客户的成功才是客户成功
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2021-4-9
2020-12-4
2020-8-28
1515406（文）patrick@硅谷销售研究院我这里再把“客户的成功才是客户成功”的逻辑说一下。 一个公司在客户成功方面投入的目的是把老客户的收入做大，也就是把老客户在你产品上面的投入做大。为什么客户要持续在你产品上面投入？因为你帮他解决了痛点，而他没有这方面的资源或者专长，他愿意相应地付出，外包痛点的解决。 这个痛点可能表面上是IT层面，运营层面，财务层面的痛点，但是到最后都能反应到业务层面。相应的，业务层面痛点越深，客户越愿意投入解决问题，这个投入的优先级别就更高。 所以如果你的产品帮助客户业务场景解决了痛点，他的业务成功了，他和你产品的粘性才会更高，在你产品上投入的意愿会更强。你收入上去了，更稳定了，在这个客户你才是成功的。这样的客户越多，你公司才能更成功。 所以总结来说，只有客户的业务成功了，你的业务才能成功，你在客户成功上面的投入才是值得的，才能叫成功。 表现在客户成功实操上，你一定要主动关心和影响客户业务的达成，同时还要不停的用事实告诉客户他的成功跟你的努力有关。 我真的想不出来客户成功还能用什么其他逻辑来梳理应该做什么不应该做什么，如何在细节上落地。 继战略咨询之后，硅谷蓝图也将把“销售学院”项目引入中国，帮助企业搭建硅谷标准的高效内训体系，因此我们开始寻找资深企业培训顾问，销售管理，市场营销，客户成功某一方面术有专攻即可。欢迎私信自荐或者推荐朋友。- 正文开始 - 今天我们就接上篇的战略，来说说客户成功如何落地的问题，分四个题目： 1. 客户成功如何在公司内部演变进化？2. 销售在客户成功里面扮演什么角色？3. 客户成功什么时候独立出去比较合适？4. 客户成功应该落在谁的头上？ 1. 客户成功如何在公司内部演变进化？ 客户成功从实操的角度来说其实由来已久。一般而言，每个公司都有广义的客户成功存在，大家可以对号入座。 客户成功在公司内部的演变过程是这个样子的。 第一阶段（初创） 407开始批量签第一批客户。公司客户成功重点在于留住新客户，主要投入在客服。客户成功做向上销售，销售做交叉销售。 第二阶段（进化） 409 新客户签署量趋于稳定。公司客户成功重点在确保客户的长期平稳使用，增加粘性。CSM有可能往后移，背续签的指标。进一步分工：大客户销售出现，专门负责所有的老客户交叉销售。 第三阶段（成熟） 410 完善的多层次资源，分布在激活，使用，增购各阶段。 2. 销售在客户成功里面扮演什么角色？ 永远不要低估公司初创阶段，一个全能大销售在客户成功中的作用。 在公司创业早期，一般由创始人来跑业务。这个人或者这几个人又要找商机，又要关单，又要负责客户关系维护，产品交付，效率非常高。 这种模式如果可以随着公司规模扩大，在新来的销售身上复制，这个公司就真的可以打遍天下无敌手。 因为集所有功能于一身的全能销售，简直就是有史以来最天才的发明。 假设这个创始人销售的总成本是底薪加业绩奖金加股票分红，那么相当于公司以一个人的成本撑起了一整套业务。商机成本也低，新客收入成本也低，老客收入成本也低。 美国人管这个叫An Army of One. 一个人就可以打天下。 问题就出在公司业务开始上正轨，开始批量寻找专业销售人员，这时候他会发现批量复制创始人的全能高效率是个不切实际的幻想。 全能型销售事实上找不到不说，公司对销售如果定义是所有事情都做的话，其实管理也迟早会出问题。 别的不说，任何时候你打电话给销售，他可以说他在可能有机会的潜客/即将关单的新客/长期老客（任选一）那里谈事情。但事实上每种业务的目标不一样，对效率的要求又不一样。这样的销售很难管。 所以公司发展到一定阶段，一定会发生分工协作。 411 分工清楚，才能把目标分解到每个人头上，好管理。协作走通了，才能把最后的结果做出来，1+1>2，>3 。 那么有人说把客户成功分出去，跟销售没关系了。其实这要看公司如何看待客户关系这件事。对销售来说，客户关系其实还会带来转介绍这种非常低成本的商机。所以最好的模式是在销售签单之后有一个过渡期，然后再到客户成功，或者至少让销售在第一第二年的重复收入中拿一个提成。这种设计每个公司不同，不能一概而论。 但最起码，销售在客户成功中会担任一些角色。