物流企业经营客户，让销售效率翻翻儿的秘密！
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2024-12-13
2024-12-9
2024-11-28
2024-11-27
2024-11-27
前言 最近SaaS在中国市场上似乎成了一个过街老鼠：投资商避之不及，从事者纷纷离场，更重要的是付费客户增长停滞、流失厉害。 SaaS在中国能不能成功？能速胜还是不能速胜？很多人都说是持久战，为什么是持久战？怎样进行持久战？还需要持续多久？问题多多，于是“SaaS 在中国是行不通的”，“在中国搞软件，尤其是2B软件是死路一条”的"崩溃“派就大行其道，搞得人心惶惶，早投降早托生。 SaaS在中国会有前途吗？答复是：SaaS必胜，在中国会出现优秀的SaaS产品，中国的客户会大量使用SaaS。 SaaS在中国会速胜吗？答复是，不会，这是一场风险极大的持久战，道路的曲折程度我们还只是看到了一部分。 在什么条件下，中国SaaS会胜利？答复是要有三个条件：第一是中国SaaS生态的构建和成熟；第二是客户通过SaaS获取了真实有效的价值；第三是对国际市场上先进技术和管理经验的持续引进和创新。三个条件中，作为SaaS 生态中的核心力量-SaaS原创企业是最关键的，只有在战略上充满必胜的信心，狭路相逢勇者胜，万折而不挠；在战术上高度重视客户价值&客户体验，尤其是中国企业的特性需求，在产品、服务、管理等各方面都有重大完善，从失败中吸取经验教训，百炼才能成钢。 （一）SaaS 中国必胜 中国SaaS“崩溃论”派的主要证据是：1）中国企业不具备接受SaaS的“素质”。理由是国情不同，尤其是2B企服市场，与欧美发达国家差异很大。起源于西方的SaaS 在中国市场水土不服，客户管理水平低，见效慢，付费意愿低，流失率高。2）SaaS 引进中国也有10多年了，一直没有涌现出优秀成功的企业。国内SaaS企业主要有三种类型，一种是老牌软件厂商的云化（如用友、金蝶等），另一种是从2C互联网思维转化过来的“新派SaaS“企业（如微盟、有赞等），最多的还是一些新创企业，学习Copy欧美市场的标杆企业（如Salesforce,workday）等，通过资本市场的大量融资成长起来的SaaS公司（如北森、销售易、纷享等）。基本覆盖了各个行业（通用、垂直）、各个领域（协同工具、2B管理、电商、营销等）、各种客群（面向大中企业的SaaS+PaaS 解决方案、面向中小微企业的SaaS+业务增值服务等），也探索创新了不少路径（如私域运营、跨境电商等）和商业模式（如私有云部署、按使用量或交易量收费等）。遗憾的是，还没有出现一家真正意义上成功的SaaS公司，大家看到更多的还是一方面概念满天飞，但产品服务一般，无法保证持续高增长；另一方面管理人效低下，常年巨额亏损，严重依赖资本市场的输血。3）SaaS是一个非常复杂的长线投资，充满了不确定性。无论是投资商、金融证券市场还是政府领导都没有这种耐心和洞察力。 他们说的都是事实，甚至现状比这些更悲观和残酷，但并不能由此就得出“中国SaaS无法成功”的结论。与此相反的是，SaaS在中国必胜，反而因为有了走过的弯路，有了失败后的清醒认识，才能更好地明确方向，找对方法，走向胜利。 这些悲观现象和唱衰观点大伙是否会觉得何曾相识：在阿里王坚博士开始做IaaS的时候；在比亚迪、蔚小理做国产电动车的时候；在华为、小米等做移动手机的时候...路是人走出来的，不是靠唾沫和眼泪堆出来的。 SaaS中国必胜的理由也有三项：1）SaaS是软件技术发展大势所趋，代表先进的生产力。这在全球已是共识，中国亦然。2）人力成本正在超过机器成本，中国软件市场的环境面临一个转折向好的大机会点，SaaS需求放大，提效降本价值体现越来越明显。3）中国SaaS的专业人才和企业家逐渐走向成熟，IaaS、大数据、AI等基建也日渐完善，打下了中国SaaS发展创新的基础。 "数据是新的生产资料，算力和算法是新的生产力", 不知不觉中，云计算、大数据等已经成为2C消费互联网和2B企业数字化的标准配置，尤其是AIGC等AI技术的鹊起，为“云化”做了一个很好的样本。 简单看来：1）SaaS就是一种应用&工具软件的“云化”，可以充分发挥云原生架构的各种特性和优点，如灵活部署、弹性资源&算力、快速迭代、易于开发集成等。2）SaaS是一种“按需服务&收费”的商业模式，客户无论规模大小，可以根据实际需求来付费，在性价比和应用体验上都要大大超出原来的OnPromise方式。这也就是为什么十多年前Salesforce一推出SaaS模式就大受欢迎的主要原因。以我自身体会为例，那时在Oracle主推Siebel, 作为CRM领域的创始者和领导者， Siebel一直深得客户好评，市场占有率和标杆案例遥遥领先，而SaleForce才出来不久，功能丰富度和行业解决方案完善度上看远远不如Siebel, 在中国市场的营销销售力量也与Oracle差了很远，说实话当时一直没把Saleforce作为竞争对手，直到我们的收入大户-医药行业的几个大客户都被Saleforce替换，我们辛辛苦苦打下的华为等还没有实施完Siebel就改投Saleforce怀抱，才明白一个道理：科学技术是第一生产力。 有时候看上去只是技术或模式的一个小小进步，却是推动社会进步的大大引擎，SaaS就是软件行业的这种引擎。 3460 拿2023年全球软件行业品牌排行榜来看(如上），其中Saleforce、workday、Servicenow是大家熟知的SaaS；TurboTax 、QuickBooks可能陌生一些，TurboTax 是税务服务SaaS，QuickBooks是中小企业财务管理软件，也已全面SaaS化；前三名的微软、Oracle、SAP以及Adobe、达索都是传统软件厂商，似乎与SaaS关系不大，其实大缪：且不说Adobe是全球最大的SaaS厂商（SaaS收入超Saleforce，真羡慕它找了一个好领域），就说微软的再度崛起，其主要功劳要算在云计算头上，而Teams就是其中的一支生力军。拿我的老东家Oracle来说，虽然觉醒比Saleforce晚一些（Oracle 老板Larry是Saleforce的原始大股东），但行动一点都不慢，在其SaaS产品还不算太成熟的时候就敢于“挥刀自宫”，全面“云化”，把当时在中国表现还不错的应用市场拱手让给SAP（这段故事有机会可与大伙慢慢说来），可见其决心和勇气。SAP这几年也是全面推SaaS，虽然其背着沉重的历史包袱-大量的本地方部署的老客户需要迁移，但从其近几年来持续提高本地化部署的安装和支持服务费的行为就可以看出，即便牺牲老客户的客户体验，也要往SaaS化转型，否则就面临落后挨打。 中国的市场也许会特殊一点，我们拥有全球最多的企业数量，是第一制造大国，在2C互联网上的成就也与美国可以抗衡，但在数字化方面一直瘸条腿——2B企业服务市场，而SaaS行业最大的领域就在2B企业服务软件。这其中原因多多，最主要的一条就是企业对软件带来的价值效果信任度不高，不愿意投入太大，“服硬不服软”，说起硬件、硬科技是一脸崇拜，殊不知软件才是我们最大的“短板”，要成为一个制造强国，企业需要升级转型，这里面软件的成功落地（尤其是ERP、CRM、PLM等管理软件）是转型能否顺利的最主要因素之一。 当然，一方面随着政府的重视和政策引导（如国产新创战略），大家对软件的重视程度越来越高；另一方面，国内劳动力成本这些年来逐渐升高，逼近西方发达国家水平，要想保持制造业“又好又便宜”的竞争差异性，提高生产效率迫在眉睫，而“降本增效”本来就是SaaS软件的最主要目的和价值所在。当人力成本与机器成本相比达到一定阈值时，IT软件的投入就会大大提高。目前看来，中国企服市场的这个临界转折点将要来临，市场上对SaaS软件的需求会大增，SaaS价值将会被重估。 中国2B软件行业之所以一直落后于西方欧美，有一个重要因素是人才储备不够。我们的现代企业管理比西方要晚很多年，拿SaaS来说，Saleforce是贝尼奥夫(他原是Oracle副总裁）在1999年创立的，中国引入SaaS要10年后的2008年左右，最初的SaaS创业者都是小公司，一直到2015年左右才有人号称是“中国SaaS原年”，也就是说资本市场那个时候才有重视和大投入。而软件市场的竞争是人才密集度要求最高的市场之一，不仅仅需要大量的程序员，更要有优秀的架构师和数据工程师，尤其是产品应用架构师、管理应用咨询师等偏综合型的高端人才。 2B SaaS不仅仅在技术架构上要全面考虑技术先进性与应用成熟度之间的平衡，在数据安全、开发灵活性、集成开放性上也要通盘设计，不是简单地采用最创新最流行的技术架构就行。更为复杂的是，SaaS是应用软件，需要把信息数字技术融合到企业业务应用中，在产品开发、部署、实施过程中会涉及到企业内部大量的业务作业流程和管理规则，这就是说一方面产品应用架构师和实施应用咨询顾问需要具备产品技术等能力，另一方面要综合行业领域知识（往往有时候顾问比很多行业内专家的认识还要高，主要原因是做过多个企业实施，抽象能力和举一反三能力强）。 幸运的是，2000年以后的2C互联网浪潮为中国培养了大量的程序员，其中不乏有众多技术架构高人，使得中国在互联网基础基建上 （底层通讯、操作系统、数据库、数据仓库、AIGC等）的人才密度大大提高；中国企业在制造和服务上的升级创新，也涌现了一大批融合西方科学管理知识和深度了解客户市场需求的企业家和管理者，为应用咨询顾问的大量培养积累了丰富的案例和老师教练。