现在领导要空降我（领导信任我，我原本是做产品这块的，只是对广告媒体运营这块有所涉猎）做销售团队主管，但是我没有销售经验，只是有一点理论知识，怎么管理销售团队？而且我年龄不大品性单纯，没有过相关管理经验！

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首先，题主没有销售经验，那么要先熟悉产品。因为好的销售必须对产品熟之又熟，避免客户问到的时候无法表达或者描述。何况您是作为一名销售管理，更要对产品滚瓜烂熟啦~还要去模拟使用场景~究竟是什么样的人才会使用你们的产品，并针对这样的人群进行分析，先确定用户目标，接下来的工作才会比较流畅。其次，对公司的销售人员要有一定的了解，了解整个公司销售这块业务的总体情况，这一点很重要。比如，现在在跟进的客户有哪些，有没有遇到棘手的地方，有没有解决的方案等等~最后销售管理要注意的地方都在这了~①销售要有计划：制定一个切实可行的销售目标，包括实施这一目标的方法。在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。比如：月度的销售计划、季度的销售计划、年度的销售计划②销售计划要把控很多销售管理都只是制定计划，并没有对销售行动进行监督和控制，导致销售人员队伍建设严重不力。所以要对销售人员行动有计划和考核，同样给予培训和辅导，帮助他们提高他们的销售水平，激励他们更好的完成销售目标，调动他们的积极性。（记得要不断地鼓励他们，彼此互相欣赏哦，提供一种有温暖关怀的环境氛围，让他们觉得自己是有价值的人~）③对客户也要严加管理企业对客户管理有方，客户就会有消费公司产品的热情，会积极地配合，努力销售产品；管理不善，既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。④要收集反馈、信息销售人员在市场奔波，时刻关注着市场动向，要不断地向消费者收集反馈、信息。不当当只是消费者，还有竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给公司，对决策有着重要的意义。另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。要建立一整套系统的业务报告体系，及时地收集和反馈信息，减少公司的损失。最后愿你做个成功的销售管理人~

作者：彭冬冬
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一般来讲很困难，但只是困难，定有解决方法！对于销售主管我的设定是脱产，也就是不个人打业绩。如果是不脱产的销售主管，其实更简单，你完全可以当自己不是主管，因为你干的事情和销售是一样的，多了一个协助经理管理团队，毕竟团队的事情全部经理负责， 你就可以从0开始学销售，一步步做出业绩即可，团队事情经理让你怎么配合你怎么配合即可！回过头讲脱产的销售主管先看下需要管理的是销售团队，那么销售团队，这是一帮什么样的人呢？1，这是一帮如狼的人2，这是一帮激情的人3，这是一帮执行力高效的人4，这是一帮以结果说话的人5，这是一帮不仅仅是按部就班工作敬业认真就可以的人6，这是一帮弱肉强食的人7，这是一帮竞争荣誉的人。。。。我们先不讲眼前这个团队是不是这样的，但销售团队肯定都是冲着这个目标去打造的。整体来讲，从这几个描述，我们可以看出，和技术型人才有很大的区别。所以说，你的困难很大，想跨境不容易，你需要做好心理准备。但我们正是为困难而生，因为困难才更优秀，而且公司委任你，肯定是相信你能做得更好，也看到了你身上一些特质，所以你要相信自己！列举下你可能会遇到的几个情况（鉴于你是内部转岗，根据你们和销售部的关系决定难易程度）为什么这样讲，因为公司内部的产品端和销售端，就我遇到的来讲，基本都会出现或多或少的矛盾，当然也有处理事情很合适的优秀者。但，关系确实影响到你的管理施展！因为管理不单单是技能的事情，也是被认可的事情。关系好，那被认可度就高，关系不好，那就需要加强被认可度。回归到可能遇到的情况啊1，有调皮不服管的组员时候2，组员有客户跟进需要你协助给建议或者需要你直接跟进的时候3，组员遇到棘手销售问题，需要你来解决的时候4，因为你不懂销售，被组员看轻的时候5，因为遇到困难，你内心质疑自己的时候6，团队人员浮动流失的时候7，团队新人需要培训的时候多的不去列举，但这七个是你眼前肯定会遇到的，那心里有解决方法吗？别失去信心，都是一步步来的。再给你来点困难，一个销售管理需要具备哪些能力？1，销售技能：不能说一定一流的技能，但是肯定要过硬，不然你解决不了问题，也就镇不住团队组员。2，演讲能力：团队讲话肯定需要你来的，团队培训肯定需要你来的，当然也不是说开始一定要多么强，但必备逐步成长即可3，沟通能力：这主要分疏导引导，协调解决以及如何激励鼓励组员等等的能力，需要一定的技巧。这块对于你前期很需要，后面会讲到。4，构梦能力：这个就长远了。先讲4个吧，是不是看到之后感觉难度更大了。其实管理就是这样的，是一件不容易的事情，但是很能锻炼人的事情。讲了那么多，那我们讲一讲眼前问题的解决方法，根据上面四个需要，你评估下自己目前具备哪个能力，哪个能力短缺。那我们就发挥优势，避免短板即可。根据你的描述，销售技能这个你肯定是短板，演江和沟通这个每个人都具备，只是强或者弱。目前给你的建议是3个维度（切记一点：别发表一些你不懂销售的话语，哪怕你真不懂，你可以不说不讲，但不能说不懂销售，是个迷就好了）第一个维度：恶补管理类知识，主要恶补处理解决问题和沟通方面的技能，为什么这样讲，这块是最快上手，销售技能是需要实战积累，而且管理中你以这个切入辅导，他们经验肯定比你多，所以短期恶补效果不佳。可参考的书籍：《给你一个团队你会怎么带》《非暴力沟通》。同时加强销售技能提升。有句话讲：得人心者得天下，而不是得技术者得天下。人才因什么而聚集，因什么而离弃。要从这些方面入手。第二个维度：适度授权这个就是人尽其才，刘备打仗不行，谋略不行，但建立了蜀国，这不是拿历史说事，而是他知道收人心，但他更清楚什么人放在什么位置。曹操是谋略很好，打仗很好，求贤若渴，确实身边也积累了很多人才，但他不擅用人，因为多疑。所以对于你来讲，你要学会用人。最好的办法：分组，每个组设置一个组长，至于多少组，看团队人数，一般团队在5-10个人，那就是2个组长，一个组长负责2-5个人。组长人员，肯定选择销售技能以及业绩和资历不错的，让你团队成员有问题先找组长，组长解决不了，再来找你。这样你销售技能的短板就弥补了。授权的好处：你只需要管理好组长就好了，同时自身激情主动，多鼓励组员，拉近生活关系。授权的困难：这两个组长是否认可你，这很重要。需要方式方法，这时候我建议你把想法表达给领导，然后得到领导帮助，由领导和两个组员和你，你们达到一致，借势达到预期效果。再就是后来的巩固了，拉近生活的关系就好了。工作和生活是分不开的，而且你目前也只能是拉近生活关系，技能短期肯定不行。所以这个问题就解决了。至于早中晚的例会，我的建议是每周一和周五你来主持，周二周三周六，他们组长轮流。早会讲什么内容，请教你的领导即可。至于培训什么的，有了组长，你就可以授权给组长培训销售技能了，但是团队搭建需要DNA以及口号以及文化等等，以及公司未来发展等等，这些由你统一培训。第三个维度：培养铁杆粉丝2-3个这个铁杆粉丝不单单指组长，组长肯定需要是，但我的建议是组员中也有2到3个，为什么呢，因为你要知道组员的情况和想法，需要这样的粉丝和支持者。至于怎么培养，就是生活上交朋友嘛。这个不细讲。这三个维度进行着，基本上你的事情就少多了，也给了你充足时间去学习充电。也有充足的时间去熟悉团队组员情况，在不影响业绩基础上可以执行的办法！特别提醒下，不能高枕无忧，这只是能缓和你不懂销售不懂管理的办法，你还是需要和组员多关心，多鼓励，让更多的人从心底认可你！更多管理以及销售方面的经验探讨，欢迎评论或者私聊。因为碰撞，所以创新。

