来源  /   笔记侠  （ID：Notesman）  

作者 /   范虎  




01

大客户销售的特点


第一，项目周期长。尤其是政府项目，中途一旦遇上领导班子更换，项目重新招标，预算迟迟不到位等情况，项目就要暂缓，短则几个月，长则大半年。



第二，成交金额大。项目金额少则5000万，多则1亿人民币及以上。



第三，竞争压力大。民营企业、初创企业的规模较小，团队内部人员较少，现有的收入和利润规模很可能不足以支撑企业长期跟踪整个项目。外部还要面对国企、央企、外企这些非常强劲的竞争对手。



第四，决策流程复杂。小型项目一般配置3-5人就可以搞定，包括采购主管、技术主管、CEO或核心决策人。但是一个大项目，不同部门有不同的话语权，销售人员要把各个部门关系打通十分困难。



第五，不确定性大。有些项目即将完标，企业却因为一些特殊因素出局了，跟踪一年多的项目说没就没，前期付出的所有心血、时间、资源一夜成空。



02

大客户销售的团队组建


1.老板是销售的第一责任人



无论老板的专业背景是什么，无论销售团队的规模大或小，如果企业负责人认为销售是销售人员该去负责的事，与你无关，或者因为自己不擅长做销售，就避免接触客户，避免维系客户关系，大错特错，老板是销售的第一责任人。



第一，站在客户的角度，老板多出面沟通，有助于增进客户信任。



老板拥有比客户经理更广阔的视角，掌握更全面的信息，对公司整体情况、产品技术路线、竞争对手情况更了解，沟通过程中客户能够获取到更多有价值的信息。



同时，有些客户也是非常希望能够见到企业老板的，越高层的领导越好，他觉得心里有底。



第二，站在销售人员的角度，老板要多支持销售，为销售站台撑场。



有些客户想见老板，老板就是不去，这不是在给自己的客户经理出难题吗？不仅打击了销售人员的工作积极性，还会给客户留下企业内部不和谐、不专业的负面印象。



尤其是技术出身的老板，千万不要觉得只把自己的领域做好，你负责技术，销售负责拿订单，各自管好自己的一亩三分地就够了。这样就把技术与销售摆在了敌对面，互相之间没有支撑与协助，这个出发点是有问题的。



第三，站在老板自身的角度，多与客户交流，能够挖掘到客户的真实需求，掌握真实的市场情况。



很多老板喜欢通过客户经理了解项目情况，口头询问客户关系怎么样了，项目怎么样了，有没有竞争对手。



假如客户经理说的不正确，甚至为了凸显自己的功劳与苦劳夸大其词，老板如何判断？



只有面对面见到客户，甚至带着一些问题跟客户交流，才能了解到最真实的情况。对企业日后的产品研发、设计、发展路线，也是有帮助的。



2.选好销售团队带头人



组建销售团队时，普遍会出现三种情况：总觉得自己找不到合适的销售人员；看别人公司的销售做得都挺好，自家公司的销售却怎么都看不顺眼；倾向于找熟人或老同学担任销售岗位。



我认为最简单、最便捷的方法，就是找到这个领域里面相对比较牛的人才，甚至不惜重金。



第一，销售的负责人一定要选所属行业里的顶尖人才。



从竞争对手里挖，从行业龙头里挖，甚至还可以从客户群里挖，无论哪个渠道，核心是要挖到合适的带头人，再由带头人为你带来3-5个兵马，这样组建出来的团队，原则上来说在行业里一定是相对优秀的。



第二，不惜重金。



底薪或基本工资可以设置低一些，可以跟管理团队、人事、技术的同级别同事差不多。但奖金数额要拉高。凭真本事，拿高提成，他拿的越多，公司赚的越多，重赏之下，必有勇夫，不要心疼这部分钱。



招人这件事情，真是“一把手”工程。尤其是核心管理团队，花多大的代价，付出多少的心血和时间，你最后的收获也是成正比的。在用人这件事上，大家不要去吝啬自己的时间，花再多的时间都是值得的。



招好的销售，一定要清楚你在乎的是什么。一个好销售可能就是胆子大、脸皮厚，他可能就是很勤奋，很用心，他可能是能够把握客户任何的需求，他很真诚地帮助客户解决每一个问题。好的销售一看眼睛，就知道这是个很灵光的人。



不要轻易让纯技术背景的人做销售。这会很难，或者会走很多的弯路。他需要团队的配合，才能在销售的环节中发挥作用。



03

大客户销售的实施


1.组织客户关系的“3X3C”法则



基于多年的销售经验，我总结了一套“3X3C”法则。



“3”指销售、技术、服务，“3C”指公司（Company）、客户（Customer）、竞争对手（Competitor）。



三个岗位在做好本职工作的同时，既要彼此配合，优势互补，又要知己知彼，对公司、客户、竞争对手做到充分了解，共同为客户关系服务，这样的团队才是最牢固的。



3X：销售、技术、售后



每家企业基本上都有一个客户经理，一个技术经理，一个售后经理或交付经理。绝大部分公司的情况是，销售就负责搞定客户关系，技术经理就去见客户的技术经理，至于谈了什么，销售不知道。销售所负责的客户关系情况，技术经理也不了解，这是大错特错的。



如果相互之间缺乏沟通，各做各的，不仅不利于项目的顺利进展，也会给客户造成负面影响。



比如在与客户沟通的过程中，昨天技术经理问过的问题，第二天客户经理又问了一遍，客户会严重质疑企业的专业能力。



一定要全方位打通这个“铁三角”的关系，尤其是客户经理和技术经理千万不要分开，如果是涉及到工程的，工程经理也要全程参与。



技术经理从客户经理处了解到客户关系发展到了哪个程度，从而判断出下一步该如何引导客户需求。



客户经理从技术经理处了解到产品领先于竞争对手的优势、差异化，客户对哪些方面还不认可，技术经理的专业建议可以帮助销售扬长避短。



“铁三角”各自作战时，责任分工明确、清晰，技术经理做好技术支撑，客户经理做好客户关系。团队作战时，彼此优势互补，目标高度一致，一起完成业绩指标。



同时，注意不要触碰到各部门的核心利益，要确保客户关系还是在客户经理手里，技术经理可以去做技术交流，解决客户的技术问题、难点，但是不要去做客户关系。



3C：公司、客户、竞争对手



第一，要对公司非常了解。



客户经理必备这样的基本能力，面对任何客户都能把公司的方方面面介绍的专业且流利。有一些销售连公司愿景、未来5年的规划，甚至产品优势、差异化，竞争对手有哪些都说不出来，这是不称职的。



