区域、行业、客户(合作伙伴)。明确新的一年可以预期的业绩产出是多少,离业绩目标的差距还有多少?这些差距要如何做才能有机会做到?老客户新的产出,还是需要开拓新的区域、行业、客户? 公司内部和外部客户,有哪些人脉资源是新的一年需要加强的?与自己的上司和高层的沟通是否有改善的空间?针对自己可以预期的产出,思考竞争对手的潜在威胁如何,以及如何应对?针对竞争对手薄弱的领域,如何建立自己新的根据地? 新的一年,三石将继续坚持每天锻炼身体,持续学习和研究销售和销售管理理论并输出文章和视频,持续优化《MASM大客户销售方法》和《FLSM前线销售管理》课程,并通过一对一教练和团队教练的方式进行落地,帮助更多销售和销售管理者提升技能。 3. 盘点人脉资源 春节假期中销售需要盘点的人脉资源,不只是公司内部和外部客户、合作伙伴,还包括自己在生活中的重要关系,如亲朋好友,老师同学,特别是帮助过自己的人,还有过去一年无心得罪的重要关系。春节是很好的表达感谢和增进关系的时刻。 对销售来说,最重要的关系应该是自己的家人。平时销售工作繁忙,疏于陪伴,春节假期是很好的机会进行弥补。多帮家人做点家务,多和家人聊聊天,特别是陪陪老人、爱人和孩子。子欲养而亲不待,春节期间三石倍加深深怀念父母。 平时疏于联系的朋友、老师、同学,可以抽空见个面,或者通过微信和电话聊聊。过去一年对自己有帮助的关系,更要趁春节加强联络和进行致谢。联络的时间,建议错开年三十晚上和大年初一的上午,这两个时间几乎所有的微信都会被淹没。 需要提醒大家,尽量不要群发祝福信息,而是发送个性化的信息。联络之前,回想一下过去一年中让双方都记忆深刻的事件,比如对方在哪件具体事情上帮助过自己,表达谢意,并送上新春的祝福。祝福语是什么并不重要,而在于个性化的称呼和共同经历的事件。 感谢过去一年家人的陪伴与支持,特别是温老板的信任和女儿的鼓励。感谢所有帮助过三石的客户和伙伴、亲朋和好友、师长和同学。感谢所有关注三石文章和视频的朋友。3198

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