中国人不缺智商和勤奋，只要找到正确的方向和方法，就可以在许多领域创造出奇迹，相信在SaaS领域亦会如此。 技术、市场、人才、资本，在中国市场上，SaaS生态中的几大前提条件正在逐渐走向成熟，有什么理由不能相信“中国SaaS必胜“。 （二）中国SaaS是一场持久战 既然最终会胜利，那是不是再努力一下，运气好的话就能速胜呢？答案是：不能。SaaS原本就是一条艰辛而又漫长的道路，容不得投机取巧，也没有捷径可走。我们起步落后了很多，现在的供需两侧生态虽然有改变，但大部分还不完善成熟，更需要时间和耐心，要沉下心来，“结硬寨，打呆仗”，拿时间换空间。 SaaS的重点领域是2B 企服市场，我们就从这个市场来讨论一下为什么SaaS是一场持久战。我们可以把市场拆成需求侧和供应侧来分别论证。 1) 什么叫SaaS成功 展开之前先从一张图看一下SaaS的商业模式成功指标，以便了解什么叫SaaS成功： 3461资料来源：Battery Venture《软件2021：云服务崛起》 收入增长。 一个SaaS成功需要快速收入增长，尤其在发展初期的第一、第二阶段。国际上判断一个SaaS是否成长健康的通用的标准是T2D3的准则，即triple, triple, double, double, double。也就是说一个起初收入是 100万美金的公司，通过5~6年增长收入会到1个亿美金。 如何利用收入增速来评价一家SaaS公司的级别，Bessemer给出了如下的具体评判标准： 3462 资料来源: Bessemer Venture Partners Saleforce、workday等用了不到4年，Slack、Zoom、ServiceNow等新秀则时间更短。遗憾的是，中国SaaS企业鲜有达到Good级别的，更不用说Better&Best。 收入质量，收入结构中ARR的占比。 好的SaaS 收入结构中，比较合理的应该是ARR占大头，这是SaaS模式最性感之处。 前几年有些国内号称是“SaaS”的公司，销售收入不小，但仔细看其收入结构，NRR大，ARR小，后来的市场变现也证实了其不能称为是成功的SaaS公司。 LTV（客户全生命周期价值）与CAC的比值 普通的LTV计算公式如下，当然SaaS企业要精细化核算，LTV公式会略有不同，留待以后文章讨论 客户生命周期价值 (LTV) = 平均购买价值 x 平均购买率 x 平均客户生命周期 企业存活越久，订阅周期就会长，贡献的LTV就越大，所以企业寿命是衡量SaaS客户质量的一个重要因素。一般认为，SaaS公司的单客经济要跑通，需要 LTV > 3CAC(客户获取成本） 也就是说按照年为周期收取订阅费的话，若是一个企业经营不了3年以上，它就不应该是目标客户。所以小微企业虽然数量多，但死亡风险高。 在获客成本中，营销&销售费用占比过高，往往是许多SaaS公司亏损的主要因素之一，尤其对于SLG（销售驱动增值）的SaaS模式，找好定位，服务好与其定位目标相适应的客户，是能够活下去的基础底线。 客户流失率，这是考核一家公司产品质量和客户满意度的最重要指标。 后来为了反映财务预期收入，又加了一个更合理的指标 NDR (Net Dollar Retention 收入留存率)。 好的SaaS公司NDR必须大于100%，国际上许多优秀的SaaS厂商NDR大于120%，甚至到150%。中国SaaS公司前几年在这方面重视不够，NDR往往低于90%，这几年有些头部公司跑到了100%左右，还有待提高。 人效 很多人认为人效是传统软件公司或做实施外包服务的公司的考核指标，不能作为SaaS公司的考核标准。但实际上，一个生存健康的公司，正的现金流是生命，依赖资本市场输血，可以发生在SaaS公司的早期阶段，无法长期依靠，只有提高人效，学会盈利，保证正向现金流，才能生存下来，等待最终的胜利。 与国际上运营正常的SaaS公司相比，我们的人效是个大弱点，往往要相差5~10倍，这也是很多国内企业收入规模不算小，但巨额亏损的重要原因。反映了我们在产研、营销、服务等内部管理效率上还有很大的提升空间。 有了这些基本标准，我们就可以分析一下为什么 中国SaaS离胜利还有很长的路要走，路上风险重重，很多企业稍不留神就会陷入万劫不复之绝境。 2）SaaS市场需求侧 先来看需求侧。2B企服，主力客户就是大大小小的各类企业（也有政府机构和教育学校等）。我们从客群结构、客户质量以及宏观环境三个方面来分析。 客群结构3463 上图简单划分了一个层级：大型企业IT预算多，客单价高，付费意愿和能力强，但需求复杂，个性化要求高（往往需要结合PaaS做开发），获客及服务成本高。小微企业需求简单，但付费能力有限，流失风险大，同时平均生存周期也短，往往还不到三次客户就流失或关门了，虽然数量众多，但其实不算SaaS的甜点客户。中型企业有IT预算&付费能力，需求与SaaS能提供的标准化能力最为匹配，获客及服务成本都比较合理。所以中型客户一直是SaaS企业的客户必争之地。 在欧美市场，从SaaS公司服务的客群结构上看，大中小型呈典型的金字塔结构，每层比例都差不多，其中甜点中型客户的分布也较为合理。与此对比中国市场，传统中国企业的分布虽然也是金字塔结构，单从历史的IT软件投入、付费意愿和服务成本上看，中国市场呈现的是两头大，腰部细的“美女漏斗型“：中腰部企业要么是在数字化上重视不够，系统带来的落地价值不够显著，带来付费意愿低，流失高，下沉为小微客户；要么是需求要求高，“麻雀虽小五脏俱全”，对产品个性化提了很多要求，获客及服务成本都高，上升成为大客户的特性。“楚王好细腰,宫中多饿死“，中国的SaaS客群结构不是太合理，虽然最近几年有所调整，空间还很大。 3464资料来源：中国软件行业协会《2021年中国SaaS市场研究报告》客户质量 与欧美成熟市场相比，我们SaaS市场存在一些差距： 不认同软件价值。一方面前几年国内劳动力成本相对较低，很多企业家宁愿多加几个人也不愿意投钱做系统；另一方面市场上信息混乱，大家对SaaS能做什么？不能做什么？得不到正确答案，自然不会相信其价值。 重硬轻软。愿意把钱投到看得见的硬件及云设施上，对于看不见的软能力重视不够，不愿意为SaaS付费。这也造成有些SaaS公司把“软件硬化“，把本应简单就能用软件实现的功能用硬件去做，多花了不少冤枉钱。 标准化程度低，个性化要求高。国内企业，尤其是国有大企，习惯了传统的“定制开发+个性化服务”的模式，对以标准化应用为主的SaaS接受程度低，往往要求SaaS公司提供“重交付”实施，大大提高了应用成本。 企业管理流程规范度不高，无法“轻实施、快见效”。数字化转型（尤其是经营管理类SaaS，如ERP、CRM等）需要企业具备一定规范的标准化流程，这样才能达到“拎包入住”的效果。国内引进西方科学管理思想做现代化企业管理才不到30年，管理理念和精细化管理的方法都不是太成熟，以至于任正非在华为实施数字化&流程变革的时候要讲"先僵化、后硬化、再优化“。可惜很多企业学习华为，只是看到表面，对其在数字化上面的持续投入、善于学习、敢于变革的精髓领会太少。 受宏观经济大环境影响，我们的小微企业普遍生存压力大，生命周期短，看到一个非权威数据说中国小微企业的平均寿命是1.8年，无法达到LTV》3CAC的要求。 企业数字化人才缺乏。这也造成SaaS落地时对供应商依赖太大，无法持续改进、持久运营。 宏观政策环境 美国这几年SaaS大兴，背后有三大要素：政府对高科技企业的支持和政策推动、风起云涌的新技术、完善的云基础设施。 首先，云基础设施的完善奠定了SaaS 发展的土壤。全球前几名最大的IaaS公司（除了排第4阿里云）都在美国，为SaaS 行业的崛起提供了庞大用户基础。 其次，近10年来，云计算、大数据、AI等方面的新兴技术的不断涌现，推动SaaS 行业发展，提升了服务质量，使SaaS 被接受的程度大幅提升。开源集群计算框架Apache Spark 2.0 加快了数据处理速度；隐私感知混合云与数据脱敏技术感知实现对敏感数据的保护，防止敏感数据泄露；自适应安全架构能够更好地应对高级定向攻击，强化网络信息安全，新技术的不断突破打消了大型企业转向SaaS 的顾虑，进一步推动海外SaaS 行业发展。 再次，知识产权保护法及隐私相关法律的完善为SaaS 行业保驾护航。第一，发布《电子通信隐私法案》、《国家安全法》以及美国各州建立的信息安全法，通过立法的方式为用户隐私和信息安全提供保障。 第二，云计算行业的安全和服务标准制定取得显著的进展，提升了SaaS 服务的质量。美国国家标准与技术研究院（NIST）编制了标准，对云服务的安全和服务质量等方面提出了具体要求。 第三，美国政府数据开放政策为云服务的发展提供广阔空间。2012 年美国发布数字政府战略，要求政府必须保证美国民众可以随时随地通过任何平台或设备获取政府信息和公共服务。 需要承认的是，我们在这几个因素上都还有差距，尤其是在融资市场上，也存在“重硬轻软”等问题，对SaaS等新兴科技企业给的空间太少。但值得欣慰的是，这几年中国政府越来越认识到高科技&数字化转型的重要性，加大了对云基础设施的建设，同时无论是十四五规划还是国产信创等政策，都为中国SaaS的发展提供了更广阔的空间。 3）SaaS市场供应侧 说完需求侧，再来谈谈供应侧。 业界总有一种声音，说是中国SaaS市场的供应侧比需求侧要成熟不少，抱怨中国企业客户没有付费意识，缺乏数字化转型动力。作为一个在供应侧工作多年的老兵，有时候也会这麽去给自己找一些理由。