第二，要对客户非常了解。



一些关乎企业发展的关键信息，比如客户的组织架构、项目评标的决策链、评估小组成员、现有竞争对手等等，往往只能通过客户经理了解到，要多在客户身上下功夫。



第三，要对竞争对手非常了解。



知己知彼百战不殆，对于一些非常强劲的对手，尤其是它活着你就难以生存的竞争对手，必须要多花时间、精力，甚至要聘猎头从它那里挖人，只要不违法，都是正常的商业竞争行为，一旦挖到一个竞争对手的核心人员，你就可以快速掌握这个企业的所有信息。



生于忧患，死于安乐。不要认为我做好自己就OK了，有订单就OK了，可能有人一直盯着你，或者联手打击你，你却不知道。我们可以不主动出击，但一定要做好应对措施。



2.个人客户关系的“5词+3N”法则



① 5词



如何评估一个人是不是好销售？我总结了五个词：激情、自信、坚持、专业、真诚。简单说一说其中两个。



我把激情排在了第一位。一个合格的销售应该随时随地展现出自己的激情，在公开场合，比如团队会议、客户会议、客户活动中，感染周边的同事与客户，让大家愿意跟你在一起。



在大家最沮丧、最悲伤的时候，或者公司面临困境的时候，销售更要体现出你的激情，这个感染力和影响力是非常巨大的。



在私底下，销售自己也会有悲伤、沮丧的时候，快速平复心情，重新找回工作激情的能力，也是非常重要的。



另外一个至关重要的特质是坚持。面对一而再、再而三、三而四的失败，能不能再去努力一次，虽然屡战屡败，但是屡败屡战，总结经验教训，敢于再次出发。



② 3N



No excuse（没有借口）、Never give up（永不言弃）、Nothing is impossible（没有什么不可能），这是我对自己的要求，也是我对销售团队的要求，无论哪个行业，哪个部门，“5词3N”都是适用的。



很多人认为销售就是吃吃喝喝，稍微外向一些的人都能够去做销售，大错特错，业务能力只是衡量销售是否优秀的一个很小的因素，一个人的综合素质、人品、三观、心力，才是最值得考量的。



3.从0到1突破市场



让听得见炮火的人决策。作为决策人，当你了解到一些商机、一些线索、一些重大机会的时候，首先要做到能够倾听。如果有怀疑，最好能见一见客户，而不是只是怀疑、质疑。千万不要轻易错失得来不易的线索和商机。



在找到客户后，就要确定相对来说突破客户最可行的成功路径。这可能高举高打，可能从中层突破，也可能从底层突破；这可能是去找竞争对手的一些问题，也可以凸显出来自身的优势等等。总之要找一条路，而且客户可能接受的概率是比较大的路径。



给客户承诺的东西，要做到极致。为此，企业可能面临很大的风险，但是要集中优势的资源和兵力，让客户无法拒绝。



对客户，需要拿出耐心来。客户可能无处不在测试你，看你是打一枪就要跑，还是真的想跟他有长期的战略伙伴关系。客户对你的考验是方方面面的，包括压力测试、实战测试等等，他甚至会折磨你，折磨的你很想说“NO”，他就是看你能坚持多久。



从0到1的突破，对于个人、对于团队的考验和测试，也是至关重要的，你能不能耐得住寂寞，你能不能经得住诱惑，你能不能面对客户提出非常刁钻、苛刻的要求，你还能一笑而过说没问题。



对于初创公司来说，要从0到1搞定大客户。公司需要量力而行，我有多大的能力，我有多少资源，我去啃下什么样的，适合我、我能拿下来的客户。在此基础上做到两点：



第一，一定要“吹牛”，但是吹的牛一定要实现。



为什么说一定要“吹牛”呢？可能你不吹牛就没有机会。你“吹牛”的前提，就是你要把你的一些核心特性、产品的优势、方案的优势，起码要强于你的竞争对手一点点。



第二，切忌随意跟客户承诺。



承诺了又做不到，还不如不要去承诺这些事。你想拿下这个客户，但是你的能力又不匹配的情况下，可以看看能不能把这个订单变小一点，分期去执行，或者跟客户解释一下方式、方法，能不能延迟一下。



04

大客户销售的考核激励


1.基于业绩指标的考核激励



不同公司在不同阶段，考核指标应该怎么定、怎么去考核？尤其在产品的初期，还没有上一定规模的时候，怎么设置和量化考核指标，会有一定挑战。



企业可以根据自己的产品竞争力、目标的客户群，以及对竞争对手的分析，确定一个业绩指标。



这个过程可以自下而上，让销售来报，然后得出一个总和。并且把这个总和跟公司的战略发展，例如未来3年的业绩指标进行对比，然后判断是否匹配，不匹配就可以做一下调整。



也可以自上而下。举一个例子，当管理层可以根据公司的竞争力，对这个行业有一定深入的分析。领导就可以自己定一个指标。例如今年就要完成两个亿，然后能够分解到各个省，就可以直接把它派下去。但是大家应该都是知道的，目标都有很大的不确定性。



从公司的角度来说，可以设一个保底目标、设一个挑战目标。



① 设置保底目标



业绩指标一定要合理分解到月度，设置保底目标，锁定关乎企业生死存亡的几个重要客户。



同时，将这类客户的重要性向销售人员传达清楚，这些客户的订单如果拿不下来，别说奖金，可能公司都生存不下去了。这是企业必须要保证的阵地，只要弄丢一个，全年奖金归零。



② 设置挑战目标



除了保底目标，再设置一个挑战目标，这样做的好处是，既不让客户经理压力过大，又不会让他闲着。完成了保底目标，跳一跳，还能有更大的增长和奖励，他才有不断突破的动力。



公司还可以根据自身情况，设置增量超额奖励。比如这个客户经理拿下了1500万的订单，远远超出了制定的1000万目标。超出1000万的部分，就是增量，假如以往的奖励系数是2%，对于增量部分，可以拿双倍、三倍奖励。



奖励越大，团队的冲劲越大，说不定大家冲一冲就完成了更大的目标。但是如果你只有一个保底目标，人都是有惰性的，天天盯着底线，多做一点少做一点似乎没有本质的区别，销售的工作动力就没有了。



③ 设置战略性突破奖



对于某些能够帮助公司业务迈上新台阶，对公司未来发展举足轻重的重要客户，可以把它们设置为企业的战略目标。



从0到1拿下这类客户非常艰难，因此需要单独设置奖励，比如只要团队能够搞定，直接奖励100万、200万。不要停留在口头上，实质的红头激励文件直接发下去，这对于销售团队的攻坚克难会是一个巨大的鼓舞。



④ 不同公司的考核指标



初创公司应该以订单为核心，按相应的比例给销售做提成。更进一步，就是能够跟回款挂钩。



因为只签单，最后交付不了，或者产品质量出问题，最后回不了款，其实受损的还是公司，但是这些其实都应该是销售要去解决的问题，所以要跟他的考核和激励去挂钩的。这具体包括一个订货收入指标，一个是回款指标。



