顶级销售,如何搞定大客户?

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#楼主# 2023-11-14

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来源  /   笔记侠  (ID:Notesman)  

作者 /   范虎  




01

大客户销售的特点


第一,项目周期长。尤其是政府项目,中途一旦遇上领导班子更换,项目重新招标,预算迟迟不到位等情况,项目就要暂缓,短则几个月,长则大半年。



第二,成交金额大。项目金额少则5000万,多则1亿人民币及以上。



第三,竞争压力大。民营企业、初创企业的规模较小,团队内部人员较少,现有的收入和利润规模很可能不足以支撑企业长期跟踪整个项目。外部还要面对国企、央企、外企这些非常强劲的竞争对手。



第四,决策流程复杂。小型项目一般配置3-5人就可以搞定,包括采购主管、技术主管、CEO或核心决策人。但是一个大项目,不同部门有不同的话语权,销售人员要把各个部门关系打通十分困难。



第五,不确定性大。有些项目即将完标,企业却因为一些特殊因素出局了,跟踪一年多的项目说没就没,前期付出的所有心血、时间、资源一夜成空。



02

大客户销售的团队组建


1.老板是销售的第一责任人



无论老板的专业背景是什么,无论销售团队的规模大或小,如果企业负责人认为销售是销售人员该去负责的事,与你无关,或者因为自己不擅长做销售,就避免接触客户,避免维系客户关系,大错特错,老板是销售的第一责任人。



第一,站在客户的角度,老板多出面沟通,有助于增进客户信任。



老板拥有比客户经理更广阔的视角,掌握更全面的信息,对公司整体情况、产品技术路线、竞争对手情况更了解,沟通过程中客户能够获取到更多有价值的信息。



同时,有些客户也是非常希望能够见到企业老板的,越高层的领导越好,他觉得心里有底。



第二,站在销售人员的角度,老板要多支持销售,为销售站台撑场。



有些客户想见老板,老板就是不去,这不是在给自己的客户经理出难题吗?不仅打击了销售人员的工作积极性,还会给客户留下企业内部不和谐、不专业的负面印象。



尤其是技术出身的老板,千万不要觉得只把自己的领域做好,你负责技术,销售负责拿订单,各自管好自己的一亩三分地就够了。这样就把技术与销售摆在了敌对面,互相之间没有支撑与协助,这个出发点是有问题的。



第三,站在老板自身的角度,多与客户交流,能够挖掘到客户的真实需求,掌握真实的市场情况。



很多老板喜欢通过客户经理了解项目情况,口头询问客户关系怎么样了,项目怎么样了,有没有竞争对手。



假如客户经理说的不正确,甚至为了凸显自己的功劳与苦劳夸大其词,老板如何判断?



只有面对面见到客户,甚至带着一些问题跟客户交流,才能了解到最真实的情况。对企业日后的产品研发、设计、发展路线,也是有帮助的。



2.选好销售团队带头人



组建销售团队时,普遍会出现三种情况:总觉得自己找不到合适的销售人员;看别人公司的销售做得都挺好,自家公司的销售却怎么都看不顺眼;倾向于找熟人或老同学担任销售岗位。



我认为最简单、最便捷的方法,就是找到这个领域里面相对比较牛的人才,甚至不惜重金。



第一,销售的负责人一定要选所属行业里的顶尖人才。



从竞争对手里挖,从行业龙头里挖,甚至还可以从客户群里挖,无论哪个渠道,核心是要挖到合适的带头人,再由带头人为你带来3-5个兵马,这样组建出来的团队,原则上来说在行业里一定是相对优秀的。



第二,不惜重金。



底薪或基本工资可以设置低一些,可以跟管理团队、人事、技术的同级别同事差不多。但奖金数额要拉高。凭真本事,拿高提成,他拿的越多,公司赚的越多,重赏之下,必有勇夫,不要心疼这部分钱。



招人这件事情,真是“一把手”工程。尤其是核心管理团队,花多大的代价,付出多少的心血和时间,你最后的收获也是成正比的。在用人这件事上,大家不要去吝啬自己的时间,花再多的时间都是值得的。



招好的销售,一定要清楚你在乎的是什么。一个好销售可能就是胆子大、脸皮厚,他可能就是很勤奋,很用心,他可能是能够把握客户任何的需求,他很真诚地帮助客户解决每一个问题。好的销售一看眼睛,就知道这是个很灵光的人。



不要轻易让纯技术背景的人做销售。这会很难,或者会走很多的弯路。他需要团队的配合,才能在销售的环节中发挥作用。



03

大客户销售的实施


1.组织客户关系的“3X3C”法则



基于多年的销售经验,我总结了一套“3X3C”法则。



“3”指销售、技术、服务,“3C”指公司(Company)、客户(Customer)、竞争对手(Competitor)。



三个岗位在做好本职工作的同时,既要彼此配合,优势互补,又要知己知彼,对公司、客户、竞争对手做到充分了解,共同为客户关系服务,这样的团队才是最牢固的。



3X:销售、技术、售后



每家企业基本上都有一个客户经理,一个技术经理,一个售后经理或交付经理。绝大部分公司的情况是,销售就负责搞定客户关系,技术经理就去见客户的技术经理,至于谈了什么,销售不知道。销售所负责的客户关系情况,技术经理也不了解,这是大错特错的。



如果相互之间缺乏沟通,各做各的,不仅不利于项目的顺利进展,也会给客户造成负面影响。



比如在与客户沟通的过程中,昨天技术经理问过的问题,第二天客户经理又问了一遍,客户会严重质疑企业的专业能力。



一定要全方位打通这个“铁三角”的关系,尤其是客户经理和技术经理千万不要分开,如果是涉及到工程的,工程经理也要全程参与。



技术经理从客户经理处了解到客户关系发展到了哪个程度,从而判断出下一步该如何引导客户需求。



客户经理从技术经理处了解到产品领先于竞争对手的优势、差异化,客户对哪些方面还不认可,技术经理的专业建议可以帮助销售扬长避短。



“铁三角”各自作战时,责任分工明确、清晰,技术经理做好技术支撑,客户经理做好客户关系。团队作战时,彼此优势互补,目标高度一致,一起完成业绩指标。



同时,注意不要触碰到各部门的核心利益,要确保客户关系还是在客户经理手里,技术经理可以去做技术交流,解决客户的技术问题、难点,但是不要去做客户关系。



3C:公司、客户、竞争对手



第一,要对公司非常了解。



客户经理必备这样的基本能力,面对任何客户都能把公司的方方面面介绍的专业且流利。有一些销售连公司愿景、未来5年的规划,甚至产品优势、差异化,竞争对手有哪些都说不出来,这是不称职的。



第二,要对客户非常了解。



一些关乎企业发展的关键信息,比如客户的组织架构、项目评标的决策链、评估小组成员、现有竞争对手等等,往往只能通过客户经理了解到,要多在客户身上下功夫。



第三,要对竞争对手非常了解。



知己知彼百战不殆,对于一些非常强劲的对手,尤其是它活着你就难以生存的竞争对手,必须要多花时间、精力,甚至要聘猎头从它那里挖人,只要不违法,都是正常的商业竞争行为,一旦挖到一个竞争对手的核心人员,你就可以快速掌握这个企业的所有信息。



生于忧患,死于安乐。不要认为我做好自己就OK了,有订单就OK了,可能有人一直盯着你,或者联手打击你,你却不知道。我们可以不主动出击,但一定要做好应对措施。



2.个人客户关系的“5词+3N”法则



① 5词



如何评估一个人是不是好销售?我总结了五个词:激情、自信、坚持、专业、真诚。简单说一说其中两个。



我把激情排在了第一位。一个合格的销售应该随时随地展现出自己的激情,在公开场合,比如团队会议、客户会议、客户活动中,感染周边的同事与客户,让大家愿意跟你在一起。



在大家最沮丧、最悲伤的时候,或者公司面临困境的时候,销售更要体现出你的激情,这个感染力和影响力是非常巨大的。



在私底下,销售自己也会有悲伤、沮丧的时候,快速平复心情,重新找回工作激情的能力,也是非常重要的。



另外一个至关重要的特质是坚持。面对一而再、再而三、三而四的失败,能不能再去努力一次,虽然屡战屡败,但是屡败屡战,总结经验教训,敢于再次出发。



② 3N



No excuse(没有借口)、Never give up(永不言弃)、Nothing is impossible(没有什么不可能),这是我对自己的要求,也是我对销售团队的要求,无论哪个行业,哪个部门,“5词3N”都是适用的。



很多人认为销售就是吃吃喝喝,稍微外向一些的人都能够去做销售,大错特错,业务能力只是衡量销售是否优秀的一个很小的因素,一个人的综合素质、人品、三观、心力,才是最值得考量的。



3.从0到1突破市场



让听得见炮火的人决策。作为决策人,当你了解到一些商机、一些线索、一些重大机会的时候,首先要做到能够倾听。如果有怀疑,最好能见一见客户,而不是只是怀疑、质疑。千万不要轻易错失得来不易的线索和商机。



