导语

当下的VUCA时代，产品半衰期越来越多，销售通路的快速扩展能帮助企业抓住发展机会，B2B销售中的合作伙伴拓展一方面能帮企业打通销售通路，另一方面又不会加重企业的人员负担，还能给客户更好的购买体验。

大客户销售合作伙伴本质上是不需要支付底薪的销售团队，其管理方法可参照直销团队又有所区别，本文试图做一系统探讨。

本文提到的合作伙伴不包括就某个具体项目开展的临时性的合作。

有兴趣的可以参考阅读：

如何开启成功的客户拜访之旅？

商机推进步步为赢
客户关系生命周期

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1

--筛选评估--

01

合作伙伴的定位策略

在有关销售策略中探讨中，我们提出过二维矩阵的策略性思维工具，有兴趣可参见前文《如何制定销售策略？》。

我们将二维矩阵用于渠道的定位策略，从市场潜力（市场好坏）和拓展难度两个维度对市场客户细分作出分类，对于容易拓展的高潜力市场当然适合通过直销来拓展，对于不容易拓展的低潜力连合作伙伴资源都毋须投入，其他的两个象限可以探讨合作伙伴的引入。

1，战略伙伴

所谓市场拓展困难是指我们的产品或服务在此客户细分中市场占有率低，品牌影响力不够，导致市场进入门槛高和销售周期长。

战略伙伴中指在目标客户细分中市场占有率高和品牌影响力大的合作伙伴，通常规模较大，在某行业或区域内分布较广，也可能是平台性的企业。我们需要借用合作伙伴的现成客户关系来拓展业务，从而降低市场进入门槛，缩短销售周期。

大概率与战略伙伴合作的市场中，供应商提供的是差异化的解决方案，需要采用动机激发的销售模式，很难要求合作伙伴的销售团队为我们转变销售模式，战略伙伴的作用主要在获客环节、客情关系经营和情报收集，我们的销售团队必须负责商机的推进。

对于标准化产品下的平台型的战略伙伴，通常会以贴牌或OEM形式进行合作，或者先批发再零食的方式进行，相对会比较简单。

2，中小伙伴

所谓低潜力市场就是营销资源投入产出不匹配的市场，比如地方较偏远差旅成本较高，交易金额太小不值得面对面拜访线上又搞不定。

中小伙伴因为公司规模小管理成本低，离客户更近，在更小城市薪酬水平低，这样就导致合作伙伴的营销资源投入产出就匹配。如果连合作伙伴的管理成本都嫌高，可以将合作伙伴分层级，连合作伙伴的管理成本都降低了。

与中小伙伴合作的市场通常是同质化产品的产品推销销售模式，可以尽可能让中小伙伴独立完成销售工作。

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

02

战略伙伴画像

我们从合作伙伴的能力和意愿两个层面梳理合作伙伴的画像:

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，良好客户关系

我们对战略伙伴首先期待的是借助良好客户关系触达客户，如果潜在战略伙伴跟客户相关部门只有过一次性的合作，产品替代性又高，合作交易规模又小，那潜在战略伙伴对我们的价值不大。

2，高效执行力

潜在战略伙伴相对规模较大，自己内部推广一个新的产品门类都不是一件容易的事，可能销售模式不同，销售人员的知识结构和能力都不同，需要战略伙伴内容有高效的执行力，比如有有效的销售激励制度，按照销售策略做事或者做更困难的销售工作，销售个人得到的回馈更多。

3,符合业务战略：

合作是双赢的，潜在战略伙伴有自己的独立业务或独立的平台策略，增加新的解决方案必定会增加业务复杂度，除非跟我们合作本身符合潜在战略伙伴的业务增长战略，否则即使我们与客户销售VP有更好的人际关系都没用。

实际场景下很多合作是与战略伙伴个别团队或个别销售之间的合作，上升不到公司层面，成不了气候。

4，有效销售覆盖

培养一个合作伙伴也是有成本的，是基于我们具体客户细分的市场拓展策略，需要潜在战略伙伴在相应的客户细分能够有效覆盖，不只是在个别客户层面帮助我们触达客户。

03

中小伙伴画像

中小伙伴通常销售同质化产品，规模较小，主要追求赢利，我们同样从合作伙伴的能力和意愿两个层面梳理合作伙伴的画像:

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，现金流稳定

许多小的合作伙伴公司规模非常小，需要考察有无稳定的业务收入来源，避免我们投入资源培养后，合作伙伴公司倒闭了

2，接近客户

分散的中小伙伴是为了延伸我们的销售触角，中小伙伴应该比我们以更低成本更快速度接触客户，开发销售和服务工作

3，专人负责

许多小的合作伙伴是一人多职能，大家相互备份，没有明确的分工，导致我们培养合作伙伴时多人参与，最终却人员变动较快。中小伙伴需要有明确在岗的稳定员工负责在合作伙伴内部协调和对外负责相关工作

4，诚信守法

一方面合作伙伴代表我们开展销售工作，如果与客户发生法律风险，会连累我们，另一方面我们也要确保合作伙伴履行对我们付款、产品授权管理、知识产权等相关的义务

2

--达成合作--

合作伙伴是一个体系，我们需要避免合作伙伴之间的冲突，约定我们与合作伙伴之间的分工，制定清晰的价格和付款政策。

01

合作伙伴协议类别

合作伙伴协议有三种，包括：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，独家合作协议

独家协议需要约定合作的客户细分，战略伙伴约定行业性合作较常见，中小伙伴约定区域性合作较常见。

2，报备合作协议

报备式合作协议要合作范围和约定报备标准，比如提供与客户沟通证据、客户的反馈、客户的具体信息等。

3，统销合作协议

合作伙伴批量贴牌、OEM或批发一定数据的标准化产品，在指定范围内进行独立销售

作为供应商要有统盘的合作伙伴布局规划，哪些行业或地区定位合作伙伴销售，确保不会在独家协议上有交叉。

02

合作伙伴考察

所有合作伙伴最好都能先有项目层面的合作，双方增进了解，然后建立报备式或统销式的合作伙伴关系，层面的售然后

独家合作如果没有业绩回报会延误供应产的市场机会，通常首先与合作伙伴进行具体项目的合作中，在合作中对伙伴伙伴的能力、意愿、诚信进行综合考察，然后再转为独家合作伙伴。

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

03

合作伙伴协议内容

合作伙伴协议还需要包括以下内容：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，资格约定：

根据前面的合作画像，结合开展销售工具的前提条件，提出合作伙伴的资格要求，特别是销售、售前、服务人员的能力认证要求

2，价格约定：

约定合作的产品/服务品类和相应的合作价格和付款计划约定，可以是固定价格加后面业绩考核中的返点激励，也可以实行阶梯价格，销售越多价格越低

3，业绩考核方法：

有些合作伙伴签署了合作协议后，并不投入资源主动拓展业务，浪费我们在筛选和培养合作伙伴方面的投入，需要约定合作的底限门槛，作为延续合作伙伴的条件，特别是对独家合作协议，必须要约定销售任务额和明确的考核标准以及考核周期。销售任务额需求定期调整。

对独家合作协议还需要让合作伙伴预先支付一定比例的预付款（保证金），约定预付款处理方式，确保合作伙伴会认真履行承诺开展销售业务。

从充抵或退还预付款（保证金）、合作关系延续到返点或阶梯价格，给合作伙伴提升多个层次的激励。

4，服务分工：

约定厂商和合作伙伴分别向客户提供服务的内容，通常标准化的和线上的服务适合由供应商提供，差异化的和面对面的服务适合由合作伙伴提供。

5，双方义务

除了在销售订单的合作外，合作伙伴通常对供应商的支持培养、库存备货、市场活动、试用环境等方面有要求，供应商对合伙伙伴的信息同步、人员稳定性、客户对接等方面有要求。

6，退出或续约

约定与每个业绩考核周期结束后的业绩考核标准相关的续约或退出条款，也包括付款、诚信、资质相关的其他退出或续约的条款。

3

--培训支撑--

不同于对直销人员的培养，对合格伙伴的人员主要是提供知识层面的培训和日常营销环节的支持。

01

知识培训

对合作伙伴人员知识层面的培训内容包括：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，解决方案技术培训：确保售前人员能介绍演示产品，服务人员能提供售后支持

2，解决方案GTM销售培训：确保销售人员能清楚解决方案的目标客户、针对的客户业务问题、如何解决客户业务问题、问题解决愿景、价格策略、竞争策略、独特价值、案例介绍并回答常见问题等

3，销售流程分享：如果成熟的销售组织提炼出了相应的客户拜访流程、商机推进流程（包括销售订单商务处理流程），可以分享给合作伙伴

02

日常支持

有一定规模的供应商可以安排专门的团队对合作伙伴的日常工作进行支持，包括：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，市场活动层面的支持