大一点的公司，可能要设订单奖。当然不同的公司不一样，只卖产品的，订单和收入是一样的；但是如果是连服务、交付都去做的，按照新的会计准则，它要根据工程的完工比才能计收入。



所以，要有订货指标，要有收入指标，要有回款指标，甚至还有工程最后的完工的指标，一路都要给他有奖励，这个奖励都是跟着订单息息相关的。



⑤ 产品差异不大时的销售策略和激励措施



当产品和竞争对手差不多，价格也没有多大优势的时候，需要根据公司的定位来采取销售策略。公司是把规模放在首位，还是把追求利润放在首位，这是公司战略问题。



如果以追求利润为首，其实一些单子是可以舍弃的，或者通过加大研发投入来降低成本。



如果以追求规模为首，那么对于销售的奖励就需要持续。当产品总体上已经上一定的规模，但是毛利不高，所以对销售的激励不够大的时候。那么可以在当前的奖励方案以外，可以加一条激励措施。



例如，可以给销售划一个红线，如20%的毛利，不管他用什么方式、方法，当提高到了30%的时候，可以把25%以上到30%之间全给他。



对客户经理的激励一定要到位。核心原因就是让他有动力，而且在合法、合规、维护公司利益的前提下，去想很多的方式和方法，给他这样的空间。



⑥ 奖励发放要及时



客户经理为了拿下订单，常常要吃很多苦，吃闭门羹，被竞争对手打压，被客户排斥、训斥，甚至说难听一点有时候是辱骂，这些都是家常便饭。



在这样巨大的心理压力之下，如果一个销售依然愿意去见客户，依然能够顶住压力持续不断的去推销公司产品，这种精神与拼劲是非常难能可贵的。



所以，当他拿下订单、取得业绩时，一定要快速、及时给予认可，除了所谓的奖状、明星人物、排名，物质上的奖励也非常重要。



有些老板非常吝啬，员工辛辛苦苦拿到的提成，迟迟压着不发。或者在订单正式签订后，偏要隔几个月才发。



如果是我，今天拿下的订单，明天立即就给你兑现，要远远超出销售人员的预期，让他爽，让他第一时间就能感受到拿下订单的巨大成就感。时效性、及时性是非常非常重要的，拖两个月、三个月，甚至半年，员工的激情与干劲就拖没了，奖励的效果会大打折扣，甚至适得其反。



老板要想明白一点，这笔奖励迟早是要发放给销售的，不要在这方面去吝啬，不要心疼这几万块钱的成本，有时候你晚发一个月，可能损失的就不是这几万，而是几十万了。



2.基于客户关系的考核激励



如何评估一个客户经理的能力与工作效果？这里面还是有一些科学方法的，我和团队总结了一句话：客户关系的管理如果不能够量化，说明你的客户关系就没有管理。



① 客户关系评价表



我做了一个客户关系评价表，为了维护客户关系，需要完成哪些动作，动作是可以检验的，每个动作设置相应的分值和系数，满分100分。



比如今天到办公室见了客户一面，记0.1分。陪同客户一家人旅游购物，记10分。定期要求客户经理按照这个表给自己打分，客户关系的好坏，自然而然就具体化了。



当客户关系能够量化以后，你会发现你的销售人员几乎无处可躲。通过这样一张评价表，可以清晰直观的看到一个销售人员为了维护客户关系做了哪些动作。是偷懒，应付式的维护，还是真的下了功夫，花了心思，尝试了许多动作和渠道去接触客户，一目了然。



有些销售平时就是到客户办公室拜访，那么体现到这张表上，他的得分可能连10分都拿不到。



再比如有些销售搞定了一个订单后，顿时没了压力，半个月都在家睡觉，现在不可以了，签下那个订单可能是偶然事件，是运气，可能对方公司刚好需要我们的产品。我们不要依赖运气，要依赖客观的量化指标。



通过各种不同的动作，多角度触达客户，CXO决策层，技术采购层，甚至部门秘书、助理，都可以去接触，这样客户关系的积累就会非常深。



积累到一定程度时，销售人员甚至能够评估出自己能否拿下订单，能够做到多少业绩。因为当客户关系达到了一定的程度，他不给你订单都是不太可能的，这些都是可以预料的。



当然，这样的做法在销售团队中推行时可能会遇到阻碍。一方面，客户经理天天在外面去见客户，本身工作量就比较大，填表打勾看似很简单，但每天都去做这个动作略显繁琐；另一方面，这张表会直接导致销售的工作压力倍增，他不得不去尝试更多新的动作。因此在推行时，企业可以结合自身情况，进行相应的调整。



② 客户关系分级



如何评价客户关系的好坏？很多老板靠听、靠问，客户关系怎么样了？订单进展到哪一步了？



他唯一获取信息的渠道就是客户经理，这样的风险是很大的，并且很难掌握到项目的真实情况。



我把客户关系分为四个层次：支持并排他（铁杆）、支持、中立、反对。



企业要根据自身公司的产品特点、研发阶段、目标客户群，设置一些可量化的指标，再根据指标的完成度，划分出相应的客户层次。



比如只要完成这三个指标，基本上我们可以判断出客户关系是不错的，订单有80%的把握。三个指标中少一个没有做，订单的概率就定成50%以下，很清晰。甚至可以把企业的重要客户单独拎出来，设置好可以量化的指标，由创始人每个月亲自盯、亲自抓。



举个简单的例子。在项目沟通中，客户提出了很多产品需求，如果按照常规的做法，客户提出一个需求，我们改一个。明天又提出一个需求，我们继续改，那么项目就会遥遥无期的延迟，永远封不了口。老板如果只是一味的从客户经理口中了解情况，并不能解决实际问题。



这时候可以采取两种措施，



第一，将客户的需求统一整理成文档，并由客户书面签字确认；



第二，安排企业最权威的技术人员，产品负责人也好，技术总监也好，与客户进行一次公开的技术交流，客户、技术人员、包括你全部到场，有任何问题当场沟通清楚。



这些实际性的动作，远比你坐在办公室里每天询问客户经理的效果要好很多。



说得难听一点，问再多都是废话，今天问完，他找一个理由，明天问完，再找一个理由，你很难知道真实的情况，不用去问，也不要说废话，设置好量化指标，由相应的人员去完成，客户关系的好坏自然就能客观评估出来。



