经过对很多公司销售团队的了解和研究，我发现成功的团队都有一些共性；而不成功的销售团队，则各有各的不成功之处。把这些成功共性解构出来就是衡量高效销售团队的特点。最终我们发现所有这些团队都有三个要素构成了他们成功的关键，简单来说：一是人，二是流程，最后需要借助信息技术将人和流程“铸造”在一起。销售管理的过程就是我们这些销售管理者不断去分析和逐步调优，把人和流程结合在一起，形成公司一套最佳实践的销售管理运营体系。这三点就是销售管理体系搭建的关键三点。下面让我们看看华为是如何打造自身流程体系的。

华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。以前华为内部各个都是武工队，打得很漂亮。因为业务小，虽没有流程，但自然而然沿着这个天然的业务流（订发收回）走，也很通畅，响应快是华为的强项，要保持。现在华为15万人了，覆盖范围大了，全球了，海量了，产品线宽了，交付形式多样化了，必须有流程。流程一上上去，会变慢会不适应。为什么变慢了？

原来的武工队的快可复制、可成长吗？能做到线性增加吗？小舢板不可能线性变大为驱逐舰，驱逐舰也不会叠加成航母。如果我们的流程反映了业务和业务的本质，又不让它长胖、变肥，而让它永远健美，那么流程就真的会使公司长得很大，但是像小公司一样健美。

1华为以客户为中心的三大流程

对于一个公司就三件大事：日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？华为的做法就是把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。

●第一件把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；

●第二件是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；

●只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。

因此，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！

这三件事情对应华为的三大业务流，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。

公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。

业务就上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（Business Operation System），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来，到客户中去。目前已大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚，它日复一日地运转，流程每改进一小步，长时间跑下来，对绩效（财务三张表）的贡献是很大的。

在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重难点。流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统高效低成本地承载了实现了，不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值，正是“以客户为中心”的最好体现。基于此系统再不断去改。

名词解释：

IPD集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。

LTC销售管理流程(Lead To Cash)为企业提供了销售管理从线索开始到回款的端到端主流程 ，涵盖机会发掘、订单获取和项目交付三大阶段，是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人力资源、财务、信息管理等使能流程的集成。

TR(Interactive Text Response，即互动式文本应答)：即用户拨打一个专用的ITR客服号码，然后用户的手机上马上会收到一个文本菜单回复，用户可以按照菜单选择他所需要的服务进行回复，系统会马上按照用户的请求把客户所需的结果发回到用户的手机上，如果还需要细分服务，系统会再发一个二级菜单回来，直到用户得到自己的答案。

2华为为什么必须有流程？

基于流程搞建设，必须是领导者才能推动搞好，其它事都可以委托给别人去做。更大的难度是受到很多的噪音、阻力和反弹。很容易人云亦云，随便找个借口就可以打发它。比如说，这个东西上来，我们的效率下降；这个流程好长好长，原来不是这样的；这个东西太难达成共识了……

流程建设不仅仅是把代表们解放出来，而是把所有人都解放出来。流程不是让大家失业，而是让大家更体现自己的价值。不仅是发挥主管的价值，更是发挥所有人的价值。因为他可以从海量、低价值、简单重复枯燥的工作中把每一个人解放出来。

曾经有人问丰田，你们为什么大量使用机器人、机器手。丰田说：“我的第一诉求不是省人，哪怕人没有成本，也做不出来机器人的质量，机器人的效率特别高，不良品率极低。”因此丰田的全员改进是做得最好的，它给我们的启示是：应对马拉松式激烈残酷的竞争，海量简单重复枯燥的事，用流程系统去解决是最明智的选择。

3管理的核心是建系统

发现问题根本不可怕，应该是一种喜悦，因为能循着这个问题，找到管理的核心要点。管理不是发文，也不是立项。管理的核心是建体系，建系统。

用发文的方式解决业务问题——不行就成立一个项目，任命一个工作组，再不行就变成一个部门，然后部门越搞越多，再重新调整，循环往复……发文是打小补丁，是优化。LTC没有建立前，那是原始的管理方法，最好还是回到LTC流程上去整体解决。

这又回到那个问题：流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进行的（包括内控），至此，这个问题还只是运营问题。好比高铁分为建设和运营，真正的难题是建系统，这是最大的管理，是顶级管理。为什么业务主管是流程的总负责人，所以要发挥总负责人的职责。

