第二季 · 第4期(下)嘉宾:蔡宇

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#楼主# 2020-7-23

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本期,瓜子二手车华东大区经理、前阿里巴巴北京大区区域经理蔡宇先生继续做客销售彦论,与Allan一起为你揭秘阿里销售铁军背后的故事,其中包括每天必要的八次拜访、“早启动”和“晚效率”、时间和金钱价值观等。此外,蔡宇还和Allan一起探讨了阿里销售团队管理方面的特点、阿里的激励机制,分享了像瓜子二手车这样快速成长起来的互联网企业销售团队组建的特点,以及管理80后团队和90后团队在方式方法方面的差异。
蔡宇先生是在阿里巴巴体系下成长起来的销售精英,他很享受销售和销售管理中种种挑战带来的突破和成长。作为销售管理者,他始终保持“证明自己、帮助他人、改变行业、影响世界”的初心,乐于享受挑战,成就自我。

每天的八次拜访

在节目的开始,Allan开门见山地问道蔡宇,“阿里巴巴销售人员的一天是如何安排的?”。
蔡宇表示,谈到这个问题,他感触颇深。虽然时间已经过去十年之久,但是自己做销售的那段时光还是记忆非常深刻。其中,首先浮现在他脑海中的场景就是:早上当其他公司的员工陆续进公司时,阿里的员工已经开完早会,准备出发去拜访客户;晚上五点半、六点半的时候,当其他公司的员工陆续离开公司时,阿里人才刚刚从四面八方赶回公司,准备开始晚上的工作,一直工作到十点、十一点才回家。
蔡宇回忆道,当时他的主管在他桌子的左下角贴了个小纸条,上面写着“晚上十一点半必须离开公司”。并不是蔡宇想要在十一点半前离开公司,而是他的主管出于身体等因素的考虑,希望他能够尽早回家,好好休息,以方便第二天工作的开展。
阿里的销售人员每天要进行八次拜访:四次新客户拜访,两次老客户的二次、三次拜访或是多次跟进,还有两次是拿单客户需要完成闭单的。事实上,这八次拜访完成起来是有一定难度的。
阿里的扫楼是非常有名的,通常是通过以点带面的方式完成上述八次拜访。每天晚上,阿里的销售人员会预约好次日要拜访的两个客户,然后会再通过CRM系统的公海,查询这些客户周围是否存在其他客户,并将其相关信息提取出来,以便在拜访客户的时候对其进行陌拜。
“早启动”和“晚效率”

对于阿里的销售人员来说,每天的八次拜访已经非常辛苦,晚上还要回到办公室继续工作,工作强度之高超出人的想象。那么,晚上的这段时间阿里员工究竟是怎样安排的呢?是在虚耗时间,还是在合理利用呢?Allan表示非常好奇。
为了解答Allan的疑问,蔡宇分享了阿里的“早启动”和“晚效率”,详细解读了阿里销售人员早上和晚上在办公室的工作安排。
“早启动”指的是每天的早会,一般会在早上7:40-8:00前完成。销售管理的目标驱动性是非常重要的,因此在早会上,每个员工会回顾自己的月目标、周目标和每天的目标,并汇报自己一天的拜访安排。早会后的半小时,是跑步或做俯卧撑锻炼身体的时间。然后8点左右,每天的八次拜访就正式拉开帷幕了。
“晚效率”的工作安排一般有四项:一、复盘当天的八次拜访;二、销售主管或经理带着新人进行角色扮演,培养新员工的销售技能;三、帮客户做方案,即帮助客户分析竞争对手背景,并提出相应解决方案;四、部署第二天的客户拜访工作。基本上,很高效地完成这四项工作,就到晚上十点或者十一点半了。
时间比金钱更宝贵

Allan指出在销售执行的过程中,有一些事情极具挑战,比如蔡宇提到的每天一定要7点半到公司,很多员工就会以家住的远为由提出拒绝。那么,阿里的销售人员是如何看待这种事情的呢?
蔡宇回忆道,他在阿里做销售时曾经有过6次搬家,究其原因,都是由于公司办公地点出现变更。在阿里人看来,时间是最宝贵的,在路上花费的1-2个小时的价值远远超越了每个月在房租上省下来的1-2千块钱。
Allan总结道,对时间的一致高度重视也是阿里凝聚力和执行力的一部分。

阿里如何预防销售人员拜访作假?

