销售们,请把客户当“人”看

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#楼主# 2022-3-15

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    首先声明一下:今天这个题目不是哗众取宠,也没有不尊重客户的意思。三石只是希望提醒自己和大家:不要忽略客户的人性。

    做了16年销售,三石虽然签单不少,但在销售的过程中也犯过很多错误,丢过不少单子,而丢单的时候总是会反思忽略的要素。

    近期,三石就丢了一个单子。客户是一家国企,从第一轮招标开始到第二轮招标结果出来接近9个月的时间,可以看出客户的纠结以及过程的曲折。

反思下来,丢单最主要的原因,大概是我们没有把客户当“人”来看,没有及时了解和满足客户决策人的感性诉求。因为理性来看,无论是从技术还是价格的角度,客户都没有道理不选我们。

自2013年1月离开IBM合伙创业至今,公司在过去六年以平均30%左右的速度成长。我好像习惯了赢单,更习惯了客户对我们公司在技术和口碑上的认可。

但这次的丢单让我意识到,每位客户的认知都有差异,我们应该尊重客户的“人性”。有些东西销售确实是很难改变的,而我们也已经尽了全力。当事实无法改变,就坦然地接受,并做好反思和复盘。

“客户”究竟是谁?

当我们谈到“客户”这两个字的时候,你首先想到的是什么?是一家公司,一个单位,还是一个人,抑或是几个人?

三石在这里不是咬文嚼字,玩文字游戏。这首先是销售对于“客户”二字的认知问题。不同的认知会带来不一样的销售行为。

相信很多销售在“菜鸟”的阶段,都有在客户门口徘徊而不敢敲门的经历,三石就是这样。记得第一次拜访银行的一位处长,我在客户门口徘徊了近半个小时。在终于鼓起勇气敲门之后,我发现客户没有回音。太好了,客户不在。我长出一口气,开心的离开了。

为什么销售“菜鸟”都不敢敲客户的门?为什么很多销售见到客户高层都容易紧张?我想,除了销售自我心理建设不足,更重要的是我们倾向于把“客户”头衔化,被客户的头衔给吓到了,而没有把客户当成“人”来看。

客户,首先是一个单位的名称,比方说某某公司。但是,一个单位并不会与我们打交道,与我们沟通的是这家单位的人。既然是人,就一定会有自己的头衔,或者有个面具。然而很多时候,我们忘记了客户的人性。

    按照米勒黑曼和领英等机构的调研,真正参与复杂采购项目决策的客户大约在6-8人左右。虽然客户可能是一家几千上万人的单位,但能够影响我们赢单的就是这6-8位人。当然,有些项目可能涉及的客户人数更少,也有人数更多的情况(比如由多人决策委员会制定决策)。

    客户除了是单位名称,更是能够影响采购决策的几个人。

    米勒黑曼有个经典的客户角色分类定义,把客户分为EB决策者,UB用户,TB技术选型者和Coach教练四种类型。这是把客户当“人”看的经典例子。米勒黑曼也突出了客户的Win“个人赢”,即不要光和客户谈事,也要关注到客户的人性诉求。

客户的“人性”是什么?

    既然客户是几个人,那销售的工作重心就应该围绕着这几个人来开展。我们经常听到这句话:销售即人性。那么究竟什么是人性?

    人本主义心理学家马斯洛有个著名的需求层次模型(如下图)。可能有些朋友会觉得奇怪,这个模型不是五层吗?其实,马斯洛在晚年意识到了,人还有自我超越的需求,比自我实现更高一个层次。也就是说,有些人追求灵性的内容,胜过自我实现的部分。

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       从马斯洛的角度来看,人的需求不会脱离这六个层次。客户的职位不同,可能追求的层次也有差异。不过,三石要提醒的是,在每个具体的时刻,客户的需求到底处在哪个层次,并不是确定的。

比方说,到了吃饭的时间,客户的一位高层也会有对食物的生理需求,而不仅仅是作为高层的高级别需求。在家里,这位高层应该会表现出对爱与归属的需求。在工作的场合,更多可能是尊重和自我实现的需求。

       戴尔.卡内基在《人性的弱点》一书中对于人性也有非常到位的总结:人都有渴望被称赞、感恩和关注的需求,有避免被批评、自责和抱怨的倾向,有对微笑和善意的本能反应,也有被自己的喜好所影响的可能

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       在西奥迪尼的《影响力》一书中,他精辟的总结了人性中容易被影响的六个方面:互惠、喜好、权威、社会一致性、稀缺和承诺与一致。在后来的《先发影响力》一书中,西奥迪尼进一步指出了人性中发挥影响力需要的前提:注意力联想,以及第七条原则:身心合一和行动合一

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    心理学家,诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔.卡尔曼在他的《思考,快与慢》一书中提到,人都有两套思维系统,一套快系统根据自己的直觉来判断,另一套慢系统据理性来思考

    然而人并非总是理性的,很多时候我们都容易被自己的情绪所影响,也就是根据快系统来做判断。也有时候,我们倾向于理性的看待一些事情,思考过程会相对慢一些。

       那么,客户的人性必然脱离不了上面的几个层次及对应的人性特点。人性的本质应该是相通的,只是不同的人在不同的时刻面对同样的沟通对象时所表现出来的人性特点也会有所差异。

把客户当“人”看意味着什么?