详细一点我们放在第四点说。3. 客户成功什么时候独立出去比较合适？ 硅谷现在流行的是，创始公司走到产品市场契合点这个阶段，不是马上扩张销售队伍，如果前面一直是创始人做销售也不改变，先安排招客户成功的VP。 这个人统一制定公司现有客户如何长大的策略，是技术背景，也是大销售。 所以从这个意义上说，销售分工始于销售与客户成功的分离。时间节点在业务有点起色的时候。 这种安排是基于对SaaS业务的深度认知，即老客户如何增长其实不仅是守住底线的问题，更是实现长期增长的业务放大器。 但是对相对成熟，但是没有独立的客户成功的公司来说，广义的客户成功的功能其实是分布在公司的各个部门，互相之间可能并没有汇报关系。 比如激活由销售支持部门来做，客户回款报告由公司财务部门负责，老客户维护由客服完成，交付靠实施完成等等。 没有一个统筹安排，客户到你这个平台上来就是迷茫的，经常需要自己找资源路径来完成应该是你提供的服务。所以满意度不会高，相应的粘性也不会高。 所以我们说，为了公司走的长远，对于成熟的公司，也要下决心让客户成功独立出来。这个转变的过程任何时候都可以开始。 4. 客户成功应该落在谁头上？ 最后我们来聊一下客户成功具体应该哪个部门做。 两个思路：一个是成立独立的客户成功部门，可以是从技术交付部门开始，把公司的所有影响客户触点体验的资源划到客户成功下面。没有办法划过来的把如何日常交接，内部SLA讲清楚。这样一个架构最干净。 第二个思路：先不一刀切。先做规划，把客户成功的所有功能分布在哪个部门搞清楚，再一步步收拢。 很多公司是没有独立的客户成功部门的，但是又想做这方面的转型，因为明白专业分工的好处。但是一个独立的客户成功部门是需要额外投资的，下不了决心。于是尝试挑选一个具体部门开始做。 但是在这个问题上，卡住了。 客服做吧，但是综合水平较低，不能接触到客户高层，更谈不上卖大单。 项目经理可以做吗？很多时候客户的成功跟技术实施相关，那么在PM做完实施之后，天然就会有公司想让他们继续做客户成功。但是很多情况下PM不是销售，对新的商机不敏锐，有了商机也很难把握，真正跟下来不多。 有些公司就回到老路，让销售做。但是正如前文所说，全能销售不可得。让一个打新单的销售管老客户，老客户维护不会真正上心。所以又走不通。 找专门的大客户经理吧，事实上一个公司要开始养只负责把老客户中的大客户做大的销售，是否产出真的可以抵掉投入，心里也没底。毕竟这块销售周期比较长，然后大客户的关系有很大部分在公司高管手里，大客户经理能够增加多少价值，搞清楚不容易。所以在中小企业很难看到专门的大客户经理。 其实很多情况下公司是缺乏一个对客户成功资源基于客户需求统筹安排的角色。一般这个角色由客户成功经理CSM扮演。 中小客单价的最佳做法，我们实践下来，是把CSM和销售配合。比如你的销售单元(POD)是4-5个销售，每月产生20个新客户，那么就为这个销售单元配一个CSM，专门负责这些新客户的激活，实施，平稳使用，续签和向上销售。交叉销售需要更多销售技巧，所以还是让销售来做。这个CSM应该加入这个销售单元，跟销售们坐在一起上班，随时交流。 如果你的销售单元就是一个区域，客单价比较大，交付周期比较长，另外一个方法是由区域销售总监来做大客户老客户维护，一定程度上扮演CSM和AM的角色，统筹内部资源服务客户。KPI可能包括每个季度必须对管辖范围内大客户回访一遍。
1517416（文）Patrick@硅谷销售研究院 最近客户成功有点热，前有崔牛会的一个专题线下讨论会，后有两位大咖基于各自经验出来现身说法，充满真知灼见。 桑文锋，神策数据CEO客户成功的流程、组织和工具 吴昊，前纷享销客执行总裁市场、销售、售后（CSM）各部门的配合关系如何设计？ 这几天我也凑个热闹，跟大家聊两个有关客户成功的话题。 这篇是有关客户成功战略，如何把头开对。带些落地的内容。 下一篇则是如何落地：客户成功由谁来做。有的时候还真不是个容易决定的事。 下周日，8月26日，下午在苏州，盖雅工场的场子，我们线下再细聊客户成功。 8月活动预告和报名链接： 414 继战略咨询之后，硅谷蓝图也将把“销售学院”项目引入中国，帮助企业搭建硅谷标准的高效内训体系，因此我们开始寻找资深企业培训顾问，销售管理，市场营销，客户成功某一方面术有专攻即可。 欢迎私信自荐或者推荐朋友。 - 正文开始 - 为什么要系统地做客户成功？ 