参与合作伙伴开展市场活动是对市场的长期投资，对供应商自身业务拓展有帮助，供应商可以在资金和人力上进行支持

2，技术问题层面答疑

在售前和售后服务环节帮助合作伙伴解决技术问题，对定制化的需求可以提供有偿的日常支持

3，销售问题层面答疑

供应商销售掌握最新、最全面的竞争对手信息，对客户购买过程中的疑虑了解更透彻，销售人员可以对合作伙伴的销售人员提供辅导，甚至协作承担一部分的销售工作。

4

--过程管理--

‍01

合作伙伴日常管理

因为我们没有向合作伙伴销售薪酬，对销售过程进行干预管理的手段有限，只能通过返点激励或阶梯价格方式、业绩考核办法针对业绩结果进行管理。

日常的管理手段包括：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，销售机会报备：

出于保护合作伙伴销售环节投入的措施，对签署了报备合作协议的合作伙伴进行商机报备，管理合作伙伴的销售漏斗。

2，机会冲突协调：

虽然在合作伙伴协议中约定了各自的业务范围，但实际操作中由于机遇或资源所及还是会有冲突，约定了由A合作伙伴经营但搞不定，B合作伙伴恰好的资源能搞定，如果恪守约定就便宜了竞争对手，这里要由供应商出面促使合作伙伴之间的合成并共享利益。

如果合作伙伴与供应商之间有了冲突，以保护合作伙伴利益务上。

3，销售业绩考核

每个业绩考核周期结束前后，因为涉及到返点激励、续约等涉及合作伙伴利益的问题，供应商可以深入考察合作伙伴的业务开展情况，提出改善建议。

4，资格认定审查

根据协议约定，对合作伙伴的资格进行认定，比如针对培训情况认证销售和技术人员的业务能力，对产品演示环境、市场活动质量和售后服务流程等进行审查。

02

续签或终止合作

合作伙伴关系能够延续是双赢，下列条件通常是续签合作伙伴关系的主要前提：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，销售业绩达标：这个达标线不一定是完成销售业绩任务，可以是业绩任务的一个低于100%的比例

2，资格审查：依据协议进行周期性的资格审查

3，诚信守法：按期支付供应商款项，交付客户服务，不损坏供应商声誉

4，竞争规避：不与竞争对手眉来眼去脚踏多只船

不能达到续签合作伙伴的就只能终止合作关系了，当然合作伙伴也同时对供应商的产品、竞争力、利润空间、培训支持等进行评估，也有停止合作的权力。

更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。

导语

当下的VUCA时代，产品半衰期越来越多，销售通路的快速扩展能帮助企业抓住发展机会，B2B销售中的合作伙伴拓展一方面能帮企业打通销售通路，另一方面又不会加重企业的人员负担，还能给客户更好的购买体验。

大客户销售合作伙伴本质上是不需要支付底薪的销售团队，其管理方法可参照直销团队又有所区别，本文试图做一系统探讨。

本文提到的合作伙伴不包括就某个具体项目开展的临时性的合作。

有兴趣的可以参考阅读：

如何开启成功的客户拜访之旅？

商机推进步步为赢
客户关系生命周期

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1

--筛选评估--

01

合作伙伴的定位策略

在有关销售策略中探讨中，我们提出过二维矩阵的策略性思维工具，有兴趣可参见前文《如何制定销售策略？》。

我们将二维矩阵用于渠道的定位策略，从市场潜力（市场好坏）和拓展难度两个维度对市场客户细分作出分类，对于容易拓展的高潜力市场当然适合通过直销来拓展，对于不容易拓展的低潜力连合作伙伴资源都毋须投入，其他的两个象限可以探讨合作伙伴的引入。

1，战略伙伴

所谓市场拓展困难是指我们的产品或服务在此客户细分中市场占有率低，品牌影响力不够，导致市场进入门槛高和销售周期长。

战略伙伴中指在目标客户细分中市场占有率高和品牌影响力大的合作伙伴，通常规模较大，在某行业或区域内分布较广，也可能是平台性的企业。我们需要借用合作伙伴的现成客户关系来拓展业务，从而降低市场进入门槛，缩短销售周期。

大概率与战略伙伴合作的市场中，供应商提供的是差异化的解决方案，需要采用动机激发的销售模式，很难要求合作伙伴的销售团队为我们转变销售模式，战略伙伴的作用主要在获客环节、客情关系经营和情报收集，我们的销售团队必须负责商机的推进。

对于标准化产品下的平台型的战略伙伴，通常会以贴牌或OEM形式进行合作，或者先批发再零食的方式进行，相对会比较简单。

2，中小伙伴

所谓低潜力市场就是营销资源投入产出不匹配的市场，比如地方较偏远差旅成本较高，交易金额太小不值得面对面拜访线上又搞不定。

中小伙伴因为公司规模小管理成本低，离客户更近，在更小城市薪酬水平低，这样就导致合作伙伴的营销资源投入产出就匹配。如果连合作伙伴的管理成本都嫌高，可以将合作伙伴分层级，连合作伙伴的管理成本都降低了。