我简单介绍一下“支持并排他”这个层级。即便在竞争对手的产品质量、价格，都优于你的情况下，客户依然选择你，我们就称之为“支持并排他”，也叫“铁杆”。



“铁杆”客户有哪些作用？



第一，认可度非常高，优先支持我司；



第二，能够主动提供，包括竞争、项目、日常运作等关键信息；



第三，接触意愿非堂高，且在可能情况下会积极主动参与；



第四，不影响其自身发展的情况下，能明显或隐蔽的在关键事件决策中强力支持我司，并排除恶性对手。



企业要根据可量化指标，多多培养自己的“铁杆”客户。以往我们了解客户需求、项目规划、有哪些竞争对手参与，几乎都要靠问，比如邀请客户吃个饭、喝个酒、聊个天，需要套近乎才有可能获取到需要的信息。



但是“铁杆”客户甚至愿意将竞争对手的一举一动实时向你报告，这就是“铁杆”的价值。



③ 学习外部经验



除了以上两种方法，从客户经理培训的角度来说，企业还可以去参考一些理论书籍，结合企业实际情况，提炼出适合自己公司企业文化、价值观、产品特性的销售方法。



有一些创始人或者销售团队负责人工作非常努力，但不知道要做哪些动作。我觉得可以从一些课件、书本上去学习和提炼。



比如客户经理基本素质能力的一些培训，比如五大标准动作：带客户参观公司，带客户会见高层领导，带客户去参观样板点和实验局，邀请客户签订双方组织之间的战略合作协议。这些前人实践过的优秀经验企业都可以去学习。



④ 设置月度排名



在每个月的项目例会或者业绩讨论会上，增设月度排名。



首先，由排名前30的优秀员工，分享成功经验。订单是怎么签的，客户关系是怎么做到的，克服了哪些困难，这样的经验分享是对销售人员最好的培训，比去外面找讲师上课更有效果，也更贴近企业实际情况，便于快速复制。



甚至可以利用自媒体，把优秀的销售明星宣传一下，这是精神奖励。有人喜欢物质奖励，有人喜欢精神奖励，员工取得了成绩，获得了公司领导的认可，给公司贡献了价值，并且及时得到了奖励，他就会有一种成就感，下一次他会更加努力。



其次，帮助排名倒数15%的员工，分析失败原因。让他到台上讲一讲倒数的原因，几项指标为什么没有完成，客户为什么花了3个月时间都没有见到，碰到了哪些困扰、问题。针对他自己解决不了，团队也解决不了的问题，大家一起头脑风暴，帮他分析。



这个环节老板一定要亲自参与，亲自帮他去想，尽管这个过程要花费大量时间、精力，但是你可以了解到销售人员面对的实际困难，到底是客户对产品完全不认可，还是公司形象在某个地方出现了什么问题，还是这个客户经理确实能力不行。你能够挖掘出很多更深层次的问题，有时候比你直接去见客户更有效。



最后，重奖轻罚。原则上奖励前30%的人，惩罚倒数15%的人，中间梯队不奖不罚。不论销售团队人数多少，哪怕只有3个人，也要每月进行排名。



人都是好面子的，连续两个月排倒数第一，第三个月不睡觉都要把任务完成，至少不要做倒数15%。所以有时候把排名拉出来晒一晒，比罚款的效果要好很多。



月度排名要长期坚持做，只做半年、一年没有任何意义，雷声大雨点小，销售人员就不会真正产生压力，持之以恒把这个排名做起来，企业会受益良多。



⑤ 把销售经理和客户之间的关系转化为公司和客户之间的关系



第一，公司对员工要多奖轻罚，要多表扬、多鼓励等等，另外在公司的规章制度里面，要明文规定好那些严惩的红线事项。



比如说他跟客户有一些利益往来，那就是犯法。而且定期在一些经营会、半年、年度的会议上强调这些。只要有负面案例，一定要把它放大，在各种场合把它宣传报道出来。要让大家连想都不要去想那些违法的事情。



第二，不管是老板还是CEO，需要经常和重要的、有决策权利的、手里掌握着一些预算的客户保持联系，时不时见个面，吃个饭。



你要让客户经理心存胆怯，要让客户也明白，他跟你打交道，比跟客户经理打交道要容易得多，拿到的资源更多。从而深入客户、深入员工，实现交叉的验证。



05

大客户销售的禁忌


1.不要只追求短期利益



对于大客户，尤其是一个订单就足以改变公司命运的客户，千万不要急功近利。



有些客户真的能沉下心来花一、两年的时间去考察一个公司，因为这个合作对他来说太重要了，他要不断地出难题考验你，考验销售的综合能力，考验公司的产品质量与竞争力。



这时如果你给销售的压力太大，他着急了，动作就会变形，一旦做出一些出格的事情，很容易就会在客户心中留下负面印象。后期哪怕再换一个更优秀的销售，花3倍、5倍的代价都很难挽回局面。



这个度的把握是很考验管理者水平的，一方面，要评估出客户是否真的有意向与我们合作；另一方面，不要给销售人员太大压力，客户因为各种原因短期内还没有达成合作，这不是销售的问题，只要他的确在努力，在用心维护地客户关系，我们就要耐得住寂寞，顶住压力，不要只看到眼前一点一滴的得失。



2.不要只看重销售的业务能力



客户经理的选拔不要只看重业务能力，要把综合素质放在首位。销售的三观，要跟创始人的三观和企业文化高度一致，甚至宁缺毋滥。



因为销售是一个公司里面最容易出问题的岗位。比如客户关系维持到一定阶段，公司给他提成2%，竞争对手挖他，给他10%，面对这样的诱惑，是把利益排在第一位，还是把忠诚度和价值观排在第一位，这非常考验人性。



这样的案例，我可以举出很多，悉心培养了两三年，大客户关系可能都在客户经理手里，一旦销售被挖走、叛变，或是销售素质不行，道德观有问题，给公司带来的损失十分惨重。



因此销售团队的组建，尤其是核心人员的招聘与选拔，创始人一定要多花时间和精力，多渠道、多维度、长期观察和调查。



在正式任用前，多与他讨论一些你关心的话题，必要时出一点难题，观察他的思维方式与应对方法，或者通过人事进行背景调查，甚至网络上一些比较流行的问卷调查都可以拿来试一试，利用各种方式去观察这个人的性格特征和价值观导向。



做客户关系就是做人。客户对你这个人认可了，原则上也就认可了你的公司，后续才有可能购买公司的产品和服务。所以要去跟客户交朋友，让客户先对你产生认可，这是一件非常难的事情，要看销售够不够勤奋、用心、努力，但是千万不要走极端。



一个优秀的客户经理，一定是业务能力出众、人品过硬、心力强劲的。



但是我们不能只看到销售表面上的风光无限和八面玲珑，背后所面临的困难、问题、压力也是非常巨大的，公司要采用科学的方法将销售团队的积极性充分调动起来。打造一支战无不胜的销售铁军很难，但回报也是相当可观的。

