销售年终必看:6000字拆解2024如何多签大单?

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#楼主# 2023-12-14

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作为年终福利直播,数字创新派2024特别企划”系列首期,销售易邀请到了销售管理畅销书《价值销售》作者、销售管理大咖葛光祥以【2024如何才能多签大单】为主题,围绕识别有效客户、挖掘客户潜在需求、维护客户关系三大关键点进行了精彩分享。

由于内容极其干货,建议大家先收藏,再慢慢看!

以下enjoy~

如何在2024开年识别并聚焦高质量有效客户,提升客户转化?

识别有效客户并不仅仅限定在新客户策略阶段,它是一个贯穿整个销售过程的关键活动。有效客户识别是一个动态的、持续进行的过程,可以发生在不同阶段,本期直播因为时间限制,葛老师重点针对新客户策略阶段进行了分享:

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销售策略是选择什么市场和放弃什么市场,通过销售资源将产品销售到投入产出更高的市场,放弃投入产出更低的市场,最终确定一个资源投入的原则和计划。

新客户拓展策略的思维需要从客户潜力和销售难易程度两个维度出发,综合思考客户细分定位、理想客户画像、拓展难易分析、拓展策略制定四个关键销售活动。

客户细分定位
客户细分是一组有类似业务需求、供应商能提供类似价值主张、相互之间相互参照购买的客户群体。所以在客户细分中每完成一次销售,都会推动其他客户购买。从这个意义上分析,要拓展的是指定客户细分下的客户,而非一堆离散的客户集合,对公司才更有业绩回报。

客户细分通常以行业或地域来划分,满足迈克尔.波特的价值链中基本活动业务需求的产品或解决方案通常按行业划分客户细分,如CRM软件销售,而满足支持性活动业务需求的产品或解决方案通常按区域划分客户细分,如面向中小企业的财税服务销售。

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客户细分是一个多层次结构,省下面有市,市下面有县,行业下面有子行业。在一个客户细分中形成一定的市场份额或品牌影响力才能帮助拓展同一客户细分中的其他新客户,也就是说要做小鱼塘中的大鱼。

销售组织需要评估公司在各个客户细分中的市场份额和品牌影响力,规划目标客户细分。

理想客户画像
理想客户是销售的“梦中情人”,销售人员可以从三个维度来评估客户理想度,包括:

  • 购买实力(有钱):衡量购买实力的指标有很多,包括规模、产值、利润率、业务增长速度、现金流、价格敏感度甚至是财务指标以外对公司的战略价值(如提升品牌形象为国际化业务)等,销售可以根据具体销售场景来选择可参照的购买实力指标。
  • 购买习惯(有需求):购买习惯是衡量客户是否会购买有指标,包括客户的创新变更思维、客户的业务成熟度、管理治理水平、应对的业务属于核心竞争力或增长引擎等,销售可以根据具体销售场景来选择可参照的购买实力指标。
  • 销售成本:购买实力和购买习惯衡量销售收益,是分子,销售成本是分母。衡量销售成本的指标包括进入门槛成本(比如要获得某种资质的成本)、议价能力、销售拜访成本(比如距离导致的差旅成本、客情关系维系成本)等。

互联网时代获取信息手段很多,销售组织根据客户细分和理想客户画像通常可以拉出一个目标客户清单。

拓展难易分析
理想客户条件是好客户标准,二客户拓展难易可以从以下三个维度来分析:

  • 获客难度:获客是销售的开始,获客难度是能够有效触达客户关键决策人的难易程度,包括营销手段触达率、合作伙伴资源、上门陌拜的成功率等。
  • 竞争力:竞争力衡量能否赢单,竞争力指标包括对应客户细分中的品牌影响力、对此客户的业务情况流畅度(涉及销售团队连接产品与客户业务的能力)、对此客户群体个人认知的熟悉度(涉及销售连接人与人的能力)、相应解决方案的优劣等。
  • 销售周期:销售业绩是考核期,销售人员当然希望拓展的新客户在考核期能有成交,需要评估客户的销售周期,包括客户的采购流程和决策效率。

拓展策略制定
制定销售策略最常用的工具是二维矩阵,从理想客户条件和客户拓展难度分析两个维度,对所有需要拓展的客户细分甚至是具体的拓展客户清单进行分析,形成以下二维矩阵和相应的策略。