与中小伙伴合作的市场通常是同质化产品的产品推销销售模式，可以尽可能让中小伙伴独立完成销售工作。

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02

战略伙伴画像

我们从合作伙伴的能力和意愿两个层面梳理合作伙伴的画像:

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，良好客户关系

我们对战略伙伴首先期待的是借助良好客户关系触达客户，如果潜在战略伙伴跟客户相关部门只有过一次性的合作，产品替代性又高，合作交易规模又小，那潜在战略伙伴对我们的价值不大。

2，高效执行力

潜在战略伙伴相对规模较大，自己内部推广一个新的产品门类都不是一件容易的事，可能销售模式不同，销售人员的知识结构和能力都不同，需要战略伙伴内容有高效的执行力，比如有有效的销售激励制度，按照销售策略做事或者做更困难的销售工作，销售个人得到的回馈更多。

3,符合业务战略：

合作是双赢的，潜在战略伙伴有自己的独立业务或独立的平台策略，增加新的解决方案必定会增加业务复杂度，除非跟我们合作本身符合潜在战略伙伴的业务增长战略，否则即使我们与客户销售VP有更好的人际关系都没用。

实际场景下很多合作是与战略伙伴个别团队或个别销售之间的合作，上升不到公司层面，成不了气候。

4，有效销售覆盖

培养一个合作伙伴也是有成本的，是基于我们具体客户细分的市场拓展策略，需要潜在战略伙伴在相应的客户细分能够有效覆盖，不只是在个别客户层面帮助我们触达客户。

03

中小伙伴画像

中小伙伴通常销售同质化产品，规模较小，主要追求赢利，我们同样从合作伙伴的能力和意愿两个层面梳理合作伙伴的画像:

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，现金流稳定

许多小的合作伙伴公司规模非常小，需要考察有无稳定的业务收入来源，避免我们投入资源培养后，合作伙伴公司倒闭了

2，接近客户

分散的中小伙伴是为了延伸我们的销售触角，中小伙伴应该比我们以更低成本更快速度接触客户，开发销售和服务工作

3，专人负责

许多小的合作伙伴是一人多职能，大家相互备份，没有明确的分工，导致我们培养合作伙伴时多人参与，最终却人员变动较快。中小伙伴需要有明确在岗的稳定员工负责在合作伙伴内部协调和对外负责相关工作

4，诚信守法

一方面合作伙伴代表我们开展销售工作，如果与客户发生法律风险，会连累我们，另一方面我们也要确保合作伙伴履行对我们付款、产品授权管理、知识产权等相关的义务

2

--达成合作--

合作伙伴是一个体系，我们需要避免合作伙伴之间的冲突，约定我们与合作伙伴之间的分工，制定清晰的价格和付款政策。

01

合作伙伴协议类别

合作伙伴协议有三种，包括：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，独家合作协议

独家协议需要约定合作的客户细分，战略伙伴约定行业性合作较常见，中小伙伴约定区域性合作较常见。

2，报备合作协议

报备式合作协议要合作范围和约定报备标准，比如提供与客户沟通证据、客户的反馈、客户的具体信息等。

3，统销合作协议

合作伙伴批量贴牌、OEM或批发一定数据的标准化产品，在指定范围内进行独立销售

作为供应商要有统盘的合作伙伴布局规划，哪些行业或地区定位合作伙伴销售，确保不会在独家协议上有交叉。

02

合作伙伴考察

所有合作伙伴最好都能先有项目层面的合作，双方增进了解，然后建立报备式或统销式的合作伙伴关系，层面的售然后

独家合作如果没有业绩回报会延误供应产的市场机会，通常首先与合作伙伴进行具体项目的合作中，在合作中对伙伴伙伴的能力、意愿、诚信进行综合考察，然后再转为独家合作伙伴。

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

03

合作伙伴协议内容

合作伙伴协议还需要包括以下内容：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，资格约定：

根据前面的合作画像，结合开展销售工具的前提条件，提出合作伙伴的资格要求，特别是销售、售前、服务人员的能力认证要求

2，价格约定：

约定合作的产品/服务品类和相应的合作价格和付款计划约定，可以是固定价格加后面业绩考核中的返点激励，也可以实行阶梯价格，销售越多价格越低

3，业绩考核方法：

有些合作伙伴签署了合作协议后，并不投入资源主动拓展业务，浪费我们在筛选和培养合作伙伴方面的投入，需要约定合作的底限门槛，作为延续合作伙伴的条件，特别是对独家合作协议，必须要约定销售任务额和明确的考核标准以及考核周期。销售任务额需求定期调整。

