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2023-11-1
2023-11-1
2023-11-1
2022-9-20
2022-9-16
2903疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体如下：我们行业是需要见面拜访客户的，现在不见面我们能做哪些有利于销售的工作呢？ 基本点评和分析：这是很多年轻销售很关心的问题，它貌似是客户覆盖（coverage）的问题，往细点看是销售如何管理（利用）时间和管理客户互动的问题。 首先要明白任何客户也是一家企业的某部门，它们也有业务要完成，业务压力不亚于销售。在疫情下，大家的时间都会少了，可能客户老板要求以更少的时间和资源完成一样的目标。都说销售要提供价值，这时候作为销售的你怎样帮助客户？这是重要的思考之一。 其次是管理客户互动的问题。见面当然好，但在这个时候只能退而求其次，展现销售人员的灵活性，记住“答案总比问题多”，不能因为见不着客户就惊惶失措。有什么让销售非得要蹲在客户面前才能谈的问题，除了谈“感情”之外？ 但是，有多少客户在这时候会有心情跟你谈“感情”呢？我这样说有点夸张，确实如果是要讨论非常复杂的问题，面对面效果更好。相信此时此刻，他们肯定也是被老板逼得焦头烂额。明白这点，那和客户见面的方法不一定要面对面，更重要的是你要说的内容的价值。 第三是，销售要明白，你的工作不仅仅只对客户，还有很多公司内部的事情，这时候也可以加强、补齐或做好更多预备，为春天来到时储备能量。这些内部的工作和事情，是否必须和同事见面才能处理，还是可以通过远程协同的方法去处理。又或者你根本从来没有想起过是销售的工作？ 建议：A） 对内有很多事情可做，最先是梳理自己当季Q1的商机，做好评估，分好优先，一个个去做。 B） 客户商机延迟是肯定的，但是客户无论如何早晚也会复工，就算不见面也会工作，他们也会远程工作。固然有些决策和采购会受到影响，你要做的第一件事情是尽量了解你的项目会不会受影响，受影响的原因，和客户沟通重新强调价值和时间性。 C） 另方面，要创造新商机，最短平快的是现客，提早复购、提早增购。。。一旦打开客户的缺口之后，经常会有些小障碍需要克服，这时候要快速回来内部申请审批，促进成单。 D） 收款。任何合同应收账都是你的优先工作。现金流不单对公司的生存重要，对销售的生存也同样重要。如果收款不好，你可能熬不到春天到来。 E） 如果是陌拜销售的话，反正都要先经过电话，就利用好电话的那点时间，把你的“面谈套路”浓缩在更短时间内把重点说出，务求一击即中。如果碰到客户现在“没有心情”，要嘛你能够挑起他的兴趣，要嘛可以问什么时候是对的时候。这跟平时没有两样。 F） 同时计划如何在后面追上。。。经济上有一个必然的现象，就是在重大危机之后，往往会在一段短时间之内释放之前积压的需求，英文叫Pent-up demand，我叫它“憋了很久的需求”。我们都能想象疫情过去那天，有多少人会去搓一顿火锅。。。 所以，和市场部、售后服务部，提前策划市场活动（线上、线下）或促销活动。举个例子“以客户服务之名”的雪中送炭活动（送你一次免费检查），也许能争取客户的信任和好感。 又或者把之前了解到要延期的项目的预备工作，进行梳理和提前预备，以便追回部分损失的时间。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2902 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 有些行业，由于疫情的因素，投入人财物，可能会导致2020年的预算调整，对于本来19年已经规划的项目可能会砍掉，如何防止自己的项目被砍掉或保持不变，继续推进？ 基本点评和分析：这问题很清晰和实际，涉及的领域是销售日常对客户的覆盖，以及对客户决策和采购流程的理解。尤其是对于现有客户，在危机时，我要强调有用的功夫是做在平日（“书到用时方恨少”），这样到了危机时影响会较为小一点。 