以下文章来源于网易数智 ，作者MCtalk·CEO对话

以客户为中心，一句再常见不过的话。但不同于面向个人消费者的To C企业，面向企业客户的To B公司需要克服市场反馈周期长等重重障碍，才能顺利抵达“满足客户真实需求和价值”的彼岸。

作为国内围绕“客户需求与体验”提供数字化产品和服务的2家公司，销售易和网易数智都是各自领域中的佼佼者。

销售易已连续8年成为唯一入选Gartner SFA魔力象限的中国CRM厂商；网易数智面向百万企业客户输出网易数字化与智能化技术，旗下的七鱼智能客服更是为40万企业提供优质的客户服务管理，市场份额位列国内第一。

本期《MCtalk·CEO对话》，特邀销售易创始人兼CEO史彦泽先生与网易副总裁、网易数智总经理阮良先生，从CEO视角聊聊“如何让客户满意，又能兼顾盈利”？都踩过哪些泥坑？又在跨过泥坑之后，收获了哪些珍贵的心得？

要点速览

• To B企业在教别人以客户为中心，但很长一段时间内，很多公司都是以规模和产品为中心。
• 要以客户为中心导向，组织就要从原来交棒式、产品型的经营模式调整，组织内的不同角色一起来看怎样实现客户要的业务价值。
• 网易数智讲究的以客户为中心，更多是指深耕、贯穿客户所在行业的打法。哪怕是个小行业也一定把它打透，那这个行业里的获客和服务效率都会提升。
• 任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量中小客户或甚至小微客户，整个经营模式才会比较好。
  

01

创业的最初驱动

就是想构建一个全新的客户关系

阮良：欢迎史总今天来到网易。销售易在中国市场做CRM已经很多年，我先问一个非常简单的问题，您当初为什么想做这块业务？

史彦泽：谢谢阮总，非常开心来网易。至于我当时为啥要做这件事情？其实和我个人职业背景有关。我是销售出身，很早就在500强企业里接触销售体系管理，后来又在北美软件公司，如SAP，以及BI领域的相关外企工作。回国以后，我感觉国内软件产业，尤其是熟悉的销售管理领域与国外差异非常大。例如在很多年里，大家都觉得To B不需要销售管理。

阮良：很多年前听到过一个说法，就是中国最好的CRM是茅台，其次是excel。

史彦泽：对，是的。在过去很多年，中国大量To B企业做生意是出于关系好。但是，因为北美科技公司是全球扩张的，所以需要一套管理方法论，而不能都建立在人脉关系上。这些管理方法和技术融合，可以给产业带来很大的变化。例如像Salesforce产生的背后逻辑就是传统成熟系统的管理理念跟互联网web1.0融合。

还有一点，在2011年，中国的智能手机已经发展得如火如荼，员工用手机办公已经很常见，这跟国外以PC为主体的场景差异很大，所以我觉得中国市场会有很大的机会。原来老软件都是做销售、营销和服务等内部流程，如果我们把管理理念和移动端技术、云技术融合起来，还可以把外围的渠道经销商、终端客户也全部在线连接，真正构建一个新的CRM客户关系，这让我特别兴奋，所以就冲上来干这个事儿了。

阮良：这的确是一个很好的idea，但idea到成功的产品中间往往有巨大的gap。您当时碰到的第一个大的挑战是什么？

史彦泽：一开始的资金投入挺大的，因为我要做的是一个管理软件，不是一个简单的工具，且这个管理软件要建立在云上面，如果没有在云上的话，产品体验跟设想的就相差很远，给客户带来的价值也有限。

与此同时，还要融合移动、社交、大数据等新型互联网技术，所以这一开始的投入是非常大的。然而在2011年的时候是没有VC的，都是我自己投积蓄进来。

第二个问题是人才。CRM这个领域很重要也是最难搞的一个点，就是它是和公司的管理流程高度绑定，这些流程都是需要软件来承载的，但是每个行业、每个公司的流程都不一样，所以我们要构建一个云端的CRM平台。