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  • 做大做强(高理想客户条件、低拓展难度):对品牌影响力很大的市场,可以对现有客户可以通过标准化销售降低销售成本并快速培养销售人员,尽可能利用优势做大项目,利用现有方案优势捆绑或拓展新的解决方案,适当放大鱼塘拓展更多客户
  • 经营小鱼塘(高理想客户条件、高拓展难度):需要利用合作伙伴资源速战速决尽快成单,积累成功案例,经营客户口碑
  • 撒网(低理想客户条件、低拓展难度):低潜力客户需要降低销售成本,利用闲散资源经营,如新销售练手的区域,拜访大客户时顺便经营一下,培养渠道合作伙伴进行经营,利用电话销售进行覆盖
  • 攻坚(低理想客户条件、高拓展难度):高潜力高难度客户需要多利用合作伙伴资源,守株待兔并见缝插针珍惜一切合作机会。
  • 培养(中等理想客户条件、中等拓展难度):培养是让低潜力和难销售的客户自然成长,等客户潜力增加后能够快速收获,包括让客户自己免费试用,通过开源孵化,通过客户自身的学习能力控制销售成本。

如何挖掘客户潜在需求,加速商机推进?

销售其实就是一个不断找到新客户完成销售并试图再次销售的过程,确定了要拓展的目标新客户后,需要接触到客户,不断加深客户关系,了解客户业务,最终挖掘到客户的潜在需求,在准客户拓展阶段的关键销售活动主要包括新客户触达、客情关系建立、客户业务了解、潜在需求挖掘。

新客户触达

新客户触达就是敲门找到客户内部的第一个触点。

打陌拜电话或扫楼上门针对小客户,对大客户需要有效的客户触达手段,最好的手段是老客户转介绍,其次是利用个人人脉关系介绍,再就是利用行业会议、展览等市场活动。

面向中小企业的企业会通过市场活动获客,品牌影响力大的公司也会有客户主动找上门的,比如在网站上留言,主动致电公司等。

客情关系建立
人人不喜欢被销售,销售是先做人后做事,不要一上门就开始推销。

价值销售需要对客户的业务作深入洞察,需要了解更深层的客户战略层的商业机密,了解客户个人的职业规划,更需要先和客户建立深入客情关系。

销售需要通过客户内部第一个触点逐步增加触达面和触达层级,不断接触到客户更有价值的业务部门,接触到更有决策权的客户领导,可以有助于客情关系建立。

客户业务了解

了解客户的业务有个3C方法,就是客户的客户Customer、竞争对手Competitor、客户公司Company,更宏观一点将客户视角换成市场环境视角,就是从MCC视角来了解客户业务。

  • 市场环境视角:最常见的思维工具是PEST分析,从国家政治政策法律环境、经济发展环境、社会人口环境和科技环保发展四个维度分析对客户的客户、客户自身、客户供应链的市场机会的影响。
  • 竞争视角:最常见的工具是波特五力工具,从行业新进入者的威胁、替代品的威胁、上游议价能力、下游议价能力、竞争格局五个角度分析市场环境对竞争优劣势的影响。
  • 客户组织视角:销售需要了解客户的业务现状,与客户的过去相比,哪些今不如昔,与客户的竞争对手相比,哪些技不如人。横向或纵身分析客户的财务数据是有效准确的方式。

除此之外,销售还需要了解客户的组织架构、购买决策流程以及其中的决策链,帮助自己不断调整客情关系覆盖面。

潜在需求挖掘

市场环境和竞争会影响到客户的业务策略,销售需要客户的业务策略的有效性和客户业务策略落地需要的管理能力、人员能力、企业文化和制度保障。在挖掘客户需求过程中,我们依次关注下列要素:

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1.  业务职能:决策人是在客户内部负责推动购买的人,对创新或差异化解决方案的购买通常是由最终使用或收益的业务部门来推动购买过程,对同质化产品的购买通常由商务部门来推动购买过程,介于两者之间的通常由技术评估部门来推动购买过程。财务部门作为预算或经费审批职能,不同类型的企业中权力不同。

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最直接了解决策人业务职能的方式就是了解决策人的KPI指标,不明确设置和考核KPI不代表没有业务职能指标,比如一个销售团队常见的业务职能通常是签署更多合同、获取更高利润、维护客户满意度和扩大市场占有率。
2.  业务问题:业务问题是对现状不满意或者担心无法维持现状,对现状不满意包括憧憬未来和怀念过去,这样就有了三种业务问题:
  • 问题解决型:今不如昔的问题,希望恢复到曾经的美好
  • 防范隐患型:未雨绸缪的问题,希望保持现在的美好或者不希望出现其他人曾经出现的问题
  • 追求理想型:梦寐以求的问题,希望未来更美好或者像其他人那样美好