4如何进行流程管理？

1我认为LTC现在的最重要的三点问题是：

（1）没有统一认识：大家其实并没有达成一致。什么是LTC？LTC对我们意味着什么？怎么搞LTC？大家还是雾里看花，不清晰且没有共识。

（2）没有一个SA组织（System Architecture即体系结构，是关于软件的系统级层次上的组成和行为的，是设计过程中不可缺少的一个阶段，对复杂软件的后期设计活动起着重要的决定作用。体系结构是由软部件和部件之间的联系组成，软部件又有自身的体系结构。）：

LTC一定要有一个常设总体架构组。这个总体架构组是什么呢？以前大家就像一群各自表述的瞎子在叽叽喳喳，而SA的组织职责是用全局和顶层视角，看LTC总体架构是什么，该怎么做。关键是：要用组织的方式发育公司SA的核心职能，一群SA去吵，吵的目标不是以前那样互相不买账，而是建设性地吵出一个LTC总体架构1.0版本，拼成一个蓝图（美国宪法吵了116天），然后版本2.0、3.0地往下走。

（3）业务赢家就是流程责任人，因为LTC单靠流程部门搞不定，单靠业务部门也搞不定。建IPD时，研发相当于控股（IPD流过的领域大部分在研发内）因此好搞，而LTC是重量级地穿过很多大部门，目前是没有控股股东的，一群股东在吵。如果一个业务流不在一个部门，穿越了很多部门的时候，公司级的负责人是谁？建议的解决方案是：

● LTC中谁的业务比重最大，谁就是最大股东，谁就成为负责人；

● 或者在他们上面加一个更高的领导成为负责人，他对这个业务流要较为熟悉。

2流程管理要做顶层设计，也要不断维护

就像家里一样，要经常做大扫除。我们的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做设计，也要做维护，需要有这个SA组织。

其次，部门墙是个问题。还有大家习惯性认为控制点加上去，管理加上去，是为了防止风险，效率就一定会下降，这是惯性思维。如果你这个业务本质清楚了，建了流程，时不时维护他，这个时候的管理体系应该是兼顾到流程、组织、运作、成本、质量的关系。

有人总觉得搞定了质量，成本也就高了。其实沿着流程把质量搞好了，海量简单重复的事日常都按要求一次性做好过掉，不良品率降低，不返工不窝工，效率是最高的，成本是最低的。

其实变革也是这样，如果你不知道变革的本质，加上业务繁杂当期压力又大，你就会去吵。如果清楚本质，你就知道变革应该朝哪条路去走。

为什么日本电子产品今天几乎全军覆没？因为日本所有的照相机、WALKMAN、MP3、游戏机，学习机等都是烟囱式的产品。苹果把所有烟囱式的产品变成了一个智能手机。它的成本比日本一个照相机还便宜，使用和携带都更方便，客户满意度更高。其实，管理也是这样，不要搞成多张皮，产生很多行管部门，人为割裂业务流。这又回到开头，一定要有一个SA总体架构组。变革里面特别忌讳你出一个烟囱，他出一个烟囱，要全面考虑，从顶层系统去架构，谋定而后动。

5组织建设是以客户为中心的保障

LTC流程里大家谈得最多的是角色，我以为这里（LTC）核心是组织。唯上的本质其实是领导比流程厉害。请示的是领导，不是流程这条线，我们还没有建成流程化组织。真正流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。

流程已经匹配了业务，但组织还是那个组织，组织没有匹配业务。这就会造成流程不匹配业务的表象，而且部门墙可能更严重。因此，我们要还原业务、组织、流程的逻辑关系是什么。这就是流程反映了业务本质，组织没有去匹配。不要以为变革只是几个部门几个人干的事，变革是整个公司的脱胎换骨。

整个LTC、IPD流程不断优化，走向无穷的未来，绝对是走向以客户为中心的。它打中的是客户的10环，按IPD做出的产品，按LTC流程交付，用ITR把问题高效关闭。做好这三个流程，比竞争对手还好，质量好，成本低，效率更高，你说客户满不满意？

很忌讳这里搞一摊子，那里搞一摊子，或者完整的LTC却一段段各自去搞。在管理上，学苹果产品学得越像，你就越会打倒别人。你越是像日本，你就越会被别人打倒。

管理不需要多，够用就行。我们若不去看各个管理之间是什么关系，就很容易搞成烟囱林立的管理体系。很多办事处说，我们是作战部门，背负了很多作战压力，公司很多行管部门插手进来，就像一个千手观音。其实核心业务流只有一个：LTC。所以，管理体系不能搞成烟囱式，因为是违背“深掏摊，低作堰”的，也不利于以客户为中心。内部没理顺，一定会影响外部客户满意，内部搞好了，一定会内顺外秀。