可是客观去分析，中国SaaS市场的供应侧一样问题重重。虽然已经搞了10多年，却大都处在婴儿期，无论是SaaS厂商、投资市场还是生态伙伴，原因自然有很多，我们只说现状如此。 下面分别从产品、服务、营销销售、组织人才等几个方便阐述。 SaaS产品 SaaS产品划分，一般可以分为 工具类（如Zoom、Slack、石墨笔记等，也有把钉钉、企微等划入SaaS），垂直市场类（如面向地产行业的明源云，面向餐饮行业的客如云，面向电商行业的聚水潭ERP等），通用管理类（如Saleforce、servicenow、hubspot等,国内如做HR SaaS的北森，做CRM的销售易和纷享，做营销CDP+MA的converlab、数云、神策等）。 从产品影响力（涉及到应用范围、使用深度与客户价值等因素），个人认为通用型>工具型>垂直型（个人观点，不喜勿喷）。若把中国市场上SaaS产品简单做个成熟度排名，则是 工具型 > 垂直型 > 通用型。 工具型 工具型SaaS产品成熟度与国际上同类优秀产品相比可以说不相上下、并驾齐驱。 中国SaaS从业者，很多是从2C互联网企业转过来的。工具型SaaS面对的主要是个人用户，易用性体验要求高，产品架构与2C互联网产品类似。大家熟悉，人才多，做起来自然顺利一些，而且往往互联网大厂愿意在这块投入，资金比较充足，试错空间大，保证了产品的稳定性、安全性和易用性。 垂直型 垂直型的特性决定了其强力依赖于行业发展的繁荣景气程度。房地产行业火热，明源就成了明星；疫情造成线上教育流行，小鹅通就讨人喜欢。但行业一旦陷入困境，也附带会大大影响行业垂直型SaaS。 与国际上相比，行业差异性比较大（国外偏医药、健康、金融服务等，国内这些行业SaaS比较难进入），无法做相对应比较，但从市场上反映和行业集中度上看，中国垂直型SaaS还是表现不错的。 通用型 前面说过，通用型SaaS需要把 企业管理理念+业务流程+数据运营与先进的技术架构等融合到一起，才能为企业客户带来真正的降本提效的价值。泛行业性又要求在管理上具备极强的体系化和抽象思维能力，同时在技术体系设计上要保证能够根据各自业务特点做灵活配置，业务创新带来的扩展性也对数据架构和技术架构有要求。 国内从业者中，这方面的人才，尤其是业务架构师太缺乏。我们的很多产品经理，往往是照猫画虎，copy学习国际上同类产品，表面界面和功能看上去差别不大，但不了解其内部逻辑和关联关系。一旦应用起来就会发现顾此失彼，逻辑不通，更勿谈灵活配置和业务扩展了。 举个例子，企业多组织设计：要能满足各种企业组织类型及变化，如多业务实体、多核算单位、层级类或矩阵类管理架构、多类型集团化管控（战略投资型、财务管控型、业务管控型）...,跨国企业还要考虑多币种、多语言、多种地方政策要求（尤其是SaaS涉及到数据安全与隐私保护，各个地区及国家要求不同）。国际上大型通用管理软件这块是基本功，产品底层数据架构初始设计时就会考虑在内，即便当时的目标客群还是中小微企业。国内产品在这方面的设计就五花八门都有，很多产品经理没有经历过企业运营，想象不出组织设计的功能要求，只能照搬样本客户（往往SaaS一开始的样本企业都是小微企业，组织结构简单）的组织类型，基础没打好，后面再打补丁就很难了，无法适应其他组织类型的企业或是客户发展变化后组织类型的更新。 与国际上通用型优秀SaaS相比，我们的产品还是中小学生阶段，还有很长的路要走。 SaaS服务 SaaS中最后一个字母代表是Service服务，这就表明SaaS给客户提供的不仅仅要产品过硬，能够持续不断真正解决客户的痛点，还需要有好的服务，只有做到 产品+服务两头都硬，客户才能得留存，才能持续续约或增购，公司未来收入的可预期较强。 那么服务都包括哪些内容呢，常见的有： 实施交付服务 通过与客户一起构成实施项目组织，按照合同SOP，明确目标&需求，梳理业务流程&规则，做功能配置+部分个性化开发，同时在交付过程中培训客户，转移知识等。交付服务中主要需要三种人才：项目经理, 业务咨询顾问和技术顾问，其中业务咨询顾问专业性较强，需要熟悉客户所在行业及业务领域的专业知识。实施交付通常会与客户业务流程优化和组织变革等交织在一起，所需顾问成本较高，行业知识资产沉淀和项目资源精细化管理是提高人效的重头戏。 SaaS虽然功能相应比较标准化，与传统套装软件相比，实施会简单一些，但在大中型企业使用的时候，还是会有很大的工作量。国际上常见的做法是，产品与实施的供应商分开，产品厂商注重在产品研发和迭代升级，实施咨询厂商（国际著名的实施咨询商有埃森哲、德勤、IBM 等）负责交付实施、业务流程优化等，这样分工的好处是聚焦各自领域的竞争力（通常西装革履的咨询顾问与背心拖鞋的互联网程序员是两种不同的专业人士，管理要求差异很大），能够1+1>2。所以我一直强调SaaS产品公司应该是“重产品、轻交付”，可惜国内SaaS往往呈现了两个极端,：一种是"有产品，没交付“: 基本没有业务咨询能力，交付全靠开发，技术人员等着客户需求做开发，把客户原先的业务流程,无论好坏照搬上去，问题是经常“鸭对鸡讲”，理解还不到位，最后上线效果可想而知。另一种是“轻产品，强交付”，交付队伍往往比产研团队还大，有时大家还相互看不起，一方面公司经常陷入两种文化的口水战中，内耗大；另一方面国内厂商的交付咨询费用一直得不到客户的认同（国内企业往往以外包程序开发的人天费用来作为厂商实施顾问的费用），报不上价格（甚至经常有发生销售会为产品订阅费免费送出交付），加上项目资源管控的粗糙，造成交付服务项目往往成为拉低SaaS企业毛利率的“罪魁祸首”。 有人会问了，为什么不能交给专业咨询公司去交付呢，一方面咨询公司大部分都是国际品牌，与国内SaaS产品的报价无法匹配，好厨师还需好食材，用平常的青菜豆腐做出一桌美味佳肴，只发生在小说里；另一方面，国内的实施交付公司一直没有发展起来（比较著名的上市公司汉得、赛意等实施的基本都是SAP、Oracle等国际品牌），SaaS生态伙伴要么以产品分销为主，要么规模较小，无法承接大规模实施业务。 缺乏实施交付伙伴生态是国内SaaS厂商的一个“软肋”，这门课必须补上。 客户成功服务 这项服务是SaaS出现后新创的一项服务，顾名思义是让客户用好产品，从而起到真正的效果。其背后的逻辑是用的好才会续约或增购，才能提高NDR，而前面说过，NDR是一个衡量一个SaaS企业是否健康的非常重要的指标。 国内引入SaaS 10年左右，对于客户成功服务部门的任务、职责、业务流程、组织架构、人员能力培养等缺乏完整认识&成功经验。往往误认为客户成功就是简单客服，态度好一点，声音甜一点就够了，剩下的都交给技术支持队伍。另一种错误是客户成功就是为了客户续约，不管客户用的好坏，活跃度怎么样，只要能够搞定客户关系，完成客户续约就可。 要想改变这种状况，首先要端正态度，认识到客户成功的重要性，舍得投入资源和力量；其次可以学习国际厂商或咨询公司（很多咨询公司都有客户业务运营外包服务业务，俗称的“代运营”）的客户成功组织架构和流程设置，同时也可以取经2C互联网数字化运营的一些经验（营销增长黑客，私域运营），从客户业务中来，回到客户业务中去，结合数据+AI智能，帮助客户取得效益。 技术支持服务 这个与传统软件的技术支持服务类似，解决客户在使用过程中碰到的“Bug”和一些技术难题。稍有不同的SaaS迭代速度快，小迭代往往以周为单位，这就要求技术支持部门的知识更新要能够赶上产品迭代速度；另一个特殊点的需求是SaaS对性能、安全、多系统集成、开放API等要求高。 营销销售2C互联网玩的是PLG（产品促进增长），重营销，轻销售，营销手法和数据化工具结合的好，流量思维，动不动就“XX节“，“打爆市场”。挪到2B SaaS，也不是不行，对工具型的SaaS产品会更适合一些，但对大部分2B企服系统，面向的企业组织，销售周期长，复杂度高，就得用SLG（销售促进增长）配合以PLG的一些方法（营销，尤其是数字化营销还是很重要的）。 重点探讨一下SLG： 销售方法学 市面上讲销售方法学的书籍和“大师”比比皆是，但如何落到SaaS产品销售中，如何与中国市场的客户特征联系起来，还需要企业花大力气去落地实施，没有能够快速“致富”的“圣经”和包治百病的解决。在我看来，“成功学”绝不等同于科学的销售方法论，从所谓的“销售达人“或是一两个企业某个阶段的成功移植过来的“销售秘籍”与SaaS产品的销售无法匹配的上。 SaaS SLG，尤其是通用SaaS 产品，一方面在发展的不同阶段，客群结构和行业覆盖度不一样，用一套统一的打法去打，很难快速见效，若用不同打法，又大大提高了员工掌握的难度和绩效管控的复杂度；另一方面，SaaS产品与解决方案是一对“孪生兄弟”，而解决方案包的沉淀需要时间和大量客户实践，这又对SaaS行业所推崇的“以客户价值为中心的解决方案型”销售方法提出了极大挑战，巧妇难为无米之炊，让销售方法学成了空中楼阁，上课听得热血沸腾，回家一实践发现推不下去，过不长时间又改回旧习惯。这一幕与网络上的头号吐槽对象“雷同”，对，就是中国足球，一会儿学欧洲，一会儿又是南美技术打法，就是无法持久。 销售组织&绩效管理 “内卷”这个词虽出生在互联网行业不久，但现在成了流行病，在国内各行各业都有影响。落到SaaS行业，对销售组织和产研影响尤烈，你可以采访一下国内SaaS公司的CEO，常挂在嘴边的就是“组织&流程变革”，今天是销售区域制结构，明天就改成行业事业部制，后天发现流行“中台+BU“，大后天则还是觉得改回区域制更好...