来源  /   笔记侠  （ID：Notesman）  

作者 /   范虎  




01

大客户销售的特点


第一，项目周期长。尤其是政府项目，中途一旦遇上领导班子更换，项目重新招标，预算迟迟不到位等情况，项目就要暂缓，短则几个月，长则大半年。



第二，成交金额大。项目金额少则5000万，多则1亿人民币及以上。



第三，竞争压力大。民营企业、初创企业的规模较小，团队内部人员较少，现有的收入和利润规模很可能不足以支撑企业长期跟踪整个项目。外部还要面对国企、央企、外企这些非常强劲的竞争对手。



第四，决策流程复杂。小型项目一般配置3-5人就可以搞定，包括采购主管、技术主管、CEO或核心决策人。但是一个大项目，不同部门有不同的话语权，销售人员要把各个部门关系打通十分困难。



第五，不确定性大。有些项目即将完标，企业却因为一些特殊因素出局了，跟踪一年多的项目说没就没，前期付出的所有心血、时间、资源一夜成空。



02

大客户销售的团队组建


1.老板是销售的第一责任人



无论老板的专业背景是什么，无论销售团队的规模大或小，如果企业负责人认为销售是销售人员该去负责的事，与你无关，或者因为自己不擅长做销售，就避免接触客户，避免维系客户关系，大错特错，老板是销售的第一责任人。



第一，站在客户的角度，老板多出面沟通，有助于增进客户信任。



老板拥有比客户经理更广阔的视角，掌握更全面的信息，对公司整体情况、产品技术路线、竞争对手情况更了解，沟通过程中客户能够获取到更多有价值的信息。



同时，有些客户也是非常希望能够见到企业老板的，越高层的领导越好，他觉得心里有底。



第二，站在销售人员的角度，老板要多支持销售，为销售站台撑场。



有些客户想见老板，老板就是不去，这不是在给自己的客户经理出难题吗？不仅打击了销售人员的工作积极性，还会给客户留下企业内部不和谐、不专业的负面印象。



尤其是技术出身的老板，千万不要觉得只把自己的领域做好，你负责技术，销售负责拿订单，各自管好自己的一亩三分地就够了。这样就把技术与销售摆在了敌对面，互相之间没有支撑与协助，这个出发点是有问题的。



第三，站在老板自身的角度，多与客户交流，能够挖掘到客户的真实需求，掌握真实的市场情况。



很多老板喜欢通过客户经理了解项目情况，口头询问客户关系怎么样了，项目怎么样了，有没有竞争对手。



假如客户经理说的不正确，甚至为了凸显自己的功劳与苦劳夸大其词，老板如何判断？



只有面对面见到客户，甚至带着一些问题跟客户交流，才能了解到最真实的情况。对企业日后的产品研发、设计、发展路线，也是有帮助的。



2.选好销售团队带头人



组建销售团队时，普遍会出现三种情况：总觉得自己找不到合适的销售人员；看别人公司的销售做得都挺好，自家公司的销售却怎么都看不顺眼；倾向于找熟人或老同学担任销售岗位。



我认为最简单、最便捷的方法，就是找到这个领域里面相对比较牛的人才，甚至不惜重金。



第一，销售的负责人一定要选所属行业里的顶尖人才。



从竞争对手里挖，从行业龙头里挖，甚至还可以从客户群里挖，无论哪个渠道，核心是要挖到合适的带头人，再由带头人为你带来3-5个兵马，这样组建出来的团队，原则上来说在行业里一定是相对优秀的。



第二，不惜重金。



底薪或基本工资可以设置低一些，可以跟管理团队、人事、技术的同级别同事差不多。但奖金数额要拉高。凭真本事，拿高提成，他拿的越多，公司赚的越多，重赏之下，必有勇夫，不要心疼这部分钱。



招人这件事情，真是“一把手”工程。尤其是核心管理团队，花多大的代价，付出多少的心血和时间，你最后的收获也是成正比的。在用人这件事上，大家不要去吝啬自己的时间，花再多的时间都是值得的。



招好的销售，一定要清楚你在乎的是什么。一个好销售可能就是胆子大、脸皮厚，他可能就是很勤奋，很用心，他可能是能够把握客户任何的需求，他很真诚地帮助客户解决每一个问题。好的销售一看眼睛，就知道这是个很灵光的人。



不要轻易让纯技术背景的人做销售。这会很难，或者会走很多的弯路。他需要团队的配合，才能在销售的环节中发挥作用。



03

大客户销售的实施


1.组织客户关系的“3X3C”法则



基于多年的销售经验，我总结了一套“3X3C”法则。



“3”指销售、技术、服务，“3C”指公司（Company）、客户（Customer）、竞争对手（Competitor）。



三个岗位在做好本职工作的同时，既要彼此配合，优势互补，又要知己知彼，对公司、客户、竞争对手做到充分了解，共同为客户关系服务，这样的团队才是最牢固的。



3X：销售、技术、售后



每家企业基本上都有一个客户经理，一个技术经理，一个售后经理或交付经理。绝大部分公司的情况是，销售就负责搞定客户关系，技术经理就去见客户的技术经理，至于谈了什么，销售不知道。销售所负责的客户关系情况，技术经理也不了解，这是大错特错的。



如果相互之间缺乏沟通，各做各的，不仅不利于项目的顺利进展，也会给客户造成负面影响。



比如在与客户沟通的过程中，昨天技术经理问过的问题，第二天客户经理又问了一遍，客户会严重质疑企业的专业能力。



一定要全方位打通这个“铁三角”的关系，尤其是客户经理和技术经理千万不要分开，如果是涉及到工程的，工程经理也要全程参与。



技术经理从客户经理处了解到客户关系发展到了哪个程度，从而判断出下一步该如何引导客户需求。



客户经理从技术经理处了解到产品领先于竞争对手的优势、差异化，客户对哪些方面还不认可，技术经理的专业建议可以帮助销售扬长避短。



“铁三角”各自作战时，责任分工明确、清晰，技术经理做好技术支撑，客户经理做好客户关系。团队作战时，彼此优势互补，目标高度一致，一起完成业绩指标。



同时，注意不要触碰到各部门的核心利益，要确保客户关系还是在客户经理手里，技术经理可以去做技术交流，解决客户的技术问题、难点，但是不要去做客户关系。



3C：公司、客户、竞争对手



第一，要对公司非常了解。



客户经理必备这样的基本能力，面对任何客户都能把公司的方方面面介绍的专业且流利。有一些销售连公司愿景、未来5年的规划，甚至产品优势、差异化，竞争对手有哪些都说不出来，这是不称职的。