对独家合作协议还需要让合作伙伴预先支付一定比例的预付款（保证金），约定预付款处理方式，确保合作伙伴会认真履行承诺开展销售业务。

从充抵或退还预付款（保证金）、合作关系延续到返点或阶梯价格，给合作伙伴提升多个层次的激励。

4，服务分工：

约定厂商和合作伙伴分别向客户提供服务的内容，通常标准化的和线上的服务适合由供应商提供，差异化的和面对面的服务适合由合作伙伴提供。

5，双方义务

除了在销售订单的合作外，合作伙伴通常对供应商的支持培养、库存备货、市场活动、试用环境等方面有要求，供应商对合伙伙伴的信息同步、人员稳定性、客户对接等方面有要求。

6，退出或续约

约定与每个业绩考核周期结束后的业绩考核标准相关的续约或退出条款，也包括付款、诚信、资质相关的其他退出或续约的条款。

3

--培训支撑--

不同于对直销人员的培养，对合格伙伴的人员主要是提供知识层面的培训和日常营销环节的支持。

01

知识培训

对合作伙伴人员知识层面的培训内容包括：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，解决方案技术培训：确保售前人员能介绍演示产品，服务人员能提供售后支持

2，解决方案GTM销售培训：确保销售人员能清楚解决方案的目标客户、针对的客户业务问题、如何解决客户业务问题、问题解决愿景、价格策略、竞争策略、独特价值、案例介绍并回答常见问题等

3，销售流程分享：如果成熟的销售组织提炼出了相应的客户拜访流程、商机推进流程（包括销售订单商务处理流程），可以分享给合作伙伴

02

日常支持

有一定规模的供应商可以安排专门的团队对合作伙伴的日常工作进行支持，包括：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，市场活动层面的支持

参与合作伙伴开展市场活动是对市场的长期投资，对供应商自身业务拓展有帮助，供应商可以在资金和人力上进行支持

2，技术问题层面答疑

在售前和售后服务环节帮助合作伙伴解决技术问题，对定制化的需求可以提供有偿的日常支持

3，销售问题层面答疑

供应商销售掌握最新、最全面的竞争对手信息，对客户购买过程中的疑虑了解更透彻，销售人员可以对合作伙伴的销售人员提供辅导，甚至协作承担一部分的销售工作。

4

--过程管理--

‍01

合作伙伴日常管理

因为我们没有向合作伙伴销售薪酬，对销售过程进行干预管理的手段有限，只能通过返点激励或阶梯价格方式、业绩考核办法针对业绩结果进行管理。

日常的管理手段包括：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，销售机会报备：

出于保护合作伙伴销售环节投入的措施，对签署了报备合作协议的合作伙伴进行商机报备，管理合作伙伴的销售漏斗。

2，机会冲突协调：

虽然在合作伙伴协议中约定了各自的业务范围，但实际操作中由于机遇或资源所及还是会有冲突，约定了由A合作伙伴经营但搞不定，B合作伙伴恰好的资源能搞定，如果恪守约定就便宜了竞争对手，这里要由供应商出面促使合作伙伴之间的合成并共享利益。

如果合作伙伴与供应商之间有了冲突，以保护合作伙伴利益务上。

3，销售业绩考核

每个业绩考核周期结束前后，因为涉及到返点激励、续约等涉及合作伙伴利益的问题，供应商可以深入考察合作伙伴的业务开展情况，提出改善建议。

4，资格认定审查

根据协议约定，对合作伙伴的资格进行认定，比如针对培训情况认证销售和技术人员的业务能力，对产品演示环境、市场活动质量和售后服务流程等进行审查。

02

续签或终止合作

合作伙伴关系能够延续是双赢，下列条件通常是续签合作伙伴关系的主要前提：

葛光祥，价值销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货分享，销售易社区 ... ... ...

1，销售业绩达标：这个达标线不一定是完成销售业绩任务，可以是业绩任务的一个低于100%的比例

2，资格审查：依据协议进行周期性的资格审查

3，诚信守法：按期支付供应商款项，交付客户服务，不损坏供应商声誉

4，竞争规避：不与竞争对手眉来眼去脚踏多只船

不能达到续签合作伙伴的就只能终止合作关系了，当然合作伙伴也同时对供应商的产品、竞争力、利润空间、培训支持等进行评估，也有停止合作的权力。

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