实际上并无放之四海的“销售组织结构”，但有一条反而是需要提醒的：SaaS公司大都还处在不成熟的第一，第二阶段，组织与流程搞得太复杂绝不是好事，朝三暮四更为不可取。 销售服务&人才培养 有一句话，“中国不缺人，但缺好销售，更缺2B企服销售”。这话不无道理，软件在中国毕竟才销售不到30年，原先好的销售苗子大部分被大型外企公司（十八摸，甲骨文，微软等）拿走了，外企中是有许多销售“老炮，”能处理大型客户项目，既懂产品解决方案，又熟知客户关系运作，同时还能协调内部资源和伙伴合作。但一方面这些“老炮”是否有意愿加入日益内卷的SaaS小企，先不说待遇，只说在外企打仗，总部把产品方案、组织绩效、销售流程等“粮草武器”都有准备好，销售只是执行为主，而小企是一穷二白；另一方面，互联网流行年轻就是有劲，这套也带到了2B SaaS，“老炮” 旁边还有一双老板虎视眈眈的眼睛，能够构建信任+奋斗+绩效+经济回报的销售正循环，也是摆在国内SaaS企业 CEO面前的一道"奥数难题”。 既然“老炮”不好挖，那就自己培养吧。训战体系的构建也是一个系统工程：导师的安排，课程的设定，课件的准备，训战工具的部署，销售养成计划的制定&执行，训战考核与HR人才绩效管理等等的挂钩...不亚于办一所学校，值得欣慰的是，很多SaaS厂商意识到了内部训战的重要性，各类“企办大学”搞得风风火火。 另一个问题的是 培养出来的销售如何用，如何留？看到过很多小企，培养一个，流失一个，很是心痛。销售的留用与绩效评估是门大学问，值得HR好好学习研究。按照业界大佬的话说，留不住人，要么是钱不够，要么是人心不在了，还是很有道理的。 市场营销 现代打仗，讲究“海陆空”立体作战，若是说销售是陆军地面部队，则营销就是空军，如何掌握制空权，如何与地面部队协同作战？如何运用新型武器(如私域、AIGC）？这块学习外企有点难（了解外企的人都清楚，外企的市场营销计划&费用都出自总部，中国市场营销部门大多只是执行），学习互联网大厂，又没有那多钱可以撒。困难自然在，建议只有两条：第一是再穷也不能穷孩子，营销预算一定要有，没有制空权在流量时代的现在就只能“挨打后默默流泪”了；第二是营销组织和营销工具的多样化使用要与销售等结合起来，营销讲究“品效闭环“，这个效在SLG中就是销售合同，SDR（销售开发代表）等岗位组织的设定，DSR（数字销售空间）等工具的普及都需要考虑在内。 销售运营&工具 很多企业的销售运营只是老板手中的工具，到时候统计出报表，或是绩效核算时帮老板与销售“还价”。在SLG中，销售运营是一个非常重要的角色，参谋部在作战中的作用大家都清楚，《大决战》中 101的身边总是有103的存在。我们经常会提到数字化工具在销售过程中的重要性，而数字化工具的一个重要用户就是销售运营部，如何科学精细化过程管理、做好分析和预测、合理化绩效制度等离不开有了数字化武装的销售运营。 (三) 如何打好这场持久战 有了必胜的信心，让我们不惧战；分析清楚现状和位置，让我们看到了距离，不盲从速胜；这还不够，要想在持久战中能坚持到最后，还需科学的方法、探索的勇气、实战的考验。没有书本写就的战神，战神都是打出来的。 影响SaaS市场的因素多多，需求侧的企业客户结构、客户需求、宏观环境&政策不是我们能够支配的，我们只有去努力适应；供应侧的资本市场这块我不熟悉，没有发言权。 下面主要谈谈SaaS厂商的战法与注意事项，分三个方面： 为何而战？谁是你的客户？你提供了何等价值？ SaaS公司成长路径分成几个阶段？每个阶段的重点打法是什么？ 未战先知败，风险都在哪里？ 1）客户价值是SaaS的核心目标 SaaS公司最重要的资产是什么？相信绝大部分人都会回答：是客户。 但要真正做到“以客户为中心”来驱动业务，有几个注意要点。 产品定位&目标客群 前文提到，SaaS产品类型有“工具、垂直、通用”等几种，这只是定位中的一个维度，同时也太粗略了，真正决策时要把目标行业&业务需求特征等细致分析。定位要考虑的维度还有“客群结构”，面向大中企业的SaaS与面向小微企业的SaaS应用架构和功能需要都差异很大；业内有个段子，大意是CTO做个恶梦是所有客户从小公司变成了大公司，订阅费猛升，CEO、销售老大等举杯共贺，酒还没上来，系统就彻底崩了。这还真不是笑话，大家生意都不好做，实际运营时经常会有什么客户就做什么客户，很难遵守产品定位时所定的纪律。我的建议是，“三七”制，“三”是指若目标市场分十个客群，取其三作为主攻方向,"七“是指在设计产品架构时要留扩展，考虑七个客群。 选对的客户，是真正为客户负责，虽然这很难，因为贪婪与饥饿会从两个方向压榨你，需要挡得住诱惑，做SaaS也是一项“修行”。 客户价值&产品报价 接触过多家国内SaaS企业，发现几个问题： a)定价依据的合理性。要么是以竞对的价格为标准，结果是大家越卷越低；要么是简单成本加权，问题是很多公司缺乏工具&数据，产品成本根本无法测算，结果是定价时拍脑袋，算清成本后拍大腿，用户打脸时只能做缩头乌龟。建议是，定价依据从“客户价值”出发，比如帮助其一年节省了雇用了n个专业员工，或是把合同结单周期缩短了25%左右，或是交易转化率提高15%等等...既然做的是数据化工具，一切最好都能拿数据说话。 b)价格的复杂度。有按用户数（用户还要分成n类）、功能模块、使用设备（移动端、PC端），加上营销出现搞活动等，报价单和报价说明都要一大本。造成困难是售卖时谁也说不清楚，还容易与客户发生纠纷。由此想到10多年前做电信移动，那时三家运营商火热竞争的战场是各式各样的产品套餐，夸张到一家省级运营商有10多万个服务产品，有些套餐只有几百个用户还不能改，系统直接崩溃。现在发现按流量计费，报价简单实用，用户电商自助服务也方便，省去多少营业厅。 c)价格的多变性。SaaS因为是客户多次订阅，分期交钱，一定需要考虑价格的稳定性。多变会大大影响老客户体验，加大续约的工作量。所以SaaS定价是个十分慎重的事，建议成立价格委员会，有产研、营销、商务、运营、服务等多部门参与，而不是由几个高层简单拍脑袋决策。 客户运营 SaaS有一个天然优势，你有多少客户？多少人在用？用的是什么功能？活跃度如何？用的时长有多久？。。。一本账都在线上，问题在于，有多少CEO会关心这些数据？是一个月看一次，还是每周甚至每天都看？所谓的“数据驱动的精细化运营”中，客户运营的数字化是个好抓手，一方面对收入增长直接关联，另一方面也具备了开展的基础条件-有数据。 做过一张“客户运营双向漏斗“的图（如下），大家可以借用参考，几项需要注意的点都写在上面了，尤其是直接影响NDR的反向漏斗运营以及面向“隐性需求机会”的name客户培育，对做2B企服的客户运营很重要。 3464 2）SaaS企业的三个阶段 一般说来，SaaS企业从创业到成熟的发展过程中会划分为三个大的阶段： 初创投入期，类似于一个小孩从出生到大学毕业前。这个时期的主要任务有产品研发，销售&服务团队组建&磨合，PMF验证（产品、商业模式是否与定位的市场匹配），样本客户打造等；这个时期的订阅客户数量还不会太多，收费无法Cover成本。资金要依赖融资注入为主。 稳定扩张期，开始工作了，有了稳定收入，可以自己养活了。这个时期的主要任务有一方面升级稳定产品，完善各类服务，注重客户续约和增购；另一方面加大营销&销售投入，扩展客户群，注重新增ARR和收款，保证现金流转成正向。这个时候的收入已经能基本Cover成本费用，但还需资本投入以便扩大市场占有率，获得更为有利的市场位置。 盈利扩张期，慢慢有了积蓄，投资也有了收益，收入越来越高，结婚生子，进入人生得意期。这个时期一方面因为多年续约和增购，客户LTV>3CAC,另一方面有了品牌口碑和市场地位，同时公司的内部流程日趋完善和成熟，使得CAC等成本费用进一步下降，公司利润率提高，开始进入盈利爆发期。Saleforce进入这个时期的时间段大概是在2018年左右（花费了快20年）。Adobe要早点，2014年开始高速盈利。 国内SaaS公司还真不敢说有到达这个阶段的，当然我们毕竟进入SaaS才10多年，时间还来得及。 每个阶段的打法和策略应该会有不同，个人总结了6个字，第一阶段是“勤”、“磨”，第二阶段是“猛“、“戒”，第三阶段是“诚”、“持”。 第一阶段“勤”、“磨” 勤比较容易理解，初创公司，大家投入积极性高，自然勤奋。 “磨”有两层意思，第一层是“打磨”，用在产品研发上，要打磨出精品，才能推向市场。另一层是指“磨合”，一方面是团队的磨合，这个阶段是价值观和公司文化形成的主要时期；另一方面是标准化客户营销服运营流程和方法的磨合，千万不要追求客群的大而全，或只对样本客户投入许多个性化的服务，无法总结复制到标准化的营销服流程中。 第二阶段“猛”、“戒” “猛”是指PMF验证后，推广执行一定要“猛”，如同猛虎下山之势。要有一股子敢于亮剑的勇气，狭路相逢勇者胜，看一个SaaS企业的好坏，一定要见见一线销售和销售经理，没有“嗷嗷叫”的“猛虎”，很难在这个日益趋卷的竞争环境中活下去。“戒“的内容比较多，首先要“戒贪”，贪多嚼不烂，切勿大中小、各行业企业都涉足，产品一个领域还没坐稳，就又开始扩充新线；其次要“戒急”，急于招兵买马，扩大团队规模，很多公司就死在管理能力有限，公司核心文化混乱，大家各自为战；再后要“戒好”，老板爱听好消息，下面就夸张事实，一个企业的现金流出现巨大亏损的原因不是大家经常听到的“黑天鹅”事件，往往出现在内部对销售收入的盲目预测，以及无法严格管控预算。 第三阶段“诚”、“持” 永远要对市场，对客户保持敬畏和“诚”意，巨头的倒下，往往死在傲慢和娇气。亲历过大厂的“专家型销售”对500强企业客户业务领导指手画脚，觉得自家的业务管理水平放诸四海而皆准，客户不能采用其建议是客户自己傻，践，如此风气，如何能让客户满意，做到百年老店。 “持”是要持续化运营。SaaS市场没有常胜将军，只有战战兢兢，时刻保持警惕，永远要记住“先存活，才言胜”。 3）最后几句话 在中国创业不容易，在中国SaaS领域创业艰难，尤其在目前的经济形势下 坚持能做中国SaaS更不容易。为有这份坚持和执着鼓掌！ 中国SaaS前景看好，个人估计2025年，最晚在2027年左右会有新一波回暖。寒冬过后是春暖花开。 SaaS 是场持久战，要有必胜的信心，科学的战术和勇于探索的精神，才能坚持到最后。 先利他，后益己，从客户中来，到客户中去，给客户以价值，客户会付你订阅费的。 “沉舟侧畔千帆过”，“不破楼兰终不还”，以为勉。