第二，要对客户非常了解。



一些关乎企业发展的关键信息，比如客户的组织架构、项目评标的决策链、评估小组成员、现有竞争对手等等，往往只能通过客户经理了解到，要多在客户身上下功夫。



第三，要对竞争对手非常了解。



知己知彼百战不殆，对于一些非常强劲的对手，尤其是它活着你就难以生存的竞争对手，必须要多花时间、精力，甚至要聘猎头从它那里挖人，只要不违法，都是正常的商业竞争行为，一旦挖到一个竞争对手的核心人员，你就可以快速掌握这个企业的所有信息。



生于忧患，死于安乐。不要认为我做好自己就OK了，有订单就OK了，可能有人一直盯着你，或者联手打击你，你却不知道。我们可以不主动出击，但一定要做好应对措施。



2.个人客户关系的“5词+3N”法则



① 5词



如何评估一个人是不是好销售？我总结了五个词：激情、自信、坚持、专业、真诚。简单说一说其中两个。



我把激情排在了第一位。一个合格的销售应该随时随地展现出自己的激情，在公开场合，比如团队会议、客户会议、客户活动中，感染周边的同事与客户，让大家愿意跟你在一起。



在大家最沮丧、最悲伤的时候，或者公司面临困境的时候，销售更要体现出你的激情，这个感染力和影响力是非常巨大的。



在私底下，销售自己也会有悲伤、沮丧的时候，快速平复心情，重新找回工作激情的能力，也是非常重要的。



另外一个至关重要的特质是坚持。面对一而再、再而三、三而四的失败，能不能再去努力一次，虽然屡战屡败，但是屡败屡战，总结经验教训，敢于再次出发。



② 3N



No excuse（没有借口）、Never give up（永不言弃）、Nothing is impossible（没有什么不可能），这是我对自己的要求，也是我对销售团队的要求，无论哪个行业，哪个部门，“5词3N”都是适用的。



很多人认为销售就是吃吃喝喝，稍微外向一些的人都能够去做销售，大错特错，业务能力只是衡量销售是否优秀的一个很小的因素，一个人的综合素质、人品、三观、心力，才是最值得考量的。



3.从0到1突破市场



让听得见炮火的人决策。作为决策人，当你了解到一些商机、一些线索、一些重大机会的时候，首先要做到能够倾听。如果有怀疑，最好能见一见客户，而不是只是怀疑、质疑。千万不要轻易错失得来不易的线索和商机。



在找到客户后，就要确定相对来说突破客户最可行的成功路径。这可能高举高打，可能从中层突破，也可能从底层突破；这可能是去找竞争对手的一些问题，也可以凸显出来自身的优势等等。总之要找一条路，而且客户可能接受的概率是比较大的路径。



给客户承诺的东西，要做到极致。为此，企业可能面临很大的风险，但是要集中优势的资源和兵力，让客户无法拒绝。



对客户，需要拿出耐心来。客户可能无处不在测试你，看你是打一枪就要跑，还是真的想跟他有长期的战略伙伴关系。客户对你的考验是方方面面的，包括压力测试、实战测试等等，他甚至会折磨你，折磨的你很想说“NO”，他就是看你能坚持多久。



从0到1的突破，对于个人、对于团队的考验和测试，也是至关重要的，你能不能耐得住寂寞，你能不能经得住诱惑，你能不能面对客户提出非常刁钻、苛刻的要求，你还能一笑而过说没问题。



对于初创公司来说，要从0到1搞定大客户。公司需要量力而行，我有多大的能力，我有多少资源，我去啃下什么样的，适合我、我能拿下来的客户。在此基础上做到两点：



第一，一定要“吹牛”，但是吹的牛一定要实现。



为什么说一定要“吹牛”呢？可能你不吹牛就没有机会。你“吹牛”的前提，就是你要把你的一些核心特性、产品的优势、方案的优势，起码要强于你的竞争对手一点点。



第二，切忌随意跟客户承诺。



承诺了又做不到，还不如不要去承诺这些事。你想拿下这个客户，但是你的能力又不匹配的情况下，可以看看能不能把这个订单变小一点，分期去执行，或者跟客户解释一下方式、方法，能不能延迟一下。



04

大客户销售的考核激励


1.基于业绩指标的考核激励



不同公司在不同阶段，考核指标应该怎么定、怎么去考核？尤其在产品的初期，还没有上一定规模的时候，怎么设置和量化考核指标，会有一定挑战。



企业可以根据自己的产品竞争力、目标的客户群，以及对竞争对手的分析，确定一个业绩指标。



这个过程可以自下而上，让销售来报，然后得出一个总和。并且把这个总和跟公司的战略发展，例如未来3年的业绩指标进行对比，然后判断是否匹配，不匹配就可以做一下调整。



也可以自上而下。举一个例子，当管理层可以根据公司的竞争力，对这个行业有一定深入的分析。领导就可以自己定一个指标。例如今年就要完成两个亿，然后能够分解到各个省，就可以直接把它派下去。但是大家应该都是知道的，目标都有很大的不确定性。



从公司的角度来说，可以设一个保底目标、设一个挑战目标。



① 设置保底目标



业绩指标一定要合理分解到月度，设置保底目标，锁定关乎企业生死存亡的几个重要客户。



同时，将这类客户的重要性向销售人员传达清楚，这些客户的订单如果拿不下来，别说奖金，可能公司都生存不下去了。这是企业必须要保证的阵地，只要弄丢一个，全年奖金归零。



② 设置挑战目标



除了保底目标，再设置一个挑战目标，这样做的好处是，既不让客户经理压力过大，又不会让他闲着。完成了保底目标，跳一跳，还能有更大的增长和奖励，他才有不断突破的动力。



公司还可以根据自身情况，设置增量超额奖励。比如这个客户经理拿下了1500万的订单，远远超出了制定的1000万目标。超出1000万的部分，就是增量，假如以往的奖励系数是2%，对于增量部分，可以拿双倍、三倍奖励。



奖励越大，团队的冲劲越大，说不定大家冲一冲就完成了更大的目标。但是如果你只有一个保底目标，人都是有惰性的，天天盯着底线，多做一点少做一点似乎没有本质的区别，销售的工作动力就没有了。



③ 设置战略性突破奖



对于某些能够帮助公司业务迈上新台阶，对公司未来发展举足轻重的重要客户，可以把它们设置为企业的战略目标。



从0到1拿下这类客户非常艰难，因此需要单独设置奖励，比如只要团队能够搞定，直接奖励100万、200万。不要停留在口头上，实质的红头激励文件直接发下去，这对于销售团队的攻坚克难会是一个巨大的鼓舞。



④ 不同公司的考核指标



初创公司应该以订单为核心，按相应的比例给销售做提成。更进一步，就是能够跟回款挂钩。



因为只签单，最后交付不了，或者产品质量出问题，最后回不了款，其实受损的还是公司，但是这些其实都应该是销售要去解决的问题，所以要跟他的考核和激励去挂钩的。这具体包括一个订货收入指标，一个是回款指标。