建议：A）客户在危机中也需要“自救”，有些计划本来做的会删掉或延期（删掉和延期大不一样）；相反有些本来不做的可能现在要做或提前做了。销售要做的是迅速了解客户在危机中来自最高层的指导方向，这些方向对你的商机所产生的潜在影响，是正面的还是负面。 B） 在了解之后，销售要思考你的产品对客户的价值在危机中是否有改变，是更重要了，还是变得可有可无。甚至有些从前不被重视的产品特性，突然被发现可以应用在危机之中，让你的产品价值更高。客户的需要是否在危机中改变，和你提供的产品价值的关系，决定了你会不会有机会。 C）按照这个方向，销售要对现有项目考虑几种情况 – 最理想的当然是项目继续、项目缩小但继续、项目延期、项目缩小又延期、项目无限期延迟、项目被取消等，如此类推。销售要先了解自己的项目（可能）情况，然后才能想办法往最好的方向推动。 D）你还要知道在危机中，客户的决策流程和方式分分钟比平常要快（例如买口罩的决策），因此如果你的产品的价值对危机有帮助的话，有可能你会因此受惠（因祸得福）。还是那句话，你的价值和客户的业务需要是否能被引导“匹配”。 E） 另外就是从客户决策流程的角度去尝试推动，如果你的项目已经在（购买）审批过程中只差一哆嗦，能不能向客户求个情，动之以情、晓之以理。客户的流程到底在此时会变成怎样，需要销售快速了解。 F） 如果你在客户里有一个（或多个）支持者sponsor，以上这些有更大机会他会替你张罗，因为你在危机时可以通过他为客户带来价值，也是他立功的机会。但是这个支持者的工作，要做在平时。
2901 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 顾问式/价值销售人员，每天的工作如何被量化、有效考核并提升效率？ 基本点评和分析： 不同的销售方法的目的都是为了赢单，只是赢单的理念和过程有不一样之处。但要说顾问式销售人员每天要“挖掘多少痛点”、“或者写多少白皮书文章”才能量化和考核顾问式销售人员，我觉得该留给销售人员自己考虑。 所以，这个问题提法虽然和顾问式/价值销售方法有关，但实际上对任何一种销售方法来说，销售人员每天要做的事情没有本质上的差别，更关键的是如何管理好要做的事情，才是重点。 所以我思考回答这个问题时，考虑更多的是销售人员每天的工作，如何量化、考核和提升效率。不管是顾问型还是产品型的销售，如何计划、量化和衡量每天工作的方法都是一样，当任何事情被分解成为一天或几个小时的颗粒度时，考核的标准基本上只剩“有没有完成”和“完成度或质量如何”。 这也许不是提问题的同学想听到的角度，不过是我对这个问题的看法。 建议：A）我注意到问题是“每天”。这提得很好，因为所有销售的工作都是一天天的工作累积所得到的结果，“积小胜为大胜”。要赢得一张单子如此，要做到销售指标更是如此，要让一个客户满足也是如此。销售要将她的工作从目标开始分解，一直落到每一天以小时计算的不同“任务”（tasks）。 B） 分解的路径一般首先从业务指标（OKR、KPI、quota）开始，经过各种不同的计划工作，例如客户计划、领地计划、赢单等分解到更细的颗粒度，直到每天要做什么事情。到了这样的颗粒度，自然很好量化。 C）销售工作量化到每天是一个专业销售的应有工作习惯，每件“任务”的结果也很容易衡量（做完了还是延迟了，做的结果好吗），做好了，直接带动下一步的计划，环环相扣，直到更大的“任务”或计划的内容被完成。只要足够细，很容易考核，在每天的任务计划中“打个勾”或“画个圈”就可以了。 D） 至于如何提升效率，自然是要学好任务管理、时间管理、沟通管理（注意是管理）等基本个人的管理能力了。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2900 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 有什么好的办法去验证与新客户的关系进展程度？ 