       前面的案例中,三石低估了改变一位客户认知的难度,以为自己所在公司的案例和技术实力足以说服客户接受我们,以为客户会理性思考,认真听取他们内部项目组的意见。不,我错了。

    对照马斯洛的需求层次模型,这位客户可能首先处于安全的需求层次中。他希望选择一家国际大品牌,并不相信中国本土的软件公司,以为这样的选择从技术和个人决策风险角度是最好的。

    其次,他希望对标国内另一家同行业的企业,而那家企业选用的是一家外企的软件。从这个角度来看,客户也可能有归属感的需求。(然而,那家外企的软件应用状况并不理想。)

    遗憾的是,三石虽然尝试过,但在整个项目中并没有机会和这位客户建立正面联系,也就失去了当面影响客户的机会。

    理性来看,无论在技术、案例成熟度和成本等方面,我们都是客户在这个项目上的最佳选择。而且,客户过去曾经因为选择错误而面临很多的挑战,这也是客户启动招标项目的重要原因之一。

    但客户最终做出的决定,怎么看都不是理性思考的结果。只能说客户在用另一套系统思考。这是某种类型客户的特点,他们不依赖外在的参考,更多的相信自己,比较自负。

    换个角度,把客户当成“人”来看,销售就需要从人性的各个角度来了解客户,对客户的人性特点做出判断,采取适当的行动匹配客户的需求,影响客户的认知和决策,进而赢单。

    在与客户的互动中,销售不要光和客户谈事,而要多关注客户个人层面的需求。因为决定复杂单子输赢的,通常就是客户中的6-8个人,特别是负责决策的那位EB。只要是人,就一定有人性的需求。
   
    销售如果不关注客户的人性,除了运气外就只能面临一个结果:丢单!

关于麦三石
19年销售老鸟,历经联想、IBM、甘棠软件三个阶段,从渠道销售、大客户销售、销售经理,到创业公司合伙人、销售市场总监至今,仍在逐梦中。

2014年8月开设本号,撰写50余篇销售原创文章。2014年10月发起问道销售公益社群,组织了200多场线上销售主题研讨和线下沙龙。

业余热衷研究销售方法Salesmanship的起源与发展,学习当下的主流销售理论与销售管理方法,认证与开发销售课程,分享销售知识。

希望与销售同行们一起,问道销售,互助共赢!