当时来讲，国内没有那么多云上软件的人才和经验，这是从产品维度上来讲的人才挑战，其次是销售人才，也存在一定的挑战。

CRM是一个管理软件，它卖的不是一个功能，而是解决方案。而且我们初期很多客户是中小客户，有经验的人也不屑于来卖这么小的单子。所以前期如何去构建一支符合当时市场的销售团队，要从一张白纸开始把这个模式趟出来，同时还得去考虑增长，这其实是蛮难的。

02

面对“不合理”需求

教育客户难，满足客户更难

阮良：有一句俗语叫“做产品，自己的狗粮自己得先吃”，我相信销售易的销售团队肯定会用自家产品去做销售管理。那么在早期，你们对自己产品最吐槽的一点是什么？

史彦泽：无法查看数据以及做数据分析，不仅仅是我们自己，当时很多客户对我们的吐槽也是这一点。因为销售易早期的软件产品里是没有BI能力的。

阮良：那后来是自己做了BI，还是引进合作伙伴来对接，成为一个解决方案？

史彦泽：你提了产品逻辑里面很有意思的一个点。国外客户对什么样的软件做什么样的事，有哪些厂商在干，有清晰的认知。比如说Salesforce也是后面才收购Tableau，很长一段时间内，他们让客户自己去解决这个问题。

但当我们和中国客户说这不应该我干的，你应该去买一个BI，他们就吐槽说那我不续约了，我买你的CRM，看你的数据，你还让我再买一个东西？但是你站在客户视角，他也没错，那我们做产品的怎么办？你不能天天去教育客户说你不对，而是得想办法去解决这个问题。但当时，BI领域没有那么多以移动为场景的厂商，而且即使有，也存在产品适配、权限管理、价格体系等合作问题，所以最后我们就自己研发BI能力。

阮良 ：我个人的观点，前期这样的确有利于对客户交付和打开市场，但是长远来看会有弊端。以BI为例，后面一定会有专业的BI公司出来去做更好的对接或者整合。当新的硬件、新经济周期或者客户自身发生改变，市场对BI报表、视觉呈现产生新需求时，我们自己的力量就不足以支撑了。到那时，如果我再去对接市场上不错的BI软件，可能又变得很难了。

史彦泽：对，其实我们在做产品路线图时有一个巨大的争议，就是在这个领域的边界跟壁垒。我到底应该干不干？最理想的情况下可能就别干。但是实际上在当时的节点，你要站在客户视角去解决问题，你可能就是得做一个决策，真的得干。

阮良：那后来有没有替换成跟别人合作的模式？

史彦泽：因为我以前就做BI，知道这里面其实挺深的，所以并没有把它变成一个大的企业级BI，而是更多在CRM客户关注的权限体系、统一视觉、多端适配能力等方面实现无缝对接，并持续迭代，现在，它也成为客户使用时一个必不可少的部分。

但是文档这些领域就不一样。我们系统里面最早的文档体系是自己做的，要想赋能销售人员，就得很好地整合公司里的文档体系，所以后来就跟不上客户需求，最后我们跟金山合作，慢慢地引入WPS的文档能力。在不影响自身核心产品的地方用专业的能力，也能给客户提供更好的体验。

阮良：我们也有类似经历。我们也是因为看到了中国的消费者开始慢慢习惯于到京东、手淘、天猫这样的终端平台去消费，但是当时还有大量的独立电商缺乏在线客服系统。所以我们从移动化和智能化这2个点切入做智能客服，然后客户也提出了看报表的需求，但是我们运气比较好，网易内部有比较好的BI产品，就直接拿来用了。

03

小成本验证客户需求真伪

少花冤枉钱

阮良 ：我们做客服，销售易做销售管理，其实都离不开客户，而且本质上客服也是CRM的一个分支。所以想和史总探讨一下，早期产品可能不成熟的时候，怎么以围绕客户为中心去做更好的产品和服务？

史彦泽：现在回过头来看，因为前期有资本，很多经营思路都是规模导向，容易陷入啥都要的状态，也就会跑偏。而销售团队因为是业绩导向，天然就会拼命说服你某个行业很好，咱们一定要进军。