在找到客户后,就要确定相对来说突破客户最可行的成功路径。这可能高举高打,可能从中层突破,也可能从底层突破;这可能是去找竞争对手的一些问题,也可以凸显出来自身的优势等等。总之要找一条路,而且客户可能接受的概率是比较大的路径。



给客户承诺的东西,要做到极致。为此,企业可能面临很大的风险,但是要集中优势的资源和兵力,让客户无法拒绝。



对客户,需要拿出耐心来。客户可能无处不在测试你,看你是打一枪就要跑,还是真的想跟他有长期的战略伙伴关系。客户对你的考验是方方面面的,包括压力测试、实战测试等等,他甚至会折磨你,折磨的你很想说“NO”,他就是看你能坚持多久。



从0到1的突破,对于个人、对于团队的考验和测试,也是至关重要的,你能不能耐得住寂寞,你能不能经得住诱惑,你能不能面对客户提出非常刁钻、苛刻的要求,你还能一笑而过说没问题。



对于初创公司来说,要从0到1搞定大客户。公司需要量力而行,我有多大的能力,我有多少资源,我去啃下什么样的,适合我、我能拿下来的客户。在此基础上做到两点:



第一,一定要“吹牛”,但是吹的牛一定要实现。



为什么说一定要“吹牛”呢?可能你不吹牛就没有机会。你“吹牛”的前提,就是你要把你的一些核心特性、产品的优势、方案的优势,起码要强于你的竞争对手一点点。



第二,切忌随意跟客户承诺。



承诺了又做不到,还不如不要去承诺这些事。你想拿下这个客户,但是你的能力又不匹配的情况下,可以看看能不能把这个订单变小一点,分期去执行,或者跟客户解释一下方式、方法,能不能延迟一下。



04

大客户销售的考核激励


1.基于业绩指标的考核激励



不同公司在不同阶段,考核指标应该怎么定、怎么去考核?尤其在产品的初期,还没有上一定规模的时候,怎么设置和量化考核指标,会有一定挑战。



企业可以根据自己的产品竞争力、目标的客户群,以及对竞争对手的分析,确定一个业绩指标。



这个过程可以自下而上,让销售来报,然后得出一个总和。并且把这个总和跟公司的战略发展,例如未来3年的业绩指标进行对比,然后判断是否匹配,不匹配就可以做一下调整。



也可以自上而下。举一个例子,当管理层可以根据公司的竞争力,对这个行业有一定深入的分析。领导就可以自己定一个指标。例如今年就要完成两个亿,然后能够分解到各个省,就可以直接把它派下去。但是大家应该都是知道的,目标都有很大的不确定性。



从公司的角度来说,可以设一个保底目标、设一个挑战目标。



① 设置保底目标



业绩指标一定要合理分解到月度,设置保底目标,锁定关乎企业生死存亡的几个重要客户。



同时,将这类客户的重要性向销售人员传达清楚,这些客户的订单如果拿不下来,别说奖金,可能公司都生存不下去了。这是企业必须要保证的阵地,只要弄丢一个,全年奖金归零。



② 设置挑战目标



除了保底目标,再设置一个挑战目标,这样做的好处是,既不让客户经理压力过大,又不会让他闲着。完成了保底目标,跳一跳,还能有更大的增长和奖励,他才有不断突破的动力。



公司还可以根据自身情况,设置增量超额奖励。比如这个客户经理拿下了1500万的订单,远远超出了制定的1000万目标。超出1000万的部分,就是增量,假如以往的奖励系数是2%,对于增量部分,可以拿双倍、三倍奖励。



奖励越大,团队的冲劲越大,说不定大家冲一冲就完成了更大的目标。但是如果你只有一个保底目标,人都是有惰性的,天天盯着底线,多做一点少做一点似乎没有本质的区别,销售的工作动力就没有了。



③ 设置战略性突破奖



对于某些能够帮助公司业务迈上新台阶,对公司未来发展举足轻重的重要客户,可以把它们设置为企业的战略目标。



从0到1拿下这类客户非常艰难,因此需要单独设置奖励,比如只要团队能够搞定,直接奖励100万、200万。不要停留在口头上,实质的红头激励文件直接发下去,这对于销售团队的攻坚克难会是一个巨大的鼓舞。



④ 不同公司的考核指标



初创公司应该以订单为核心,按相应的比例给销售做提成。更进一步,就是能够跟回款挂钩。



因为只签单,最后交付不了,或者产品质量出问题,最后回不了款,其实受损的还是公司,但是这些其实都应该是销售要去解决的问题,所以要跟他的考核和激励去挂钩的。这具体包括一个订货收入指标,一个是回款指标。



大一点的公司,可能要设订单奖。当然不同的公司不一样,只卖产品的,订单和收入是一样的;但是如果是连服务、交付都去做的,按照新的会计准则,它要根据工程的完工比才能计收入。



所以,要有订货指标,要有收入指标,要有回款指标,甚至还有工程最后的完工的指标,一路都要给他有奖励,这个奖励都是跟着订单息息相关的。



⑤ 产品差异不大时的销售策略和激励措施



当产品和竞争对手差不多,价格也没有多大优势的时候,需要根据公司的定位来采取销售策略。公司是把规模放在首位,还是把追求利润放在首位,这是公司战略问题。



如果以追求利润为首,其实一些单子是可以舍弃的,或者通过加大研发投入来降低成本。



如果以追求规模为首,那么对于销售的奖励就需要持续。当产品总体上已经上一定的规模,但是毛利不高,所以对销售的激励不够大的时候。那么可以在当前的奖励方案以外,可以加一条激励措施。



例如,可以给销售划一个红线,如20%的毛利,不管他用什么方式、方法,当提高到了30%的时候,可以把25%以上到30%之间全给他。



对客户经理的激励一定要到位。核心原因就是让他有动力,而且在合法、合规、维护公司利益的前提下,去想很多的方式和方法,给他这样的空间。



⑥ 奖励发放要及时



客户经理为了拿下订单,常常要吃很多苦,吃闭门羹,被竞争对手打压,被客户排斥、训斥,甚至说难听一点有时候是辱骂,这些都是家常便饭。



在这样巨大的心理压力之下,如果一个销售依然愿意去见客户,依然能够顶住压力持续不断的去推销公司产品,这种精神与拼劲是非常难能可贵的。



所以,当他拿下订单、取得业绩时,一定要快速、及时给予认可,除了所谓的奖状、明星人物、排名,物质上的奖励也非常重要。



有些老板非常吝啬,员工辛辛苦苦拿到的提成,迟迟压着不发。或者在订单正式签订后,偏要隔几个月才发。



如果是我,今天拿下的订单,明天立即就给你兑现,要远远超出销售人员的预期,让他爽,让他第一时间就能感受到拿下订单的巨大成就感。时效性、及时性是非常非常重要的,拖两个月、三个月,甚至半年,员工的激情与干劲就拖没了,奖励的效果会大打折扣,甚至适得其反。



老板要想明白一点,这笔奖励迟早是要发放给销售的,不要在这方面去吝啬,不要心疼这几万块钱的成本,有时候你晚发一个月,可能损失的就不是这几万,而是几十万了。



2.基于客户关系的考核激励



如何评估一个客户经理的能力与工作效果?这里面还是有一些科学方法的,我和团队总结了一句话:客户关系的管理如果不能够量化,说明你的客户关系就没有管理。



① 客户关系评价表



我做了一个客户关系评价表,为了维护客户关系,需要完成哪些动作,动作是可以检验的,每个动作设置相应的分值和系数,满分100分。



比如今天到办公室见了客户一面,记0.1分。陪同客户一家人旅游购物,记10分。定期要求客户经理按照这个表给自己打分,客户关系的好坏,自然而然就具体化了。



当客户关系能够量化以后,你会发现你的销售人员几乎无处可躲。通过这样一张评价表,可以清晰直观的看到一个销售人员为了维护客户关系做了哪些动作。是偷懒,应付式的维护,还是真的下了功夫,花了心思,尝试了许多动作和渠道去接触客户,一目了然。



有些销售平时就是到客户办公室拜访,那么体现到这张表上,他的得分可能连10分都拿不到。



再比如有些销售搞定了一个订单后,顿时没了压力,半个月都在家睡觉,现在不可以了,签下那个订单可能是偶然事件,是运气,可能对方公司刚好需要我们的产品。我们不要依赖运气,要依赖客观的量化指标。



通过各种不同的动作,多角度触达客户,CXO决策层,技术采购层,甚至部门秘书、助理,都可以去接触,这样客户关系的积累就会非常深。



积累到一定程度时,销售人员甚至能够评估出自己能否拿下订单,能够做到多少业绩。因为当客户关系达到了一定的程度,他不给你订单都是不太可能的,这些都是可以预料的。



当然,这样的做法在销售团队中推行时可能会遇到阻碍。一方面,客户经理天天在外面去见客户,本身工作量就比较大,填表打勾看似很简单,但每天都去做这个动作略显繁琐;另一方面,这张表会直接导致销售的工作压力倍增,他不得不去尝试更多新的动作。因此在推行时,企业可以结合自身情况,进行相应的调整。



② 客户关系分级



如何评价客户关系的好坏?很多老板靠听、靠问,客户关系怎么样了?订单进展到哪一步了?