基本点评和分析： 这问题对我来说并不那么清晰，我估计是希望知道客户会不会给生意自己做？或者什么时候给？客户关系在这里被假设是生意和商机来源的前提，所以才会这样问，不知猜对没有。 假如是的话，它背后隐含的重要假设是“客户跟我的关系到了一定程度的话，就会有生意做了”，或者起码商机会让你知道。 后面那部分我是同意的，这商业世界里没有不求目的的纯粹关系，否则提出这个问题就没有什么意义。客户不是笨蛋，他们知道销售身上是有任务的，如果他跟你关系好（对你好）的话，他应该是会主动透露给你商机的信息，这是比较合理的期望。 但是，在现代企业管理不断提升的环境下，让你知道有商机就不错了，就算关系再好也很少人（私企老板可以）能够（如果愿意的话）只手遮天，把生意直接给你。所以销售不要在关系这个问题上，存在“非分之想”。 同意这些基本分析的话，那么这个问题就很容易回答。 建议：A）第一个答案，就是问他是否愿意透露给你商机项目的信息（当然更好的是他主动透露）。 B） 其次，更进一步的是，问客户“会不会作为我的sponsor支持者”，协助推动我的产品在客户内部“立项”，或支持选择我们的决策。不过，这一点的前提是，他不单认可你的个人，同时也要认可你代表的公司和产品，否则这点不会成立。这也是销售人员努力的重点。 C）我无法给你一个类似如果“客户会接受你的邀请去KTV”或“接受你请吃饭”便代表我们关系好这类的答案。一方面这些因人而异，也因你所在企业的商业守则而定。而且就算如此，最后的硬指标都是一样 – 有没有商机。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2899 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 如何能把公司的产品方案和客户战略目标关联上，而非和某一个部门的目标关联上？ 基本点评和分析：这个问题的前半部分是核心，很多时候也是销售的绊脚石，“做不好”（或者不彻底）和客户的战略目标关联。 这是顾问式和价值销售中的基本工作，提问题的人非常懂企业客户，销售的产品越是能跟客户越“高级”的业务目标关联上，通常在竞争中会占到竞争“高地”。 所以如果我们卖的东西能跟客户CEO心里最关心的战略目标挂钩，得到的重视会越高，甚至直接得到和CEO直面的机会。这也是为什么经常听到说要call high的真正原因。 另一方面，销售不可不知的是，越是和“高级”目标挂钩的项目，通常它的项目决策和采购流程也会牵涉到更高层，甚至一把手，两者如影随型。 这有时候会是一把双刃剑。试看看有两种场景，一是销售的产品真的是和客户战略目标同一级别的产品。 二是销售的产品本来并不在客户战略目标级别，只是对战略目标有“直接/间接帮助”，但是销售人员成功地和客户的最高战略目标关联。 在第一种场景中，客户的决策和采购流程一定是最高级别的，这没有问题。在第二种场景中，如果决策流程还是按照高级别的话，这也是匹配的。 但是如果决策流程是被安排在部门级别的话，则这样的战略目标定位可能会带来负面影响，这取决于流程中的部门决策者如何考虑这个问题（“这事儿我定，不要拿老板的目标来影响我”的这种情况，也不是没有发生过）。 建议：A） 要回答“如何能和客户战略目标关联上，而非和某一个部门的目标关联上”，首先是上面内容的认知，其次是策略的选择。 B） 有一个“原则”不妨提供作考虑，我称它“最高决策者”原则，是把你要挂钩的客户业务目标和该种项目最高的决策人的层级挂钩。然后再决定是否要往更高的企业目标去靠拢，这是定位策略的选择。 举两个例子，一是卖网络设备的可以是部门级项目，也可以以“企业风险”的战略高度变成企业战略级项目。不过，有些产品，例如办公室文仪的，就很难从部门级拔高到企业级了，除非是改变业务模式，比如变成“整体外包”，和企业战略的整体成本目标优化挂钩。 C） 选择了策略之后，如何影响自然就是首先要了解客户的战略或部门级别的业务目标，挖掘它们的痛点和需要，然后把这些需要和销售的产品挂钩起来。 