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业务问题来自于对过去、现在、未来的认知,来自于自己与他人的比较。销售人员可以通过提供信息或了解信息的渠道,启发客户决策人产生焦虑或期待,从而挖掘客户决策人的业务问题。
3.  购买需求:决策人有了业务问题后就诊断问题存在的根源,寻求可能的解决方案,对解决方案的购买就产生了客户的潜在需求。

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三种业务问题的诊断方法分别如下:

  • 问题解决型:将出问题的研究对象作结构性分解,逐一排除问题;或者分析出现问题前发生了什么;或者与另外的没有问题的同类作比较寻找差异
  • 防范隐患型:找到整体或结构中已经暴露问题的地方预测可能的问题;分析可能出现的隐患的哪些征兆,检查是否存在;借鉴其他客户的经验或者自身过往的惨痛教训,反思本身存在的隐患
  • 追求理想型:要将理想付诸行动的第一步是明确具体的目标,什么时间达成什么目标,然后制定实现目标的可能路径,找到里面的关键路径,根据关键路径分解目标
前面的思路是根据业务问题诊断潜在需求,如果客户已经有了潜在需求,销售需要跟客户了解潜在需求背后的业务问题,重新从业务问题诊断并引导客户的潜在需求,这是SPI的解决方案销售中提出的九宫格的伟大之处。

4.  高层业务策略:前面的业务问题是决策人主要关注的,决策人安排具体人员对购买需求进行可行性研究和市场调研,日常与销售人员进行沟通,关键时刻决策人参与拍板。
决策人需要资源推动问题的解决,必要时需要资金寻求外部协作并付诸采购,如果资金等资源超出部门的权限则需要寻求更高一层领导的支持,需要阐明购买对高层领导的业务策略落地的价值。所谓高层领导的业务策略就是高层领导已经明确要解决的业务问题。
所谓的高层是相对而言的,平衡积分卡理论给我们提供了不同层级的业务策略的框架,包括:
  • 财务层级业务策略:包括财务收入和利润、财务支出和工作效率、财务风险管理、资产利用和投资策略等方面的业务策略
  • 客户层级业务策略:包括老客户关系维护和新客户拓展两个层面的业务策略,客户层级业务策略服务于财务层级的业务策略。
  • 运营层级业务策略:包括组织不同职能部门为业务运转而采用的管理制度和业务流程,通常会有销售流程、研发流程、生产流程、服务流程、业务创新流程等,运营层级业务策略服务于财务层级业务策略和客户层级业务策略,增加部门资源投入产出最大化、业务稳定运转、客户服务质量提升。
  • 学习与成长层级业务策略:包括员工能力提升、IT系统支撑和公司对员工的激励授权制度与协作制度,学习与成长层级业务策略服务于运营层级业务策

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现在的客户组织越来越复杂,不同组织机构层级的业务策略也有层级关系,下层部门的财务层级业务策略服务于上层部门的财务层级业务策略,其他业务策略也一样。

基于客户的业务问题所处层级,结合以上四个层级业务策略的关系和客户组织架构层级,销售人员可以分析高层业务策略。

准客户拓展阶段结束的里程碑是发现了客户的潜在需求,此阶段结束后开始进入商机推进流程,或者直接进入大客户规划阶段。发现客户的潜在需求后,接下来的商机推进流程涉及更深入的谈判、提供详细的解决方案和可能的演示,对于一些重要的潜在客户,企业可能会直接进入大客户规划阶段,制定更全面、长期的合作计划。

如何维护客户关系,为项目赢率加码?