经过对很多公司销售团队的了解和研究，我发现成功的团队都有一些共性；而不成功的销售团队，则各有各的不成功之处。把这些成功共性解构出来就是衡量高效销售团队的特点。最终我们发现所有这些团队都有三个要素构成了他们成功的关键，简单来说：一是人，二是流程，最后需要借助信息技术将人和流程“铸造”在一起。销售管理的过程就是我们这些销售管理者不断去分析和逐步调优，把人和流程结合在一起，形成公司一套最佳实践的销售管理运营体系。这三点就是销售管理体系搭建的关键三点。下面让我们看看华为是如何打造自身流程体系的。

华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。以前华为内部各个都是武工队，打得很漂亮。因为业务小，虽没有流程，但自然而然沿着这个天然的业务流（订发收回）走，也很通畅，响应快是华为的强项，要保持。现在华为15万人了，覆盖范围大了，全球了，海量了，产品线宽了，交付形式多样化了，必须有流程。流程一上上去，会变慢会不适应。为什么变慢了？

原来的武工队的快可复制、可成长吗？能做到线性增加吗？小舢板不可能线性变大为驱逐舰，驱逐舰也不会叠加成航母。如果我们的流程反映了业务和业务的本质，又不让它长胖、变肥，而让它永远健美，那么流程就真的会使公司长得很大，但是像小公司一样健美。

1华为以客户为中心的三大流程

对于一个公司就三件大事：日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？华为的做法就是把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。

●第一件把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；

●第二件是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；

●只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。

因此，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！

这三件事情对应华为的三大业务流，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。

公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。

业务就上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（Business Operation System），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来，到客户中去。目前已大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚，它日复一日地运转，流程每改进一小步，长时间跑下来，对绩效（财务三张表）的贡献是很大的。

在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重难点。流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统高效低成本地承载了实现了，不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值，正是“以客户为中心”的最好体现。基于此系统再不断去改。

名词解释：

IPD集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。

LTC销售管理流程(Lead To Cash)为企业提供了销售管理从线索开始到回款的端到端主流程 ，涵盖机会发掘、订单获取和项目交付三大阶段，是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人力资源、财务、信息管理等使能流程的集成。

TR(Interactive Text Response，即互动式文本应答)：即用户拨打一个专用的ITR客服号码，然后用户的手机上马上会收到一个文本菜单回复，用户可以按照菜单选择他所需要的服务进行回复，系统会马上按照用户的请求把客户所需的结果发回到用户的手机上，如果还需要细分服务，系统会再发一个二级菜单回来，直到用户得到自己的答案。

2华为为什么必须有流程？

基于流程搞建设，必须是领导者才能推动搞好，其它事都可以委托给别人去做。更大的难度是受到很多的噪音、阻力和反弹。很容易人云亦云，随便找个借口就可以打发它。比如说，这个东西上来，我们的效率下降；这个流程好长好长，原来不是这样的；这个东西太难达成共识了……

流程建设不仅仅是把代表们解放出来，而是把所有人都解放出来。流程不是让大家失业，而是让大家更体现自己的价值。不仅是发挥主管的价值，更是发挥所有人的价值。因为他可以从海量、低价值、简单重复枯燥的工作中把每一个人解放出来。

曾经有人问丰田，你们为什么大量使用机器人、机器手。丰田说：“我的第一诉求不是省人，哪怕人没有成本，也做不出来机器人的质量，机器人的效率特别高，不良品率极低。”因此丰田的全员改进是做得最好的，它给我们的启示是：应对马拉松式激烈残酷的竞争，海量简单重复枯燥的事，用流程系统去解决是最明智的选择。

3管理的核心是建系统

发现问题根本不可怕，应该是一种喜悦，因为能循着这个问题，找到管理的核心要点。管理不是发文，也不是立项。管理的核心是建体系，建系统。

用发文的方式解决业务问题——不行就成立一个项目，任命一个工作组，再不行就变成一个部门，然后部门越搞越多，再重新调整，循环往复……发文是打小补丁，是优化。LTC没有建立前，那是原始的管理方法，最好还是回到LTC流程上去整体解决。

这又回到那个问题：流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进行的（包括内控），至此，这个问题还只是运营问题。好比高铁分为建设和运营，真正的难题是建系统，这是最大的管理，是顶级管理。为什么业务主管是流程的总负责人，所以要发挥总负责人的职责。