阮良：这个太有共鸣了。他们会说这个客户我们必须得要，只要拿下了，我们就可以横扫一片。

史彦泽 ：是的，但这就是个伪命题。就比如说当我们觉得大客户、小客户，金融、零售等各个领域都能用我们的产品时候，我们到底聚焦什么？我们怎么以客户为中心打磨产品，怎么真正做到把每一个聚焦的细分领域的客户服务好了？

所以你刚刚这个问题看似简单，但实际上是直击灵魂的。其实我们在很长一段时间里是以产品为中心，带来的副作用是产研跟一线非常割裂、撕扯，天天都要解决做还是不做的问题。

阮良：这是所有To B公司的常态，特别是在早期。

史彦泽：所以我们说产品和市场的契合到底在哪？谁都不愿意选择细分小领域，显得好像给产品设置了太大的局限。在那样的经营思路驱动下，我们不断地扩功能，扩不同行业的经营规模，这就带来产研投入激增，但在前端与客户互动的流程又不能复制，每个行业、每家企业都不一样，这就导致了产品功能也不可复制。

阮良：是，这个销售卖得好，不意味着那个销售也能卖得好。

史彦泽：对，我们在教别人以客户为中心，但实际上这个行业的很多公司都是以规模和产品为中心。

阮良 ：我觉得史总您这句话很真诚。

我们也是在成长过程中走过很多弯路，所以现在对于任何一个新品都有一套“新品商业化SOP（标准化流程）”。比如说在MVP阶段（Minimum Viable Product，最小可行产品阶段），我们必须要有很详尽的市场洞察、财务测算以及种子客户的验证。到了PMF阶段（Product Market Fit产品市场匹配阶段），要求会更高，这个新产品或者新模块必须要有25个客户成交，并且这里面必须有3个是行业top，有10个是知名客户。另外，这25个成交客户交付完成之后还必须是满意的，而不仅仅是没有恶评就够了。这样，我们才认为它经受住了市场的考验，才会进入下一个阶段，给全体销售宣贯这个产品可以卖。

这么做是因为以前碰到伤害太大了。新产品出来了，产品很嗨，销售卖不动，然后各种撕扯，团队之间的信任感越来越低。本质上是两边对市场都没有看清楚导致的。所以踩了无数坑之后，我们总结出了这么一套SOP，不能说百分之百成功了，但是现在新品的成功概率比以前大很多。

史彦泽：这一套流程体系对To B公司的要求就是少花冤枉钱。我们在赋能别人的情况下，我们自己的这些经营也要提升。

大环境的变化，让我们所有人都得去面对现实。我们做管理软件的，核心就是支持企业以客户为中心，但是如果你自己都不以客户为中心精耕细作，那怎么会把自己的产品用得比你的客户还好呢？一般不太会。

所以我们这几年在反思和调整，把以软件功能和规模导向的思维向客户聚焦，这里面有好多的大变革。

阮良：现在变革得如何？

史彦泽：我们已经搞了两年左右了，有进展但不是一蹴而就，因为To B的组织存在惯性。原来是交棒式、产品型的公司经营模式，它有售前、销售、交付……分工和角色是围绕业务流程来的；现在要调整成以客户为中心导向，几个不同角色的人一起去看怎么样把客户要的业务价值实现。这是两种经营逻辑。

阮良：是的，现在的原点是从客户价值出发，有了客户价值才会有解决方案，有了解决方案才会有所谓的产品功能、交付方式和使用方式。

04

密度做大，需求挖深

To B企业才更有可能盈利

史彦泽 ：原先To B圈有一个主流思路，就是以亏损来弥补市占率，认为只要你把竞争对手打败了，这个市场不都是你的吗？所以在这样的逻辑下面，大家都在狂奔。但是网易的To B业务一直都没有这么干，你们担不担心错失了市场？