客户关系管理是个长期持续行为,销售组织容易聚焦每个合同的签署和每笔回款的催收而忽视对老客户关系的维护,只有客户流失时才想起来维护老客户关系。然而,老客户是企业生存发展的重要资产,老客户数量常常是企业估值计算的重要参数。

老客户维护阶段可能没有终点,除非客户不存在了,或者客户被纳入黑名单。为了有效管理客户关系,老客户维护包括管理客户忠诚度,寻求客户推荐,获取市场信息,终结生命周期四个关键销售活动。

管理客户忠诚度

客户忠诚度与客户满意度相关,但客户满意度高不一定带来客户忠诚,还与客户对供应商的价值定位相关。

客户满意度取决于客户感知到的价值与客户的期望值,客户感知到的价值取决于客户获得的价值和客户为获得价值付出的成本,所以没事折腾客户也会降低客户的感知价值。销售还要管理客户期望值,特别是在处理客户投诉时不要大包大揽。

客户价值定位可以分为以下四种类型:

  • 合作伙伴:供应商的产品或服务是不可替代的,且对客户业务非常重要或占客户成本非常高,客户会寻找与供应商的战略合作
  • 经营风险:供应商的产品或服务不可替代,但对客户的业务重要性不够或成本占比很小,客户从风险管理角度准备预案,不希望为供应商牵制
  • 利用:供应商的产品或服务可容易被替代,但对客户的业务很重要或成本占比很大,客户会利用供应商进行压价
  • 选购:供应商的产品或服务可容易被替代,对客户的业务重要性不够或成本占比很小,客户会尽可能减少这样的供应商,依赖第三方平台或合作伙伴对供应商进行管理
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客户忠诚度可以分为以下四种类型:

  • 坚定型:只购买供应商的且推荐其他客户购买
  • 惰性型:客户只购买供应商的,但又不愿意推荐其他客户,所以这种忠诚只是因为懒得换供应商
  • 雇佣型:客户不会重复购买供应商的,但却会推荐其他客户,那一定是因为供应商给了客户推荐的好处,买通了客户
  • 无忠诚:既不推荐又没重复购买,完全没有忠诚
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客户满意度与客户忠诚度不是线性关系,高客户满意度不一定会带来高客户忠诚度,客户对供应商的价值定位在其中有决定性关系,其关系如下图所示:

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获取市场信息
B2B销售中客户的需求很能通过市场调研进行分析,市场营销部门更多是品牌定位和政府关系管理,客户的需求收集分析更多通过一线销售团队直接从客户处了解。供应商通过对多个客户的业务信息了解,对市场作出综合判断 。

寻求客户推荐
客户推荐包括客户直接介绍给供应商新客户,也包括间接的示范作用,如同意供应商梳理案例信息和作为案例客户名单,为供应商的案例点评提供背书,参加供应商的宣传活动,帮助供应商安排客户参观等等。

终结生命周期
终结生命周期包括客户注销、合并、纳入黑名单和移出黑名单。

不是所有的老客户都值得持续经营,对客户终身价值CLV为零的客户可以纳入黑名单,如没有利润、欠款、保留和服务成本过高。

以上内容是对识别有效客户、挖掘客户潜在需求、维护客户关系的总结,希望能帮助大家快速识别有效客户后更好地推进商机转化,提升赢单率,也预祝销售们结合理论和实践在2024能多签大单!