(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

友人A 2022-5-9 20:51:26
客户是单位是公司,但是起到决策作用的是人。把客户当“人”看说的太好了
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    昨天中午拿到期盼已久的T总新书《B2B销售原理与实践》,三石花了几个小时的时间快速读完,收获满满。非常感谢T总不吝赠书! 2737 认识T总 T总是一位“纯蓝”高管,大学毕业后就加入香港IBM,1985年被派到大陆工作至今,曾领导创建了IBM华南区及IBM大中华区的其他几个部门,后来任IBM大中华区副总裁,兼IBM四大事业部之一的全球技术服务部(GTS)总经理。 半年前,我开始认识T总。去年10月,三石在IBM离职员工的社群“青友部落”做过一次关于“销售考古”的专题分享。期间,青友部落的大酋长Jason告诉我T总也非常关注销售领域,而且在撰写一本关于销售的新书,建议我和T总交流一下。 经老同事介绍,三石得以有机会当面向T总请教。两个多小时的热烈交谈,我感受到T总对销售专业的独到认知和对销售职业的热情。T总做过多家世界500强中国区CEO,但依然保持着对于销售的热忱,实属难得。 非常感谢T总对于三石的认可,把他七篇销售相关的文章(见文末)发表在了“麦三石”微信公众号上,并且参加了问道销售社群在疫情期间的线上销售沙龙,针对大家感兴趣的13个销售问题进行了详细解答(文字稿也发表在公众号上)。 读完T总的新书后,有几个关键词可以代表我的感受,分别是:高级,专业,系统,有料,普世,下面三石一一道来。 关键词之一:高级 高级,首先是这本书的排篇布局。全书分成十个篇章,分别是:历史篇、专业篇、供应篇、客户篇、领地篇、赢单篇、绩效篇、满意篇、竞争篇和人才篇。印象中,《孙子兵法》就是分为不同的篇章,如计篇、作战、谋攻、军形等。 其次,T总作为销售和职业经理人的传奇经历,为本书注入了不同角色视角,特别是作为外企高管对于销售的认知。T总以销售的身份入职IBM,因为业绩突出几年后就开始做销售管理,后来开始逐步晋升为IBM高管,之后担任SAP中国区总裁。 而且,书中还有十多位企业高管对销售的独到见解和销售实战案例分享,让本书更加丰满,有理论,有观点,有案例。这些高管大多都曾经在IBM等不同外企工作,很多位都有20-30年的销售和销售管理经历,因此对于销售有着独到的认知。 关键词之二:专业 读罢全书,能看出T总对于销售这份职业的专业性追求。所谓专业,是相对于野蛮生长而言的,T总认为专业要从四个方面来看,分别是:操守、知识、方法和技巧。操守是行为准则,知识是决策的基础,方法是科学的流程和标准,技巧是执行过程中的润滑剂。 销售作为一个职业,有上万年的历史,然而作为一门专业,则历史很短。有记载的销售方法的历史只有160多年,而且至今销售还没有成为国内外大学的主流专业,国外有200多所大学有销售相关的本科和研究生专业,而国内几乎没有。 在中国,大部分销售都是野蛮生长的,没有经过专业的培训和辅导,这也是销售职业不太受尊敬以及销售职业高淘汰率的关键因素。很多销售都是靠自学,或者看书学习,从销售实战的摸爬滚打中成长,这种情况使得销售很难专业起来。 关键词之三:系统 T总不仅在大学时代学习过销售专业课程,而且在入职IBM后接受了公司长期的专业销售培训和销售体系的锻炼,因此对于销售的理解非常具有系统性。全书不仅仅是销售理论与案例,更是对销售的体系化认知。 本书从销售历史开篇,谈到B2B销售的认知误区和本质,进而从认知销售所在的公司开始,到认知客户、派兵布阵、赢单方法、管理销售绩效、客户满意、与狼共舞(竞争)。最后,总结了专业B2B销售的15个特质。 三石近几年读过上百本销售相关的书籍,可以说很少有书这么系统的来解读销售。所以,这本书对于有一定销售经验的资深销售同样非常有价值,可以了解如何进一步提升自己。而且,完全可以作为大学的销售专业教材。 关键词之四:有料 不同于专门讲述销售理论的书籍,也不同于销售案例,本书既有理论高度,有方法的细度,也有T总和诸多销售高管的观点和十多个销售实战案例,因此堪称“有料”。 特别的,书中的很多销售方法如分析客户、派兵布阵、销售赢单方法等,客户、项目等不同层面的销售方法,在IBM等外企实际使用多年,经过实践检验。近几年,国内客户开始热衷于“大客户经营”,T总从策略、计划、管控、执行等四个层面就这个话题详细展开。 另外,书中有大量的图表,可以看出T总绝不是枯燥的讲述销售理论,而是提供了很多落地的工具和方法。每一张图表都是T总在销售管理的具体经验总结,并经过多年的实战历练。因此,很多内容是可以拿来直接使用的。 关键词之五:普世 本书题目是《B2B销售原理与实践》,定位了本书的核心是讲述原理层面,而不是个性化的经验或案例,后附的案例只是用来说明原理的适用性。从三石过去17年的销售和销售管理经验来看,这些原理都是B2B大客户销售的普适性原则。 比如,赢单篇中如何根据客户画像寻找销售线索,如何判定销售线索是否能够成为合格商机的五大要素,BANT+C(预算、决策链条、业务需求、时间目标和竞争),以及B2B赢单的全过程拆解,从客户购买6阶段到销售赢单7阶段的映射,在很多企业的销售场景中都适用。 更为难得的是,贯穿全书的价值观原则,同样具有普适性价值。特别是2013年后,国内市场环境在“打老虎,拍苍蝇”的反腐热潮中逐渐得以净化,销售除了掌握专业的销售方法和技巧,更要具备正确的销售价值观,否则容易被市场淘汰。 结语 上面几个关键词只是三石在管中窥豹,认识也谈不上深刻,还有待后续进一步精读。总之,T总这本书可以作为销售参考书,在销售中遇到具体问题时拿来寻求解决思路,按图索骥。或者,在期望提升销售专业度的时候进行深读。 作为一个有着上万年历史的主流职业,销售理应受人尊敬。而太多不专业的销售损害了这个职业的名声和口碑,所以销售越来越专业才是受人尊敬的重要前提,我想这应该是中国8000多万销售人的梦想。 真心期待销售可以成为中国大学的专业之一,更希望越来越多的销售,在开启销售职业之初或之前,就能够接触到这种专业的销售书籍,接受专业的销售培训辅导并用在销售工作中。期待越来越多的专业销售,传承销售职业的光荣与梦想!2738 再次感谢T总为销售人员撰写了这样一本好书。

  • 除了知识和技能,优秀的销售还需要什么?