每天的八次拜访执行起来是有一定难度的。在这个过程中,是否有人作假呢?阿里又是如何预防销售人员作假的呢?
蔡宇表示,这八次拜访,一般很少有人作假。当然,阿里也会从严格把控和正确的价值倡导两方面来对销售人员进行良好地管理,规避虚假拜访现象的发生。
阿里设有风控部门,会对客户拜访进行严格把关和抽查。没有进行实际拜访,记录为进行过拜访;拜访的是副总裁,实际记录为总裁;电话拜访记录为面访等这些行为都属于虚假拜访,风控部门会严格把关和检查,断掉大家的侥幸心理。
阿里还会对销售人员进行正确的价值观引导,久而久之就会形成很强的向心力。但是,问题在于一些销售管理者只是在对下属提要求、下命令,并没有提出有效的验证方法,进行正确的价值引导。蔡宇希望一线或基层管理者可以遵循阿里的十六字管理箴言“我说你听,我做你看,你说我听,你做我看”,对销售人员进行精细地管控和辅导。
销售团队管理:一般公司 V.S. 阿里巴巴

Allan谈到一般公司组建销售团队,方法非常简单,先找几个比较不错的人,然后让他们去卖东西,卖得好的话就可以留下来,卖不好的话就要走人,这是国内大量销售公司所采取的基本的销售管理模式。那么,阿里的销售管理体系与之相比有何区别呢?
在蔡宇看来,上述的销售管理模式其实属于小作坊式的运作模式。事实上,在今天看来,一个特别高效的团队必然是一个生产线,或者说一个流水线性质的组织,同时需要配备成型的人员培养体系。
CRM其实是对企业高效业务流程进行固化的一套信息化的系统。像阿里巴巴,包括今天的瓜子二手车,事实上都属于一种偏劳动密集型、偏人员密集型的业务模式。在这种业务模式下,为了让团队变得更高效,就必须要有系统化的思维和工具去做销售管理。
Allan指出,把销售管理人员、信息系统和日常运维流程固定下来,让整个销售过程变得高效,这是阿里组建销售团队的精髓,也是现代化销售团队组建的重要特点与之相比,作坊式的销售运营模式可能在选用预留上花费了很多精力,但是在打造流程和系统方面有所欠缺,并很少与信息技术相结合。

阿里巴巴的激励机制

固定化的流程有了,那么如何才能够保证其能够正常运转下去呢?虽然阿里销售人员的“要性”很强,但是要长时间做到“朝六晚十一”,并且在北京的严寒酷暑中仍能够持续坚持,还是非常不容易的。那么,阿里的销售人员为什么能够保持自己的信念,坚信自己努力工作,就可以实现金钱和事业的双丰收?除了对事业的激情之外,阿里会采取哪些激励措施来保证员工的积极性可持续发展呢?
阿里是一家特别注重文化的公司。对于激励,一般有两种手段:物质激励和精神激励。在蔡宇看来,物质激励只是一种短期的手段,如果想要把激励的核心作用发挥出来,则需要设法打造长效的、精神层面的激励。
精神激励的前提是必须有很强的公司文化做后盾,否则员工就不会在意企业精神层面的标杆。而对于企业文化标杆的挖掘、包装和推动,阿里做得很棒。蔡宇建议其他公司在精神激励方面,可以选择一个自己重视的指标,并根据“平凡人做非凡事”的思维,树立一个普通但业绩优秀的员工标杆,通过放大镜的方式对其进行很好的包装和宣传,从而对其他员工在精神层面起到很好的激励作用。
荣誉效应对员工的激励效果也非常显著。对此,蔡宇分享了一个小插曲:他在阿里巴巴做销售时,其中有很多拜访都是要跑到郊区去找工厂的,郊区事实上又都是一些农村,当时阿里的大区经理,就提出一种激励办法,就是给销售业绩靠前的员工颁发“最佳村长”或是“优秀村长”的锦旗,并把锦旗寄到员工的老家家里,通过家人的反馈增强激励的效果。
在金钱方面,阿里也是从不吝啬的,会给付出努力的员工同等回报。蔡宇在阿里做销售时,大学毕业也就才2-3年的时间,一个月就可以赚2-3万,如果再努力一点,还可以赚的更多。
成长迅速的互联网企业销售团队组建的特点