阮良：其实这种担心是一种对未来不确定性的焦虑，和普通人炒股的心态很像。网易更像一个相对冷静的投资客，坚信市场就是有波动的，那我就等到它相对低的时候入手，大概率会赚钱的时候出手。o2o来了，如果不抓住，是不是就丧失这个机会？我们认为不一定。现在回过头来看是对的，因为从概率上讲，只有少量的投资才能赚钱。

而且另一方面，无论是集团还是To B业务，网易都不是一家最讲究规模的公司。我推荐一本书，叫《竞争优势》。这本书非常鲜明地指出真正的规模效应不是全球范围内的大，而是“密度”，也就是在局部市场或区域里的市占率大。

早期沃尔玛超市在美国某一州比较密集，运货车绕着开一圈就刚好送完一车货。单从这趟车来说而言，运输效率非常高。但是一旦突破了高密度的局部区域，比如往全国甚至全球扩张，虽然销售规模增大了，但丧失了原有的规模效应。所以说我们讲究以客户为中心，但是更多是以行业为中心。哪怕是个小行业也一定把它打透，有明确的边界感，在这个行业里的获客和服务效率都会提升，获客效率是最明显的。在茶饮等行业，我们已经有一些效应出来了。

史彦泽：你刚才讲的一个概念挺有意思，值得探讨，就是“密度”。如果在SaaS里面，你怎么看密度的问题？

阮良：我们过去也投研发资源去扩张功能。后来发现，其实我们对第一曲线远没有挖掘到尽头，就去贸然开启第二曲线。这看似能够增长规模，但其实你丧失了第一曲线。

所以我们现在的核心是要尽可能围绕第一曲线做得更深或者做得更丰富，获取增值，让它增长得更快或者延伸。我们在智能客服领域就是这样，当我们在智能化和在线移动化方面做得非常深，同类友商也看到这个机会，想要赶超就很难了。

而且我会发现，随着环境、技术变化，客服这个场景会衍生出新的价值，可能是移动端、报表、精益管理或是AI提效类似的需求。我相信销售场景也是一模一样的。你只要随着这个价值深入，同时又能锁住客户，就能获得超额利润。

史彦泽：SaaS公司常谈到的叫“单客经济模型”，在一定程度上，它也是密度的呈现。过去最大的问题就是扩规模时，单客模型不成立，也就是说它是亏钱的。越做，亏越多，有很多公司都陷在这里面了。

阮良：一个客单可能5万不到，你弄了1万个，看上去有五个亿。但是你每个客户都亏钱了，那还不如做1000个50万。

史彦泽：是这个逻辑。但是之前很多投资人都会觉得虽然你单客亏钱，是不是说量大了，规模效应来了以后，比如说服务器成本被分摊了，成本低了。然后到了某一个业绩节点上，就盈利了。

阮良：我觉得不能拿To C的这套规模效应理论来套To B业务，可以说是完全不成立的。因为To C互联网虽然投入高昂的研发费用和营销费用，但是一旦规模上来了之后，这两块的绝对费率没有显著扩张。

但To B不一样，你只要做一个客户，付出的营销费用和研发费率都是一样的。所以规模扩张的同时，你的费用也在扩张，因此必须在单客上做出利润甚至超额利润。把这个单客所在的区域或者行业做透，那么对另外一个单客时，营销费率和研发费率才有可能下降，COR也会下降，那么盈利模式就成立。

史彦泽：你讲的我特别认可。所以To B不存在做得规模越大，各种成本和费率就降低，因为这里面还涉及到人效的问题。

阮良：我们分析有几块业务运作得还不错，是因为中小客户比较多。我们通常认为中小客户生命周期短，LTV（生命周期价值，Lifetime Value）不高。但是因为中小客户没有那么多的要求，也就意味着给他们投入的资源就没有那么多，反而给我们贡献了利润。所以我们现在评估，任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，必须得有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量的中小客户或甚至小微客户，这样整个经营模式才会比较好。

史彦泽：做大客和小客，还有一个差异就是人头。做大客户，你做得越多，投入的资源就越多。随着你的业绩收入增长，其实交付团队会指数级增长。

阮良：我也考虑过这个问题。To B公司财务报表里的费用一般包含SM费用（销售和市场费用，Sales & Marketing ）、COR费用（营业成本，Cost of Revenue，指交付、客户成功、服务器等费用）以及RD费用（研发费用，Research and Development Expenses）。