    三石之前总结过一个“优秀销售的素质模型”,分别是一心(进取心)、二赢(公司与客户双赢)、三实(真实、诚实、扎实)、四力(觉察控制、学习思考、沟通执行、反思反馈)和五知(行业、客户、公司、销售、生态五种知识)。 这个模型也符合ASK三要素,即Attitude态度,Skill技能和Knowledge知识。知识是最容易掌握的,可以通过自学和培训的方式来获得,或者在工作中学习相关的知识。 技能则相对复杂一些,我们可以通过自学和培训来掌握与技能相关的知识和方法,但知识和方法要转化为技能需要长期和刻意的练习和实践才行,否则就只是纸上谈兵了,或者一段时间之后又被打回原形。 而第三个要素态度,通常被认为是最难改变的。貌似人的想法不容易被外部影响,更多是由内而外的路径。也就是说只有一个人自己想改变,态度才会真正变化。否则,无论是来自哪里的外部影响,都很难改变一个人的态度。 所以,在过去130多年的现代销售方法历史中,销售培训教授的主要是知识和技能,包括产品和方案的知识、行业和客户的知识等,以及各种销售相关的技能,包括预约拜访、提问、倾听、说服、谈判、签单,解决问题,以及高级的策略分析与制定销售计划等。 同样,对于客户而言,过去我们通常认为客户采购是理性的决策过程,客户基于销售提供的可以用来解决问题或达成业务期望的产品或解决方案做出理性的采购决策。真的是这样吗?事实是,客户通常不完全是理性的,情绪和态度也会影响最终的采购决策。 那么,销售的态度真的无法通过培训来改变,或者客户的态度很难被销售所影响吗?著名的销售培训师Michael Bosworth和Ben Zoldan合著的What Great Salespeople Do这本书,结合了对销售实战案例的分析和反思,以及近30年的心理学研究成果,给出了答案。 经典的销售方法真的有效吗? Bosworth首先分享了一个真实的客户拜访案例。他作为培训师陪同销售Jason和公司的CEO John去拜访一家客户的CIO及两位IT总监,销售Jason及Bosworth本人的教科书式提问受到了客户CIO的反感和抵制,场面一度尴尬。 然而,CEO John分享了自己的故事和过去经历的尴尬场景,以及自己孩子的故事,打开了CIO的心理防御,并且建立了良好的互动。最终这次拜访取得了很好的效果,顺利的了解到了客户的痛点和需求,推进了项目并达成合作意向。 之后,Bosworth开始认真反思这次拜访,他总结了这次拜访John成功的五个关键词,分别是:Vulnerable脆弱性或弱点,Caring关心客户,Authentic展示真实的自己,Listened积极倾听,Storyteller讲故事。 John分享了几个真实的故事,有工作相关的专业方面的,也有个人层面的。而且John还提到了自己犯过的错误。通常专业人士会认为这是很疯狂的举动,因为他们通常把自己包装成无所不能的超人,而John的做法正好相反。 Bosworth进一步思考,经典的销售方法和提问框架本身没有问题,问题出在销售在提问之前,没有与客户建立情感和关系的链接,没有展示真诚的一面、同理心倾听和真正关心客户,所以客户不愿意接受销售的提问。 人的态度可以被改变吗? 随后,这本书引用了美国神经科学家MacLean的“三脑学说”,即人的大脑可以分为三个部分:爬行脑、边缘脑和大脑新皮质。而对人的思维和认知更重要的是边缘脑,也叫情绪脑,以及大脑新皮质,也叫思考脑。 爬行脑代表人的本能部分,如呼吸,睡眠等。边缘脑则对应人类的应急反应和记忆等,以及哺乳动物独特的感知情绪的能力,从而赋予人们学习、记忆、适应、改变的能力。大脑新皮质是人类特有的部分,代表思维、想象、抽象、计划、语言、感知等高级能力。 如果把大脑新皮质比作人的应用软件,那么边缘脑就是人的操作系统。边缘脑是影响和改变人的态度的关键,因为通常人接受外部的信息通常都是从边缘脑开始的,之后再传递给大脑。边缘脑也被认为对于人的激励和情绪起到关键的作用。 人的大脑新皮质分为左右脑,分别主导不同的功能。左脑主要负责线性推理、语言、语法、数学计算、记忆检索等功能,而右脑主要负责想象力、情绪感知、整体推理等方面。人并非总是基于左脑进行理性和逻辑思考的,而右脑的感性和主观的认知对人影响更大。 此外,人的大脑有很强的可塑性,即人的认知和态度等可以通过外在的经验等因素来改变,从而形成新的记忆,而情绪对于记忆有加强的作用。所以,经验+记忆+情绪,可以促成人的持续学习、记忆和改变。 人们在同理心状态下更容易被影响和改变,而同理心的神经基础就是就是人类大脑中的镜像神经元,这类神经元可以让自身和他人意图相互影响,从而模仿他人行为。镜像神经元也是情绪感染力的来源,证实了情绪对于人际沟通的影响。 被忽略的重要能力 Bosworth是著名的销售方法Solution Selling解决方案销售和Customer Centric Selling以客户为中心的销售的主要提出者。解决方案销售是全球知名销售培训公司SPI的核心理论,也是三石老东家的销售方法SSM(Signature Selling Methodology)的主要来源。 两个月前,问道群友小徐推荐了Salesforce网站的一个关于销售的纪录片视频,网址如下:https://www.salesforce.com/story-of-sales。在这个视频中,三石得以见到Bosworth真人。Bosworth认为销售的核心是帮助客户达成业务目标,解决业务问题或者满足具体的需求。 无论是他自己提出的解决方案销售的九宫格模型,还是雷克汉姆的顾问式提问框架SPIN等,都是聚焦通过提问来诊断客户的业务。但是如同上面的案例,客户通常不愿意被销售的教科书式的问题引导。 Bosworth开始对解决方案销售、以客户为中心的销售、SPIN等主流销售方法进行反思。