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    5月16日,腾讯旗下CRM销售易亮相腾讯云城市峰会广州站,成功举办“智能加持,增长无忧”AI+CRM分论坛。会议聚焦大湾区企业智能化转型与全球化布局需求,探讨AI+CRM融合创新及企业出海数字化实践等热点议题,近200位企业代表、行业专家出席。 洞察产业变革趋势,深耕华南战略市场 腾讯集团副总裁、腾讯政企业务总裁、销售易董事长李强在开场致辞中洞察产业趋势:“过去几年,全球经济经历了从‘断链’到‘重构’的深刻变革。在这场变革中,华南地区企业向世界展现了三种力量:敢为人先的数字化魄力,全产业链协同的韧性和辐射全球的开放格局。这些积淀,正是我们今天探讨‘人工智能驱动产业跃迁’的底气所在。人工智能正在重新定义制造业的价值维度。面向AI赋能的产业升级,智能化已不再是锦上添花,而是转型突围的必由之路。”他进一步指出:“‘全球布局’战略不仅在于基础设施的海外延伸,更需与销售易这样懂行业、通全球的服务商协同,为企业铺就端到端的出海数字化通路。” 3532腾讯集团副总裁、腾讯政企业务总裁销售易董事长李强 作为腾讯旗下CRM,销售易自成立之初就将华南地区视为战略重点市场,不仅率先在广州、深圳设立双分公司构建区域服务网络,更充分借助腾讯在产品技术上的强大支持以及在华南地区的深厚生态资源,持续深耕本地市场,致力于为本地客户提供创新融合的AI CRM解决方案。截至目前,销售易已获得华大基因、柳工国际、海能达、大族粤铭激光、建发汽车等华南地区各行业龙头企业的信赖与支持。通过与这些企业的深度合作,不断共创共研AI驱动的CRM创新应用,帮助客户实现从传统“经验驱动”向现代“数据+AI驱动”的业务管理模式转变,为企业数字化转型提供强有力的支撑。 3533 AI重构CRM价值,助力企业智能化转型 销售易创始人兼CEO史彦泽表示,销售易将充分借助腾讯在华南的生态优势,结合华南地区旺盛的数字化需求与创新活力,持续推进AI技术与CRM产品的深度融合,为华南企业量身定制更契合区域特色的数字化解决方案,赋能华南企业在智能时代实现高质量增长,携手开拓华南地区乃至全球市场的广阔前景。他强调“AI+CRM”的融合绝非简单功能叠加,而是一场从交互逻辑、数据架构到商业模式的系统性革命。当AI能真正理解业务意图并释放数据价值时,CRM将从成本中心蜕变为增长引擎。 3534销售易创始人兼CEO史彦泽 作为率先应用AI赋能业务降本增效的代表企业之一佳都科技,其流程IT负责人兼IT总监王伟分享了AI实践经验。他指出AI在企业的落地应始终以业务需求为核心,避免盲目跟风技术热点。他强调企业要学会借力,通过像销售易NeoAgent这类拥有自然语言交互的数字化工具降低使用门槛,将AI转化为“零学习成本”的业务增长引擎。 3535佳都科技 流程IT负责人兼IT总监王伟 助力全球化布局,共创数字化新篇章 华南地区不仅展现出“敢为人先的数字化魄力”,还表现出了辐射全球的开放格局。作为中国企业出海的先行区域,华南企业一直保持着国际化的活力。在“加速出海,数字化助推企业探索态边界”圆桌论坛中,柳工国际IT总监陈勇志分享了宝贵经验:“柳工出海二十余年,我们的出海征程,是中国制造业走向世界的缩影。从最初的产品输出,到如今在全球建立研发中心与生产基地,每一步都离不开数字化工具的支撑。” 针对企业出海的数字化需求,销售易产品副总裁罗义介绍:“在出海场景中,销售易全新推出的中国首款AI CRM——NeoAgent凭借多语言支持与本地化合规能力,可帮助企业快速适应全球市场差异,显著降低国际化运营门槛。” 未来,销售易将继续携手腾讯,充分发挥双方在技术、生态与服务上的协同优势,进一步扎根华南市场,深耕行业需求,助力更多企业在复杂多变的市场环境中借助数字化力量穿越周期,实现高质量增长,共同书写华南地区乃至全国企业数字化转型与全球化发展的新篇章。