在SaaS和B2B的世界里，客户成功其实是最重要的话题，没有之一。 为什么这么说，因为这张图。 图一：传统企业和SaaS企业的收入模式比较 412 左边是传统软件的收入模式。大头是买断的软件收入（蓝色），每年再收个15%-22%的维护费（灰色），同时有一定的客户流失（红色）。这个模式其实没毛病，前提是市场要足够好，你可以完全凭借新客的获取取得增长。 可惜市场好是个相对概念。 传统软件模式是个累死人的模式。如果传统软件也不想累死，正解也是追求维护费收入占比。躺着收钱的收入比。收入SaaS化的开始。 右边是SaaS的收入模式。记住我的世界里的SaaS指的是业务模式，跟技术上是否公有云无关。在右边的模式里，还是有一定的客户流失（红色），但是收入大头是每年的重复收入（灰色），老客户的收入占大头了。新客户的获取（蓝色）其实也不一定慢，但是比例上小多了。 假设投资市场是完全理性的，这两个模式估值上一定是右边大大超过左边。因为对应同样单位的收入，SaaS的平均成本更低，所以ROI高。老客户产生的重复收入，成本大概率比新客低。 做对客户成功，SaaS模式里很大一部分收入就是我说的躺着数钱的收入。 做对了，客户成功就是你业务的放大器。今年前面新单还是进来那么多，但是是叠加在去年的数字上。这就是为什么在SaaS的世界，市场起来了，每年业务翻番是最低要求的原因。 图二：客户成功收入的每年叠加 413 那么接下来问题来了：如何做对客户成功？ 这两天另外一个问题比较热。某T的股票跌的厉害，究其原因，听说是因为没有好的战略。战术上没问题，每单都赚。但是战略上没有长线的考虑，结果手里有矿，金山银山，却不知道如何挖。 赚到金山银山，输在了战略。起码在挖矿这一手上输了。 客户成功也要先做对战略，先做顶层设计。不用做的繁琐，跟你公司的发展阶段对应即可。但是有些核心问题一定要思考透彻。 图三：客户成功需要顶层设计 415 成功的公司都是连滚带爬往前跑，高速增长，但是同时积累管理债。但如果核心问题想透了，即便执行有些偏差，后面管理债会比较少。 战略是基础。大家都知道公司做大九死一生。但是万一做大了呢？基础牢固，大厦不倾。 对客户成功来说，战略的制定分几步走： 1. 什么是我们公司客户成功的标准？2. 我们需要遵循什么原则？3. 落地中如何定义过程和结果KPI？4. KPI如何达成？ 1. 标准 客户成功在我的认知里其实是个销售岗位，要背数字的。 客户成功的通用指标有很多。常用的有续签率，复购率，NRR等等。续签率对应的是客服的成功，复购率对应的是交叉销售的成功，NRR对应的是总盘子的增长。 最终目标还包括客户预算支出占比：假设你做的是全渠道CRM或者市场广告设计方面的业务，那么在目标客户群体里面你的收入占他们这方面年度支出的比例。占比越高，说明你跟他们业务走的越近，你的解决方案对他们越重要，被替换的可能越低，是为高粘度客户。 你的客户预算占比越高，客户的业务越成功，你的收入就越高，你也成功了。 所以对的客户成功战略，出发点一定是客户的成功。你要对客户的成功有深刻认知，然后设计对的路径如何在这个过程中提供价值。 听上去又有点偏技术产品了。是的，客户成功的要素中，产品的技术实现占很大比重。 这就是为什么很多公司客户成功部门的领导是技术或者产品背景。 但是客户成功一定要有个业务线的概念。客户成功是个业务，一定要往客户的业务线上靠，往客户的业务领导那里靠。两边靠上了，才有粘性，才有续签，交叉，向上销售。 这种成功，一定不是你找几个人叫他做CSM，然后给他们背个交叉销售的指标就能做到的。 先有对的战略，对的标准。这些是因，才有数字结果。 客户的成功才是客户成功。客户业务的成功。皈依吧。 2. 原则 在原来客户成功被当作客服的世界里，客户一般就是个服务的对象，客户的要求一般很难拒绝。客我的天平表面上是绝对向客户倾斜的。其实这种不平等关系最终损害的是客户的利益，因为提供服务的公司会缩减客服的内容选项。客户最终获得的只是情绪上的胜利而已。 真正客户成功的运作里有一个很重要的原则，叫双赢。 因为我在帮你的业务取得成功，所以在我们俩的关系中我付出你也要付出。如果只是我付出，比如无限打折之类，我不赚钱，我的公司没了，对你也是损失。 再进一步，对应你的成功目标和时间，我们需要有一个共同成功计划。我要做什么，什么时间做到。你要做什么，什么时间做到。我们一起努力。 这个计划在大客户可以一对一写下来，大家留底，每个月开个进度会。