蔡宇目前在瓜子二手车担任华东大区经理。瓜子二手车是一家快速成长起来的互联网公司,那么这样的公司在组建销售团队时面临哪些挑战呢?
蔡宇表示,对于像瓜子二手车这种初创的劳动密集型企业,在销售团队组建方面主要面临两大挑战:一是在选人用人方面,可能会存在价值观和文化的冲突;二是针对这种快速成长起来的、比较复杂的业务,必须建立起一套相应的信息化系统,来辅助业务落地。
销售团队管理:80后 V.S. 90后


蔡宇是80后团队里成长起来的销售精英,而现在所管理的销售团队大多数属于90后,管理两者时在方式方法上有哪些区别呢?
蔡宇指出,管理的本质在于管理者要驱动团队往前走,其中的关键在于如何设置驱动力,这就好比赶牛,可以抽它一鞭子,也可以拿一捆草来吸引它,驱赶它向前。在管理80后团队时,鞭子抽的会稍微多点,草给的少一点;而在管理现在的85-90甚至是90-95阶段的年轻人时,则需要多给些草。
也就是说,在管理80后团队时,更多采用的是负激励,而对待90后团队则需要采取正激励。蔡宇建议,在管理90后销售团队时,需要找到每个90后希望被认可的点,对其进行正向的引导和激励。
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    https://1253467224.vod2.myqcloud.com/e253c72bvodtransgzp1253467224/d0fb706f5285890807681439016/v.f100040.mp4 美国Nucleus Research的一项研究报告显示,CRM每投入1美元的ROI(投资回报率)可能高达8.71美元。企业如何使用CRM才能大幅提升销售竞争力、降低运营成本、发挥最大价值呢?本期《销售彦论》将从CRM项目的失败原因、成功实施要素以及价值最大化三个方面,全面分析CRM实施过程的难点和正确方法。 以下为销售彦论第三季·第8期节目内容的文字整理稿 CRM项目失败的五大原因1、对CRM定位不明确很多企业在部署CRM时,最初是从业务角度出发,对系统有很高的定位,期望它是一个既能提升企业竞争力,又能提升业绩赢率,还能增加销售团队执行力、达成核心业务价值的工具。但在项目实际执行过程中,企业却只把它当成了一个IT项目,只关注基础的功能列表、功能实现,这是很多CRM项目最终没有达到业务目标和预期的一个主要原因。 2、企业高管不重视企业采购CRM产品之后,在项目部署及执行过程中并没有引起高管的持续重视,高管们也没有深度参与推进和实施交付的整个过程,未能解决项目推进过程中的困难和挑战,导致项目最终不了了之。3、企业销售负责人管理意识不到位一些项目的发起是因为企业董事长、CEO这个层级认可CRM产品的价值,但有些企业的销售负责人在过往工作中形成了依赖关系、人脉等固有的销售思维,并不认可当下的新型数字化CRM工具的强大功能,也不重视培训销售团队。此外,企业销售负责人岗位不稳定,一旦出现销售负责人更换,新的销售负责人可能与原定思路不一致,这对已经正在开展的CRM项目也会有很大影响。4、CRM项目服务商能力不达标服务商的产品和服务能力是否达标也是项目能否达到预期的重要因素。如果产品能力、个性化能力较低,缺乏经验,也会导致最终成果没达到企业预期。5、CRM产品遭到终端用户抵制企业销售人员是CRM产品的核心用户。然而当下很多国内的销售人员在过往的成长过程中已经习惯了“散养”,凭借自己的销售思维“野蛮生长”。如果此时企业为了使得销售流程标准规范化,没有给销售人员进行前期的培训就强行上线CRM产品,要求销售人员上传日志、客户信息等,可能会遭到用户抵制,最终影响CRM项目的成果。 企业CRM项目实施成功的六大要素 1、将CRM项目提升到战略高度企业既然选择了使用CRM产品,就要高度重视,把部署CRM提升到战略高度。从以客户为中心、关注客户服务、提升业务效率、完善获客手段等多方位全链条的角度,实现精益运营的商业战略落地。2、企业高层的重视和参与企业在实施CRM战略过程中,企业高层管理者往往是整个项目的发起人,起到“领头羊”的作用。