  • 市场营销从业者的职业发展轨迹特征

    陆大伟毕业于市场营销专业,交通大学院校里,1987年出生,辽宁人氏,2008年加入全球Marketing Week营销人:汇集900 多名高级营销人员,学习、交流和灵感,的新想法,服务过的品牌:初期通过蒙牛、可口可乐等快消品销售业务积累渠道资源,中期转向雀巢、九三集团的市场策划与品牌推广,后期在恒大矿泉水、六个核桃等项目中承担战略布局职责,体现了从执行层到策略层的进阶。 核心能力 初级阶段(蒙牛/可口可乐):侧重渠道开拓与终端执行,通过特通渠道建设(如蒙牛在200+地产项目设直销点)、促销活动落地(如可口可乐"红色真好玩"抽奖)培养市场敏感度 中级阶段(雀巢/九三):掌握STP战略应用,主导产品创新(如雀巢质量感知体系)和精准营销(九三O2O县乡覆盖) 高级阶段(恒大/六个核桃):具备资源整合能力,操盘体育营销(恒大世界杯私域裂变)和品类教育(六个核桃健脑定位) 从早期蒙牛《超级女声》电视冠名蒙牛营销布局,到后期九三虚拟直播间、六个核桃私域运营,完整经历了营销4P理论向数字化4R(关联、反应、关系、回报)的迭代。体育营销IP矩阵构建NBA→世界杯→冬奥会的顶级赛事赞助体系,谷爱凌签约实现代言人资产沉淀。 牛根生,男,蒙牛乳业集团创始人,老牛基金会创始人、名誉会长,"全球捐股第一人"。1999年离开伊利并创立蒙牛,后用短短8年时间,使蒙牛成为全球液态奶冠军。 1958,牛根生生于呼和浩特。出生不久,为生活所迫,被生父母卖入养父母家。据牛根生亲自描述“因为吃不起饭,亲生父亲开价50块钱把我卖了。”由养母抚养14年。1978年参加工作,成为一名养牛工人。 1998年,牛根生是伊利集团的副总裁,也是当年伊利的第一功臣。伊利80%以上的营业额来自他主管的事业部。牛根生在伊利员工当中的威信也相当高,人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力。同年上半年,牛根生突然感觉到了不对劲,自己在伊利做了16年,但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅,就是调动很小的一部分资金,也有众多部门来掣肘。最极端的时候,连买把扫帚都要打报告审批。牛根生找到总裁郑俊怀反映问题,第一次从老大哥眼神读出“陌生感”和“不信任感”,牛根生突然意识到自己深陷困境,局势岌岌可危。牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。前两次,郑俊怀都说了一些挽留的话,牛根生收回了辞呈。牛根生发现自己的环境不仅没有改变,而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。 牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前,他对郑俊怀说:“郑大哥,如果你想让我离开,我现在就正式辞职,至少不能因为我个人影响企业的发展。”郑俊怀脸色有些难看,说:“我并没有这个意思!”牛根生说了:“那我就收回这个辞呈!”他伸手去拿辞呈时,郑俊怀迅速地用手紧紧摁住,对牛根生说:“你先回避一下,我们讨论后再做决定!”牛根生一离开,很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说:“伊利有他没我,有我没他!”事隔多年后,牛根生回忆起这件事情都心如刀绞。 牛根生被总裁郑俊怀扫地出门后,回到了北京大学进修。在北大进修的过程,他利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训,让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。士别三日当刮目相看,牛根生原本就比一般人看得高、想得远,经过在北大的沉淀与升华,“蒙牛王朝”的宏伟蓝图在心底酝酿成熟。 1999年1月,蒙牛正式注册成立,名字是“蒙牛乳业有限责任公司”,注册资本金100万,都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。蒙牛一成立,许多在伊利工作的老部下一批批地投奔而来,总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗”,他自己也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是,老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。 牛根生明白自己的弱势是“无市场,无工厂,无奶源”,也知道自己的优势是“人才”。因为伊利从中作梗,开始“虚拟经营”的几次谈判被搅黄了,牛根生只好“明修栈道,暗渡陈仓”。 伊利统治了市场,蒙牛只能夹缝中求生存,要想扩大蒙牛的知名度,牛根生知道要依赖于常规的营销手段,难以实现重大突围,只能以奇招制胜。蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌当然是伊利,蒙牛名不见经传,连前五名也挤进不去。但是,牛根生的过人之处就表现在此,蒙牛通过把标杆定为伊利,使消费者通过伊利知道蒙牛,而且留下一个印象:蒙牛似乎也很大。 1999年4月1日,呼和浩特市的老百姓一觉醒来,呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛广告:向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!一石能激起千层浪,而300块广告牌同时入市,自然掀起了市场巨浪。“蒙牛”成了内蒙古老百姓热衷谈论的一个话题,人们记住了蒙牛,也记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。5月1日,就在老百姓讨论“蒙牛”的余热未散之时,48块“蒙牛”的广告牌一夜之间被砸得面目全非。牛根生当然明白这是伊利人干的,聪明人善于把坏事变为好事,把危机转化为机遇。牛根生利用广告牌被砸事件让社会关注蒙牛的热情再度掀高,蒙牛开始变得“愈神秘,愈美丽”。广告牌可以被砸,但是把广告印在产品包装纸上,对手应该无可奈何了吧。于是,蒙牛在冰激凌的包装上,打出“为民族工业争气,向伊利学习”的字样;蒙牛表面上似乎为伊利免费做了广告,实际上为自己做广告,默默无闻的蒙牛正好借伊利大企业的“势”,出了自己的“名”。牛根生白手起家,受尽老东家伊利的刁难和打压,硬是在重重围剿之中杀出一条血路。蒙牛乳业凭借着牛根生的过人智慧,实现了高速地发展,从原先的“借势”蜕变成了“强势”。 1999年创立蒙牛,后用短短8年时间,使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军,这一年牛根生41岁。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆,“蒙牛现象”成为经济界最热门的专有名词之一。被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”,并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。 2002年,蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。打造“中国驰名商标”最短需要3年,而蒙牛恰恰只用了3年。 2003年10月15日,中国首位航天员杨利伟上天,蒙牛成了唯一的牛奶赞助商。同年11月18日,央视2004年黄金段位广告招标会上,牛根生猛砸3.1亿元,一举夺取了“标王”。外界在评论牛根生领导下的蒙牛集团高速成长时常用的一个词汇是:“奇迹。”这个“奇迹”的轨迹是:3年时间,蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强,并成功打造出一个中国驰名商标。 2005年之后,蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。历过无数挫败与成功后,牛根生已经是宠辱不惊,淡定自若。从有到无的财富涣散,这需要强大的事业心与高度的社会责任心作为支柱,牛根生打算在2008年,自己50周岁时,从董事长的职位退下来,而那时的蒙牛搭乘奥运会的列车,定能完美地把“中国牛”演绎出“世界牛”的风采! 2006年,《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜,海尔、联想、宝钢、蒙牛位列前四位。2007年,在“新浪网络盛典年度评选”中,蒙牛被评为中国最具影响力的两大品牌之一。2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。2009年,在节能减排20佳企业评选活动中,蒙牛位列中国节能减排20佳企业第二位。