他唯一获取信息的渠道就是客户经理,这样的风险是很大的,并且很难掌握到项目的真实情况。



我把客户关系分为四个层次:支持并排他(铁杆)、支持、中立、反对。



企业要根据自身公司的产品特点、研发阶段、目标客户群,设置一些可量化的指标,再根据指标的完成度,划分出相应的客户层次。



比如只要完成这三个指标,基本上我们可以判断出客户关系是不错的,订单有80%的把握。三个指标中少一个没有做,订单的概率就定成50%以下,很清晰。甚至可以把企业的重要客户单独拎出来,设置好可以量化的指标,由创始人每个月亲自盯、亲自抓。



举个简单的例子。在项目沟通中,客户提出了很多产品需求,如果按照常规的做法,客户提出一个需求,我们改一个。明天又提出一个需求,我们继续改,那么项目就会遥遥无期的延迟,永远封不了口。老板如果只是一味的从客户经理口中了解情况,并不能解决实际问题。



这时候可以采取两种措施,



第一,将客户的需求统一整理成文档,并由客户书面签字确认;



第二,安排企业最权威的技术人员,产品负责人也好,技术总监也好,与客户进行一次公开的技术交流,客户、技术人员、包括你全部到场,有任何问题当场沟通清楚。



这些实际性的动作,远比你坐在办公室里每天询问客户经理的效果要好很多。



说得难听一点,问再多都是废话,今天问完,他找一个理由,明天问完,再找一个理由,你很难知道真实的情况,不用去问,也不要说废话,设置好量化指标,由相应的人员去完成,客户关系的好坏自然就能客观评估出来。



我简单介绍一下“支持并排他”这个层级。即便在竞争对手的产品质量、价格,都优于你的情况下,客户依然选择你,我们就称之为“支持并排他”,也叫“铁杆”。



“铁杆”客户有哪些作用?



第一,认可度非常高,优先支持我司;



第二,能够主动提供,包括竞争、项目、日常运作等关键信息;



第三,接触意愿非堂高,且在可能情况下会积极主动参与;



第四,不影响其自身发展的情况下,能明显或隐蔽的在关键事件决策中强力支持我司,并排除恶性对手。



企业要根据可量化指标,多多培养自己的“铁杆”客户。以往我们了解客户需求、项目规划、有哪些竞争对手参与,几乎都要靠问,比如邀请客户吃个饭、喝个酒、聊个天,需要套近乎才有可能获取到需要的信息。



但是“铁杆”客户甚至愿意将竞争对手的一举一动实时向你报告,这就是“铁杆”的价值。



③ 学习外部经验



除了以上两种方法,从客户经理培训的角度来说,企业还可以去参考一些理论书籍,结合企业实际情况,提炼出适合自己公司企业文化、价值观、产品特性的销售方法。



有一些创始人或者销售团队负责人工作非常努力,但不知道要做哪些动作。我觉得可以从一些课件、书本上去学习和提炼。



比如客户经理基本素质能力的一些培训,比如五大标准动作:带客户参观公司,带客户会见高层领导,带客户去参观样板点和实验局,邀请客户签订双方组织之间的战略合作协议。这些前人实践过的优秀经验企业都可以去学习。



④ 设置月度排名



在每个月的项目例会或者业绩讨论会上,增设月度排名。



首先,由排名前30的优秀员工,分享成功经验。订单是怎么签的,客户关系是怎么做到的,克服了哪些困难,这样的经验分享是对销售人员最好的培训,比去外面找讲师上课更有效果,也更贴近企业实际情况,便于快速复制。



甚至可以利用自媒体,把优秀的销售明星宣传一下,这是精神奖励。有人喜欢物质奖励,有人喜欢精神奖励,员工取得了成绩,获得了公司领导的认可,给公司贡献了价值,并且及时得到了奖励,他就会有一种成就感,下一次他会更加努力。



其次,帮助排名倒数15%的员工,分析失败原因。让他到台上讲一讲倒数的原因,几项指标为什么没有完成,客户为什么花了3个月时间都没有见到,碰到了哪些困扰、问题。针对他自己解决不了,团队也解决不了的问题,大家一起头脑风暴,帮他分析。



这个环节老板一定要亲自参与,亲自帮他去想,尽管这个过程要花费大量时间、精力,但是你可以了解到销售人员面对的实际困难,到底是客户对产品完全不认可,还是公司形象在某个地方出现了什么问题,还是这个客户经理确实能力不行。你能够挖掘出很多更深层次的问题,有时候比你直接去见客户更有效。



最后,重奖轻罚。原则上奖励前30%的人,惩罚倒数15%的人,中间梯队不奖不罚。不论销售团队人数多少,哪怕只有3个人,也要每月进行排名。



人都是好面子的,连续两个月排倒数第一,第三个月不睡觉都要把任务完成,至少不要做倒数15%。所以有时候把排名拉出来晒一晒,比罚款的效果要好很多。



月度排名要长期坚持做,只做半年、一年没有任何意义,雷声大雨点小,销售人员就不会真正产生压力,持之以恒把这个排名做起来,企业会受益良多。



⑤ 把销售经理和客户之间的关系转化为公司和客户之间的关系



第一,公司对员工要多奖轻罚,要多表扬、多鼓励等等,另外在公司的规章制度里面,要明文规定好那些严惩的红线事项。



比如说他跟客户有一些利益往来,那就是犯法。而且定期在一些经营会、半年、年度的会议上强调这些。只要有负面案例,一定要把它放大,在各种场合把它宣传报道出来。要让大家连想都不要去想那些违法的事情。



第二,不管是老板还是CEO,需要经常和重要的、有决策权利的、手里掌握着一些预算的客户保持联系,时不时见个面,吃个饭。



你要让客户经理心存胆怯,要让客户也明白,他跟你打交道,比跟客户经理打交道要容易得多,拿到的资源更多。从而深入客户、深入员工,实现交叉的验证。



05

大客户销售的禁忌


1.不要只追求短期利益



对于大客户,尤其是一个订单就足以改变公司命运的客户,千万不要急功近利。



有些客户真的能沉下心来花一、两年的时间去考察一个公司,因为这个合作对他来说太重要了,他要不断地出难题考验你,考验销售的综合能力,考验公司的产品质量与竞争力。



这时如果你给销售的压力太大,他着急了,动作就会变形,一旦做出一些出格的事情,很容易就会在客户心中留下负面印象。后期哪怕再换一个更优秀的销售,花3倍、5倍的代价都很难挽回局面。



这个度的把握是很考验管理者水平的,一方面,要评估出客户是否真的有意向与我们合作;另一方面,不要给销售人员太大压力,客户因为各种原因短期内还没有达成合作,这不是销售的问题,只要他的确在努力,在用心维护地客户关系,我们就要耐得住寂寞,顶住压力,不要只看到眼前一点一滴的得失。



2.不要只看重销售的业务能力



客户经理的选拔不要只看重业务能力,要把综合素质放在首位。销售的三观,要跟创始人的三观和企业文化高度一致,甚至宁缺毋滥。



因为销售是一个公司里面最容易出问题的岗位。比如客户关系维持到一定阶段,公司给他提成2%,竞争对手挖他,给他10%,面对这样的诱惑,是把利益排在第一位,还是把忠诚度和价值观排在第一位,这非常考验人性。



这样的案例,我可以举出很多,悉心培养了两三年,大客户关系可能都在客户经理手里,一旦销售被挖走、叛变,或是销售素质不行,道德观有问题,给公司带来的损失十分惨重。



因此销售团队的组建,尤其是核心人员的招聘与选拔,创始人一定要多花时间和精力,多渠道、多维度、长期观察和调查。



在正式任用前,多与他讨论一些你关心的话题,必要时出一点难题,观察他的思维方式与应对方法,或者通过人事进行背景调查,甚至网络上一些比较流行的问卷调查都可以拿来试一试,利用各种方式去观察这个人的性格特征和价值观导向。



做客户关系就是做人。客户对你这个人认可了,原则上也就认可了你的公司,后续才有可能购买公司的产品和服务。所以要去跟客户交朋友,让客户先对你产生认可,这是一件非常难的事情,要看销售够不够勤奋、用心、努力,但是千万不要走极端。