4如何进行流程管理？

1我认为LTC现在的最重要的三点问题是：

（1）没有统一认识：大家其实并没有达成一致。什么是LTC？LTC对我们意味着什么？怎么搞LTC？大家还是雾里看花，不清晰且没有共识。

（2）没有一个SA组织（System Architecture即体系结构，是关于软件的系统级层次上的组成和行为的，是设计过程中不可缺少的一个阶段，对复杂软件的后期设计活动起着重要的决定作用。体系结构是由软部件和部件之间的联系组成，软部件又有自身的体系结构。）：

LTC一定要有一个常设总体架构组。这个总体架构组是什么呢？以前大家就像一群各自表述的瞎子在叽叽喳喳，而SA的组织职责是用全局和顶层视角，看LTC总体架构是什么，该怎么做。关键是：要用组织的方式发育公司SA的核心职能，一群SA去吵，吵的目标不是以前那样互相不买账，而是建设性地吵出一个LTC总体架构1.0版本，拼成一个蓝图（美国宪法吵了116天），然后版本2.0、3.0地往下走。

（3）业务赢家就是流程责任人，因为LTC单靠流程部门搞不定，单靠业务部门也搞不定。建IPD时，研发相当于控股（IPD流过的领域大部分在研发内）因此好搞，而LTC是重量级地穿过很多大部门，目前是没有控股股东的，一群股东在吵。如果一个业务流不在一个部门，穿越了很多部门的时候，公司级的负责人是谁？建议的解决方案是：

● LTC中谁的业务比重最大，谁就是最大股东，谁就成为负责人；

● 或者在他们上面加一个更高的领导成为负责人，他对这个业务流要较为熟悉。

2流程管理要做顶层设计，也要不断维护

就像家里一样，要经常做大扫除。我们的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做设计，也要做维护，需要有这个SA组织。

其次，部门墙是个问题。还有大家习惯性认为控制点加上去，管理加上去，是为了防止风险，效率就一定会下降，这是惯性思维。如果你这个业务本质清楚了，建了流程，时不时维护他，这个时候的管理体系应该是兼顾到流程、组织、运作、成本、质量的关系。

有人总觉得搞定了质量，成本也就高了。其实沿着流程把质量搞好了，海量简单重复的事日常都按要求一次性做好过掉，不良品率降低，不返工不窝工，效率是最高的，成本是最低的。

其实变革也是这样，如果你不知道变革的本质，加上业务繁杂当期压力又大，你就会去吵。如果清楚本质，你就知道变革应该朝哪条路去走。

为什么日本电子产品今天几乎全军覆没？因为日本所有的照相机、WALKMAN、MP3、游戏机，学习机等都是烟囱式的产品。苹果把所有烟囱式的产品变成了一个智能手机。它的成本比日本一个照相机还便宜，使用和携带都更方便，客户满意度更高。其实，管理也是这样，不要搞成多张皮，产生很多行管部门，人为割裂业务流。这又回到开头，一定要有一个SA总体架构组。变革里面特别忌讳你出一个烟囱，他出一个烟囱，要全面考虑，从顶层系统去架构，谋定而后动。

5组织建设是以客户为中心的保障

LTC流程里大家谈得最多的是角色，我以为这里（LTC）核心是组织。唯上的本质其实是领导比流程厉害。请示的是领导，不是流程这条线，我们还没有建成流程化组织。真正流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。

流程已经匹配了业务，但组织还是那个组织，组织没有匹配业务。这就会造成流程不匹配业务的表象，而且部门墙可能更严重。因此，我们要还原业务、组织、流程的逻辑关系是什么。这就是流程反映了业务本质，组织没有去匹配。不要以为变革只是几个部门几个人干的事，变革是整个公司的脱胎换骨。

整个LTC、IPD流程不断优化，走向无穷的未来，绝对是走向以客户为中心的。它打中的是客户的10环，按IPD做出的产品，按LTC流程交付，用ITR把问题高效关闭。做好这三个流程，比竞争对手还好，质量好，成本低，效率更高，你说客户满不满意？

很忌讳这里搞一摊子，那里搞一摊子，或者完整的LTC却一段段各自去搞。在管理上，学苹果产品学得越像，你就越会打倒别人。你越是像日本，你就越会被别人打倒。

管理不需要多，够用就行。我们若不去看各个管理之间是什么关系，就很容易搞成烟囱林立的管理体系。很多办事处说，我们是作战部门，背负了很多作战压力，公司很多行管部门插手进来，就像一个千手观音。其实核心业务流只有一个：LTC。所以，管理体系不能搞成烟囱式，因为是违背“深掏摊，低作堰”的，也不利于以客户为中心。内部没理顺，一定会影响外部客户满意，内部搞好了，一定会内顺外秀。