当整个项目进展遇到困难阻力和发生变革时,企业高层管理者需要从战略高度梳理和把控流程,推动项目顺利向前发展。3、选择优秀的合作伙伴和项目经理优秀的合作伙伴是CRM项目推进的有力保障,需要具备很多能力。首先,咨询和梳理问题的能力,这使得项目在初期就可以找到产品的战略定位;其次,强大的项目管理能力,在遇到大型项目的时候,能够有条不紊地推进,准时、保质、保量地完成项目。此外,对接合作伙伴的项目经理对业务的了解程度、配合度,也会对项目的实施产生关键影响。4、克服用户抵制和负面态度CRM项目战略部署前期要做好准备工作,包括在初期企业就邀请用户(如销售、运营团队)一起制定项目策略和思路,清晰阐述项目的意义,平衡各方的需求。在项目遇到困难和挑战的时候,企业和用户站在统一战线,从而坚持推进达成目标。5、做好用户培训在企业开展CRM项目的前期,企业需要对使用者进行充足的培训,使用户更加详细地了解CRM产品,保持企业和用户之间的良性沟通。6、以制度规范系统使用规则企业在完成CRM系统搭建之后,需要制定和完善系统使用规则并形成体系化、制度化。从过往的粗放模式向规范化模式运营,直接使用系统内的过程管理、结果管理、数字化运营手段,所有的信息和数据考核以系统显示为准,并形成管理制度,这样有助于规范用户行为和形成用户习惯。 充分发挥CRM价值的七个建议如何能在CRM成功上线并运行一段时间后,发挥出1:8投资回报率?在使用过程中持续优化、持续提升是关键,以下是几点建议。1、企业高层持续关注企业高管和销售部门负责人需要非常详细地了解业务线、产品线和区域的当前发展状况。同时,企业高管们不只是简单地看数据,而是要使用系统和数据来支撑团队的管理和运营,为企业赋能。2、贯穿流程,打破信息孤岛很多企业在部署CRM的时候仅限于管理系统数据和销售商机,然而这只是CRM真正价值的一小部分。如果想要把CRM的意义和价值发挥到最大化,需要贯穿销售的所有流程,其中不仅包括订单、合同、汇款等基础流程,还有销售人员的报价管理、产品管理、折扣管理等流程。企业还可以思考如何将CRM应用到从前端销售到后端管理,甚至如何和第三方系统集成,打破数据信息孤岛,成为销售管理运营的大本营。3、不断完善CRM使用制度和规范之前提到CRM项目实施需要建立制度和使用规则,那么在制度建成之后还需要根据业务的需求和用户的反馈不断完善,与服务商持续沟通,了解业界同行的最佳实践,不断优化和迭代,最终建成一套适合企业销售运营的管理体系。4、关注客户数据质量很多用户在初期建立客户信息的时候没有清洗和准确划分数据,导致系统数据混乱、客户质量参差不齐,后期维护十分困难。以销售易CRM举例,在系统中接入了所有中国企业的工商数据信息,包括行业属性、注册资金、地址等等,既能帮助销售人员减少录入行为,同时又严格地控制了客户数据资料的录入质量。5、保持简单,注重用户体验企业从战略维度打通从线索到现金(L2C,Leads To Cash)的全过程,这些在后端的流程中可以是复杂的、个性化的,然而对于前端用户而言,只需要根据不同角色的人群需求定制不同的显示内容,再根据用户的过往浏览记录进行智能推荐,为用户带来更好的体验。6、持续培训云端SaaS级的产品需要根据业务的需求不断开发新功能,并进行优化迭代。为了能够持续让用户了解和使用新的功能,就需要服务商给用户进行持续培训,同时主动去探索用户新的需求。7、让流程和系统成为销售运营体系的基石要让CRM走过工具的阶段,逐渐建成管理销售线索到现金运营的全流程体系,不断优化和迭代,深度梳理和定制化的开发,最终让销售体系成为“铁打的营盘”,实现企业的长期化、规模化的销售发展目标。 本期内容全方位剖析了CRM在实施交付的过程中可能存在的问题,和使得CRM的价值最大化的方法。至此,我们跨度6年,总共三季的《销售彦论》在此结束,感谢一直关注和支持节目的朋友们,销售易还将以“重塑企业与客户的连接”为使命,通过助力企业以客户为中心,打通完整的价值链条来完成真正的数字化转型,帮助企业实现健康、持续、稳定的增长。1218