一个优秀的客户经理,一定是业务能力出众、人品过硬、心力强劲的。



但是我们不能只看到销售表面上的风光无限和八面玲珑,背后所面临的困难、问题、压力也是非常巨大的,公司要采用科学的方法将销售团队的积极性充分调动起来。打造一支战无不胜的销售铁军很难,但回报也是相当可观的。
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    原创 / 戴珂ToBeSaaS 虽然SaaS公司天天都在谈论生态,但真能把SaaS生态想清楚和做明白的,其实并不多。 01什么是SaaS生态? 为了能把生态话题讨论下去,我们首先需要给SaaS生态一个基本的定义。 所谓SaaS生态,是一组相关的SaaS应用、第三方组件,以及内容的有机组合,它们可以无缝地协同工作,从而可以以更完备的方式,帮助客户实现他们的业务目标。 这个SaaS生态的描述,与大多数人对生态的理解,还是有较大出入的。国内对于SaaS生态的理解,要么是在应用市场的集中陈列(俗称上架);要么就是来蹭点流量,省了自己去找线索机会。 看来,国内对这个SaaS生态理解,多少还是有点儿草率了。搞不好,又是一个“中国式”的SaaS生态。 02SaaS为什么离不开生态?首先,大部分SaaS都是一个单点业务或独立应用。 其优势是能够做到单点极致体验;当然缺点也是明显的,一个孤立的单点应用,很难在企业复杂的IT环境下,深入地扎下根来,并长久地生存下去。 要解决这个问题,生态是唯一的解决方案。也可以说,SaaS是一个高度依赖生态的物种。 其次,所有的SaaS企业都离不开生态,原因显而易见。比如: (1)解决收入问题在订阅模式下,如果没有生态而仅靠自己拼杀,既无法迅速铺开市场;也没法获得足够的收入。不要说盈利,连成本都很难捞回来。 (2)解决业务单点问题业务单点化问题,是任何SaaS业务都不得不解决的问题,也是建设SaaS生态最基本的动因。 (3)生态才是真正的护城河因为产品功能很容易被竞争对手所仿制,而依靠生态系统就能形成护城河。复制功能容易,而SaaS生态就很难被抄袭,这就保护企业免受竞争对手的模仿和侵害。不仅如此,护城河还能阻止你的竞争对手“挖角”你的客户。因为对于客户来说,从单一SaaS转向另一个SaaS的成本并不高。但是客户要想迁移到另一个生态,则是相当困难的。 (4)系统化的解决方案一组配置合理的SaaS应用集成,形成了一个标准化的解决方案,比如说电商业务解决方案。实际上这种解决方案更像是一个产品,它们有精准的目标客户、明确的业务,以及标准的业务方法,还可以有统一的销售流程和客户成功流程,还可以有标准的报价。 (5)生态定价优势无论你做什么应用,最终都会遭遇到产品的同质化挑战,导致单个SaaS产品难免会陷入价格战。但生态解决方案不但不会受价格战的影响,而且生态系统还具有强势的定价权。 (6)降低流失和增加LTV毫无疑问,相较于业务单点SaaS,生态解决方案具有更高的留存率,因而也具有更高的LTV。这是因为单点业务SaaS的流失难以避免,而生态解决方案的客户粘性要高得多,客户的迁移成本和切换损失也更高。 最后,客户其实更需要生态。(1)解决数字化孤岛一家客户同时使用数个、甚至上百个SaaS的情况并不鲜见,解决多个SaaS形成的数字化烟囱的需求,来自用户而非供应商。 3306 (2)整体评估和统一采购市场上因为缺少生态解决方案,所以客户只能分别订阅或采购SaaS应用。这不但增加了评估和采购的总成本,还可能存在不可集成的风险。 (3)对齐SaaS的分别评估和采购,很可能会产生众多SaaS的应用程度高低不一,导致业务体验和效果的变差。在生态解决方案中,对齐了不同SaaS的水平,不会因不同SaaS 应用的有深有浅,而影响整体业务。 (4)节省成本分散采购不可避免地会增加后续的集成成本,而且集成成本还可能非常高,这就失去了选择SaaS的意义。 (5)统一服务界面如果生态解决方案交付后出现任何问题,只需要找主集成方案的厂商解决即可,避免了客户自己集成或请集成商集成时,遇到问题而求助无门。 03连接和集成才是生态的核心 从IT视角看,构建SaaS生态的核心是业务连接与集成。SaaS生态的集成方式,基本上有三种: (1)开放API成熟的SaaS企业,都会在自己的SaaS产品或PaaS平台中,开放不同的API,除了满足自己的业务扩展之外,更可以为技术伙伴提供各种可集成的接口。这样任何客户或第三方服务商都可以使用这些API,将他们的业务集成进来,补充或形成新的解决方案。 (2)通用集成除了API集成方式,大部分生态解决方案,可以通过直接集成SaaS应用而实现。现在已有很多通用的SaaS集成工具,比如Zapier,可以借助这些集成工具,实现不同SaaS应用之间的连通。相比API方式集成对技术能力的要求,这些集成工具的使用就简单得多,甚至在大多数情况下,客户自己就可以完成。 (3)原生集成所谓原生集成,是指在同一个平台环境下,创建或者增加的SaaS应用。你可以把原生集成,简单理解为事先集成好的解决方案。虽然集成了多个SaaS,但原生集成更像是一个整体的产品。原生集成方式无疑有很多优点,比如不同SaaS之间没有明显的“缝隙”,它们有一致或相似的UI,可以隐藏各个SaaS的Logo,即所谓的“白标”效果。实际上,除了外部的一致性以外,内部业务流的顺畅性和数据的一致性,也会让客户的实际体验更好。在交付方面,原生集成更具优势。比如一次性交付,而不是陆陆续续地交付;再比如“开箱即用”效果,让客户更早看到解决方案的价值。更重要的是,客户无需再支付额外的许可费用和集成费用。原生集成还有一个鲜为人知的效果,那就是营销。只要客户关注到所集成的任何一个SaaS产品,也就顺带露出被集成的所有产品。 04怎样建SaaS生态? 即使我们已经开发了生态解决方案,但客户并不知道。所以我们需要把生态向潜在目标客户呈现出来,目前最合适的呈现方案就是应用市场(App Marketplace)。 从具体形态上,应用市场又可以分为公共应用市场和私有应用市场。 (1)公共应用市场在很多SaaS公司的网站上,都能看到一张很长的SaaS厂商列表,几乎所有知名SaaS都位列其中。这种方式呈现的应用市场,就是所谓的公共应用市场。本质上,公共应用市场并不是一个原生的生态解决方案,而只是一种集成的可能。所以它们的作用也只是教育客户,向客户传达生态和集成的理念。从集成角度,公共应用市场更接近通用集成。 (2)私有应用市场与公共市场的外部性相对的,是所谓的私有应用市场,它们在形式上与公共应用市场类似,只是数量要少得多,只包含与你的产品有紧密集成关系的少数伙伴产品。私有应用市场,通常在网站上是看不到的,而只能是登录你的SaaS之后才可见。与公共应用市场相比,私有应用市场对于潜在客户来说,会更加方便和友好。比如客户更容易找到他们想要的解决方案,也容易评估解决方案的效果,安装和订阅可以在一处完成。从集成角度,私有应用市场更接近原生集成。 05国内外SaaS的生态差距 如果你耐着性子看完这些枯燥的内容,可能会重新认识SaaS的生态:这件事并不简单,中外SaaS生态的差距之大,也远超想象。 海外SaaS高速发展的10年,在生态形成上,至少就花费了5~8年。而国内SaaS生态,除了钉钉生态等初具雏形以外,大部分只能说还没找到方向。 那么,有没有可能在短时间内追上呢?很难。 这不是因为技术问题,而是由于存在巨大的思维惯性和商业认知障碍。这个话题就不展开了,只举一个例子:“业务单点”与“一站式”。 所有SaaS的原点都是单点,或极度垂直,也只有这样,才能依靠深度的极致体验,与系统化的软件相抗衡。而国内SaaS公司,自觉不自觉地选择了所谓“一站式”策略。 两种不同的策略,反映在SaaS生态上,是两种截然对立的商业逻辑。 业务单点思维:做自己最擅长的,然后找到关联业务最擅长的伙伴,形成无敌的领域生态解决方案。 一站式思维:除了做自己最擅长的,还要做自己不擅长的,不给关联业务对手留任何出路。很显然,这对于生态来说,无异于一条自绝之路。 举这个例子,也只是点到为止。不过也足以说明:中外SaaS巨大的差距,究竟是怎么来的。