对小客户可以一对多，甚至一对几百，可以自动化。 只要你的目标是客户的成功，你对这个成功的认知是对的，你会知道如何去做。 3. 落地 客户的成功才是客户成功。这句话如何落地？ 吃透CS的定义：客户成功=对达成客户预期效果的客户旅程的主动管理。 客户旅程是什么，分几个阶段。 每个阶段里客户的预期是什么。 如何主动管理。 过程KPI和结果KPI。 其实还有谁来干的问题。很多公司没有客户成功部门但是一定在干客户成功的事。很多时候想要统一做一个CS的部门，干的活落到谁头上需要思量。过几天说这个问题。 KPI的制定和达成每个公司都不一样。但是逻辑都是一样的。 客户成功的体系，始于对客户的成功的深刻把握。 产品使用用量是过程KPI之一，对许多场景可以作为重要支持参考，但是相对结果有一定滞后性。用来做主要KPI，需要内部慎重讨论。
1518423（文）Patrick@硅谷销售研究院 - 本文根据我在明道主办的“B2B科学营销和销售论坛“上的发言整理完成。在此再次感谢主办方明道和大猫！ 大猫是一款很棒的自动化营销软件，具有程序化执行获客套路的能力。获客套路自动执行，就是我说的获客革命的一部分。 获客其实是个很复杂的事情。但是做对获客的回报直接是收入业绩，所以绝对值得投入时间精力研究，不断试错，慢慢打造出自己的一套打法。 如果你像我这样研究多了，就会对这个领域的未来充满信心。 为什么？因为SQL值钱。 我的这个听上去乐观，但是事实上正在发生的判断大致基于两点：1）理念上的革新2）技术上的进步 今天先说理念。是为上篇。 1. 重视 相对任何增长阶段的B2B或者B2B2C企业，决定销售漏斗起始点数量质量的获客都是一个大问题。 在我聊过的CEO中，很少有人会说“我的商机没问题”。从初创到轻熟到行业老大，每个人都希望用更低成本获取更多的高质量商机。也有例外情况。有些行业老大的确会表示“商机不是问题”。但那也是相对增长目标而言。假如把增长目标订成（有些老大也是这么想的）未来两年再翻两番，那么同样转化率之下商机数量也得翻两番。行业老大的商机数量已经非常可观，传统获客手段的生产力都已趋于饱和（比如百度排名已经第一），如何再翻两番？这就还是个问题。所以几乎每个CEO都在说“商机不够”。那么这个不够是因为CEO的重视程度不够吗？我很少碰到对商机不重视的CEO。但是这个“重视”是否有效？作为CEO你是否能够：1）对公司所有获客渠道有通盘了解？2）对这些渠道投入产出的效率是否有通盘了解？3）对这些渠道之间的辅助关系是否有通盘了解？4）对获客体系中各个阶段之间的转化率是否有通盘了解？图一：营销获客仪表盘428如果你不是很了解的话是否有历史周报/月报让你马上了解细节情况？如果都没有对应的获客报表的话，你就不能说对获客“重视”。 2. 独立 传统B2B企业的商机来源于两个部门：市场和销售。 传统的市场部是一个成本中心。商机产生只是她的工作之一。其他还有诸如PR/VI之类回报周期很长，基本跟商机产生没有直接关系的工作。这就决定了她并不对商机产生的数量和质量负全责，市场部门永远可以用非商机的优秀业绩来平衡商机方面的缺失，所以她的根本利益和销售部门并不一致。所有市场和销售部门之间的矛盾，交接不顺畅，商机来回推诿等等，只不过是根本利益不一致所造成的表面现象。而销售由于跟目标客户群体走的近，天然就是获客的优质来源。只可惜销售的主要工作是关单，而关单是有工作量的。如果获客占去销售大量时间，他的业绩不会好到哪里去。事实上通常是新上岗，业绩不好，漏斗缺失的销售才会花大量时间在获客上。一旦漏斗改善，销售一定会花更多时间在协助客户推进上面。问题是这段漏斗好的，有业绩产出的时间过去之后，销售又会面临商机不够的现象，被迫重新开始获客，造成业绩不稳定。所以越来越多的企业开始设立独立的获客部门。稳定的商机产出，稳定的关单业绩，相辅相成。 图二：独立获客，稳定产出427目标明确，就是产出符合要求，销售可以跟进的商机。他的来源可以是市场部门，可以完全是获客部门自己的产出，也可以是销售部门的产出，但是由他来确认。来源不一样，但是产出标准一致。只要符合要求，销售就一定接过去。即便不符合要求，我们看看获客的做法如何改善。 商机和销售完全打通，利益完全一致，消灭推诿。 3. 成本 值得把获客部门独立出来做的原因还有一个，就是成本。 