以下文章来源于网易数智 ，作者MCtalk·CEO对话 以客户为中心，一句再常见不过的话。但不同于面向个人消费者的To C企业，面向企业客户的To B公司需要克服市场反馈周期长等重重障碍，才能顺利抵达“满足客户真实需求和价值”的彼岸。 作为国内围绕“客户需求与体验”提供数字化产品和服务的2家公司，销售易和网易数智都是各自领域中的佼佼者。 销售易已连续8年成为唯一入选Gartner SFA魔力象限的中国CRM厂商；网易数智面向百万企业客户输出网易数字化与智能化技术，旗下的七鱼智能客服更是为40万企业提供优质的客户服务管理，市场份额位列国内第一。 本期《MCtalk·CEO对话》，特邀销售易创始人兼CEO史彦泽先生与网易副总裁、网易数智总经理阮良先生，从CEO视角聊聊“如何让客户满意，又能兼顾盈利”？都踩过哪些泥坑？又在跨过泥坑之后，收获了哪些珍贵的心得？ 要点速览 To B企业在教别人以客户为中心，但很长一段时间内，很多公司都是以规模和产品为中心。 要以客户为中心导向，组织就要从原来交棒式、产品型的经营模式调整，组织内的不同角色一起来看怎样实现客户要的业务价值。 网易数智讲究的以客户为中心，更多是指深耕、贯穿客户所在行业的打法。哪怕是个小行业也一定把它打透，那这个行业里的获客和服务效率都会提升。 任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量中小客户或甚至小微客户，整个经营模式才会比较好。 01 创业的最初驱动就是想构建一个全新的客户关系 阮良：欢迎史总今天来到网易。销售易在中国市场做CRM已经很多年，我先问一个非常简单的问题，您当初为什么想做这块业务？ 史彦泽：谢谢阮总，非常开心来网易。至于我当时为啥要做这件事情？其实和我个人职业背景有关。我是销售出身，很早就在500强企业里接触销售体系管理，后来又在北美软件公司，如SAP，以及BI领域的相关外企工作。回国以后，我感觉国内软件产业，尤其是熟悉的销售管理领域与国外差异非常大。例如在很多年里，大家都觉得To B不需要销售管理。 阮良：很多年前听到过一个说法，就是中国最好的CRM是茅台，其次是excel。 史彦泽：对，是的。在过去很多年，中国大量To B企业做生意是出于关系好。但是，因为北美科技公司是全球扩张的，所以需要一套管理方法论，而不能都建立在人脉关系上。这些管理方法和技术融合，可以给产业带来很大的变化。例如像Salesforce产生的背后逻辑就是传统成熟系统的管理理念跟互联网web1.0融合。 还有一点，在2011年，中国的智能手机已经发展得如火如荼，员工用手机办公已经很常见，这跟国外以PC为主体的场景差异很大，所以我觉得中国市场会有很大的机会。原来老软件都是做销售、营销和服务等内部流程，如果我们把管理理念和移动端技术、云技术融合起来，还可以把外围的渠道经销商、终端客户也全部在线连接，真正构建一个新的CRM客户关系，这让我特别兴奋，所以就冲上来干这个事儿了。 阮良：这的确是一个很好的idea，但idea到成功的产品中间往往有巨大的gap。您当时碰到的第一个大的挑战是什么？ 史彦泽：一开始的资金投入挺大的，因为我要做的是一个管理软件，不是一个简单的工具，且这个管理软件要建立在云上面，如果没有在云上的话，产品体验跟设想的就相差很远，给客户带来的价值也有限。 与此同时，还要融合移动、社交、大数据等新型互联网技术，所以这一开始的投入是非常大的。然而在2011年的时候是没有VC的，都是我自己投积蓄进来。 第二个问题是人才。CRM这个领域很重要也是最难搞的一个点，就是它是和公司的管理流程高度绑定，这些流程都是需要软件来承载的，但是每个行业、每个公司的流程都不一样，所以我们要构建一个云端的CRM平台。 3466 当时来讲，国内没有那么多云上软件的人才和经验，这是从产品维度上来讲的人才挑战，其次是销售人才，也存在一定的挑战。 CRM是一个管理软件，它卖的不是一个功能，而是解决方案。而且我们初期很多客户是中小客户，有经验的人也不屑于来卖这么小的单子。所以前期如何去构建一支符合当时市场的销售团队，要从一张白纸开始把这个模式趟出来，同时还得去考虑增长，这其实是蛮难的。 02 面对“不合理”需求教育客户难，满足客户更难阮良：有一句俗语叫“做产品，自己的狗粮自己得先吃”，我相信销售易的销售团队肯定会用自家产品去做销售管理。那么在早期，你们对自己产品最吐槽的一点是什么？ 史彦泽：无法查看数据以及做数据分析，不仅仅是我们自己，当时很多客户对我们的吐槽也是这一点。因为销售易早期的软件产品里是没有BI能力的。 阮良：那后来是自己做了BI，还是引进合作伙伴来对接，成为一个解决方案？ 史彦泽：你提了产品逻辑里面很有意思的一个点。国外客户对什么样的软件做什么样的事，有哪些厂商在干，有清晰的认知。比如说Salesforce也是后面才收购Tableau，很长一段时间内，他们让客户自己去解决这个问题。 但当我们和中国客户说这不应该我干的，你应该去买一个BI，他们就吐槽说那我不续约了，我买你的CRM，看你的数据，你还让我再买一个东西？但是你站在客户视角，他也没错，那我们做产品的怎么办？你不能天天去教育客户说你不对，而是得想办法去解决这个问题。但当时，BI领域没有那么多以移动为场景的厂商，而且即使有，也存在产品适配、权限管理、价格体系等合作问题，所以最后我们就自己研发BI能力。 3467 阮良 ：我个人的观点，前期这样的确有利于对客户交付和打开市场，但是长远来看会有弊端。以BI为例，后面一定会有专业的BI公司出来去做更好的对接或者整合。当新的硬件、新经济周期或者客户自身发生改变，市场对BI报表、视觉呈现产生新需求时，我们自己的力量就不足以支撑了。到那时，如果我再去对接市场上不错的BI软件，可能又变得很难了。 史彦泽：对，其实我们在做产品路线图时有一个巨大的争议，就是在这个领域的边界跟壁垒。我到底应该干不干？最理想的情况下可能就别干。但是实际上在当时的节点，你要站在客户视角去解决问题，你可能就是得做一个决策，真的得干。 阮良：那后来有没有替换成跟别人合作的模式？ 史彦泽：因为我以前就做BI，知道这里面其实挺深的，所以并没有把它变成一个大的企业级BI，而是更多在CRM客户关注的权限体系、统一视觉、多端适配能力等方面实现无缝对接，并持续迭代，现在，它也成为客户使用时一个必不可少的部分。 但是文档这些领域就不一样。我们系统里面最早的文档体系是自己做的，要想赋能销售人员，就得很好地整合公司里的文档体系，所以后来就跟不上客户需求，最后我们跟金山合作，慢慢地引入WPS的文档能力。在不影响自身核心产品的地方用专业的能力，也能给客户提供更好的体验。 阮良：我们也有类似经历。我们也是因为看到了中国的消费者开始慢慢习惯于到京东、手淘、天猫这样的终端平台去消费，但是当时还有大量的独立电商缺乏在线客服系统。所以我们从移动化和智能化这2个点切入做智能客服，然后客户也提出了看报表的需求，但是我们运气比较好，网易内部有比较好的BI产品，就直接拿来用了。 03 小成本验证客户需求真伪少花冤枉钱 阮良 ：我们做客服，销售易做销售管理，其实都离不开客户，而且本质上客服也是CRM的一个分支。所以想和史总探讨一下，早期产品可能不成熟的时候，怎么以围绕客户为中心去做更好的产品和服务？ 史彦泽：现在回过头来看，因为前期有资本，很多经营思路都是规模导向，容易陷入啥都要的状态，也就会跑偏。而销售团队因为是业绩导向，天然就会拼命说服你某个行业很好，咱们一定要进军。 阮良：这个太有共鸣了。他们会说这个客户我们必须得要，只要拿下了，我们就可以横扫一片。 史彦泽 ：是的，但这就是个伪命题。就比如说当我们觉得大客户、小客户，金融、零售等各个领域都能用我们的产品时候，我们到底聚焦什么？我们怎么以客户为中心打磨产品，怎么真正做到把每一个聚焦的细分领域的客户服务好了？ 所以你刚刚这个问题看似简单，但实际上是直击灵魂的。其实我们在很长一段时间里是以产品为中心，带来的副作用是产研跟一线非常割裂、撕扯，天天都要解决做还是不做的问题。 阮良：这是所有To B公司的常态，特别是在早期。 史彦泽：所以我们说产品和市场的契合到底在哪？谁都不愿意选择细分小领域，显得好像给产品设置了太大的局限。在那样的经营思路驱动下，我们不断地扩功能，扩不同行业的经营规模，这就带来产研投入激增，但在前端与客户互动的流程又不能复制，每个行业、每家企业都不一样，这就导致了产品功能也不可复制。 阮良：是，这个销售卖得好，不意味着那个销售也能卖得好。 史彦泽：对，我们在教别人以客户为中心，但实际上这个行业的很多公司都是以规模和产品为中心。 