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    1266 招聘竟然是公司稳固扩张的基石? 快速识人,如何提高甄选销售的准确率? 想全面洞悉应聘者的“销售基因”,什么问题能够一针见血? 他有卓越的沟通能力,口若悬河,他究竟是不是我要找的“销售明星”?…… 德勤咨询公司对全球200家成长最快的公司进行调查时设置了题目:让雇主和老板彻夜难眠的事情有哪些?排在第一位的答案竟是:如何找到高素质的人才? 选拔真正高素质的销售是打造超强执行力销售团队的起点,若起点的质量不高,将会影响到公司的运作。为此,不少企业制定了一个恰当的能力考核模型,设定了最佳面试流程,而在面试的执行层面却屡次出错,本次《销售彦论》讲述的面试重要性和提问技巧,或许能为你拨云见日。 销售的甄选,“赌”不起 经统计,某知名招聘网站曾得出这样一个结论:企业招错了人,将会付出大约15倍于工资的代价。销售人员的销售能力直接关系着公司的营业额,甄选销售不是“赌博”。错了再换,就是损失点钱,没那么简单! 第一,时间、精力成本。销售团队的执行力建设直接关系企业的发展速度。新人入职,经过招聘,到产品熟悉,再经过几轮的销售培训,最后上手,考官和导师的时间与精力不断投入……结果三个月的试用期没过就惨遭淘汰,销售可以直接拿钱走人,真正损失最大的是企业,毕竟一年没有几个“三个月”。 第二,资源、机会成本。在我们判断出一个销售人员是否达标之前,会赋予他们锻炼的机会,为此企业承担了更大的风险,因为不合格的销售人员在用我们的客户“练手”,不合理的销售带来了不可逆的损失:销售线索在不断浪费,新客户没有带来,现有的客户资源也受影响。 因此,甄选是建立销售团队最关键的步骤。而事实上,绝大多数公司都是由一线销售经理负责招聘,他们往往是公司里被提拔起来的一线销售人员。由于缺乏清晰的招聘标准,以及没有面试技巧的培训,销售人员的选拔往往成了销售经理喜好、感觉的“产物”。甚至,不少销售经理认为,找到和自己“像”的人,他们的成功就可以被复制…… 简言之,销售经理让应聘者对简历细节进行补充说明,或者随心所欲地问几个问题,如此很难保障所招聘销售人员的“质量”;不同部门销售经理招聘缺乏统一标准,能力层次不齐,价值取向、价值追求各异,对企业的标准化运作、企业文化的塑造造成壁垒。 想慧眼识才你应该这么提问 在短短的几十分钟的面试中,要做到从销售能力三大模型——驱动力、销售技巧、工作经验来考核应聘者,问题的设置需要巧妙、精炼、一针见血。 衡量销售应聘者的驱动力,不能回避几个经典面试问题:你为什么喜欢做销售?为什么要离开上家公司?谈谈你对五年内的职业规划?通过这些问题考官基本能够判断他在职业选择方面的喜恶、了解这个人是否有目标导向、洞察他是否充满销售激情等。 销售技巧的考核是判断一个销售人员是否优秀的重中之重。《销售彦论》主讲人史彦泽认为,“角色扮演”不失为一个极佳的考核办法。“假设我是你客户的CEO,你如何卖掉你的产品?”角色扮演要求应聘者对销售工作进行现场模拟,没有临场技巧可言,在角色扮演过程中,应聘者的分析能力、沟通能力、逻辑能力和应变能力等“软实力”都能展现的淋漓尽致。 