他认为在教授这些销售方法的过程中,有一个重要因素被忽略了,即人和人之间的情感链接,而同理心倾听是这种链接的重要方式。 销售需要通过积极倾听Active Listening或同理心倾听Empathic Listening,建立与客户的亲和的情感链接,然后客户才会真正愿意接受销售的提问,并且分享销售希望了解的相关信息。 斯蒂芬.柯维在《高效能人士的七个习惯》中的第五个习惯“知彼解己”中提到类似的观点,英文原文是Seek first to understand,then to be understood,也就是我们与人沟通,首先要主动去理解对方,然后再寻求对方对于自己的理解。 而这其中,理解的核心就是提问和倾听,而倾听则更加重要。柯维认为积极的倾听是为沟通中的对方提供心理的空气。只有感觉到被理解,对方才会真正打开内心与你交流,也会增加对于倾听者的好感和信任度。 Bosworth认为人的决策并非只是基于问题解决的逻辑思考过程,而是更容易受到边缘脑和右脑主导的情绪和认知所影响。所以,理性的提问或者逻辑思考需要结合情绪、感受、同理心等因素一起来考虑。 书中引用了中国繁体汉字“聼”来解释什么是同理心倾听。聼包含五个要素:1.耳, 用耳朵而不是嘴巴去倾听,2. 王,要像对待国王那样尊重对方,3. 目,用眼睛看着对方,4. 一,注意力集中,5. 心,用心去感受对方的情绪,感同身受。 同时,书中总结了倾听的三个关键要素:觉察、鼓励和确认。觉察是倾听者需要敏锐的觉察对方的情绪和状态,特别是对于非语言的信息的把握。鼓励是沟通中给予对方一定的反馈,让对方愿意说的更多。确认则是用自己的话来描述对方的意思,确认自己的理解是否被对方所认可,从而确保自己理解无误。 销售需要掩饰自己的弱点吗 了解了人的认知和态度是可以被改变,并且知道了同理心倾听的重要性,我们接下来看一下改变和影响态度的利器:Vulnerability弱点或脆弱性。 人们通常在感受到安全的情况下才会愿意暴露自己的弱点,展示出脆弱的一面。所以,如果你率先谈论自己的弱点,那么就会把这种信任传递出去。对方的镜像神经元也会探测到这种意图,并加以模仿,进而打开自己的心理防备。 然而,现实中,我们通常不愿意展示自己的弱点或脆弱,喜欢把自己塑造成完美的专业人士,只展示自己最好的一面给别人,犹如带着面具行走在外,而将脆弱的一面隐藏起来,因此对方也很难感知到你的真诚。 三石自己的真实经历,在和客户、同事、朋友、家人等在一起的时候,我经常会不由自主的谈论自己的弱点,得到的往往不是对方的嘲讽或鄙视,而是善意的关心和将心比心的沟通,这时沟通的气氛也会轻松起来。 休斯顿大学布朗博士的研究表明,人们如果没有对羞愧的感知,通常也就无法展现出同理心和建立亲密关系的能力。羞愧是我们人类最为原始的情感或情绪,每个人都有。没人想谈论它,但我们谈论的越少,其实内心拥有的羞愧就越多。 摆脱羞愧的有效方式是鼓起勇气去谈论它,而谈论的方式通常是讲故事,讲述自己的尴尬经历,谈论让自己难堪的时刻。这时候,故事就变成了传递信任与真诚的最好的方式,也就引出了本书的主题:销售如何通过讲故事来影响客户。 讲故事的方式 本书主要的篇幅都是两位作者利用书中的故事结构来讲述各自的故事,包括如何通过故事来影响他人,帮助客户解决问题,达成业务目标或者满足客户的需求。书中描述了故事的五个要素:Point要点、Setting设置、Complication冲突、Turning Point转机和Resoluiton结果。 要点是故事要传递出什么信息,或者达到什么目的,也就是为什么要讲这个故事。设置是故事的时间、地点、人物、背景等信息,交代故事的出发点。而冲突就是故事中涉及的人遇到的问题或者挑战。转机则是故事的情绪高峰时刻,观点或方向的改变。结果不言而喻。 好的故事,不只是对人和事的陈述,更涉及人物情绪和心态的变化,这样的故事才是丰满的,也更能打动人心。此外,如果加上讲故事的人自己的内心感受,故事就会更加立体,影响力就会更强。 Bosworth特别分析了针对2B组织客户和2C个人客户的不同故事线。2B客户一般是多人决策且周期较长,考虑的因素也比较多,从好奇心开始,接下来会涉及需求、方案、其他采购影响者、价值、实施、决策等多种因素。2C的客户相对简单很多,从好奇心、需求、信任到购买四个阶段。 无论针对哪种类型的客户,Bosworth认为销售需要准备三种类型的故事:我是谁、我代表谁、我帮助了谁。第一个故事是关于销售自己,第二个是关于销售所在的公司,第三个是关于成功的案例及所销售的产品服务对客户的价值。 丹尼尔.平克在《全新思维》一书中也指出了我们需要加强右脑思维,才能制胜未来。从单纯的逻辑世界,切换到逻辑和情感共存的综合世界。同时故事力和共情力也是其中两项关键的能力,可以帮助我们更好的与人建立情感连接并影响他人。 全文小结 这本书应该是我三年前买的,到货后匆匆翻了一遍就一直放在书架上,原因是发现内容主要是关于销售如何讲故事的,而这方面的书籍也有很多。 近期,问道群友小刘在群内提到,Bosworth在这本书中推翻了他之前在解决方案销售中的逻辑和观点,这时我才想起来仔细阅读一下,感触颇多。 Bosworth作为蜚声国际的销售培训大师,在书中深刻的反思自己和早已成名的销售方法,并且出书予以修正,实属难得。有很多大师守守护着自己的成名作而不愿意改变。 意外之处,三石做销售以来一些自以为独到的做法,在书中都有提到,特别是关于展示自己的脆弱性或弱点这方面,不免读来觉得遇到了知音。 人不仅是理性的动物,更是感性的生灵。无论在工作还是在生活中,真实、关心和倾听才是打动人心的力量,而弱点和脆弱性可以显露我们的真实。 所以,理性的方法需要借助人与人之间的情感链接才能真正发挥效力,犹如武侠小说中的外功与内功。感谢Bosworth和Zoldan写了这本好书。感谢问道群友们。