简单来说，假设你的客单价是10万，毛利减掉营销获客销售人工成本还有50%，赢单率是20%，那么一个符合要求的商机就值1万。如果你在这个商机上投入少于1万，那么在这个单子上你就是赚的。我们暂且把这个叫做你的获客赢亏线。销售获客的绝对成本可能是最低的，底薪低的情况下可能更是如此。只可惜他们有机会成本，需要把大部分时间放在关单上面。获客部门人员的成本在大部分情况下比销售部门低，同时背有明确的商机目标。如果做对的话，单个成本可能有机会大大低于获客赢亏线。 图三：分工协作，术业专攻426毕竟术业有专攻。一个独立的部门更加有动力有针对性地将某个技能持续优化，带来的就是效率提升和获客成本的不断降低。所以即便短期有新的人员成本压力，只要团队有产出能优化学习进步，就值得长期投入。 4. 定义 每个公司都有自己的获客体系，无论复杂程度，无论是否有独立的获客部门。 有些公司的获客部门是汇报给市场VP，有些公司是汇报给销售。只要体系逻辑搭的对，汇报线根据公司的情况来定就可以了。我们先来看这个体系里面的第一个基本逻辑：定义。我相信很多公司对商机的定义其实是很模糊的，叫法也不统一。有些叫leads，有些叫商机，有些会叫潜在客户。叫法不统一会造成误解。定义不统一会造成部门之间的摩擦推诿。所以我们做的第一件事就是在整个公司统一商机的叫法和定义。图四：定义的标准化425不要小看这一步，部门之间的交接从此顺畅。 5. 流程 定义有了，当然需要有对应的流程。通常我们把市场部门的产出统一定义为市场商机MQL，把获客部门的产出定义为销售商机SQL。产出MQL的渠道有网络推广，会销，内容和育客等。产出SQL的渠道有外呼，集客，内容和大客户等。 图五：流程的标准化424每个渠道都应该有各自的流程和漏斗。他们之间总体来说可以是竞争关系。谁的投入产出效率高，就在谁身上多投入。 所以必须有一张表把他们统一管理起来。 渠道，效率，辅助关系，转化率。 各种自动化工具也统一管理。 每个企业都可以有持续稳定的SQL产出。 想想就激动！ 过几天的“即将到来的获客革命（下）”就会多聊聊打法套路的创新，以及技术带来的全新机会。 想详聊，报名9月20日CMO训练营。429
1519430（文）Patrick@硅谷销售研究院 我所说的即将到来的获客革命是一个组合，包括理念的革新和工具的革命。 理念的革新包括： 1. CEO对获客的全盘掌握2. 获客部门的独立3. 定义的统一4. 流程的统一 这些在上篇中有详细阐述：即将到来的获客革命 （上） 如果把硅谷蓝图方法论比作血液，数据模型比作骨架，最后产生业绩数字的还要靠打法的设计和总结。 我们的座右铭是“设计可以重复的成功”。 所以在打法设计里面我们的目标就是产生可以重复使用的，具有稳定产出的套路。 这些套路就是帮你打天下的肌肉。 销售有销售套路。客户成功也要总结套路。 在获客这里就是获客套路。 今天我们就聊聊获客套路。和让这些套路自动化执行的工具。 如果你也在开发这类工具，请与我直接联系。给我公众号留言即可。 - 正文开始 - 1. 获客套路 言归正传。 什么是获客套路？英文叫“Sequence”，就是针对某个目标群体具有产生SQL能力的一系列动作。 你们知道获客其实是有公式的吗？ 图一：获客公式 431 触客次数A：代表整个获客套路里触客总次数。 触客渠道B：通过多少的渠道触客。比如只有电话一个渠道，或者同时使用电话外呼，邮件外呼和社交媒体三个渠道。视频也是一个渠道，短消息也是。 触客天数C：获客套路通过多少天完成。 比如我们有个常用的7*3*21的外呼套路，就是在21天内通过3种不同渠道触客7次。 假设你的 Inbound标准套路是接到MQL之后当天电话回呼一次，加微信一次，那A就是2次，B也是2个，C就是1. 也就是一个2*2*1的套路。 如果你的客户规模较大，值得用大客户获客投入，那么这个公式后面的D和E就有用了。 D 套路的目地是用一个外呼人员尝试联络同一个潜在客户里的多个关键联系人，这种套路叫做ABP, Account Based Prospecting。 E 代表的则是在这个获客套路里面扮演角色的乙方人员的数量。比如外呼人员用CEO的名义发邮件，有回复的售前先过一遍，最后CEO再针对匹配和兴趣度都高的潜在客户高层逐一回电。这个获客套路里E就是3. 这种套路叫做ABM，Account Based Marketing。 这五个维度直接影响到获客结果即SQL的产出。 