值得强调的是,角色扮演的意义不止于此,在这个“销售过程”中,招聘者就能判断销售人员是否对公司产品有所了解,即面试前是否做了一定的功课。如果应聘者除了产品名称外而一无所知,那么真该在脑中多打几个问号了。因为销售人员在客户拜访之前,必须做充分的准备,主动了解客户的意愿也是销售人员的重要素质。 同样,销售经理也可以要求对方讲述工作中一个最成功或最失败的销售案例。通过应聘者的详细讲述,考官能够基本判断他是否亲自操刀该案件,细节的追问能了解应聘者的机敏程度,销售技巧如何?对销售项目的把控程度如何? 最后,根据应聘者的从业经历,得知是否具有相关产品销售的经验,学历背景等是否满足最佳能力模型的因素等。 具体在销售易的招聘工作中,制定了一个表格,包括面试问题、批注等,针对不同衡量因素(自我驱动性、目标等)设置不同权重,最后综合打分。当然,销售经理可以根据自己需求调整、补充问题。如此将面试问题设计规范化,即使多轮面试也能降低招聘的出错率。 你尝试过这样的面试环境吗? 被誉为“全球第一CEO”的美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇的成功,很大程度上取决于其唯才是举的用人之道。他说,我最大的成就就是发现一大批人才,这些一流的人物在通用电气如鱼得水。即使阅人无数,退休后他却在《赢》(Winning)书中坦言,他识别销售人员的准确率只有50%。 的确,面试官很难能够在短时间内火眼金睛地透过“面具”甄选应聘者,正如他在书中多次说的:“招聘是挺难的!” 轻松的面试环境,一定程度上也许能够提高甄选的准确率,销售易CEO史彦泽在前两期的《销售彦论》讲述了我刚到加拿大时,所经历的一次安排在夜总会的奇葩面试。夜场的面试设置,百名求职者费尽心思地让4名销售经理认可自己,这与客户认可产品需要同样的智慧:要抓准时机、懂得销售方法论、会运用心理战术、善变能力等基本功。如此看来,安排在喧嚣夜店的面试,颇具考察求职者销售能力的味道。 其实不仅如此,应聘者在夜场这种让人放松的氛围下,总能展露出更多个人的信息,毕竟单纯的一问一答实在拘谨。因为面对一直保持严肃的考官,应聘者总会打起12分的精神,回答问题字斟句酌,不敢丝毫松懈;而面对一直保持微笑且不断点头的面试官,应聘者会认为自己得到认可,并滔滔不绝,暴露更多的真实想法。 关系型销售年代的餐桌面试,主要考核应聘者的“酒桌文化”。而在如今产品的专业性为核心竞争力的时代下,餐桌却不失一个好的面试场所,通过待人接物细节的观察、语言沟通能力,能够拨开应聘者“表演的面具”,看到其仪表、反应、教养等真实的一面。在应聘者彻底放松的氛围下,很容易推心置腹,并将自己的成长岁月、工作经历和盘托出。 综上,甄选优秀的销售人员是打造销售铁军的第一步。如果选错了人,无论在人才培养、人才激励上投入多少精力,都很难达到预期的投资效果。问题的设置需要技巧、场所的选择,值得你花时间和精力来精细统筹,这是企业人才动力链上不容忽视的重要一环。

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