D） 这是销售的本职工作。打开年报、财报、CEO访谈、展望、你的支持者的消息。从中找到客户的战略和部门目标（可能是长期、中期或短期的），分析客户完成这些目标过程中，有什么缺陷或需要帮忙的。然后对比自己的产品价值，把两者逻辑关联起来，为自己的产品定位，最后把这些信息嵌入你的销售语言中。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2898 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 为曾经的总裁，您用什么标准衡量销售培训的价值？ 基本点评和分析：这个问题假设我是“客户”的决策者，而培训提供者希望了解我如何看待所买的服务（销售培训）的价值。这个问题跟任何销售要去了解客户决策者的决策标准（价值）是一样的。当然不是每一个销售都有机会直接问决策者衡量价值标准，但这必须是销售时刻想着的问题之一。 而且，销售在问之前，心里肯定需要有些希望引导的答案，这样当机会出现时，才能够迅速顺着决策者的答案，继续发挥引导作用。 建议：A） 作为业务的负责人，我肯定是出于业务原因和需要做出购买行动。销售培训也有很多种类，我要购买的那一类肯定是我认为我家销售人员最需要提升的技能的地方。对我来说，它有两个可能的需要。一是个人销售方法和技巧，二是我需要一套适合整个企业使用的销售打法。 特别是后者，很多老板对销售似懂非懂，请了不少有经验的销售回来却发现头大如斗，业务却未见效果。他们需要销售以统一的打法（RTM）和流程（process）来推动销售指标的完成（线索、商机、预测），而且也是彼此之间大家的共同语言。 假如十个销售各有各的方法和习惯，老板是无法对业务掌控的，也无法提供有效及时的帮助给销售。举个例子，就算是销售想要一个好折扣，老板都不知道该不该给，因为他对情况不了解。 B） 衡量价值的标准，就销售培训来说，肯定是对我的业务有什么影响，但是我不会把销售业绩的压力，直接给到培训者，虽然听起来很美好，但并不合理。比较合理的是“行为的改变，和正面的影响” ，比如从前的销售各自为政，现在更在统一有队形。 C） 不过有一句忠告，老板跟销售培训顾问谈的时候很好，觉得都说到老板心坎里去了，关键是培训者要尽力确保老板在培训之后有所跟进，销售行为才会有真的变化，才能有机会产生业务结果，才不会吃力不讨好。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2831 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 标准化的产品差异小，如何从竞争对手现有客户抢单？ 基本点评和分析：这个问题非常普遍，隐含的意思是产品是“唯一”差异化的来源。这里有几个概念分享。 一是差异化是无论什么情况下都要有，无论是产品上的，还是别的地方（包括销售本人能够带出来对企业的信任），任何形式的竞争都只能建立在差异化之上。 如果找不到差异化，那就只能创造差异化，总而言之，没有差异化，客户是不会愿意改变和冒险的。 二是“从现有客户抢单”，我想意思是竞争对手，所以任何时候都需要做到知己知彼。 建议：A） 差异化这个观念不能单独存在，它的前提是必须有客户业务目标、痛点、需要，然后需求等。没有这些，差异化是无意义的。差异化一定是相对于客户的某些问题，因此很重要的一点，是销售要真的深入了解客户的需要和需求，见微知著。越是同质性高的产品，越需要如此。 B） 同时，既然是抢别人的单，差异化也必须以竞争对手的情况和我们的进行比对，找出我们的差异化，进行说服工作。所以在差异化这个问题上，客户、竞争对手和我们需要相互比较。 C） 寻找差异化不要单从产品上找，因为客户的业务问题可能不单只是通过产品功能特点来满足，而是通过所有和供应商能提供的“东西”来解决，比如价格、商务条款甚至交货期等等等。虽然产品特点和功能等是最明显的，但千万不要只是关注产品的差异化。 D） 销售人员应该从各种地方去找差异化，越细越好。其实，价格也是差异化的一种，但这个对于厂家来说，是“成本”比较高的一种差异化。所以如果销售想着要降价这种差异化的话，最好在走到这一步之前，先把其他可能的考虑都想清楚。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
