导语

销售靠业绩说话，管理靠数据决策，销售管理必须做到数据驱动。销售漏斗是最常用销售管理工具，但有其局限性，今天我们超fh越销售漏斗的概念，建立体系性的销售看板。区别于管理销售管理者使用的销售漏斗和销售看板，我们称之为一线销售的销售漏斗和销售看板。

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销售管理数据指标体系

我们将所有销售管理指标分为销售活动指标A(Activity）、销售策略结果指标SP（Strategy Result）和销售业绩结果指标PR(Performance Result)三类。

销售活动指标A管理销售是否正确在做事，销售策略结果指标SR管理销售是否在做正确的事，销售业绩结果指标PR管理销售做事的结果是否达标。

所有销售策略的落实必须依靠销售行为的改变，需要量化制定销售活动指标A，检查销售策略是否得到落实需要设置销售策略结果指标SR。

如果销售策略是拓展某一新的客户细分，就要明确有多大比例的客户拜访用于这一新的客户细分，还要设置具体到年底新的客户细分产生的商机的度量指标，前者就是销售活动指标A,后者就是销售策略结果指标SR。

通过销售业绩结果指标PR预估发现销售策略落实后一段时间没有成效，而销售策略结果指标SR达标，则表明销售策略不是非常有效。如果销售策略结果指标不达标，而销售活动指标A达标，则表明销售能力有问题。如果所有问题都不存在，就是销售策略结果指标SP和销售活动指标S设置不科学。

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销售业绩结果指标RP

销售业绩结果指标PR是对销售工作产出的考核，通常在整个业绩年度保持不变。

对一个销售组织来说，销售业绩结果指标PR最根本的就是赢单，通常是合同签署金额，如果项目验收主要取决于销售人员的努力，可以将收款金额设置为销售业绩结果指标PR。

销售组织不仅关注当前的销售业绩结果，还要预估长期的销售业绩结果，关心商机层面的销售漏斗，就是暂未成交的销售商机金额、预估成交数量和预估成交周期。

为了更全面预估更长期的销售业绩结果，我们需要评估客户关系和市场品牌。

客户关系评估指标通常包括客户忠诚度（复购率和老客户推荐）、客户满意度和客户对我们作为供应商的价值定位。

市场品牌评估指标通常包括赢率、市场份额和品牌知名度。

这样我们就有了以下销售业绩结果指标PR体系：

通常从销售业绩结果指标PR中筛选最重要的1-3个作为销售提成计发依据，其他的销售业绩结果指标PR作为月过程绩效考核指标。

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销售策略结果指标SP

在《如何制定销售策略？》中我们介绍销售策略最主要就是客户定位策略和产品定位策略，销售人员能力提升是销售业绩结果的关键，这里我们gm再增加一个销售能力策略，清晰管理客情关系在销售赢单中的作用。

前面提到销售策略的落地需要依据量化指标来评估，销售策略落实引导的结果进展体现在拜访、商机、客户和市场层面，具体的销售策略结果指标SP如下图所示：

• 客户定位策略落实在客户拜访上：不同定位客户的拜访次数比较和具体某类客户上的拜访次数同比变化，同比变化是分析策略落地后见效的趋势，从而评估销售精力投入是偏多还不偏少。客户分类包括客户细分、新老客户、规模等。
• 客户定位策略落实在商机上：不同分类客户的销售漏斗比较和具体某类客户某阶段的商机同比变化，评估销售时间投入的结果是否理想。
• 客户定位策略落实在客户上：不同分类客户的触达数量比较和具体某类客户的触达同比变化，市场上所有相关销售机会中我们有效参与的比率，评估销售时间投入的结果是否理想。
• 产品定位策略落实在客户拜访上：与客户交流（介绍、POC等）不同产品的次数的比较和具体与客户交流某产品同比变化，评估销售精力投入是偏多还不偏少。产品分类包括产品组合和新老产品。
• 产品定位策略落实在商机上：不同分类产品的销售漏斗比较和具体某类产品销售漏斗同比变化，评估销售时间投入的结果是否理想。
  
• 销售能力策略落实在客户拜访上：评估销售的人际关系能力、吸引力、沟通能力和影响力的提升情况，比如第一印象效果、获取信息质量、被转介绍其他联系人的次数、获取信任前的拜访次数、邀请客户参与公司市场活动人数、获客成本、陌拜成功率、见到关键决策人前拜访次数、所有客户联系人的客情关系级别和客情关系级别的同比变化、所有商机中客户决策人对我们的态度和态度的同比变化等等。
• 销售能力策略落实在商机上：评估销售的控单能力和谈判能力的提升情况，比如成交价、关键的商务条款恪守比例、挖掘需求比例、平均商机大小、商机推进速度、不同商务形式的比例、技术资源投入量等等。
• 销售能力策略落实在客户上：评估销售的洞察力提升情况，比如分析信息制定客户拓展、商机推进和客情关系推进策略的能力
  