而且他们互相是叠加的关系。套路使用的维度越多，产出SQL的可能性就越高。 在这个公式框架里，冷外呼/盲打就是最低级别的1*1*1，所以成功可能性也最低。 2. 集客套路 大部分公司对主动外呼比较重视，但是对call in/集客的处理并没有使用成熟的套路，让他跟外呼成为一套体系，使用一个标准，一套话术逻辑。 一般call in 是由公司在市场上面的投入产生，这些潜在客户的需求比较明确，匹配度也较高，所以是较高价值的商机。 但是很多公司并没有明确的流程套路设计。 如果你是CEO，你知道公司有多少种call in的渠道，多少个人/团队会接到和处理call in? 总公司前台？分公司前台？客服？网站聊天的外包公司？潜客咨询的邮箱地址？专门的MDR？ 这些商机公司会一共触客几次来建立联系？各用什么方式？联系几次不成功才会放弃？放弃之后这些商机去哪里了？是否有育客套路？ 如果用上面获客公式的思路，我们在设计集客落地页的时候就要尽可能多的让潜在客户留下多种联系方式：电话，微信，最好还有工作邮箱。 这其实有博弈的成分。把潜客带到落地页的内容或者会议给出价值越大，潜客约有可能愿意留下更多信息，让乙方更加方便的联系上他。 硅谷标准的Call In套路包含： 图二：Call In 套路433 15天，15次触客，7次电话，2次留言，3次群发邮件，2次定制邮件，1次社交媒体。 Call In的成单率一般高于外呼，所以既然有了Call In，就要尽力连接上潜在客户。 在国内一般call in的连接率还是大大好于美国，所以我们一般给客户的建议是： 1）从源头上标准化call in体系，让不同渠道进来的call in商机统一由MDR处理2）电话回呼至少4次3）必须加微信，转介绍给销售4）邮箱是获客育客套路 Call In是由于之前的市场投入的产出。必须重视。 3.外呼套路 再来谈谈外呼套路。 获客公式的核心其实是触客渠道的数量。单一渠道如纯粹电话的效率一定低于电话加邮件。 如果大家还没有试过的话，建议尝试一个最基本的套路就是发两波邮件，针对一群有共同特征的目标客户，每批最多500个，使用有针对性的语言（标题和内容）。 然后在每波邮件之后致电。 标题合适（党）的邮件点击率可以达到40%，打开率可以达到10%。当然你可以在邮件里设置一个落地页的按钮，如果内容也对的话可以触发一个call in的流程。 主动在邮件之后外呼的好处在于，即便这位客户没有点击或者打开邮件，即便只是提及这封邮件，你也更有机会跟他有更进一步的交流。 而且因为我们这个是两次邮件两次外呼的套路，如果第一次外呼的结果不理想，你还可以提醒他注意下一次邮件，下一次外呼的话术也可以与第一次的相呼应。 客户规模越大，目标联系人的职位越高，建立联系的难度就越大，就更需要在获客上下功夫。 其中有个捷径就是增加触客的维度。可以考虑加入视频元素，也可以考虑用专人在社交网站如领英和脉脉上面触客。 然后设计简单的混合套路，测试优化。 4.工具 到这里你会发现将来获客套路会越来越复杂，套路的执行一定会成为瓶颈。随着有效的套路和其对应的场景越来越多，你会发现同一个SDR同时会在执行不同阶段的几十个到上百个套路。 没有自动化工具高效的获客是跑不起来的。 美国人已经意识到了这个问题, 并且正在探索答案。 比如Outreach.io和salesloft.com。 两者都是获客团队效率提高工具。 图三：Outreach的套路自动执行434 两者都可以帮助SDR设计多种获客套路，并且在底层自动执行。SDR每天只需要完成他的Dashboard仪表盘上面的工作即可，也即关注真正触客过程中和成功之后的表现。 内容的质量，外呼谈话的质量，视频的质量，邮件的质量等等。 另外一个Engagio，Marketo的CMO Jon Miller出来做的。 专注ABM的套路设计执行。 图四：Engagio的ABM自动执行435 核心功能是跨部门分角色自动执行ABM套路。 国内也一直有公司在做这方面的尝试。 我记得 EC 之前就有自动执行”playbook”方面的功能。他们最近也在计划做进一步的尝试。 大猫做的是邮件的营销自动化，可以执行邮件获客育客的套路。 图五：大猫的邮件自动化页面436 如果你也在做这方面的尝试，请与我直接联系。在公众号留言即可。我们可以一起把这件事往前推进。 5. 获客革命 理念谈过了，工具谈过了，最终的获客革命需要发生在你的公司。 你现在的获客体系怎么样？你可以打几分？ 你是否不断在巩固放大你现在做的成功的地方，同时不断测试新的方法渠道套路，然后总结沉淀？ 最终的获客革命是实现将市场，获客，销售，客户成功打通，按照既定剧本联动，完全围绕收入产生全周期的新客新单和老客新单的获客体系。 图六：获客剧本 437 这是终极版的获客革命了。可能听上去离我们很遥远。 但是为什么要等呢？先尝试起来吧。 从血液到骨架，再到肌肉。自己把“大卫”搭建起来，精雕细琢，慢慢成型。 在实践中学到的东西就是你的肌肉，帮你打天下，走的长远。 9月20日周四上海。CMO训练营。可以详聊。 432