  • 销售团队开年要干的五件事

    来源:企服点评 作为销售团队而言,flag很重要,这是销售组织的靶子、是团队的工作方向和努力的根本。 不管去年的结果怎么样,都已经过去了,必须为新的一年做好准备。作为销售团队,开年大战在即,必须做好以下五个方面的工作,总结为: 盘根因,理目标,定策略,过计划,做培训 01盘根因 盘根因,可以粗暴地理解为复盘,是指把上一个周期的目标盘一盘,目标进展和结果如何?需不需要纠偏等等。换句话说就是,盘一盘2023年立的flag。苏格拉底说过“未经审视的人生不值得度过。”可见,复盘机制与及时纠偏的重要性。 盘根因,也是在探索“到底问题出在哪里?”或者“我们为什么成功?”。工作中,每个人每天都有可能有新想法,难免走着走着就跑偏了,大家可能会抱怨领导、抱怨协同部门、抱怨公司规定,但就是缺乏盘一盘的机制,让大家坐下来想一想问题究竟出在哪里。 不是所有的结果都是美好的,所以必须盘一盘根因。 盘根因,本质上是在升级团队的整体能力。因为盘根因时,我们必须面对现实,当你面对现实的时候,就是自身和团队变强大的时候,这就是升级和进化。至少在三个方面有突破:一、呈现出一种打开状态。从自身找答案的过程,需要你不自傲不卑怯,敢于琢磨自己,既不担心无功而返,也不恐惧照见“丑陋”的自己。二、有了反思的勇气。反思,需要很大的勇气,因为要跳出原有的思维框架去思考自己,摒弃闭关锁国,摒弃得过且过。三、可以落地到行动上。盘根因不是纯思考,不是主观臆断,要从行动来,到行动中去,要形成改善的行动指南和工作指导。 02理目标 企业每到开年时,都会设定目标,但,合理的、可落地的、能实现的目标才是好目标。否则,团队内部就会乱象丛生。 理目标层面,要尽量避免四种现象:一、目标不能是虚的。老板说了一个目标,自认为很清晰,但团队理解不了这个目标的具体含义,导致团队也不想清楚具体要什么,也不知道如何去配合执行。二、目标不能走形。年初定的目标,第一季度就变样了,而在变化的过程中,团队没有形成共识和沟通,只能盲目地跟着感觉走,年度的结果肯定也好不到哪里去。这样做容易让高层失去公信力,降低公司对人才的凝聚力。三、要笃定,顶得住压力。年初定的目标,不能因为市场变化带来的挑战就坚持不住了。表层的原因是不得已,深层次上,是企业所守的价值主张,是主心骨,要笃定。四、团队瞎忙,偏离目标。有些团队看似非常忙碌,各种事宜应接不暇,其实是在瞎忙,缺乏对目标的管理,这种瞎忙大部分情况下是通过活动堆砌来满足安全感和避免焦虑感。 德鲁克说:“企业管理的本质是目标管理”。没有搞清楚目标管理,团队的很多活动都是在做戏,瞎耽误时间。那些堂而皇之的理由,比如:外部形势变化带来的不得已;太忙了顾不上;团队素质低、能力差等,都是借口。借用史蒂芬柯维的总结:“根本的原因,还是理目标的功夫不到家。”所以,不能简单地设定一个目标就结束了,更重要、更核心的工作是遵循上面几个原则的前提下做“理目标”的事。 不能简单地设定一个目标就结束了,更重要、更核心的工作是“理目标”。 03定策略 团队的目标理清楚后,接下来就是定策略了,定策略包含两方面内容:一、销售打法和套路;二、销售激励与考核。这两方面的内容,大致上是在告诉销售人员以下几个问题:去哪里跑业务?见了客户怎么谈业务?需要哪些资源?干好后我有什么收获? 只有清晰明确的销售策略,才能帮助销售人员有效地实施每一次销售动作。也就说,要清楚做什么能够更好地达成销售目标。 关于销售考核和绩效,更是与销售结果强关联的要素,是激发销售人员积极性,让人产生自主性和内驱力的关键所在,绩效的目的不是用来惩罚销售人员,它不仅仅是为了考核,更大的价值是优化销售人员的行为,提高销售人员的绩效。 所以,不但要让销售团队的每一个成员知道接下来怎么干?还要让他们清晰的知道干好后有什么收获。 不但要让销售团队的每一个成员知道接下来怎么干?还要让他们清晰的知道干好后获得的收获。 04过计划 计划,是比目标更细化的要素,它与目标相辅相成,是为实现目标要采取的行动方案,也是把目标分解和细化的过程。 目标是计划的导向,而策略是达成目标和制定计划的方法。 通过制定具体的销售计划,销售人员可以更加有针对性地开展销售工作。销售管理者过堂团队成员的计划,也是帮助销售人员纠偏的过程,是辅导的过程,旨在提高销售目标的可达成的确定性。销售人员在执行和实施的过程中,也是要不断完善和优化的,以确保其始终与目标保持一致。 过计划,并不是把目标分解完了就能实现了,而是要靠行动来实现,而行动并不是随意的,要可控,要有可能性,要能够实现目标。所以,这个行动是有计划地行动,目标要落地也必须靠这样的计划。计划要能够实现,必须是对的计划,如何保证计划是对的呢?这就需要过计划。 销售管理者要与每个人讨论他的销售计划——年度销售计划和月销售计划。过计划,实际是两个步骤,首先是“做计划”,每个人都要做他们自己的销售计划,然后才是销售团队领导与下属每个人“过”他的计划。所以,每个人的计划最终是与管理者共同完成的,这样管理者才能心中有数,一方面确保每个人的销售计划是有可能实现的,另一方面也能保证下属的计划与销售团队的整体计划保持一致。 05做培训 销售人员的培训和学习是非常重要的,公司HR部门也会重视每个员工的成长,所以岁末年初的培训工作一般比较集中。 但是,作为销售岗位的学习,至少有两方面的不同和特殊性:一、对达成业绩目标和执行销售策略特定的业务培训,是更加具体,更加有针对性的辅导,是第一季度见了客户马上能够运用和转化的能力提升;二、销售的培训很多是技能性质,不是知识,所以培训的形式上要遵从一个“亲自上”的原则,比如:训战、模拟演练等。

  • 销售易CEO对话前IBM副总裁:如何构建绝佳销售力,实现规模化增长?

    在供过于求、市场竞争日益激烈的当下,企业的增长模式已经逐渐从产品驱动向客户驱动转变。企业想要突破增长瓶颈,依靠“堆人头”的扩张策略、“销售大侠+茅台”的销售方法,只会增加经营成本、摊薄利润,不利于企业健康发展。而想要实现可复制、规模化增长,构建企业的“销售力”是关键。 销售力不仅仅包含销售人员的专业能力,而是不依托于个体和关系,让企业在新领域当中,依旧实现规模增长的能力。可以说,提升销售力,就是提升生产力。 《数字创新派》“2024特别企划”,邀请销售易CEO史彦泽,前IBM大中华区副总裁、前SAP中国区总裁张烈生,共同围绕构建销售力这一话题展开探讨。 您将了解到: 华为如何避开“堆人头”模式,成功实现业务扩张? 为什么说销售力是企业实现规模化增长的前提? 从方法到落地,如何构建企业的销售力体系? 一线销售如何摆脱关系红利,提升生产力及战斗力? 扫描下方海报二维码即可预约直播,围观巅峰对话。3310