大一点的公司，可能要设订单奖。当然不同的公司不一样，只卖产品的，订单和收入是一样的；但是如果是连服务、交付都去做的，按照新的会计准则，它要根据工程的完工比才能计收入。



所以，要有订货指标，要有收入指标，要有回款指标，甚至还有工程最后的完工的指标，一路都要给他有奖励，这个奖励都是跟着订单息息相关的。



⑤ 产品差异不大时的销售策略和激励措施



当产品和竞争对手差不多，价格也没有多大优势的时候，需要根据公司的定位来采取销售策略。公司是把规模放在首位，还是把追求利润放在首位，这是公司战略问题。



如果以追求利润为首，其实一些单子是可以舍弃的，或者通过加大研发投入来降低成本。



如果以追求规模为首，那么对于销售的奖励就需要持续。当产品总体上已经上一定的规模，但是毛利不高，所以对销售的激励不够大的时候。那么可以在当前的奖励方案以外，可以加一条激励措施。



例如，可以给销售划一个红线，如20%的毛利，不管他用什么方式、方法，当提高到了30%的时候，可以把25%以上到30%之间全给他。



对客户经理的激励一定要到位。核心原因就是让他有动力，而且在合法、合规、维护公司利益的前提下，去想很多的方式和方法，给他这样的空间。



⑥ 奖励发放要及时



客户经理为了拿下订单，常常要吃很多苦，吃闭门羹，被竞争对手打压，被客户排斥、训斥，甚至说难听一点有时候是辱骂，这些都是家常便饭。



在这样巨大的心理压力之下，如果一个销售依然愿意去见客户，依然能够顶住压力持续不断的去推销公司产品，这种精神与拼劲是非常难能可贵的。



所以，当他拿下订单、取得业绩时，一定要快速、及时给予认可，除了所谓的奖状、明星人物、排名，物质上的奖励也非常重要。



有些老板非常吝啬，员工辛辛苦苦拿到的提成，迟迟压着不发。或者在订单正式签订后，偏要隔几个月才发。



如果是我，今天拿下的订单，明天立即就给你兑现，要远远超出销售人员的预期，让他爽，让他第一时间就能感受到拿下订单的巨大成就感。时效性、及时性是非常非常重要的，拖两个月、三个月，甚至半年，员工的激情与干劲就拖没了，奖励的效果会大打折扣，甚至适得其反。



老板要想明白一点，这笔奖励迟早是要发放给销售的，不要在这方面去吝啬，不要心疼这几万块钱的成本，有时候你晚发一个月，可能损失的就不是这几万，而是几十万了。



2.基于客户关系的考核激励



如何评估一个客户经理的能力与工作效果？这里面还是有一些科学方法的，我和团队总结了一句话：客户关系的管理如果不能够量化，说明你的客户关系就没有管理。



① 客户关系评价表



我做了一个客户关系评价表，为了维护客户关系，需要完成哪些动作，动作是可以检验的，每个动作设置相应的分值和系数，满分100分。



比如今天到办公室见了客户一面，记0.1分。陪同客户一家人旅游购物，记10分。定期要求客户经理按照这个表给自己打分，客户关系的好坏，自然而然就具体化了。



当客户关系能够量化以后，你会发现你的销售人员几乎无处可躲。通过这样一张评价表，可以清晰直观的看到一个销售人员为了维护客户关系做了哪些动作。是偷懒，应付式的维护，还是真的下了功夫，花了心思，尝试了许多动作和渠道去接触客户，一目了然。



有些销售平时就是到客户办公室拜访，那么体现到这张表上，他的得分可能连10分都拿不到。



再比如有些销售搞定了一个订单后，顿时没了压力，半个月都在家睡觉，现在不可以了，签下那个订单可能是偶然事件，是运气，可能对方公司刚好需要我们的产品。我们不要依赖运气，要依赖客观的量化指标。



通过各种不同的动作，多角度触达客户，CXO决策层，技术采购层，甚至部门秘书、助理，都可以去接触，这样客户关系的积累就会非常深。



积累到一定程度时，销售人员甚至能够评估出自己能否拿下订单，能够做到多少业绩。因为当客户关系达到了一定的程度，他不给你订单都是不太可能的，这些都是可以预料的。



当然，这样的做法在销售团队中推行时可能会遇到阻碍。一方面，客户经理天天在外面去见客户，本身工作量就比较大，填表打勾看似很简单，但每天都去做这个动作略显繁琐；另一方面，这张表会直接导致销售的工作压力倍增，他不得不去尝试更多新的动作。因此在推行时，企业可以结合自身情况，进行相应的调整。



② 客户关系分级



如何评价客户关系的好坏？很多老板靠听、靠问，客户关系怎么样了？订单进展到哪一步了？



他唯一获取信息的渠道就是客户经理，这样的风险是很大的，并且很难掌握到项目的真实情况。



我把客户关系分为四个层次：支持并排他（铁杆）、支持、中立、反对。



企业要根据自身公司的产品特点、研发阶段、目标客户群，设置一些可量化的指标，再根据指标的完成度，划分出相应的客户层次。



比如只要完成这三个指标，基本上我们可以判断出客户关系是不错的，订单有80%的把握。三个指标中少一个没有做，订单的概率就定成50%以下，很清晰。甚至可以把企业的重要客户单独拎出来，设置好可以量化的指标，由创始人每个月亲自盯、亲自抓。



举个简单的例子。在项目沟通中，客户提出了很多产品需求，如果按照常规的做法，客户提出一个需求，我们改一个。明天又提出一个需求，我们继续改，那么项目就会遥遥无期的延迟，永远封不了口。老板如果只是一味的从客户经理口中了解情况，并不能解决实际问题。



这时候可以采取两种措施，



第一，将客户的需求统一整理成文档，并由客户书面签字确认；



第二，安排企业最权威的技术人员，产品负责人也好，技术总监也好，与客户进行一次公开的技术交流，客户、技术人员、包括你全部到场，有任何问题当场沟通清楚。



这些实际性的动作，远比你坐在办公室里每天询问客户经理的效果要好很多。



说得难听一点，问再多都是废话，今天问完，他找一个理由，明天问完，再找一个理由，你很难知道真实的情况，不用去问，也不要说废话，设置好量化指标，由相应的人员去完成，客户关系的好坏自然就能客观评估出来。