我觉得你的老板很不负责，无论是对团队还是对你。我不太清楚你的行业，你产品出生，专业知识肯定是具备的，但是销售不光光是买产品，你的话术、销售经验、人际关系等等都是你不具备或者欠缺的，销售最难的不是卖产品，而是买销售个人。你知道怎么激励团队提高销售业绩吗？怎么利用你手中的权力，处好和团队中业绩做的好的刺头的关系？门道很多，没那么容易的。建议你要么利用你产品出身的优势，把自己打造成团队的专业大咖，要么就往销售方面靠拢，别指望单用权力管理，做销售的都是什么人，能服你管就怪了。

跟你说一句话：别老跟团队说你不懂这个，然后口头少问他们业务情况（除非他们主动反映），尽量用报告形式，然后背后多跟你的上级沟通，沟通出方案时，只找一个业务代表来谈来解决。当团队知道你不太懂这门，会能不跟你沟通就不跟你沟通的...................................老板不是白痴的，你产品出身，本身就具备了销售第一要素了，至于其他嘛，都是想通的，带团队无非就是两点，一点是励志他们，另外一种是帮助他们解决问题，按照现实来操作，就是帮助每一个销售员拿到订单，而非只关注团队业绩总量！

我是做房地产营销管理的，主要的工作是管理销售团队。我本人也不是销售一线的置业顾问出身，在这方面我提几点自己的看法：1、自信很重要：销售行业的人员鱼龙混杂，说白了做过几年有点经验的都是人精了，没做过几年的基本也都是察言观色的高手。在这些人面前，表现出你足够的自信，千万不要怯场。2、可以和蔼，但规则要清楚：管理一支全新的队伍远比空降管理一支老的队伍更容易。要知道，在一个劣习成风的环境下，你一个人无论如何努力，都很难改变他们的思想。管理的过程，我个人觉得就是制定规则，管理细节的过程，所以需要对各个环节很清楚，每项工作能准确地评估工作量、完成时间，同时给出明确的完成标准。这一点很重要。3、思想统一之前，先统一标准。这个标准包括说辞，包括接待规范，我一直从事房地产行业，因为行业的特殊性，代理行业人员的水平参差不齐、片面追求业绩的不良风气的影响，很多项目都会面临恶意承诺的现象。日子久了，项目的口碑受到严重影响。所以在管理队伍之前，在把大家的思想统一之前，用规则先统一成“一个声音，一套规范”。4、量化考核，把握细节。任何工作，在正式投入量产之前，先梳理流程规范，量化工作，弄清楚最可能出状况的细节，然后进行相应的规则防范。5、适时地鼓励。这一点很重要，无论是甲方还是乙方的销售队伍，都需要适时地鼓励和肯定。在赞美声中工作效率会更高。    先讲这些， 我个人相信只有把基础踏实，销售业绩只是水到渠成的事。