  • 中国软件网总裁曹开彬:国产替代想成功,需服务商与企业双向奔赴

    当下,在人工智能、大数据、物联网、移动社交等新型互联网技术的驱使下,中国软件正在以快速且可靠的中国速度,逐渐与国际头部软件齐平,甚至超越。然而,在面临着市场对中国软件的期许与厚望的同时,也有不少失望与质疑的声音。 客户越来越高标准严要求的业务需求,中国软件接得住吗? 阿里云版Salesforce已经落地,是不是国产替代不用替了? SaaS服务商如何做才能让自己“高质量”且兼具“性价比”? 针对以上问题,由toB新势力主理人-宇婷主持的线上直播《当我们谈软件国产替代的时候,究竟在谈什么?》,邀请到了销售易创始人兼CEO-史彦泽、中国软件网总裁兼海比研究院院长-曹开彬、赛儿信息CEO陈斌,从数字化赋能者、观察者、助力者的角度,一同为大家解读中国软件怎么样、国产软件怎么选、国产替代怎么替等话题。 (由于篇幅过长,我们只节选了部分观点内容进行整理,您可在销售易视频号查看完整直播内容。) Q主持人:当我们谈软件国产替代的时候,究竟在谈什么? 数字化赋能者-史彦泽:国产替代并不容易,它不是单纯的把软件产品替换掉,它的背后是多方面的复杂考虑。如替换成本、安全合规、地缘政治等等,在此多重因素的推动下,中国的软件服务商是否准备好了,是否有能力真正服务大客户,也是替代需要思考的问题。尽管当下中国的软件服务商在各个领域都取得了一些成长和突破,但面对不确定的市场环境以及企业客户多样化的业务需求,服务商仍然需要更多的努力,确保在当今复杂的环境中取得更好的成绩,帮助更多有替换需要的客户实现国产替代。国产替代“任重而道远”。 数字化观察者-曹开彬:谈到国产化替代,我首先看到这是一个巨大的机遇,但同时它也是一个巨大的蜕变。国内的软件厂商长期以来一直处于中低端市场,而国产替代提供了机会进行蜕变,使得国内品牌在面对高端市场时有了更好的表现。蜕变是一种本质上的变化,对产品技术和服务能力的提升是一次巨大的跃迁,尤其是面对央企和大型企业的需求时。这推动了中国软件业的发展,使其有机会在全球软件产业中占有一席之地。 其次,我看到的是"新世界"。国产化替代或信创不是单一服务商的事情,而是整个产业链的合作。从底层的芯片、操作系统、数据库到中上层的业务软件,再到最终的服务,构成了一个全新的产业生态。这是一个超越简单替代关系的全新数字化时代或生态。 数字化助力者-陈斌:讨论国产替代时挖掘问题本质很重要。数据安全、成本、本土服务的响应度等问题,其实10年前就存在,之所以直到现在才谈国产替代,是由于中国软件在全球市场上的崛起使得国产产品能够与国际产品进行竞争,形成了新的竞争局面。国产替代是当国家强大到一定程度时必须面对的问题,当前我们国家的实力,以及中国企业老板的认知程度已经达到世界一流水平,这为讨论和推动国产替代提供了良好的机遇。 Q主持人:长期的国际环境不确定+Salesforce和阿里云的合作落地+今年有关中国SaaS没有未来的讨论等多重背景下,中国软件即被肯定也被质疑。从各位所处的不同行业、不同角色,如何看待中国本土软件的发展? 数字化赋能者-史彦泽:在移动互联网、社交、AIGC等新兴技术的叠加下,现在的客户需求也变得越来越多样化,且越来越严格,我们可以总结为“既要又要还要”,既要有Salesforce+咨询公司同等水平的专业度,又要有适配中国本土市场的创新,还要具备明显的价格优势。因此,中国软件服务商如果只是照搬国外软件,是无法满足当今和未来的客户需求,所以需要在新环境中进行创新和提升,以更加严谨高标准的去改进产品,提高服务。在这种驱使下,虽然有很多挑战,但是我相信只要坚持长期主义,始终以客户为中心,中国软件业会迎接到一个“春天”。 数字化观察者-曹开彬:中国企业正站在数字化时代前沿,很多需求都超越了国外企业,不再是跟随国外,而是引领着数字化的发展。Salesforce与阿里云合作只是解决了底层数据合规的问题,而在整个产业链和生态系统的合作中,并没有涉及更广泛的领域。2024年企业数字化市场,信创是最大的确定性,因为客户需求是确定的,而信创市场的发展已经在稳步推进,抓住这个机遇,中国软件厂商会取得一个很好的成长。 数字化助力者-陈斌:客户在选择软件解决方案时,会考虑该软件是否已经在类似的案例中得到验证,从而更倾向于选择已经成功过的解决方案,认为在成功的基础上进行创新大概率不会失败。 中国CRM软件和其他国产软件已经具备了对标国外厂商的能力,守正还可以出奇。中国软件厂商比国外产商更了解中国企业的业务需求,并具备快速的响应速度,同时在应对中国环境变化时,能灵活迅速的进行战略及业务调整……这都是我们的优势。 Q主持人:数字化时代下,降本增效的需求越来越大,SaaS软件需求仍然存在暴增的态势。企业从过去要不要上,现在到了要选哪一个或者要不要替换的状态。在这种背景下,您认为SaaS服务商如何做才能让自己“高质量”且兼具“性价比”? 数字化助力者-陈斌:要做到“高质量”且兼具“性价比”,团队成员的经验至关重要,经验丰富的人可以有效帮助客户实现项目的成功和高质量交付。软件需要具备足够的灵活性以应对80%的市场需求,减少额外的定制工作。此外,良好的合作伙伴关系也能够提高效率,双方共同努力实现高质量和性价比的目标。 数字化赋能者-史彦泽:流程性管理软件里很重要的一个环节是咨询和交付。以施耐德电气为例,客户在与我们进行回访交流时提到一个词叫“中国速度”,即销售易既能够把交付的东西高质量做好,还可以多快好省。销售易在这个项目展现出的高质量、高效率和速度给施耐德电气带来了惊喜,打破了施耐德电气全球总部对中国软件无法支撑核心业务流程的偏见。 米其林、华大基因等许多大企业在跟我们进行沟通的时候,表示他们其实不希望中国软件价格压得过低,好的服务需要利润空间,价格合理才能有优质持久的好服务。对大客户来说,业务的稳定性、价值性是关键,他们宁愿支付更高的价格,也不愿意因为价格便宜而随意选择。性价比不是一味的追求低价,而是价值与价格之间保持平衡,才能够让这个产业变得更加的健康,更加的蓬勃。 数字化观察者-曹开彬:虽然部分企业在追求低价,但是也有20-30%企业希望中国软件公司能够挺直腰杆,按照他们能创造的价值,去收取相应的费用。价值决定费用,而不是纯粹的去比一个低价。 Q主持人:给企业在软件选型中的一些建议 数字化观察者-曹开彬:首先,在选择软件产品时,不仅要看产品本身,更重要的是要看服务商对业务的理解和服务能力,这是决定项目成功的核心因素。业务系统与业务紧密结合,才能实现软件产品的价值最大化。 其次是要建立一个合理的甲乙方关系,形成共同的项目团队,从责任心和配合度的角度,双方奔着项目成功的目标一起努力。 第三是,甲方企业在资金上要给予充分的支持,不要因为这是中国的软件公司,就不停的压价,同时乙方服务商也不要打价格战恶意竞争,而是守住价格底线,稳定市场秩序。 数字化赋能者-史彦泽:在SaaS领域,很多公司的业务模式是先通过资本拉取大量客户,然后在融资后以低价进行收割,这样的恶性竞争导致了行业内的价格战。如果继续沿着这个方向发展,对于客户选型是不利的。 软件服务商需要思考是,在现有环境中转变自己,提升自己的产品能力、服务能力等,通过提升自己的价值,从而吸引更多优质客户。这不仅是对客户负责,也是对我们自己的生存和发展负责。 数字化助力者-陈斌:对于想尝试国产替代的客户,我建议他们可以考虑拿出一部分业务,进行POC测试,通过充分验证后,再决定是否全面推广或者在全球推广。这是一种逐步替换的策略,从点到线再到面,制定一个阶段性的计划,逐步完成每个阶段的目标,同时适应全球变化,协调好厂商和合作伙伴的配合,确保顺利过渡。 Q主持人:相比国外软件,中国软件的优势是什么? 数字化观察者-曹开彬:过去的答案通常是成本低、服务好、性价比高……而近两年的变化让我的答案有所变动。 在数字化和智能化时代,创新性的应用场景需要共创,而不仅仅只是提供产品。国外品牌由于不了解我们的国情,无法深入共创项目,只能提供产品。但是国内企业可以与国内软件公司共同创造各种项目,我认为这是一个无可替代的优势。 另一方面是在选择服务商时,价值观的一致性非常重要。国内大企业为自身的长远发展或者为了国家战略,会有自己的使命和担当,但国外品牌不存在这部分。 最后一点是在产品技术层面,国内服务商有一定的后发优势,特别是第二代软件创业者,他们本身的技术能力和管理理念都更为先进,并且是站在顶级大型企业客户有明确需求的背景下出来创业。因此,这一代创业者在产品技术和全球视野上都有更强的能力,这一代创业者和他们创造的软件产品以及公司运营都具备核心竞争力和优势。

  • 怎样给SaaS定价?

    来源:戴珂ToBeSaaS 由SaaS商业模式的特点所决定,SaaS业务在短期内实现盈利并不容易。 但是当我们试图解决盈利问题时候,主要把眼光都放在成本和流失的控制上,而很少考虑到定价的影响。 定价这件事,对于盈利有多重要呢? 有研究数据表明,在服务领域定价每提高1%,则营业利润大约可以提升10%,这是因为对于服务来说,提高价格几乎不用增加任何成本。 尽管定价对于所有行业来说,都是一个极其复杂的问题;但在SaaS行业中,这个问题尤其令人困惑。 拍脑袋定价就不说了。 但目前仍有很多SaaS公司,还在沿用传统的产品定价策略和定价方式。不当的定价再加上价格竞争,就让SaaS企业的盈利更加困难。所以我们在制定定价策略时,更应该把SaaS视为服务而非产品。因为服务不同于产品,它们是无形的,所以完全有可能采用不同于产品的定价策略,比如价值定价、按业务成果定价的策略。 基本上目前SaaS的定价模式有四种,如图所示。 3314 目前国内SaaS公司使用最多的,是基于市场的定价。在内部也被称为是竞争环境定价,也就是根据竞争对手的定价而定价。 虽然这种定价策略貌似很安全合理,但其实基于市场定价可能是一个定价陷阱。因为这种定价策略并没有对市场价格的控制权,并将自己的盈利前景,与竞争对手绑定在一起。 至于成本加成定价方法,用在软件开发外包还可以,但用在SaaS业务定价上,就很难得到客户的认同。因为你花了多大成本把产品或服务开发出来,实则与客户没有一毛钱的关系。 比基于市场定价更高级一些的,是细分领域定价。比如某些垂直领域产品或服务的定价。 当然,我们不能简单地向有支付能力或预算的客户收取一个价格,而对价格敏感的中小客户客户收取另外一个价格。使用细分领域定价,并不会区分客户的规模、付费意愿和付费能力;而是必须让客户相信,他们是因为获得了独特的价值,而支付了更高的价格。 近年来基于价值的定价策略,在很多领域,包括SaaS领域已经出现。不过,因为价值是一个与客户感知相关,而很难量化的说法。所以基于价值的具体操作非常困难,不容易被所有客户接受。 现在SaaS行业又出现一种基于客户成果的定价策略,因为客户成果已经可以量化,客户的认知和接受度会更高。 举个不一定恰当的例子,现在的医疗价格,是根据医生看病过程收费的,比如检查费、医药费。但如果有一天,收费是按照治疗效果而定的,那才是真正合理的。 所以,基于客户成果的定价策略,比价值定价又前进了一大步。 因为竞争的原因,基于市场的定价策略,将使SaaS企业的毛利率和营业利润率变得更低。但是对于基于客户成果的定价,SaaS企业有更多的定价权,而且通过产品管理的价值组合设计,可以组合出更有价值的服务组合,因而可以据此合理提高定价。 定价问题的本质是解决客户的付费意愿问题。因为帮助客户获得想要的业务成果,因而客户付费的意愿也会更高。 所以,基于客户成果的定价,很有可能是SaaS行业未来的主流定价趋势。