我简单介绍一下“支持并排他”这个层级。即便在竞争对手的产品质量、价格，都优于你的情况下，客户依然选择你，我们就称之为“支持并排他”，也叫“铁杆”。



“铁杆”客户有哪些作用？



第一，认可度非常高，优先支持我司；



第二，能够主动提供，包括竞争、项目、日常运作等关键信息；



第三，接触意愿非堂高，且在可能情况下会积极主动参与；



第四，不影响其自身发展的情况下，能明显或隐蔽的在关键事件决策中强力支持我司，并排除恶性对手。



企业要根据可量化指标，多多培养自己的“铁杆”客户。以往我们了解客户需求、项目规划、有哪些竞争对手参与，几乎都要靠问，比如邀请客户吃个饭、喝个酒、聊个天，需要套近乎才有可能获取到需要的信息。



但是“铁杆”客户甚至愿意将竞争对手的一举一动实时向你报告，这就是“铁杆”的价值。



③ 学习外部经验



除了以上两种方法，从客户经理培训的角度来说，企业还可以去参考一些理论书籍，结合企业实际情况，提炼出适合自己公司企业文化、价值观、产品特性的销售方法。



有一些创始人或者销售团队负责人工作非常努力，但不知道要做哪些动作。我觉得可以从一些课件、书本上去学习和提炼。



比如客户经理基本素质能力的一些培训，比如五大标准动作：带客户参观公司，带客户会见高层领导，带客户去参观样板点和实验局，邀请客户签订双方组织之间的战略合作协议。这些前人实践过的优秀经验企业都可以去学习。



④ 设置月度排名



在每个月的项目例会或者业绩讨论会上，增设月度排名。



首先，由排名前30的优秀员工，分享成功经验。订单是怎么签的，客户关系是怎么做到的，克服了哪些困难，这样的经验分享是对销售人员最好的培训，比去外面找讲师上课更有效果，也更贴近企业实际情况，便于快速复制。



甚至可以利用自媒体，把优秀的销售明星宣传一下，这是精神奖励。有人喜欢物质奖励，有人喜欢精神奖励，员工取得了成绩，获得了公司领导的认可，给公司贡献了价值，并且及时得到了奖励，他就会有一种成就感，下一次他会更加努力。



其次，帮助排名倒数15%的员工，分析失败原因。让他到台上讲一讲倒数的原因，几项指标为什么没有完成，客户为什么花了3个月时间都没有见到，碰到了哪些困扰、问题。针对他自己解决不了，团队也解决不了的问题，大家一起头脑风暴，帮他分析。



这个环节老板一定要亲自参与，亲自帮他去想，尽管这个过程要花费大量时间、精力，但是你可以了解到销售人员面对的实际困难，到底是客户对产品完全不认可，还是公司形象在某个地方出现了什么问题，还是这个客户经理确实能力不行。你能够挖掘出很多更深层次的问题，有时候比你直接去见客户更有效。



最后，重奖轻罚。原则上奖励前30%的人，惩罚倒数15%的人，中间梯队不奖不罚。不论销售团队人数多少，哪怕只有3个人，也要每月进行排名。



人都是好面子的，连续两个月排倒数第一，第三个月不睡觉都要把任务完成，至少不要做倒数15%。所以有时候把排名拉出来晒一晒，比罚款的效果要好很多。



月度排名要长期坚持做，只做半年、一年没有任何意义，雷声大雨点小，销售人员就不会真正产生压力，持之以恒把这个排名做起来，企业会受益良多。



⑤ 把销售经理和客户之间的关系转化为公司和客户之间的关系



第一，公司对员工要多奖轻罚，要多表扬、多鼓励等等，另外在公司的规章制度里面，要明文规定好那些严惩的红线事项。



比如说他跟客户有一些利益往来，那就是犯法。而且定期在一些经营会、半年、年度的会议上强调这些。只要有负面案例，一定要把它放大，在各种场合把它宣传报道出来。要让大家连想都不要去想那些违法的事情。



第二，不管是老板还是CEO，需要经常和重要的、有决策权利的、手里掌握着一些预算的客户保持联系，时不时见个面，吃个饭。



你要让客户经理心存胆怯，要让客户也明白，他跟你打交道，比跟客户经理打交道要容易得多，拿到的资源更多。从而深入客户、深入员工，实现交叉的验证。



05

大客户销售的禁忌


1.不要只追求短期利益



对于大客户，尤其是一个订单就足以改变公司命运的客户，千万不要急功近利。



有些客户真的能沉下心来花一、两年的时间去考察一个公司，因为这个合作对他来说太重要了，他要不断地出难题考验你，考验销售的综合能力，考验公司的产品质量与竞争力。



这时如果你给销售的压力太大，他着急了，动作就会变形，一旦做出一些出格的事情，很容易就会在客户心中留下负面印象。后期哪怕再换一个更优秀的销售，花3倍、5倍的代价都很难挽回局面。



这个度的把握是很考验管理者水平的，一方面，要评估出客户是否真的有意向与我们合作；另一方面，不要给销售人员太大压力，客户因为各种原因短期内还没有达成合作，这不是销售的问题，只要他的确在努力，在用心维护地客户关系，我们就要耐得住寂寞，顶住压力，不要只看到眼前一点一滴的得失。



2.不要只看重销售的业务能力



客户经理的选拔不要只看重业务能力，要把综合素质放在首位。销售的三观，要跟创始人的三观和企业文化高度一致，甚至宁缺毋滥。



因为销售是一个公司里面最容易出问题的岗位。比如客户关系维持到一定阶段，公司给他提成2%，竞争对手挖他，给他10%，面对这样的诱惑，是把利益排在第一位，还是把忠诚度和价值观排在第一位，这非常考验人性。



这样的案例，我可以举出很多，悉心培养了两三年，大客户关系可能都在客户经理手里，一旦销售被挖走、叛变，或是销售素质不行，道德观有问题，给公司带来的损失十分惨重。



因此销售团队的组建，尤其是核心人员的招聘与选拔，创始人一定要多花时间和精力，多渠道、多维度、长期观察和调查。



在正式任用前，多与他讨论一些你关心的话题，必要时出一点难题，观察他的思维方式与应对方法，或者通过人事进行背景调查，甚至网络上一些比较流行的问卷调查都可以拿来试一试，利用各种方式去观察这个人的性格特征和价值观导向。



做客户关系就是做人。客户对你这个人认可了，原则上也就认可了你的公司，后续才有可能购买公司的产品和服务。所以要去跟客户交朋友，让客户先对你产生认可，这是一件非常难的事情，要看销售够不够勤奋、用心、努力，但是千万不要走极端。



一个优秀的客户经理，一定是业务能力出众、人品过硬、心力强劲的。



但是我们不能只看到销售表面上的风光无限和八面玲珑，背后所面临的困难、问题、压力也是非常巨大的，公司要采用科学的方法将销售团队的积极性充分调动起来。打造一支战无不胜的销售铁军很难，但回报也是相当可观的。