  • 我们行业是需要见面拜访客户的,现在不见面我们能做哪些有利于销售的工作呢?

    疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体如下:我们行业是需要见面拜访客户的,现在不见面我们能做哪些有利于销售的工作呢? 基本点评和分析:这是很多年轻销售很关心的问题,它貌似是客户覆盖(coverage)的问题,往细点看是销售如何管理(利用)时间和管理客户互动的问题。 首先要明白任何客户也是一家企业的某部门,它们也有业务要完成,业务压力不亚于销售。在疫情下,大家的时间都会少了,可能客户老板要求以更少的时间和资源完成一样的目标。都说销售要提供价值,这时候作为销售的你怎样帮助客户?这是重要的思考之一。 其次是管理客户互动的问题。见面当然好,但在这个时候只能退而求其次,展现销售人员的灵活性,记住“答案总比问题多”,不能因为见不着客户就惊惶失措。有什么让销售非得要蹲在客户面前才能谈的问题,除了谈“感情”之外? 但是,有多少客户在这时候会有心情跟你谈“感情”呢?我这样说有点夸张,确实如果是要讨论非常复杂的问题,面对面效果更好。相信此时此刻,他们肯定也是被老板逼得焦头烂额。明白这点,那和客户见面的方法不一定要面对面,更重要的是你要说的内容的价值。 第三是,销售要明白,你的工作不仅仅只对客户,还有很多公司内部的事情,这时候也可以加强、补齐或做好更多预备,为春天来到时储备能量。这些内部的工作和事情,是否必须和同事见面才能处理,还是可以通过远程协同的方法去处理。又或者你根本从来没有想起过是销售的工作? 建议:A) 对内有很多事情可做,最先是梳理自己当季Q1的商机,做好评估,分好优先,一个个去做。 B) 客户商机延迟是肯定的,但是客户无论如何早晚也会复工,就算不见面也会工作,他们也会远程工作。固然有些决策和采购会受到影响,你要做的第一件事情是尽量了解你的项目会不会受影响,受影响的原因,和客户沟通重新强调价值和时间性。 C) 另方面,要创造新商机,最短平快的是现客,提早复购、提早增购。。。一旦打开客户的缺口之后,经常会有些小障碍需要克服,这时候要快速回来内部申请审批,促进成单。 D) 收款。任何合同应收账都是你的优先工作。现金流不单对公司的生存重要,对销售的生存也同样重要。如果收款不好,你可能熬不到春天到来。 E) 如果是陌拜销售的话,反正都要先经过电话,就利用好电话的那点时间,把你的“面谈套路”浓缩在更短时间内把重点说出,务求一击即中。如果碰到客户现在“没有心情”,要嘛你能够挑起他的兴趣,要嘛可以问什么时候是对的时候。这跟平时没有两样。 F) 同时计划如何在后面追上。。。经济上有一个必然的现象,就是在重大危机之后,往往会在一段短时间之内释放之前积压的需求,英文叫Pent-up demand,我叫它“憋了很久的需求”。我们都能想象疫情过去那天,有多少人会去搓一顿火锅。。。 所以,和市场部、售后服务部,提前策划市场活动(线上、线下)或促销活动。举个例子“以客户服务之名”的雪中送炭活动(送你一次免费检查),也许能争取客户的信任和好感。 又或者把之前了解到要延期的项目的预备工作,进行梳理和提前预备,以便追回部分损失的时间。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • 疫情影响,预算调整,如何防止项目被砍掉?

    疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体问题如下: 有些行业,由于疫情的因素,投入人财物,可能会导致2020年的预算调整,对于本来19年已经规划的项目可能会砍掉,如何防止自己的项目被砍掉或保持不变,继续推进? 基本点评和分析:这问题很清晰和实际,涉及的领域是销售日常对客户的覆盖,以及对客户决策和采购流程的理解。尤其是对于现有客户,在危机时,我要强调有用的功夫是做在平日(“书到用时方恨少”),这样到了危机时影响会较为小一点。 建议:A)客户在危机中也需要“自救”,有些计划本来做的会删掉或延期(删掉和延期大不一样);相反有些本来不做的可能现在要做或提前做了。销售要做的是迅速了解客户在危机中来自最高层的指导方向,这些方向对你的商机所产生的潜在影响,是正面的还是负面。 B) 在了解之后,销售要思考你的产品对客户的价值在危机中是否有改变,是更重要了,还是变得可有可无。甚至有些从前不被重视的产品特性,突然被发现可以应用在危机之中,让你的产品价值更高。客户的需要是否在危机中改变,和你提供的产品价值的关系,决定了你会不会有机会。 C)按照这个方向,销售要对现有项目考虑几种情况 – 最理想的当然是项目继续、项目缩小但继续、项目延期、项目缩小又延期、项目无限期延迟、项目被取消等,如此类推。销售要先了解自己的项目(可能)情况,然后才能想办法往最好的方向推动。 D)你还要知道在危机中,客户的决策流程和方式分分钟比平常要快(例如买口罩的决策),因此如果你的产品的价值对危机有帮助的话,有可能你会因此受惠(因祸得福)。还是那句话,你的价值和客户的业务需要是否能被引导“匹配”。 E) 另外就是从客户决策流程的角度去尝试推动,如果你的项目已经在(购买)审批过程中只差一哆嗦,能不能向客户求个情,动之以情、晓之以理。客户的流程到底在此时会变成怎样,需要销售快速了解。 F) 如果你在客户里有一个(或多个)支持者sponsor,以上这些有更大机会他会替你张罗,因为你在危机时可以通过他为客户带来价值,也是他立功的机会。但是这个支持者的工作,要做在平时。

  • 顾问式/价值销售人员,每天的工作如何被量化、有效考核并提升效率?

    疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体问题如下: 顾问式/价值销售人员,每天的工作如何被量化、有效考核并提升效率? 基本点评和分析: 不同的销售方法的目的都是为了赢单,只是赢单的理念和过程有不一样之处。但要说顾问式销售人员每天要“挖掘多少痛点”、“或者写多少白皮书文章”才能量化和考核顾问式销售人员,我觉得该留给销售人员自己考虑。 所以,这个问题提法虽然和顾问式/价值销售方法有关,但实际上对任何一种销售方法来说,销售人员每天要做的事情没有本质上的差别,更关键的是如何管理好要做的事情,才是重点。 所以我思考回答这个问题时,考虑更多的是销售人员每天的工作,如何量化、考核和提升效率。不管是顾问型还是产品型的销售,如何计划、量化和衡量每天工作的方法都是一样,当任何事情被分解成为一天或几个小时的颗粒度时,考核的标准基本上只剩“有没有完成”和“完成度或质量如何”。 这也许不是提问题的同学想听到的角度,不过是我对这个问题的看法。 建议:A)我注意到问题是“每天”。这提得很好,因为所有销售的工作都是一天天的工作累积所得到的结果,“积小胜为大胜”。要赢得一张单子如此,要做到销售指标更是如此,要让一个客户满足也是如此。销售要将她的工作从目标开始分解,一直落到每一天以小时计算的不同“任务”(tasks)。 B) 分解的路径一般首先从业务指标(OKR、KPI、quota)开始,经过各种不同的计划工作,例如客户计划、领地计划、赢单等分解到更细的颗粒度,直到每天要做什么事情。到了这样的颗粒度,自然很好量化。 C)销售工作量化到每天是一个专业销售的应有工作习惯,每件“任务”的结果也很容易衡量(做完了还是延迟了,做的结果好吗),做好了,直接带动下一步的计划,环环相扣,直到更大的“任务”或计划的内容被完成。只要足够细,很容易考核,在每天的任务计划中“打个勾”或“画个圈”就可以了。 D) 至于如何提升效率,自然是要学好任务管理、时间管理、沟通管理(注意是管理)等基本个人的管理能力了。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • 有什么好的办法去验证与新客户的关系进展程度?

    疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体问题如下: 有什么好的办法去验证与新客户的关系进展程度? 基本点评和分析: 这问题对我来说并不那么清晰,我估计是希望知道客户会不会给生意自己做?或者什么时候给?客户关系在这里被假设是生意和商机来源的前提,所以才会这样问,不知猜对没有。 假如是的话,它背后隐含的重要假设是“客户跟我的关系到了一定程度的话,就会有生意做了”,或者起码商机会让你知道。 后面那部分我是同意的,这商业世界里没有不求目的的纯粹关系,否则提出这个问题就没有什么意义。客户不是笨蛋,他们知道销售身上是有任务的,如果他跟你关系好(对你好)的话,他应该是会主动透露给你商机的信息,这是比较合理的期望。 但是,在现代企业管理不断提升的环境下,让你知道有商机就不错了,就算关系再好也很少人(私企老板可以)能够(如果愿意的话)只手遮天,把生意直接给你。所以销售不要在关系这个问题上,存在“非分之想”。 同意这些基本分析的话,那么这个问题就很容易回答。 建议:A)第一个答案,就是问他是否愿意透露给你商机项目的信息(当然更好的是他主动透露)。 B) 其次,更进一步的是,问客户“会不会作为我的sponsor支持者”,协助推动我的产品在客户内部“立项”,或支持选择我们的决策。不过,这一点的前提是,他不单认可你的个人,同时也要认可你代表的公司和产品,否则这点不会成立。这也是销售人员努力的重点。 C)我无法给你一个类似如果“客户会接受你的邀请去KTV”或“接受你请吃饭”便代表我们关系好这类的答案。一方面这些因人而异,也因你所在企业的商业守则而定。而且就算如此,最后的硬指标都是一样 – 有没有商机。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • 如何能把公司的产品方案和客户战略目标关联上,而非和某一个部门的目标关联上?

    疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体问题如下: 如何能把公司的产品方案和客户战略目标关联上,而非和某一个部门的目标关联上? 基本点评和分析:这个问题的前半部分是核心,很多时候也是销售的绊脚石,“做不好”(或者不彻底)和客户的战略目标关联。 这是顾问式和价值销售中的基本工作,提问题的人非常懂企业客户,销售的产品越是能跟客户越“高级”的业务目标关联上,通常在竞争中会占到竞争“高地”。 所以如果我们卖的东西能跟客户CEO心里最关心的战略目标挂钩,得到的重视会越高,甚至直接得到和CEO直面的机会。这也是为什么经常听到说要call high的真正原因。 另一方面,销售不可不知的是,越是和“高级”目标挂钩的项目,通常它的项目决策和采购流程也会牵涉到更高层,甚至一把手,两者如影随型。 这有时候会是一把双刃剑。试看看有两种场景,一是销售的产品真的是和客户战略目标同一级别的产品。 二是销售的产品本来并不在客户战略目标级别,只是对战略目标有“直接/间接帮助”,但是销售人员成功地和客户的最高战略目标关联。 在第一种场景中,客户的决策和采购流程一定是最高级别的,这没有问题。在第二种场景中,如果决策流程还是按照高级别的话,这也是匹配的。 但是如果决策流程是被安排在部门级别的话,则这样的战略目标定位可能会带来负面影响,这取决于流程中的部门决策者如何考虑这个问题(“这事儿我定,不要拿老板的目标来影响我”的这种情况,也不是没有发生过)。 建议:A) 要回答“如何能和客户战略目标关联上,而非和某一个部门的目标关联上”,首先是上面内容的认知,其次是策略的选择。 B) 有一个“原则”不妨提供作考虑,我称它“最高决策者”原则,是把你要挂钩的客户业务目标和该种项目最高的决策人的层级挂钩。然后再决定是否要往更高的企业目标去靠拢,这是定位策略的选择。 举两个例子,一是卖网络设备的可以是部门级项目,也可以以“企业风险”的战略高度变成企业战略级项目。不过,有些产品,例如办公室文仪的,就很难从部门级拔高到企业级了,除非是改变业务模式,比如变成“整体外包”,和企业战略的整体成本目标优化挂钩。 C) 选择了策略之后,如何影响自然就是首先要了解客户的战略或部门级别的业务目标,挖掘它们的痛点和需要,然后把这些需要和销售的产品挂钩起来。 D) 这是销售的本职工作。打开年报、财报、CEO访谈、展望、你的支持者的消息。从中找到客户的战略和部门目标(可能是长期、中期或短期的),分析客户完成这些目标过程中,有什么缺陷或需要帮忙的。然后对比自己的产品价值,把两者逻辑关联起来,为自己的产品定位,最后把这些信息嵌入你的销售语言中。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • 作为曾经的总裁,您用什么标准衡量销售培训的价值?

    疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体问题如下: 为曾经的总裁,您用什么标准衡量销售培训的价值? 基本点评和分析:这个问题假设我是“客户”的决策者,而培训提供者希望了解我如何看待所买的服务(销售培训)的价值。这个问题跟任何销售要去了解客户决策者的决策标准(价值)是一样的。当然不是每一个销售都有机会直接问决策者衡量价值标准,但这必须是销售时刻想着的问题之一。 而且,销售在问之前,心里肯定需要有些希望引导的答案,这样当机会出现时,才能够迅速顺着决策者的答案,继续发挥引导作用。 建议:A) 作为业务的负责人,我肯定是出于业务原因和需要做出购买行动。销售培训也有很多种类,我要购买的那一类肯定是我认为我家销售人员最需要提升的技能的地方。对我来说,它有两个可能的需要。一是个人销售方法和技巧,二是我需要一套适合整个企业使用的销售打法。 特别是后者,很多老板对销售似懂非懂,请了不少有经验的销售回来却发现头大如斗,业务却未见效果。他们需要销售以统一的打法(RTM)和流程(process)来推动销售指标的完成(线索、商机、预测),而且也是彼此之间大家的共同语言。 假如十个销售各有各的方法和习惯,老板是无法对业务掌控的,也无法提供有效及时的帮助给销售。举个例子,就算是销售想要一个好折扣,老板都不知道该不该给,因为他对情况不了解。 B) 衡量价值的标准,就销售培训来说,肯定是对我的业务有什么影响,但是我不会把销售业绩的压力,直接给到培训者,虽然听起来很美好,但并不合理。比较合理的是“行为的改变,和正面的影响” ,比如从前的销售各自为政,现在更在统一有队形。 C) 不过有一句忠告,老板跟销售培训顾问谈的时候很好,觉得都说到老板心坎里去了,关键是培训者要尽力确保老板在培训之后有所跟进,销售行为才会有真的变化,才能有机会产生业务结果,才不会吃力不讨好。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • 标准化的产品差异小,如何从竞争对手现有客户抢单?

    疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体问题如下: 标准化的产品差异小,如何从竞争对手现有客户抢单? 基本点评和分析:这个问题非常普遍,隐含的意思是产品是“唯一”差异化的来源。这里有几个概念分享。 一是差异化是无论什么情况下都要有,无论是产品上的,还是别的地方(包括销售本人能够带出来对企业的信任),任何形式的竞争都只能建立在差异化之上。 如果找不到差异化,那就只能创造差异化,总而言之,没有差异化,客户是不会愿意改变和冒险的。 二是“从现有客户抢单”,我想意思是竞争对手,所以任何时候都需要做到知己知彼。 建议:A) 差异化这个观念不能单独存在,它的前提是必须有客户业务目标、痛点、需要,然后需求等。没有这些,差异化是无意义的。差异化一定是相对于客户的某些问题,因此很重要的一点,是销售要真的深入了解客户的需要和需求,见微知著。越是同质性高的产品,越需要如此。 B) 同时,既然是抢别人的单,差异化也必须以竞争对手的情况和我们的进行比对,找出我们的差异化,进行说服工作。所以在差异化这个问题上,客户、竞争对手和我们需要相互比较。 C) 寻找差异化不要单从产品上找,因为客户的业务问题可能不单只是通过产品功能特点来满足,而是通过所有和供应商能提供的“东西”来解决,比如价格、商务条款甚至交货期等等等。虽然产品特点和功能等是最明显的,但千万不要只是关注产品的差异化。 D) 销售人员应该从各种地方去找差异化,越细越好。其实,价格也是差异化的一种,但这个对于厂家来说,是“成本”比较高的一种差异化。所以如果销售想着要降价这种差异化的话,最好在走到这一步之前,先把其他可能的考虑都想清楚。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

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