1833 文：Patrick@硅谷销售研究院 版：Chris 图：Wicked Sheila on Unsplash 壹 打呆仗 去年下半年帮客户设计GTM体系的过程中，我脑海中频频会出现曾国藩的一句话，我甚至把这句话写到了给其中一个客户的战略建议里头。 曾国藩的原话是：结硬寨，打呆仗。 这是他在太平天国全盛时期，面对实力全面占优的对手，战而胜之的大战略。 简单意思，就是步步为营，一步一个脚印，扎扎实实的往前走，把自己打仗怎么赢的套路研究透，每次作战都执行到位，做到每次出手，无论组织里谁出手，大概率都可以赢。 赢下来的版图先守住，把版图里的战略资源都变成自己的（投入产出最大化）之后，同时看机会着手下一次战略进攻。 这句话在我看来给所有今天收入水平在5000万到两个亿之间的SaaS公司都适用。 这个阶段，产品市场契合点似乎已经跑出来了，但是GTM商业化的模型并没有完全跑出来。 还谈不上真正放量增长。 在这个点，其实整个公司的文化需要做一个微妙的转型。 在这个点，公司需要脱离初创阶段的典型思考方式。 有着伟大梦想的公司，在初创阶段，往往是最焦虑的。 似乎手上已经有了一个或者几个产品，可以摸到一个很大的市场，但是一直没有解决GTM的问题，各种模式都在尝试，但是没有一个模式真正跑通，每个获客成本似乎都很高，没法批量复制。 这段时期的公司文化就是BD，大家疯狂找方向，有方向就尝试，而大概率这些尝试会失败，那就再找新的方向。 所以经常会架构重组，因为新的方向往往需要投入资源的重新分配。 这个阶段包括老板在内都是没有基本的安全感的。变量太多，手上可以抓的住的太少。 资源频繁重新配置，消耗巨大。 但是请注意，这种焦虑，只是在初创阶段应该有的感觉。 收入到了一定高度，手上有了一定数量的客户，这时候就应该沉下心来，排查一下手上哪些方向可以大概率走通，这些方向上的客户是怎么赢的，应该怎么开始批量复制。 这个时候的公司文化就要从大家都在BD找新方向，转向有限的几个现有方向如何放大优势，做大版图。 用曾老的话说，需要开始打呆仗了。 不是说我们不找新方向了，而是在现有方向可以跑通的前提下，找新方向的投入可以放缓一点，集中精力把现有方向的现金流跑出来，为将来的新方向积累能量。 这就是结硬寨。 SaaS因为先天苦逼，没有现金流，所以到了可以打呆仗和结硬寨的阶段，其实是大家可以说非常期待的状态。 因为跑到这个状态的公司，起码有一个或者几个方向跑通了。 但是对初创企业的CEO来说，从一个BD文化转向打呆仗的文化，需要首先对这个转变有深刻认知，公司奖励的重点可能不再是新方向，而是现有方向效率的提升；有了这个认知之后要有勇气去做，去把呆仗怎么打，硬寨怎么结，做细致，做扎实。 需要把之前太多的方向，收成All In其中几个。 开始打呆仗，也需要勇气和定力。 我们前面几次直播中有个增长阶段模型，说的也是企业在走通GTM商业化模型的阶段，重点跟之前的寻找PMF阶段可以完全不同。 扫下面的码看那次的回放，或者加入第四次直播群，聊数据如何真正驱动增长，聊新单漏斗指标，PLG增长指标，内容增长指标，赢单率增长指标。 而今天这篇文章的内容才开了个头。打呆仗说完，后面接着说什么叫方向走通。 一 打呆仗 二 方向走通三 业绩杠杆的四个案例四 原子弹 1830 贰 方向走通 打呆仗的前提似乎就是，有方向走通了。 那就先说说什么叫方向走通。 生意很好，签单客户突然加速就是走通了吗？ 你知道生意突然很好为什么吗？ Q1生意好，你知道Q2，Q3生意会怎么样吗？ 如果你不知道，说明你并没有一个现有方向存量生意的漏斗。 什么叫方向走通？ 现有方向（按目标市场划分也好，按照GTM方式划分也罢）如果能够建立起一定质量的漏斗（数据量起来了，数据真实可信，有完整转化过程和大致周期），我把这个叫做存量生意的漏斗。 