  

可以从销售策略结果指标SP中挑选部分作为月过程绩效考核。

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销售活动指标A

评估销售活动是跟踪销售人员每天的具体工作，所以销售活动指标A主要包括：

• 销售工作负荷指标：评估销售忙不忙，是否确实在紧张工作
• 销售教练遵从指标：评估销售是否容易被教练，确保团队能力可以提升
• 销售团队纪律指标：评估销售是否容易被管理，确保我们管理的是个团队而非团伙
  
  

评估销售工作负荷的指标可能包括：

• 客户拜访量：评估销售的勤奋度，指具体每天（每周）拜访客户的次数，电话销售的数量
• 内部工作时间：销售人员在公司承担内部工作的时间
• 工作计划性：有效的计划确保主动工作而非被动回应客户，每次客户拜访是随机的还是有计划的，制定的拜访计划有多少被执行
  
• 客户应酬量：为了建立客情关系，需要在非工作时间非工作场所与客户的沟通，可以跟踪每周（每月）客户应酬次数
• 差旅时间：可以跟踪出差次数、出差天数、在途的时间规律，如华为规定工作时间不可以坐飞机
  
  
  
  

评估销售教练遵从的指标可能包括：

• 教练意愿度：主动请求销售教练次数、主动提供销售教练次数
• 销售教练频度：每周（每月）提供和接收的销售教练次数
• 教练有效性：每次提供销售教练内容被理解的比例和理解了销售教练内容的比例
• 销售教练转化度：提供或接收的销售教练内容能够被运用于未来销售实践的比例
  
  

销售团队纪律指标可能包括：

• CRM更新情况：更新的及时性、CRM信息的完整性、CRM内容的有效性
• 销售行为规范：遵从公司各项规章制度的情况
• 活动参加情况：按时并积极参加公司销售例会、培训、其他团队活动的情况
• 内部协作分享：与其他同事和部门协作的意愿和效果、参与团队知识沉淀、经验萃取的情况
  
  

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销售管理支撑系统

销售管理指标管理无法依靠纯粹人工完成，销售指标的达成也需要团队支撑，销售组织需要一个体系化的销售管理支撑系统，具体包括：

1，CRM系统：记录客户信息、商机信息、联系人信息、销售策略和计划、销售人员的客户拜访活动，做客户相关的所有指标统计分析

2，Wiki系统：团队内部文档共享系统，记录团队的销售目标和策略、所有的规章制度（如薪酬制度）、销售过程跟踪文档（如销售例会纪要、销售考核结果）、销售人员共享的知识库（销售工具、产品售前资料）

3，销售运营：销售运营团队为销售人员提供商务上的支撑，依据销售运营的能力帮助销售人员处理所有无关客户沟通和销售策略制定的工作

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一线销售实时管理看板

有了以上指标的建立、IT系统支撑、销售运营团队支撑，销售管理者就可以建立一线销售的实时管理看板，为销售管理人员提供一个清晰的视图，销售管理人员根据销售管理看板数据再具体打开CRM和Wiki系统分析销售团队存在的问题。

一线销售实时管理看板可以每周更新一次，具体内容包括：

1，销售人员的业绩完成情况：每个销售的销售业绩任务指标PR、销售业绩任务指标PR实时达标情况、销售业绩任务指标PR实时完成率

2，销售策略落地情况：每周、每月、每季跟进每个销售策略结果指标SR，分析每个销售策略结果指标SR的完成趋势

3，CRM系统呈现不方便的其他内容：每个CRM系统数据呈现都有无法满足需要的情况，可以由销售运营人员定时将难以呈现的CRM数据整理到实时管理看板中，如将一个商机的所有信息修改历史和所有销售活动按时间轴汇总在一起。

总结：

本文提供了一个对一线销售人员工作进行管理的实时销售看板指标体系，连接销售业绩、销售策略、销售活动和销售教练活动，帮助销售管理者掌握团队工作。关于对销售管理人员工作的管理，内容维度会超出对一线销售人员的实时销售看板，如包括销售团队建设的指标，我们将另外安排内容进行讨论。