  • 毕马威资深分析师:客户经营不能只顾拓新,也要留住老客的心

    近两年市场环境多变,企业增长开始放缓,客户经营成为企业寻求增长的重要突破口。而环境的改变促使企业在客户经营的策略上发生改变,在策略变化之下,企业需要重新审视自己在数据应用、客户理解、业务协同等方面的能力,而想提升这些能力,企业需要通过数字化工具为其落地。 近期,毕马威咨询专家陶垒作客【数字创新派】直播间,与销售易国际战略市场负责人郭婧琪一起,探索在数字化背景下,从策略优化到能力提升再到工具选择,客户经营体系如何升级。 一、当前企业的客户经营策略都在发生哪些改变?毕马威-陶垒:企业要采取积极主动的措施以应对不确定的市场环境,包括开拓新客户和积极经营老客户。 01、B2B企业新客户获取,主要是从对内和对外两方面进行加强: 对外,需要重点关注市场品牌与营销能力。 加强对市场信息的调查与分析,通过对行业趋势、国家政策等宏观因素信息的搜集,做出准确的市场分析; 通过市场定位确保产品或服务精准地满足目标客户需求,提高市场占有率; 提升品牌在目标市场中的知名度与影响力,建立企业在客户心目中的形象; 积极寻找和建立新的销售渠道,扩大企业的市场覆盖范围。 对内,重点关注产品创新、服务创新、个性化与绩效制度。 通过提供有特色、创新的产品,满足市场不同需求,引起客户兴趣; 通过提供卓越的售后服务,从而提升客户满意度; 针对客户个性需求,提供定制化的产品与服务,增加市场竞争力; 通过制定合理的销售绩效制度,激发销售团队的积极性,使其更有动力开拓新客户。 02、老客户经营策略要实现以产品中心向客户中心转变 老客户经营至关重要,一旦搞定了老客户,其生意是持续不断的。老客户经营的核心还是提升客户忠诚度,经营策略要实现以产品中心向客户中心转变,建议从三个方向进行: 提供更多的增值服务 长期合作关系的确立 提供个性化、差异化的产品和服务 除此之外,通过数字化转型工具收集和分析客户数据,企业可以更准确地了解客户的需求和行为,从而提供更加精准的个性化服务,甚至还可以提高企业的服务效率和质量,为客户提供更好的体验。 毕马威-陶垒:在数字化时代,企业需要从六力分析模型出发,提升对客户的洞察能力、创新能力、服务质量能力、高效协作能力、持续能力以及数字化转型能力。 通过数字化工具的应用,如CRM、BI、MES(制造执行系统)、QSM(质量管理系统)等,可以实现客户洞察、创新服务和持续增值。在复杂销售模式中,通过社交媒体和数字化平台的结合,可以打通渠道,实现对终端客户的更好了解。数字化工具在客户运营转型中发挥着关键作用。 以某家高科技设备企业客户洞察策略为例,他们通过将BI和CRM软件结合,构建了一个综合的解决方案,以提高对客户的洞察能力,实现了从客户到设备的关联。通过分析客户的需求可以推断出最适合的设备,从而提高销售效率。此外,该企业还通过该解决方案实现了客户和渠道之间的关联,更好地了解客户是通过哪些渠道获取产品,也可以通过渠道找到新的潜在客户。 二、从国际化视角,企业在客户经营上需要重点增强哪些能力? 销售易-郭婧琪:Gartner 作为全球权威的研究机构,长期对全球各领域的市场趋势、竞争格局、新兴技术应用等方面,进行深入的调研分析,在全球IT界相当于“裁判员”般的存在。从Gartner近年来对SFA关键能力的定义的变化,可以观察到整个全球企业在客户经营方面的一些重要的变化趋势,基于这些趋势,可以整理出企业需要通过CRM等数字化工具在客户经营上需要提升的6大能力: 数字化底座的组件化能力:为了适应客户需求的多样性和业务模式的变化,企业的数字化底座需要具备更强的组件化能力。企业需要构建灵活的、可定制的数字化基础设施,以更好地支持个性化服务和快速适应市场变化的能力。 可视化分析和数据洞见能力:随着新一代数字原住民和移动设备的普及,客户更倾向于使用直观、易理解、自定义和交互式的可视化和分析工具。企业需要重点发展可视化分析的能力,从而实现更智能、有意义的数据洞见。 更全面的移动能力:移动端不再仅指向手机和平板,还包括其他智能设备如物联网设备和机器人。企业需要将移动端能力进行扩展以更好地利用这些智能设备,通过自动化收集和处理数据,为客户提供高效智能的服务。 平台能力的灵活性和可组合性:随着企业的发展,企业内部业务流程和需求逐渐复杂化、多样化,企业需要具备可组合的模块化架构CRM平台,使其能根据不同的需求和业务场景,将不同的功能和组件灵活组合起来,快速落地,从而支撑企业业务稳健运转。 引导式销售:引导式销售是将CRM引入客户关系管理过程,为用户提供指导和支持,帮助企业提升管理效率,赋能销售理解客户需求,这意味着企业需要CRM从简单的记录工具转变为赋能工具,从而实现为客户提供更个性化的服务。 报价和报告以及协同能力:在销售过程中需要提供专业的报价和提案,企业需要更专业的报价和报告能力,以满足客户需求,同时Gartner强调内部和外部协同的重要性,企业需要更强的协同能力从而更好地了解客户需求,并通过内外协同建立长期合作关系。 三、落地客户经营策略,企业该如何选择数字化工具? 毕马威-陶垒:落地客户经营策略,要从易用性、操作性、性价比、安全稳定性和服务支持等因素考虑,选出最合适的数字化工具。 企业在选择数字化工具之前应该搞清楚数字化转型的目标是什么,数字化工具的选择应与企业数字化转型的具体业务目标直接相关,确保工具能够有效支持战略转型。 比如大型企业可能更注重选择平台性的产品,以整合各个系统、打通数据流,支持数字化转型的战略;中小型企业和初创型企业可能更关注性价比、快速实施和易用性;技术型企业可能更关注工具的开放程度和定制化能力,使其能充分发挥技术优势,更好地满足业务需求;营销依赖型企业以销售为主导,可能更加注重数字化工具在提升销售能力、管理销售团队和优化服务方面的功能。除此之外,以下几个因素也是企业需要关注的重点: 易用性和操作性体验:用户体验对于数字化工具的成功落地至关重要。企业应该选择易于使用、操作性良好的工具,以确保员工可以快速上手。 成本效益:企业需要全面评估数字化工具的购买、实施、培训和维护等方面的成本,确保在预算范围内取得最大的经济效益。 服务支持:提供良好的服务支持和培训,确保在使用过程中能够及时解决问题,提高员工的使用效率。 安全稳定性:工具的稳定性和安全性是不可妥协的因素,企业应该选择经过充分测试和具有良好安全性的数字化工具。 国际化的企业,可能会面对更多考虑,例如是选择国外领先的产品,还是在本地市场找到更符合本土需求的产品。另外数字化工具的服务是否能够及时到位也十分重要。

  • 怎样做出一个有利可图的SaaS产品?

    来源 / ToBeSaaS 作者 / 戴珂 据说是海外某SaaS大厂招聘产品经理的一道题:作为一家钟表制造公司,你认为它的产品是什么? 一半人说是做工精良的钟表,还有一半人认为是打造有品牌效应的时尚钟表。 这两种答案的应聘者都被淘汰了,招聘者想要的答案是:准确的“时、分、秒”。 说实话,开始我也认为是第一个答案,但看了招聘方希望的答案后,也理解了这道题背后的用意。那就是一般PM很少考虑的问题:一个SaaS产品,究竟交付给客户的是什么东西? 这个问题也可以反过来问:客户为什么要买这个产品? 如果一直拿“产品”说事,比如,交付给客户的就是产品,客户就是想买这样的产品。 那这个问题就没有有意义的解。 我把这个问题拿过来讨论时,一位同学的答案“产品的背后”,引起多数人的共鸣。 的确,“产品的背后”已经突破了产品的功能思维,与SaaS业务关注的“客户成果”异曲同工,而Customer Outcomes这个概念是有明确定义的。 因此,对于大部分SaaS产品来说,客户其实想要的并不是产品或功能本身,而是要实现他们的业务成果。 这也决定了,一个SaaS是平庸的,还是有利可图的。 对于一般ToB产品,比如说软件,产品的责任到功能为止就算完成了。如果再有任何问题,要么是销售不会卖,要么是CSM没服务好。 这没有任何毛病,因为产品就是这样定义的。 对于SaaS产品,产品管理的责任到功能只是开始,而直到客户实现或没实现他们的业务成果,才是产品的责任边界。 因为如果客户没有得到他们想要的成果,自然也不会续费或增购,也就根本谈不上什么有利可图。 所以,要想做成一个有利可图的SaaS,交付给客户的一定是成果,而不是一堆的功能。 此外,交付客户成果还有一个附带的好处,那就是“抗卷”。 如果一个SaaS交付的是产品功能,那卷是不可避免的;因为功能竞赛的最后,所有SaaS产品都会长得差不多。 所有同质化产品都会卷,只有做出差异化,才可能抗卷。 而交付客户成果的过程,是在产品作为工具的基础上,与客户共创的过程,这个过程就有产生差异化的可能。比如同样的产品基础,有的能帮助客户实现成果和价值,而有的却不能,这差异化已经足够大。 实际上,如果一个SaaS既能做到“有利可图”,又能做到“抗卷”,那么可以说就已经成功一半了。 这个道理其实谁都懂,只是有的PM跑错了方向,结果事与愿违。 比如,很多PM试图通过提高产品的复杂度,达到“有利可图”和“抗卷”的目的。但实际上,它们与产品复杂度不存在任何逻辑关系。复杂度过高还可能导致用户体验差,反而更难销售和持续使用。 现实中有人靠小程序SaaS年入千万,也有巨复杂的SaaS系统,一年也卖不出多少客户。 回到开头那道试题,不同的答案对应不同类型的PM: (1)做工精良的钟表:可能成为一名ToB产品经理(2)打造有品牌的时尚钟表:可能成为一名互联网产品经理(3)准确的“时、分、秒”:最有可能成为一名SaaS产品经理 对于(1)和(2)两类PM,市场上已经饱和。只有有SaaS思维的SaaS产品经理,才是稀缺的。这个PM群体的成熟和壮大,有可能促进国内SaaS市场的繁荣。