在过去七年的销售培训与教练过程中，三石发现一个有趣的现象。很多企业愿意组织针对销售的培训和赋能，但很少关注销售管理者的培养。 这不由得让三石回想起在IBM的经历，感叹于老东家对销售管理层，尤其是直接带销售团队这一层的管理者的重视，投入了比销售更多的时间和成本。 在我入职IBM做销售的四年时间里，主要的培训就是五天的新销售入职培训课程PELT。除了产品和解决方案的培训，此后每年可能有1-2次销售方法相关的培训，比如谈判、客户沟通、价值销售等，但也不是要求所有销售必须参加。 三石晋升为经理后，在第一年公司就安排了三次共7天的管理者必修课程。此后每年，公司都会安排几天销售管理培训，2012年甚至送我到国外参加了分别由沃顿商学院和哈佛商学院教授主讲的课程。 IBM为什么这么重视前线销售管理层？销售业绩难道不是主要由一线销售取得的吗？销售管理层的价值是什么？优秀销售本身不应该知道如何进行销售管理吗？为什么IBM还要花这么多的时间、精力和成本培养前线销售管理者？ 借用“现代营销学之父”菲利普.科特勒的话，"我们对销售员和销售高管的研究著述非常多，但是却忽略了培养优秀前线销售管理者的重要性"。 与之相反，IBM认为销售管理层，尤其是在直接带领一线销售的前线销售管理者是完成业绩的重要引擎。因此，IBM一直都很重视对管理者的培养。 具体来看，三石在成为IBM前线销售管理者的四年时间里都接受了哪些培训？ 01 /FLSM 前线销售管理 首先，是专门为前线销售管理者设计的三次共六天的课程，在三年的时间内依次完成，系统的把握销售管理者需要的知识和技能。印象最深的是，每次课程一定会谈到教练方法Coaching，而且需要在课上进行大量练习。 三次FLSM前线销售管理课程的主题分别为：基础定位Orientation、管理业务Manage the Business与协作致胜Engage to Win，每年会安排一次两天的课程，并在课后一个月左右进行线上的课程复盘和答疑解惑。 第一次两天课程聚焦销售管理的基础技能，第一天主要讲授领导力相关的内容，第二天侧重讲授销售管理相关的方法。 第二次课程重点是销售管理者如何辅导销售开展业务，尤其是通过基于GROW模型的高绩效教练方法启发销售进行思考。 第三次课程强调通过行业或客户洞察挑战客户想法和基于客户财务分析的价值销售方法。 02 /NMO 新任管理者培训 这个课程是针对所有新任管理者的，涵盖了新任职经理需要了解和掌握的各方面知识，印象中培训中有些内容稍显枯燥，不过都是管理者的必修课。其中，员工面试方法中的BBSI（基于行为的结构化面试）模型很有用，在此后的面试中帮助三石更为准确的识别销售潜质和判断销售的经验与能力。 03 /Basic Blue 蓝色领导力 IBM曾经被称为“蓝色巨人”，从公司Logo到各种企业标识都是蓝色为主。这个培训称作Basic Blue（蓝色领导力），也是针对所有新任管理者的必修课，涵盖了领导力的各个方面，课程学习后收获很大。 三天的时间里，印象最深的是课前公司组织的360度调研反馈，来自下属、平级、上级等各视角，发现了自己的盲点，更好的改善和提升自己的领导力。其次，公司特别强调管理者对员工进行教练Coaching的重要性，与前线销售管理课程相呼应。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群，添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群） 如果说NMO强调的是管理，Basic Blue强调的就是领导，也就是管理者身份的一个硬币的两面，缺一不可。