阮良 ：我觉得史总您这句话很真诚。 我们也是在成长过程中走过很多弯路，所以现在对于任何一个新品都有一套“新品商业化SOP（标准化流程）”。比如说在MVP阶段（Minimum Viable Product，最小可行产品阶段），我们必须要有很详尽的市场洞察、财务测算以及种子客户的验证。到了PMF阶段（Product Market Fit产品市场匹配阶段），要求会更高，这个新产品或者新模块必须要有25个客户成交，并且这里面必须有3个是行业top，有10个是知名客户。另外，这25个成交客户交付完成之后还必须是满意的，而不仅仅是没有恶评就够了。这样，我们才认为它经受住了市场的考验，才会进入下一个阶段，给全体销售宣贯这个产品可以卖。 这么做是因为以前碰到伤害太大了。新产品出来了，产品很嗨，销售卖不动，然后各种撕扯，团队之间的信任感越来越低。本质上是两边对市场都没有看清楚导致的。所以踩了无数坑之后，我们总结出了这么一套SOP，不能说百分之百成功了，但是现在新品的成功概率比以前大很多。 3468 史彦泽：这一套流程体系对To B公司的要求就是少花冤枉钱。我们在赋能别人的情况下，我们自己的这些经营也要提升。 大环境的变化，让我们所有人都得去面对现实。我们做管理软件的，核心就是支持企业以客户为中心，但是如果你自己都不以客户为中心精耕细作，那怎么会把自己的产品用得比你的客户还好呢？一般不太会。 所以我们这几年在反思和调整，把以软件功能和规模导向的思维向客户聚焦，这里面有好多的大变革。 3469阮良：现在变革得如何？ 史彦泽：我们已经搞了两年左右了，有进展但不是一蹴而就，因为To B的组织存在惯性。原来是交棒式、产品型的公司经营模式，它有售前、销售、交付……分工和角色是围绕业务流程来的；现在要调整成以客户为中心导向，几个不同角色的人一起去看怎么样把客户要的业务价值实现。这是两种经营逻辑。 阮良：是的，现在的原点是从客户价值出发，有了客户价值才会有解决方案，有了解决方案才会有所谓的产品功能、交付方式和使用方式。 3470 04 密度做大，需求挖深To B企业才更有可能盈利 史彦泽 ：原先To B圈有一个主流思路，就是以亏损来弥补市占率，认为只要你把竞争对手打败了，这个市场不都是你的吗？所以在这样的逻辑下面，大家都在狂奔。但是网易的To B业务一直都没有这么干，你们担不担心错失了市场？ 阮良：其实这种担心是一种对未来不确定性的焦虑，和普通人炒股的心态很像。网易更像一个相对冷静的投资客，坚信市场就是有波动的，那我就等到它相对低的时候入手，大概率会赚钱的时候出手。o2o来了，如果不抓住，是不是就丧失这个机会？我们认为不一定。现在回过头来看是对的，因为从概率上讲，只有少量的投资才能赚钱。 而且另一方面，无论是集团还是To B业务，网易都不是一家最讲究规模的公司。我推荐一本书，叫《竞争优势》。这本书非常鲜明地指出真正的规模效应不是全球范围内的大，而是“密度”，也就是在局部市场或区域里的市占率大。 早期沃尔玛超市在美国某一州比较密集，运货车绕着开一圈就刚好送完一车货。单从这趟车来说而言，运输效率非常高。但是一旦突破了高密度的局部区域，比如往全国甚至全球扩张，虽然销售规模增大了，但丧失了原有的规模效应。所以说我们讲究以客户为中心，但是更多是以行业为中心。哪怕是个小行业也一定把它打透，有明确的边界感，在这个行业里的获客和服务效率都会提升，获客效率是最明显的。在茶饮等行业，我们已经有一些效应出来了。 史彦泽：你刚才讲的一个概念挺有意思，值得探讨，就是“密度”。如果在SaaS里面，你怎么看密度的问题？ 阮良：我们过去也投研发资源去扩张功能。后来发现，其实我们对第一曲线远没有挖掘到尽头，就去贸然开启第二曲线。这看似能够增长规模，但其实你丧失了第一曲线。 3471 所以我们现在的核心是要尽可能围绕第一曲线做得更深或者做得更丰富，获取增值，让它增长得更快或者延伸。我们在智能客服领域就是这样，当我们在智能化和在线移动化方面做得非常深，同类友商也看到这个机会，想要赶超就很难了。 而且我会发现，随着环境、技术变化，客服这个场景会衍生出新的价值，可能是移动端、报表、精益管理或是AI提效类似的需求。我相信销售场景也是一模一样的。你只要随着这个价值深入，同时又能锁住客户，就能获得超额利润。 史彦泽：SaaS公司常谈到的叫“单客经济模型”，在一定程度上，它也是密度的呈现。过去最大的问题就是扩规模时，单客模型不成立，也就是说它是亏钱的。越做，亏越多，有很多公司都陷在这里面了。 阮良：一个客单可能5万不到，你弄了1万个，看上去有五个亿。但是你每个客户都亏钱了，那还不如做1000个50万。 史彦泽：是这个逻辑。但是之前很多投资人都会觉得虽然你单客亏钱，是不是说量大了，规模效应来了以后，比如说服务器成本被分摊了，成本低了。然后到了某一个业绩节点上，就盈利了。 阮良：我觉得不能拿To C的这套规模效应理论来套To B业务，可以说是完全不成立的。因为To C互联网虽然投入高昂的研发费用和营销费用，但是一旦规模上来了之后，这两块的绝对费率没有显著扩张。 但To B不一样，你只要做一个客户，付出的营销费用和研发费率都是一样的。所以规模扩张的同时，你的费用也在扩张，因此必须在单客上做出利润甚至超额利润。把这个单客所在的区域或者行业做透，那么对另外一个单客时，营销费率和研发费率才有可能下降，COR也会下降，那么盈利模式就成立。 史彦泽：你讲的我特别认可。所以To B不存在做得规模越大，各种成本和费率就降低，因为这里面还涉及到人效的问题。 阮良：我们分析有几块业务运作得还不错，是因为中小客户比较多。我们通常认为中小客户生命周期短，LTV（生命周期价值，Lifetime Value）不高。但是因为中小客户没有那么多的要求，也就意味着给他们投入的资源就没有那么多，反而给我们贡献了利润。所以我们现在评估，任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，必须得有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量的中小客户或甚至小微客户，这样整个经营模式才会比较好。 3472 史彦泽：做大客和小客，还有一个差异就是人头。做大客户，你做得越多，投入的资源就越多。随着你的业绩收入增长，其实交付团队会指数级增长。 阮良：我也考虑过这个问题。To B公司财务报表里的费用一般包含SM费用（销售和市场费用，Sales & Marketing ）、COR费用（营业成本，Cost of Revenue，指交付、客户成功、服务器等费用）以及RD费用（研发费用，Research and Development Expenses）。 这样来看，To B业务要想赚钱，有几个关键点。第一个，一定要控制住COR，也就是交付效率和服务效率，这里又牵扯到要挑选客户、行业密度，从而让COR和SM费率降下来，以此来保持比较高的毛利。 假设第一个难关我们过了，那么就到第二个难关，就是下降RD费率，这也分两种情况： 第一种，产品的研发投入是阶段式的。到了某一阶段，研发费用就大幅下降，可能会砍半甚至砍到三分之一。我们也有这样的产品，但因为有友商竞争和市场变化的存在，这是很难实现的。 第二种，就会谈到规模的问题。以我们为例，网易做To B有比较好的技术积累和人才底蕴，所以即使我们在同类友商中并非最低价，客户也愿意买单产品和服务价值，毛利情况会比较好。凭着时间的积累，我们的收入达到一定规模之后，研发费最终降下来，而毛利在维持在原有水平，那我们就一定是赚钱的。 05 存量经济时期，“帮客户看清客户”有新机会 史彦泽：销售易和网易数智虽然服务不同行业和公司，但其实是在同一个大环境里。以前可能增量经济下，我们所在的环境或企业，可能也都没那么关心自己的客户。 近几年，进入存量经济阶段，每个行业都发生了很大变化，我们开始经历 “不停的卷”，作为CEO也都会很焦虑。因为这个过程中，你原来的一套管理和运营的机制跟体系在新的环境里面已经不太work。 阮良：是的，现在的话，就拿我们做客服场景来说，可能我们的客户服务就要做得好一点，才能够把老客维系住。所以说以客户为中心的服务，对我们和销售易来说可能就是机会。我们的客户都愈发希望通过数字化去看清自己、看清环境，甚至虽然大家可能都看清了，但通过数字化，反应能够比别人快一步。 3473 史彦泽：我知道网易也在做很多帮客户看清楚客户的事情。因为客户会突然间发现，我得聚焦，我不是什么单子都做，不是什么客户都做。 阮良：我们有一个新产品叫客户之声VOC （voice of customer），就是帮助客户看清楚客户。这个产品怎么来的呢？其实跟销售特别相关。 我们定期会让销售团队去复盘丢单原因来改进和提升，但后来发现不work，因为销售团队天天为了业绩奔忙，而且做这个也不专业。但我们又想把这个事情做好。后来我发现自己忽略了一个事实：客户在流失的过程中，早就已经把原因说出来了。 在POC、技术支持对接、商务谈判等环节，客户在企业微信、电话、各种在线平台里跟我们不同的员工互动，可能说你们太贵或者你们的功能不如人家，于是我们就用AI去分析这些内容。后来转念一想，我们的主营产品和场景——智能客服，正是品牌方和消费者的连接渠道，我们自己有这个诉求，那客户肯定也有这样想法。于是我们就做了这个产品，用报表的形式实时展现消费者的反馈。 史彦泽：这个场景和舆情监控有些类似，但增加了AI的能力。 阮良：一是原先缺了AI能力，没法用全样本去分析，效率也没有那么高；二，以前主要是抓社交媒体上的声音，但忽视了客服渠道。我们已有客户用VOC做出很好的效果，发现原先压根意识不到的问题或者帮助验证某些推断。比如说多部门合作的大型促销项目结果不好，到底是谁的责任？最后有可能原因都不在内部，而是某个第三方。 所以说，销售易或是网易数智虽然说产品形态有很大不同，但是很多底层理念还是一样的，就是以用户或者客户为中心，不停地去做创新。今天到最后，还是再次感谢史总来到网易，我们进行了一个非常热烈的探讨，也让我本人对咱们整个中国的To B的未来的发展更具信心，同时也希望我们未来两家能够有更多的合作。 史彦泽：谢谢，通过这次谈话也让我很好地理解了，网易作为一家很稳健的互联网公司在To B领域的逻辑和策略。无论是销售易还是网易数智，其实大家都在各自领域里面不断的努力和精进，也希望我们能从数字化或整体精益运营等更多场景里给客户带来力量和帮助，谢谢。