这样的漏斗是可以通过分析找出问题和瓶颈，所以也可以对症下药进行优化的。 这样的方向上客户数量可能还没有起来，但是有一定规模，打法套路具有一定的成熟度，有一个大致转化的速度，在SaaS的世界里就非常值得去赌一把，看看怎么批量复制，打呆仗。 这样的方向才是走通的开始。可能只是初步走通，离完全走通还有距离，但是相对竞对已经有领先的苗子了。 这片田是我的，我要开始结硬寨，开发成我的根据地。 叁 业绩杠杆的四个案例 那么根据地怎么快速开发？ 靠找到业绩杠杆。 就是对业绩改善事半功倍的重点。 我们战略咨询的核心价值，就是通过帮助客户不仅科学的找到业绩杠杆，而且围绕这些杠杆进行一系列的设计和落地，从而达到业绩加速增长的目的。 可以看看我们中国区网站的详细介绍。 举几个例子吧。 比如我们有个客户，他们因为客单价比较高，销售素质也较高，关单谈商务可以说是他们的核心能力之一。 他们的问题是销售漏斗的前端，第一次触客到第二次触客的转化率较低。 这个问题可以有多方面的原因。可能是商机质量问题，可能是销售触客问题，也可能是销售没有执行连接两次会议的技巧。 具体原因是什么，我们怎么帮助他们解决的，对读这篇文章的读者来说不重要。 关键是对于这个客户来说，第一次第二次触客之间的转化就是他们的业绩杠杆，必须要花大力气去改善。 我们还有一个客户，传统行业大客单价的大型销售组织。他的问题就是因为是在红海里竞争，市场份额也高，所以销售可以每个月有一半商机是潜在客户电话进来的咨询。 问题是，不是每个月的业绩都能像这样靠天吃饭。有些月份天对销售好些，有些就差一些。 但是公司业绩指标是一定的，而且公司盈利前提是靠整个公司都做到业绩。 那么他们的业绩杠杆就是每个销售手上靠天吃饭之外的那部分销售漏斗，销售是否在花力气经营，再说的深一点就是在销售漏斗的时间轴上往前推，关单当月之前月份里面的关键动作是否定义并且做到位了。 再往前推一点，就是他们的市场漏斗是否给力，能够给销售漏斗持续输血。 其实还有很多，这里再举一个业绩杠杆的典型案例。 我们还有个客户，在去年我们战略咨询进场的时候是典型的BD文化。目标市场很大，要做的事情很多，但是没有一个方向走通的。 到今年春节之前我把曾国藩的“结硬寨，打呆仗“写到给他们的战略建议里面的时候，他们已经进化到统一到少数几个具有存量商机漏斗的方向上All In。 BD的事情还是要做，但是只是存量做好之后的增量，是Bonus，不会花太多精力去做。 其中一个All In方向是典型的SaaS。她的业绩杠杆就是赢单率。计算显示，她的客单价不提升的前提下，只需要赢单率提升几个百分点，那么今年的业绩就能大部分完成。 所以她完成业务目标的逻辑不是去分出大精力打大单，而是提中小单商机的赢单效率。而这部分又是这位SaaS业务负责人的强项，我们也有相当完整的输出和设计来支持她。 数据就是这样驱动业务成熟和进化。 最后再举一个客户的例子。 这个客户过去几年转型想进入企业软件市场。当初也是各种头绪，经常感叹B2B的生意跟2C真的太不一样。 但是我们梳理设计落地做完，销售漏斗和业绩杠杆出来，怎么优化的打法套路出来，业务负责人反馈他每天就是盯这些杠杆点销售是否在演练触客套路，效率是否逐月在提升。 然后他们也有了因为努力演练和执行我们套路而收入很高的销冠，整个销售团队因为有了标杆开始往一个方向努力。 结果就是今年软件业务开始放量增长了。 管理也因为聚焦变得更加简单。 一切都是因为找到了业绩杠杆。 死磕这些杠杆就是打呆仗。不是所有人都有死磕的勇气和定力的。 肆 原子弹 找到业绩杠杆的前提是有漏斗数据，有业务数据架构。 可能你们会说，业务小的时候，大家都在拼命奔跑，哪会有时间去设计这个漏斗，积累出来数据？ 而我说这就是战略懒惰。 你们拼命奔跑的时候有没有想过这么拼命的原因？ 奔跑的目的不是为了拼命，而是为了走通商业模式，实现自己的梦想。 商业模式只是实现自己梦想的工具，早点跑通你的梦想就可以更大，实现的更早。 所以对SaaS来说，业务再小也要专注数据，越早搭建数据架构，越早有销售漏斗越好。 有了数据，甚至只是大致数据，只要不是拍脑袋，就可以更科学的决策，更早跑在竞对的前面。 不论你的企业阶段是早期初创还是后期成熟，拥有一套统一的可以驱动业绩改善的数据架构，其效果可以等同是你手里的原子弹。 仔细想想吧，是不是这回事。