有的管理专家特别强调领导力的价值，忽视了管理的作用，也是不可取的。相比而言，领导力课程确实更有趣一些。 04 /BII 业务与行业洞察 这个课程是由沃顿商学院教授主讲，新加坡管理大学教授共同讲授的，五天的时间分别围绕客户的战略、财务、运营、公司发展方向和行业趋势等进行深入的研究分析，进而提出对客户有价值的高层建议。印象最深的是，基于迈克尔.波特的五力模型（Five Force Model）对客户的竞争定位进行分析。 课上，三石拿团队最大的客户进行练习，详细阅读了这个客户近三年的财务报表，并且将客户的核心业务能力，如财务、研发、供应链、库存、销售等，与相关行业基准数据进行比较分析，从而发展出客户业务洞察，也就是客户可能存在的业务问题与改善点，这些内容可以为后续销售团队与客户高层的对话构建基础。 05 /GSC 战略客户对话 前面的BII业务与行业洞察侧重从业务和行业视角分析客户的业务，GSC战略客户对话则更深入的分析客户所在和行业和业务竞争定位，研究客户的战略问题与机遇，并制定可以改善客户业务绩效的高层建议。 具体而言，GSC先用波特的五力分析模型对客户的行业架构进行分析，其次是客户战略定位，进而研究客户的行业趋势与动态，再次验证客户战略定位的可持续性及战略问题，最后提出对客户业务改善的建议。 除了上述课程，三石还参加了公司组织的Sales and Technical Management Institute（STMI）课程，与公司和事业部管理层共同探讨业务策略和方向，并且就如何教练辅导销售进行更深的探讨和实践。这是第三个课程在强调教练对于销售管理的作用。 总结 总结起来，IBM对于前线销售管理者的重视，让三石收获了带领团队必备的知识、方法和心态，为后续的合伙创业、销售管理培训与高管教练提供了扎实的知识和实践基础。 顾问式销售模型SPIN的提出者，销售培训大师尼尔.雷克汉姆认为，一位优秀销售管理者的价值等同于十位优秀的一线销售。 无论是成熟大企业还是创业中的中小企业，都需要更加重视业绩的重要引擎 – 前线销售管理者的作用：带领团队达成业绩目标，并且培养优秀的销售团队。 3195
前天晚上十点半左右，三石结束了当天的销售培训课程在深圳机场候机。因为天气原因飞机晚点了，因此很多人都在等待登机。 就在这时，三石听到对面座位上传来了熟悉的内容，“这个项目你怎么还没签？”，“那个采购的某某经理，你为什么不去见呢？” 。。。 显然，这位是一位销售管理者。很敬业，这个时间还在Review销售（开例会）。不过，听了几分钟后我就坐不住了，挪去了旁边远一点的座位。 这种Review销售的口气，和我在外企时好像啊。只是我不会在这么晚还去Review销售，更多是在这个时候被各个老板挑战。 记得在IBM时，公司希望我们成为Coaching教练型的领导者，所以培训我们掌握了教练方法。在上篇文章中，三石谈到了这一点。 然而回到实际销售管理工作中，无论是上级对我们，还是我们对下级，基本以Challenge挑战为主，更多是靠压力和恐惧驱动销售。 离开IBM后，我曾带过的一位销售告诉我，“Michael，当年我们都特别怕和你Review”。刚听时以为是笑话，看到对方认真的表情，我不禁反思起来。 管理者Review销售，除了用这种挑战式提问，有没有更有效的实操方法？国外大力提倡的教练方法为什么大家很少用？ 三石这个月刚结束了几家公司的销售管理培训课程，几位销售负责人也曾向我提起如何辅导下属管理者Review销售更有效，因此决定码字说说这件事。 Part.01 外企时代的Review方式 初入IBM时，我就被这种挑战式的Review方式吓到了。平时温和的经理，在Review时突然变了副面孔，咄咄逼人，让自己很不舒服，开始很抗拒。 很快，三石就发现这种抗拒是无效的，甚至差点被干掉。经理认为我好像“不太上道”。好在IBM有Mentor导师制度，经过导师的指点很快掌握了这种节奏。 当时，IBM曾流传一句戏言，“我们的工资是含了羞辱费的”。