来源 / ToB产品创新研习社 作者 / 大D 近日，在与一位某跨境获客SaaS产品负责人Evan进行深度的交流，他们产品目前处于即将上市阶段。期间，我向他抛出了两个直击国内SaaS行业核心的问题： 1. 为什么国内SaaS企业用户的付费意愿普遍较低？2.为什么国内SaaS企业无法像海外同行那样坚守自己的产品边界？ 这两个问题既是大D的困惑，也是国内SaaS行业长久以来的痛点。我们用问答的形式，来逐一探讨这些问题背后的深层原因，以及潜在的解决方向。 以下是对话内容的文字整理： 01问题一：国内SaaS企业用户的付费意愿为何普遍较低？ 大D：你怎么看国内企业用户的低付费意愿？这是个普遍现象吗？ Evan：没错，这确实是国内SaaS企业面临的最大困境之一。很多企业主不愿意为SaaS产品买单，这和中国互联网发展的历史有关。 早年间，国内互联网产业在起步阶段，基本都靠“免费模式”抢占市场。用户可以免费用搜索引擎、社交媒体，甚至是很多商业软件。这种“免费优先”的市场逻辑一直影响到今天的SaaS行业。 相比之下，海外市场的用户付费习惯早已养成。那里的企业主愿意为效率、便利和功能买单，甚至认为“优质服务值得付费”。而国内很多用户却认为，软件就是工具，不应该太贵，最好能免费。 大D：刚才，在你的回答里，你提到“国内很多用户却认为，软件就是工具，不应该太贵，最好能免费。” 你认为这种观念与“免费试用”策略是否冲突？ Evan：这个问题很有意思，其实并不矛盾，但确实存在一定的关联。 “免费试用”策略本身是为了降低用户的尝试门槛，让潜在客户体验到产品的价值，从而愿意掏钱付费。然而，在国内，这种策略往往会被用户误解为‘试用期结束也可以一直免费’的心理暗示，加剧了‘软件应该免费’的固有观念。 为什么会这样？这和市场教育有关。在海外市场，免费试用通常是一种用户筛选机制。试用结束后，用户知道如果想继续享受服务，就必须付费，这是理所当然的。而国内的市场教育滞后，很多用户习惯于用免费版本，甚至会寻找各种“破解”方式规避付费要求。 大D：所以，免费试用反而强化了‘免费优先’的观念？ Evan：可以这么说。但真正的问题不在“免费试用”本身，而在于后续的价值传递和用户引导是否到位。国内很多SaaS厂商在试用期内没有有效展示产品的独特价值，导致用户觉得“用了也没多大用处”，试用结束后就放弃了，或者继续寻找免费的替代方案。 而在海外，SaaS厂商通常会利用试用期高效传递价值，比如通过精准的数据分析、清晰的效果对比，告诉用户：用了这个工具，你的效率提升了多少、销售额增长了多少。这种直接、量化的成果反馈，能让用户更愿意付费。 大D：除了免费思维之外，还有其他原因吗？ Evan：当然有。国内的企业数字化转型程度也有很大关系。 其实在国内，约60%的中小企业仍对数字化持观望态度，觉得“当前没必要”或者“效果不明显”。只有3.2%的企业已经实现了较高的数字化水平。客户都还不急着拥抱数字化，自然也不愿意掏钱尝试SaaS服务。 再加上国内很多SaaS产品缺乏实质创新，用户体验平平，甚至售后支持都不到位。客户觉得这些产品并不能真正解决自己的问题，用了几个月后可能就放弃了。 02问题二：国内SaaS企业为何难以守住边界？ 大D：国内SaaS企业守不住边界的问题，你觉得核心症结在哪？ Evan：竞争太激烈、客户需求又复杂，这是两大原因。 国内的SaaS市场可以用“红海”来形容。不管是CRM、ERP，还是营销工具，每条赛道都有几十家、甚至上百家公司在竞争。为了争夺客户，很多企业只能靠降价、打包甚至免费模式抢市场，长此以往，行业整体利润空间被压缩得越来越小。 而客户也不省心，尤其是中小企业。他们希望SaaS厂商提供“全家桶”服务，不仅要管理客户，还要搞库存、跑财务，甚至希望有定制化开发。这让厂商不得不扩展边界，满足客户各种需求。结果是产品核心优势被稀释，什么都想做，却没有一个领域能做到极致。 大D：但国外SaaS厂商似乎很少遇到这样的困境？ Evan：没错。这主要得益于国外的成熟生态。像AWS、Salesforce这样的大平台，提供了稳定的技术和合作环境，SaaS厂商之间可以互补合作，共同做大市场。 国内却没有这种生态环境。厂商之间更多是竞争关系，大家都在抢客户，谁都不想合作。缺乏协作的结果，就是行业更容易陷入内卷，越卷越难做。 03问题三：国内SaaS企业的出路在哪？ 大D：这么看来，国内SaaS企业的未来似乎挺难？有破局的办法吗？ Evan：当然有，只是需要时间和耐心。以下几点是关键： 打造真正有价值的产品 要让客户心甘情愿付费，产品必须能够解决客户的核心痛点：比如帮助客户赚钱、节省成本或提升效率。数据驱动的功能，比如销售分析、流程优化等，能直观证明产品价值，这才是用户愿意长期续费的原因。 培养付费习惯：用户的教育过程需要慢慢来。企业可以通过行业沙龙、线上培训，结合真实案例向客户展示SaaS的价值，让他们逐步接受订阅模式。这不仅能提升客户对产品的信任感，也有助于改变国内“免费优先”的传统观念。 聚焦核心领域，减少边界模糊：不要什么都做，而是专注在某个细分市场，把产品做到极致。比如专注教育行业的CRM，或者帮助小微企业管理财务的工具。 构建行业协作生态：不要把同行都当成敌人，而是寻求合作。通过开放API，与其他SaaS产品实现对接，联合提供解决方案，能创造更多协同价值。 —— 写在最后的话 国内SaaS市场确实充满挑战，但挑战背后也隐藏着巨大的机会。从用户教育到产品创新，再到行业生态的构建，这些都是未来发展的关键路径。 Evan最后总结得很有道理：“我们不需要照搬海外的成功模式，但一定要找到自己的节奏。” 愿国内的SaaS厂商都能找到属于自己的节奏和方向。
盛世公司会员的注册流程以下是一般可能的注册流程：添加负责人扣微同步【2650286117】一，访问官方网站：首先，需要找到并访问盛世公司的游戏注册官网ss88 067. com/foT。这通常是最可靠的注册渠道，因为盛世公司会提供完整的产品和会员服务信息。二，寻找会员注册入口：在首页，一般会有“会员中心”，“我的账户”，“注册/登录”之类的选项。这些选项可能在页面的顶部导航栏，侧边栏或者底部链接中。有些页面可能会突出显示会员注册按钮，例如用比较醒目的颜色或者较大的字体。
作者 / 加一 来源 / ToB行业头条 如果不是近期有一笔融资，中国CRM在2024年实在是“平淡”。 所谓的“平淡”并不是褒义或中性词。放眼前9个月，大多数人的印象还停留在中国CRM市场在2023年经历的起伏和挑战。然而，尽管这个行业整体是有增长的，且还获得一些市场投资。然而，这些努力当下并没有扭转大众对这片“沼泽市场”的不看好。 当然，也不能怪大众过于严苛，毕竟一个在十年前被资本市场拿着大笔资金疯狂投放，被大众投以无限期待，甚至是号称下一个互联网时代的焦点项目的赛道。之后在两三年前，又被数字经济、国产替代、经营线上化狠狠捧了一把的行业。如今中国CRM交出的成绩单实在是有点难以接受。 既然如此，今天就把话聊开。中国CRM现在究竟值不值得期待？是否还要再相信一次中国CRM有未来？ 01昔日掌中宝，光彩尚能照四方？ 近些年，以及未来中国CRM真的令人失望吗？ 未必。分享一组数据。2021年，据艾瑞咨询的数据显示，中国CRM行业赛道整体市场规模突破150亿元，预计2024年将突破250亿元。当时市场普遍的反馈是中国CRM行业的黄金时代即将到来。 到2024年，IDC发布的一组数据显示，2023年中国CRM行业市场规模已达38亿美元（约为270亿元）。对于2021年的市场预测已经超前完成任务指标。然而这个时候的市场反馈是中国CRM还在懵懂之中，尚未明确正确发展道路。 因此，并不能说明中国CRM现阶段发展很差，起码几年前的市场给定的目标做到了，现阶段不被看好，属于非战之罪。 至于未来发展，目前从整体的市场环境来看，当下对企业级软件具备购买认同与价值认同的企业，呈现出 “头部化、工业化、服务化” 的显著特点。由此不难推断，中国CRM在未来三年应重点挖掘的潜在市场在制造业、金融服务业以及高科技行业中的头部与中腰部企业。 这些行业的头部和中腰部企业对数据管理、客户关系维护以及销售自动化有急切需求，且资金实力较强，信息化建设意愿也强烈。 以制造业为例，它是国民经济的重要支柱，其转型升级需要企业级软件的支撑。随着工业4.0和智能制造的发展，制造业企业需借助CRM系统达成生产与销售的无缝衔接，提升客户响应速度与生产效率。 在金融服务业。由于金融市场目前处于竞争火热中，金融机构也需要利用提升客户服务水平、增强客户忠诚度，而CRM系统有助于金融机构管理客户信息，实现精准营销与风险控制，自然被重视。 