  • B2B 首席营销官《陆大伟》谈为什么营销人员“不需要 10 年职业规划”

    首席营销官 陆大伟, 学到了很多关于在文化前沿品牌进行营销的知识。 在他 20 年的职业生涯中,陆大伟的营销中 一直习惯于发现自己处于文化的最前沿。他在担任首席营销战略师期间帮助开创了在线甲方品牌伙伴,在流行媒体战争开始时他在随着云技术开始加快步伐发现自己是 AI 营销平台初级语言预测的首席营销官。向他询问彩票号码几乎很诱人。 可能没想到会继续从事市场营销工作,但自己参加了可乐公司的项目,这点燃了他对这个行业的热情,这种热情一直持续到今天。陆大伟对任何营销人员的建议都是不要太关注 “10 年计划”,而是从 “主要角度 ”找出什么对你来说是重要的,什么让你兴奋。

  • 《2025销售管理实战蓝皮书》发布!4步构建销售管理体系,引爆业绩增长!

    当下ToB企业在销售增长方面普遍面临以下问题:➢ 在竞争激烈、资源有限的前提下,企业如何进行战略选择、战术设计,紧抓销售管理重点?➢ ToB销售周期长,决策链复杂,如何复制销冠经验,实现可持续增长?➢ 数字化时代,如何通过数字化系统落地销售管理体系,建立线上作战指挥中心?➢ AI技术崛起,从销售管理者到一线销售如何应用AI,提升工作效率,智能辅助决策? 销售易发布《2025销售管理实战蓝皮书》,集结江滨、Warren、杨䴖、葛光祥四位销售管理大咖的精彩观点,分别从管理体系的、销售赋能、系统落地、AI应用四个维度提供实战方案,为企业搭建AI时代的销售管理新范式。 3544 明战略-强赋能-稳落地-AI应用四步重构销售2025销售管理新范式 01构建销售管理体系,夯实客户经营基础 在竞争激烈的市场环境下,ToB企业想要实现可持续增长,需要构建一套包含战略、战术、管理在内的系统化的销售管理体系。所谓“七分管理三分销售”,即通过加强销售管理体系,实现可持续增长。 企业销售管理体系时可以从以下三方面入手: 如何在人员、预算有限的前提下,从市场、产品、销售三方面拆解业务战略? 如何提升销售流程管理效率,提炼销售最佳实践,提升企业销售业绩? 如何通过目标拆分-销售Review-销售预测三大核心场景,实现目标落地 - 过程纠偏 - 预测迭代的管理闭环? 您可扫码下方二维码,下载《2025销售管理实战蓝皮书》 3545 02赋能销售团队,批量复制销冠 ToB企业依赖个人经验和关系的销售模式正面临严峻挑战:一方面,经验型销售难以系统复制,团队能力参差不齐;另一方面,客户需求更加理性,仅靠个人能力已无法满足专业化的业务需求。企业从选人育人到赋能培训,需要构建可持续、可复制、可规模化的销售能力体系。 企业在销售团队赋能时可从以下三方面入手: 哪些量化指标能在招聘时有效筛选人才,为销售团队打好素质基础? 如何通过能力三角模型提升团队销售水平,让销冠经验成为“肌肉记忆”? 中小企业如何有效抄作业,将大厂最佳销售实践迁移到企业内部? 您可扫描下方二维码,下载《2025销售管理实战蓝皮书》 3546 03落地CRM系统,提升销售团队作战能力 选定战略、设计好销售打法后,企业需要通过CRM等数字化系统承载业务流程,实现销售打法落地。然而在落地过程中,许多企业往往忽视了关键前提:未能同步进行深入的流程梳理与管理模式变革。 这导致CRM系统未能有效发挥其作为客户经营管理平台的价值,最终沦为简单的管控工具或记录系统。 企业落地CRM系统过程中需要关注以下问题: 要释放CRM作为总部作战指挥中心的潜能,企业在流程与管理模式上应如何优化? 对于企业而言,实现从信息化到数字化再到智能化的跃迁,每一步应关注哪些核心动作? CRM系统如何深度融入“铁三角”销售模式,以驱动销售增长? 您可扫描下方二维码,下载《2025销售管理实战蓝皮书》 3547 04AI应用为客户经营提质增效 AI应用正为销售团队注入强劲动能:聚焦一线效率提升、管理者精准决策赋能、销售能力智能培训三大核心场景,AI有效释放团队潜能,驱动业绩增长。 然而,要让AI价值持续释放并被团队广泛认可,真正成为销售的得力助手,企业需从全局出发,在应用前做好充分准备。 企业应用AI时需关注: AI如何赋能销售团队在“日常工作提效”、“管理决策升级”、“智能培训落地”三大场景实现突破性提升? 企业必须在数据治理、用户习惯培养、应用范围等方面打通哪些堵点,才能确保AI应用高效落地? 您可扫描下方二维码,下载《2025销售管理实战蓝皮书》 3548 如果您想了解更多内容,可扫描下方图片中的二维码,下载《2025销售管理实战蓝皮书》 3549