经理在Review时会挑战下属，偶尔甚至会用三字经，经理被他的上级Review也都类似。 三石晋升经理后，也熟练掌握了这种Review销售的方法。记得有一次，销售在12月28日告诉我有个单子签不回来了，我脱口而出“离月底还有三天时间，你凭什么认为签不回来了，自己想办法”。 在IBM的八年多时间，我并没有觉得这种方式有太大问题，反而因为销售业绩还不错而逐渐认同，甚至成为这种Review方式的代言者。 Part.02 合伙创业后被90后修理 不过，离开IBM合伙创业后不久，三石就碰到了铁板。面对90后的销售，我只用了当时IBM三分之一的挑战功力，销售就跑路了。 痛定思痛，我开始反思和寻找新的方法。所幸记起来，09年IBM就培训过Coaching教练式领导力和对应的工具、方法。尝试下来，发现很是对路。 自此之后，三石开始坚持用教练型方法Review销售。最大的变化是销售会主动问我什么时间Review，而不像过去IBM同事所说很怕和我开销售例会。 比较挑战式和教练型两种Review方式，是从责骂、命令、告知销售该怎么做、让销售恐惧，变为倾听、支持、建议、通过提问激发销售潜能和增强自信。 其中核心是三石常说的“正向思维”。不是纠结销售过去做了什么，而是聚焦未来销售应该如何做？如亚里士多德所说，过去意味着责备，未来意味着方法。 Part.03 代际价值观的反转 三石参加过国内知名的90后研究学者韩庆峰老师（Leo叔叔）的《代际领导力》课程，他曾写过一本管理90后的好书《轻有力：用90后思维管理90后》。 在被90后修理后，三石经朋友推荐看了这本书，收获很大。韩老师提出了管理90后的“一招三式”：温和而坚定，以及淡化权威，软化冲突和强化边界。 90后和00后开始出现价值观反转，从“工作-关系-兴趣”的价值观排序，转变为“兴趣-关系-工作”，从重视成功到幸福，欣赏大咖到大神，从装到不装。 90后和00后更加重视自己的内在感受并勇于表达，习惯用脚投票。这一代人对管理者的领导力提出了巨大的挑战，网上曾戏言，他们是来“整顿职场”的。 韩老师在《轻有力》中提到：面对90后，每位管理者都应该成为他们的教练。也就说，过去那种恐惧驱动的挑战式领导力需要让位于教练型领导力。 过去带70、80和90后销售的实践，以及几百小时针对销售和管理者的教练实践，让三石更坚信教练型领导力是管理者的必备技能，否则只会让团队陷入低效和动荡的局面。 Part.04 如何Review销售更有效 为了让销售例会更有效，管理者要和销售就例会的目标和时间安排达成一致，遵循一定的流程和规则，而不要将例会变成管理者随意的“午夜凶铃”。 3196 首先，管理者要明确Review销售的目的。每次例会要明确，是回顾业绩数字，项目进展，客户关系，还是解决销售面临的各种问题和发展销售的技能。 围绕不同的目的，管理者Review的方式截然不同。很多管理者容易把这些混为一谈，把例会变成冗长的故事会，或者成为管理者的一言堂。 在时间安排上，三石建议每周的例会尽量以一对一的方式进行，每场例会大概在30-60分钟左右为宜，每周Review的时间不要超过半天。 例会前，销售和管理者都需要做细致的准备。例会中，根据业绩目标和差距，明确重点客户、商机、销售漏斗、资源需求、技能、心态等议题，进行教练式对话和辅导，就影响业绩的问题共创新的解决方案。 单纯的告知和建议，对90后和00后而言已经不是最佳的辅导方式，更别说挑战式的Review风格，很有可能把例会变成低效的解释、推卸责任的故事会。 例会后，销售需要跟进和执行例会中达成一致的问题解决方案和计划，就相关进展和问题向管理者进行汇报，更新相关数据到系统或周报中，在实战中打磨销售技能和心态。 管理者根据进展状况进行及时的反馈和激励，在销售不触碰原则边界的情况下以正面强化和鼓励认可为主，同时为销售提供需要的资源、支持、辅导，并向高管进行汇报。 3197