高科技行业作为新兴经济增长点，对CRM的需求也在持续增长。毕竟高科技企业通常面临快速变化的市场环境与激烈的竞争，需要通过CRM系统提高市场反应速度与创新能力，帮助高科技企业管理销售渠道、优化产品推广策略，并依据数据分析指导研发方向。 而从中国CRM厂商自身的发展战略来看，他们大多与行业前景相契合。以销售易为例，其客户涵盖沈鼓集团、海康威视、中升集团、施耐德电气、伊顿中国、松下、捷豹路虎、上海新三联、蒙牛等，业务聚焦于工业、电子、高科技制造、汽车以及零售等领域。而在其他行业赛道中，排名前五的厂商通常都涉及制造业、金融服务业和高科技行业，即便是Salesforce中国、Zoho中国等外资CRM厂商也遵循这一规律。 至于中国的CRM厂商是否能够服务好这些赛道中的头部与中腰部企业，在短期内是无需置疑的。如今，各厂商的PaaS以及低代码平台，能够满足一些细微的特定需求，所以在产品方面无需过多忧虑。 整体而言，当前中国CRM行业保持着较为良好的发展态势，发展方向也正确无误，这无疑预示着该市场仍有广阔的发展前景。 02这一次，好汉要远离流氓 欲抵达某一目的地，首先需明确前方存在可行之路，其次要确保行进方向正确，再者需坚持不懈地前行。然而，仅满足这些条件就能成功到达吗？不是。在这个过程还需避免他人干扰、抵御环境的不确定性以及储备充足前行所需的物资等。以中国CRM行业为例，有时市场出现问题并非源于厂商的战略规划与战术安排存在缺陷，而是过多人为的不确定因素所致。 据销售易创始人及CEO史彦泽透露：“之前有一家跨国企业想在中国市场替换SAP，然后对众多中国CRM厂商进行招标。起初一切进展顺利，但在报价环节，竟有厂商给出的价格仅为原SAP产品的十几分之一，且声称与原产品能力相差无几。这令招标方的CIO震惊不已，直接中止了招标会。” “之后招标方CIO与我碰见，很直接就表达了不敢相信中国的CRM厂商这么疯狂。即便中国CRM产品主打性价比，但如此价格无论如何计算都会导致严重亏损，厂商如此运作实难维系生存。若服务商无法持续运营，最终产品服务停止，那么对于招标方而言，此次替换将是一场徒劳，无法向欧洲总部交代。”史彦泽说到。 关键是此类情况并非个例。在前两年市场形势较好、机构提供资金支持时，众多中国CRM厂商采取低价策略，定价仅为国际水平的六分之一或十分之一，旨在以此获取更多客户，将竞争对手逼入绝境，走 “剩者为王” 的路线。 更为重要的是，这属于 “阳谋”。毕竟此前CRM在中国市场发展有限，近六七年来才广泛进入企业视野，致使中国企业对CRM的认知水平确实尚未达到较高层次。 加之中国CRM产品之间的表面差异不大，“同质化” 现象较为明显。再加上 “低价” 产品在国内C端产品领域屡见不鲜，这就迫使厂商不得不随大流降价。最终，这种过度降价不仅使整个中国CRM行业的成本回收变得艰难。 那些被迫随大流降价的优质中国CRM厂商，由于此前的恶性竞争，无法投入充足的资金和人力进行研发，破坏了部分正常的商业关系，导致中国企业对中国软件行业的价值产生了一些至今尚未完全修复的质疑。 03失败理由有千万，成功因素只有一点 成功绝非易事。变幻莫测的市场状况常常会对企业发展形成干扰，在迈向成功的征程中，可能会遭遇风沙雨雪、酷暑寒冬、戈壁沼泽等诸多艰难险阻。而成功人士通常具备一种特质，即在做好本职工作的基础上适应外界环境的变化。这一特质对于中国 CRM 行业同样具有重要意义。 展开来说，对于中国CRM厂商，决定自身生存与发展的资金，不应过度依赖资本市场，毕竟他人给予的资金犹如无根之水，有则锦上添花，无则不必过于挂怀。重视自身业务所产生的资金，以此确保自身的生存与发展，才是最为关键的。这一点可以参考 40 法则。 40 法则是美国 SaaS市场提出的重要概念，指企业的增长率与利润率之和达到 40% 左右，着重强调了健康规模增长的重要性。对于中国CRM厂商而言，在追求增长的同时实现盈利的平衡至关重要，不能仅仅关注市场份额的扩张，而忽视利润的获取。相反，公司应在保持一定增长速度的同时，高度重视成本控制和盈利能力的提升。 在激烈的市场竞争中，中国 CRM 厂商可以通过多种途径来实现这一目标。 其一，提高人效是重要方面，这意味着要充分发掘员工的潜力，最大限度地提高每个人的产出效率。这可以通过优化工作流程，使其更加简洁高效，减少不必要的环节和浪费来实现，当然，这需要合理配置人力资源，根据业务需求和员工能力，将合适的人安排在合适的岗位上，避免人浮于事的情况，从而避免不必要的浪费。其二，优化业务模式也是实现目标的关键。中国CRM厂商可以通过深入审视自身的商业模式，对产品或服务进行持续改进，以更好地满足客户不断变化的需求，提高客户满意度和忠诚度来创造价值。 当然，积极拓展市场渠道，扩大市场份额，提升品牌知名度和影响力；加强与合作伙伴的关系，实现资源共享和优势互补，共同开拓市场，实现互利共赢也极为关键。 史彦泽指出：“中国 SaaS 企业在发展初期主要面向中小企业市场，产品成熟度相对较低，易于自主开发与交付。然而，随着业务向中大型客户拓展，客户需求升级，企业仅靠自身力量难以满足全部需求。”因此，当下中国CRM需要发挥自身优势，积极寻求与外部合作伙伴的合作。 例如，销售易在为大型企业提供CRM解决方案时，采取与专业咨询公司合作的策略，深入了解企业业务流程和需求，量身定制全流程CRM系统，并提供专业咨询和培训服务，确保企业顺利实施和应用系统，提升客户管理和业务运营效率。 不仅如此，构建广泛的合作伙伴网络，与不同行业的领先企业建立战略合作关系，加强区域市场覆盖和渗透，提高品牌地域影响力也是需要中国CRM厂商需要深入建设的方面。据史彦泽介绍，目前销售易就是不断优化渠道结构，确保渠道合作伙伴的质量和服务水平，提升销售效率，并通过激励机制鼓励渠道合作伙伴积极参与销售和市场推广活动，从而在近一年有了不错的业务增长。 至于在生态建设方面，中国CRM应该坚守边界，不追求全部项目的高额利润，而是通过薄利多销方式，实现各方共赢，减少业务冲突，促进良性发展。 例如在技术与产品生态上，中国CRM厂商应开放API、PaaS平台和低代码平台，支持第三方开发者和合作伙伴构建应用和服务。与行业专家合作，开发特定行业解决方案，满足个性化需求。 “技术整合是生态建设的关键之一，正如我们自己就是将CRM系统与其他业务系统集成，提供无缝业务流程和数据交换，建立以客户为中心的成功体系，包括客户培训、技术支持和售后服务，确保客户充分利用销售易产品实现业务目标”史彦泽表示，这个方式助力销售易获得了更多客户认同，对于我们近两年持续得到一些新的合作机会有不小的帮助。 领悟到成功的方法并不难，太多人知道，但是总有人觉得自己特殊，可以走捷径，加上浮躁的社会心态会害怕别人先成功，因此无法坚守最初正确选择。而中国CRM历经这么多次起伏，也应该要学会去魅，不求外而求己，坚守做难而正确的事，那么成功真的就是时间问题。
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作者 / 戴珂 来源 / ToBeSaaS 那还是在疫情期间，与约了我很久的一位投资人见面。没想到，他第一个问题是：国内这么多的SaaS，为什么都“跑”不出来？ 按那位投资人的意思，主要是想聊两个内容：1. 怎么验证SaaS这种模式，在国内能否跑得通？2. 怎么跑，才会迅速成功？ 一个“跑”字，让原本可以聊上大半天的会面，不到20分钟，我就借故告辞了。 为什么聊不下去了呢？ 1. SaaS这种模式，根本不需要验证 由于海外SaaS的成功，比如Salesforce，因此很多人把SaaS看得过于高大上了。 实际上，从生意的角度看，SaaS毫无特别之处。比如，做一个SaaS，与开一家饭店，二者有区别吗？ 一个生意是不是成功，完全取决于投入的成本与获得的收入，这个商业通识根本不需要证明和验证。 2. SaaS是个不太容易失败的生意 与开一家饭店相比，其实做一个SaaS业务的失败概率并不一定高，甚至还可能更低。 这两个生意的共同之处在于：提供客户所需服务，然后获得收入的回报。如果失败，无外乎是服务的质量与服务的价格不对等。但这都是可以调整的，没必要非要吊死在这里。 与其它生意比起来，比如软件，SaaS生意其实更不容易失败。 3. SaaS只要一“跑”，大概率会失控 SaaS生意只要按部就班地走就好，成与不成，很大程度上靠经营的耐心。 而一旦“跑”起来，就难免会盲目地扩张、烧钱、追求非理性增长。 结果，SaaS很可能变成“跑得快”、“死得快”的一种软件。 4. SaaS生意的根本 如果非要说做好SaaS生意有什么窍门，那就是解决客户问题，或者说帮助客户取得成功，此外再无其他。 实际上，SaaS是个相当“公平”的生意。 比如软件生意，吃亏、占便宜都是“一锤子买卖”，因此这种生意并不公平。客户买了软件没用，也只能自认倒霉。 但对于SaaS业务来说，如果不能像销售时承诺的那样，帮助客户取得成果，那客户顶多是损失首年的ACV。 而对于服务提供商来说，这一单就是个亏本的买卖。因此，无论如何也要努力维持这个生意的公平，才有可能获得较长期的LTV。 5. 好好走，而不是跑 看一个SaaS生意行不行，其实并不需要很长时间。只要看三点，趋势自然明朗： 有人用有很多人用很多人长期用 这其中没有一条，是能“跑”出来的。
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