  • 齐鲁起“智”风!销售易AI CRM首秀青岛,助力企业“用上AI、用好AI”

    6月10日,腾讯云城市峰会青岛站成功落下帷幕。腾讯旗下CRM销售易携中国首款AI CRM-NeoAgent亮相峰会,与胶州湾企业深入交流AI技术在客户经营关键场景中的创新应用与实践经验。 腾讯集团副总裁、腾讯政企业务总裁、销售易董事长李强指出,新时代背景下,AI、全球化出海与自主创新已成为企业应对不确定性、寻求增长的核心确定性路径,其中人工智能更是重塑业务模式的关键变量。在这一宏观背景下,齐鲁大地勇挑大梁,强力“闯关”,展现出了强劲的创新发展动能,为AI技术应用和数字化转型提供了坚实基础。 3550 腾讯集团副总裁、腾讯政企业务总裁、销售易董事长李强 销售易在山东区域获得了山东临工、海尔生物、海氏海诺、浪潮等行业龙头企业的信赖与支持。随着AI驱动产业智能化进程加速,越来越多的制造企业开始探索如何将AI能力融入业务流程,提升运营效率和客户体验成为行业关注的焦点。 在 AI产业应用分论坛上,销售易解决方案负责人许炳卿以《销售易NeoAgent——AI重构 CRM》为主题进行了分享。他指出制造业已成为山东经济发展的主要支撑和核心驱动力,正面临市场需求多元化、客户服务精细化等挑战。销售易基于“腾讯混元大模型+DeepSeek开源模型”的多模解决方案打造中国首款AI CRM——NeoAgent,针对制造业产品复杂、销售周期长、客户需求个性化等特点,助力制造企业实现精准获客→柔性交付→预测性服务的全周期智能升级。许炳卿强调,“用上AI是起点,用好AI是关键。销售易NeoAgent旨在将每一份AI投入切实转化为可量化的客户满意度与业绩增长。” 3551 销售易解决方案负责人许炳卿 目前,销售易NeoAgent已在多家企业的实际应用中得到验证。在峰会智能应用展区,销售易AI CRM成为众多来宾关注的焦点,现场观看 Demo 演示,扫码预约试用,积极参与到 AI 带来的效率革新浪潮中。 基于客户的实践反馈,销售易也在持续迭代优化智能体产品,不断提升将传统“营销-销售-服务”链路重构为高效联动智能网络的能力,为企业提升市场响应速度和客户满意度。未来,销售易将继续携手腾讯,充分发挥双方在技术、生态与服务上的协同优势,深化AI技术在CRM领域的应用探索,推动行业数字化转型升级。

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