  • 销售彦论主持人史彦泽祝您新春快乐,阖家幸福!

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  • “T总销售力”主理人张烈生祝您龙行龘龘,前程朤朤!

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  • 亿欧智库院长:胜过竞品不叫赢,客户信任才算赢

    随着数字化技术和资源生态的迅猛发展与普及,企业逐渐认识到数字化转型的战略重要性。然而,跨国企业和中国本土企业在数字化转型中面临着不同的挑战和机遇。跨国企业拥有全球资源和优势,而中国本土企业更熟悉国内市场。因此,跨国企业和本土在数字化能力的构建上会采取不同方法。 近期,销售易副总裁杨坤、亿欧智库副院长王辉、亚马逊云科技汽车行业架构师徐鹏以及天润融通副总裁杨潘作客数字创新派直播间,共同探讨数字化转型对跨国企业和本土企业的影响。 (由于篇幅过长,我们只节选了部分观点内容进行整理,您可在销售易视频号查看完整直播内容。) 亿欧智库-王辉:全球数字浪潮下跨国企业和中国企业都遭到了哪些挑战?而这些挑战给他们带来了什么样的变化? 亚马逊云科技-徐鹏:我们在服务一些出海的车企过程中,发现国际化和本土车企在数据法规、隐私保护等方面以及产品创新、提升客户体验方面,面临着一些共同挑战。除此之外,跨国公司进入新市场需面对本土化问题,比如中国消费者和全球消费者有不同需求,跨国公司需要应对这种变化,甚至转移销售和生产制造到中国,以满足本地市场需求。对本土企业来说,后疫情时代将面临市场饱和,需积极参与全球化,抓住海外市场机会,这是当前的重要趋势。 天润融通-杨潘:企业在制定全年计划和策略时普遍关注提效,但提效这一关键词随着数字化建设的发展已经有了不同的内涵。随着基础工具和流程的建立,企业的效率已经达到了相对不错的状态,此时,提效涉及到内部流程的协同、数据的充分、AI的赋能利用三个方面。 近年来,中国在社交媒体、电商和电子支付等领域的领先地位使得一些企业更多地将业务重心放在中国,并将中国的创新和能力建设引入全球。 销售易-杨坤:数字化时代的变化主要分为两类,第一类是通过创新的技术手段来创造新的经济,数字化成为经济创新的基石,孕育了新的商业模式;第二类是通过创新的技术手段来支撑最传统的产业,数字化带动了以制造业为代表的传统产业的效率。数字化时代下,企业必须解决五大核心问题:1.如何在各国法律法规和整体数据保护之间找到平衡,确保全球业务的开展?2.如何深入了解本地市场需求,构建健全的合作伙伴生态系统,确保企业的生态系统在全球范围内能够高效运作?3. 不同市场对标准化和个性化的需求存在差异,如何在总部的管控和本地的运营、技术创新之间找到平衡点?4.如何吸引本地员工为其服务?5.如何让投资人愿意投资?数字化时代是企业大融合的时代,无论是跨国企业还是本土企业,都需要共同面对并找到适合双方的最佳实践,这个时代要求企业在全球范围内平衡总部标准化和本地创新,以迎接数字时代的挑战。 亿欧智库-王辉:在这种挑战下,跨国企业跟本土企业该如何调整数字化策略? 亚马逊云科技-徐鹏:在数字化转型中,技术和策略的全面考虑至关重要。企业可以利用云服务、语音服务、人工智能和机器学习等技术,降低资本投入,提高灵活性。通过大数据技术,企业可以实现从业务到数据的全面变革。在策略方面,企业需找到自身优势,构建合作伙伴体系,实现战略上的差异化竞争。 销售易-杨坤:创新和新技术的最终目标是服务企业,从企业的客户视角出发,能更好的帮助企业了解其客户的需求,提升客户的体验。销售易的定位是技术平台驱动的业务创新和业务变革,一切工作都是为了客户,需要重点关注两个方面:一是构建真正的SOE(System of Engagement),即客户参与系统,帮助客户提升客户体验;二是建立SOD(System of Inside),即企业内部系统,通过AI技术提升销售人员的业务支撑平台,以销售易为例,通过AI支持CRM系统,使销售人员更了解客户需求,实现更智能的销售。技术创新能够帮助客户提高效率、降低成本,推动业务的变革和提升收益。 亿欧智库-王辉:跨国企业在中国市场的强大资源和数字化带来了新壁垒,本土企业如何通过数字化能力逐渐形成自己的竞争优势? 亚马逊云科技-徐鹏:企业核心竞争力有两个关键点,以客户为中心的用户体验和端到端的产业链整合能力。数字化转型过程中,强者可能会借助大数据等优势形成壁垒,但对于后来者,创新能力和更快的客户需求感知也是优势。 天润融通-杨潘:中国本土企业在成长过程中可能会出现强者愈强的马太效应,尤其是在外资企业中存在两极分化的现象。企业在竞争中需要聚焦自身核心竞争力,并在垂直领域建立行业壁垒,形成解决方案。数字化建设趋势下,企业需要将自身能力发挥到极致,围绕客户创造更好的客户体验,深入了解客户需求,与客户一起形成良好的合作关系,通过共同的努力找到在业务中的价值点。当前市场的趋势是精细化运营,不仅仅是解决当下的问题,还需要在长期和持续的过程中观察业务、找到壁垒,实现业务和技术的创新。 亿欧智库-王辉:数字化对于企业来说不仅仅是解决内部的问题,更是为了拉近与客户的距离,实现与客户之间的更密切联系。企业的竞争不仅仅是企业之间的竞争,更是与客户之间的竞争,而数字化正是帮助企业在这一竞争中取得优势的关键动作。 在拥有了与客户拉近距离的能力后,企业需要调整自己的运营能力。通过此调整,企业能够在竞争中建立壁垒,从而保持竞争力。不仅要看到其他企业的壁垒,更要关注如何通过数字化等手段,让自己变得更强大,形成更为坚固的壁垒,而不是试图打破别人的壁垒。 销售易-杨坤:客户信任是企业的壁垒,客户的购买行为和信任度是企业成功的关键。壁垒的形成可以从两个角度去看,从外向内看是客户的角度,从内向外看是企业内部如何打造流程、管理和数据平台,以赢得客户信任。 中国客户相比国外客户更为挑剔,购买决策更加严格和审慎。在这种情况下,客户的信任就成为一个内外双向的壁垒。举个例子,很多企业内部形成了非常好的流程,但只有很小一部分数据被有效利用。通过建立平台能够有效地利用数据,让企业更聪明、更理解客户,更能够帮助客户成功,这本身就是一种自然形成的壁垒。壁垒不是人为创造出来的,而是通过自然形成的过程,企业要关注如何在这个过程中通过客户信任和内部数据的利用来形成坚实的壁垒。 亿欧智库-王辉:企业在围绕核心竞争力进行数字化转型的时候,重点会关注哪些问题? 亚马逊云科技-徐鹏:企业在应用新技术时,更关注在数据安全、质量和定制化需求上,供应商需要与企业一起逐步满足其需求。 天润融通-杨潘:企业在数字化转型中更愿意直接了解最终用户的需求,比如许多车企从以前的经销商模式转向在线销售,通过直播等方式与消费者直接互动。数字化转型中,企业成功的关键在于深刻理解客户需求,通过有效工具建立联系,提供有针对性的解决方案,并迅速、低成本、高质量地满足客户期望,将客户的声音视作持续改进和创新的动力,从而实现企业的持续增长。 销售易-杨坤:数字化时代最关键的一个词就是连接,连接客户、渠道合作伙伴、研发、内部的员工,甚至设备都连在一起了。数字时代的企业变革分为前端数据应用和后端管控平台两大应用区,构建全面的生态系统。企业需在数据基础、流程、合规性、生态系统和客户体验等五大方面建立能力,实现全面数字化转型。

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