七天假期开启，作为销售我们应该做点什么呢？除了 “阳康”后的难得的身体修整和与家人欢度佳节，总得抽出点时间来做三件事。 1. 总结上一年的收获 我们从小到大受到的教育主要是改错，所以都很擅长改善自己的弱点。然而，“现代管理学之父”德鲁克告诉我们，人的发展最重要的是发现我们的优势，然后立足优势来选择和拓展自己的职场和事业。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群，添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群） “木桶理论”并不适合个人发展，主要是对团队或组织而言。所以对我们个人发展最重要的不是补齐短板，而是找到自己最擅长的那块长板，这才是我们区别于他人和安身立命的本钱，也是建立我们职场和事业基础的核心要素。 对三石来说，过去二十年的职场和创业经历中最长的板是做大客户销售，其次是销售团队管理，再次是销售培训与教练。依靠这三块板，我分别实现了做销售，管理，创业和销售成长教练的多次转型。 所以，假期中可以总结一下过去一年自己最大的收获是什么？取得的主要成绩是什么？哪些能力是自己比多数同事或同行有优势的？除了自己的反思，也可以找机会听取一下客户、领导、同事、家人的反馈。 过去一年中，我最大的收获是《MASM大客户销售方法》和《FLSM前线销售管理》这两门课程的成熟并被几十家客户认可，以及深入学习埃里克森教练方法并在对上百位销售、销售管理者和CEO的教练对话中取得积极反馈。 2. 为新年做好计划 凡事预则立。参考上一篇“销售职场成功的五种重要关系”的文章，销售的新年计划建议从五个方面着手，分别是自己的身心健康和基本素质，公司内部的团队协作，与客户和合作伙伴的双赢合作，以及与友商的竞争生态来着手。 身体和心理健康是销售职场成功的重要基础，没有这个扎实的地基，理想大厦则会摇摇晃晃。同时进一步明确自己的愿景（未来3-5年的发展目标）、使命（人生的价值和意义）、价值观（对自己最重要的价值和行为准则），并强化销售相关的能力与知识积累。 明确今年公司对自己业绩的要求，将业绩目标拆解到自己负责的区域、行业、客户（合作伙伴）。明确新的一年可以预期的业绩产出是多少，离业绩目标的差距还有多少？这些差距要如何做才能有机会做到？老客户新的产出，还是需要开拓新的区域、行业、客户？ 公司内部和外部客户，有哪些人脉资源是新的一年需要加强的？与自己的上司和高层的沟通是否有改善的空间？针对自己可以预期的产出，思考竞争对手的潜在威胁如何，以及如何应对？针对竞争对手薄弱的领域，如何建立自己新的根据地？ 新的一年，三石将继续坚持每天锻炼身体，持续学习和研究销售和销售管理理论并输出文章和视频，持续优化《MASM大客户销售方法》和《FLSM前线销售管理》课程，并通过一对一教练和团队教练的方式进行落地，帮助更多销售和销售管理者提升技能。 3. 盘点人脉资源 春节假期中销售需要盘点的人脉资源，不只是公司内部和外部客户、合作伙伴，还包括自己在生活中的重要关系，如亲朋好友，老师同学，特别是帮助过自己的人，还有过去一年无心得罪的重要关系。春节是很好的表达感谢和增进关系的时刻。 对销售来说，最重要的关系应该是自己的家人。平时销售工作繁忙，疏于陪伴，春节假期是很好的机会进行弥补。多帮家人做点家务，多和家人聊聊天，特别是陪陪老人、爱人和孩子。子欲养而亲不待，春节期间三石倍加深深怀念父母。 平时疏于联系的朋友、老师、同学，可以抽空见个面，或者通过微信和电话聊聊。过去一年对自己有帮助的关系，更要趁春节加强联络和进行致谢。联络的时间，建议错开年三十晚上和大年初一的上午，这两个时间几乎所有的微信都会被淹没。 需要提醒大家，尽量不要群发祝福信息，而是发送个性化的信息。联络之前，回想一下过去一年中让双方都记忆深刻的事件，比如对方在哪件具体事情上帮助过自己，表达谢意，并送上新春的祝福。祝福语是什么并不重要，而在于个性化的称呼和共同经历的事件。 感谢过去一年家人的陪伴与支持，特别是温老板的信任和女儿的鼓励。感谢所有帮助过三石的客户和伙伴、亲朋和好友、师长和同学。感谢所有关注三石文章和视频的朋友。3198