这样来看，To B业务要想赚钱，有几个关键点。第一个，一定要控制住COR，也就是交付效率和服务效率，这里又牵扯到要挑选客户、行业密度，从而让COR和SM费率降下来，以此来保持比较高的毛利。

假设第一个难关我们过了，那么就到第二个难关，就是下降RD费率，这也分两种情况：

第一种，产品的研发投入是阶段式的。到了某一阶段，研发费用就大幅下降，可能会砍半甚至砍到三分之一。我们也有这样的产品，但因为有友商竞争和市场变化的存在，这是很难实现的。

第二种，就会谈到规模的问题。以我们为例，网易做To B有比较好的技术积累和人才底蕴，所以即使我们在同类友商中并非最低价，客户也愿意买单产品和服务价值，毛利情况会比较好。凭着时间的积累，我们的收入达到一定规模之后，研发费最终降下来，而毛利在维持在原有水平，那我们就一定是赚钱的。

05

存量经济时期，

“帮客户看清客户”有新机会

史彦泽：销售易和网易数智虽然服务不同行业和公司，但其实是在同一个大环境里。以前可能增量经济下，我们所在的环境或企业，可能也都没那么关心自己的客户。

近几年，进入存量经济阶段，每个行业都发生了很大变化，我们开始经历 “不停的卷”，作为CEO也都会很焦虑。因为这个过程中，你原来的一套管理和运营的机制跟体系在新的环境里面已经不太work。

阮良：是的，现在的话，就拿我们做客服场景来说，可能我们的客户服务就要做得好一点，才能够把老客维系住。所以说以客户为中心的服务，对我们和销售易来说可能就是机会。我们的客户都愈发希望通过数字化去看清自己、看清环境，甚至虽然大家可能都看清了，但通过数字化，反应能够比别人快一步。

史彦泽：我知道网易也在做很多帮客户看清楚客户的事情。因为客户会突然间发现，我得聚焦，我不是什么单子都做，不是什么客户都做。

阮良：我们有一个新产品叫客户之声VOC （voice of customer），就是帮助客户看清楚客户。这个产品怎么来的呢？其实跟销售特别相关。

我们定期会让销售团队去复盘丢单原因来改进和提升，但后来发现不work，因为销售团队天天为了业绩奔忙，而且做这个也不专业。但我们又想把这个事情做好。后来我发现自己忽略了一个事实：客户在流失的过程中，早就已经把原因说出来了。

在POC、技术支持对接、商务谈判等环节，客户在企业微信、电话、各种在线平台里跟我们不同的员工互动，可能说你们太贵或者你们的功能不如人家，于是我们就用AI去分析这些内容。后来转念一想，我们的主营产品和场景——智能客服，正是品牌方和消费者的连接渠道，我们自己有这个诉求，那客户肯定也有这样想法。于是我们就做了这个产品，用报表的形式实时展现消费者的反馈。

史彦泽：这个场景和舆情监控有些类似，但增加了AI的能力。

阮良：一是原先缺了AI能力，没法用全样本去分析，效率也没有那么高；二，以前主要是抓社交媒体上的声音，但忽视了客服渠道。我们已有客户用VOC做出很好的效果，发现原先压根意识不到的问题或者帮助验证某些推断。比如说多部门合作的大型促销项目结果不好，到底是谁的责任？最后有可能原因都不在内部，而是某个第三方。

所以说，销售易或是网易数智虽然说产品形态有很大不同，但是很多底层理念还是一样的，就是以用户或者客户为中心，不停地去做创新。今天到最后，还是再次感谢史总来到网易，我们进行了一个非常热烈的探讨，也让我本人对咱们整个中国的To B的未来的发展更具信心，同时也希望我们未来两家能够有更多的合作。

史彦泽：谢谢，通过这次谈话也让我很好地理解了，网易作为一家很稳健的互联网公司在To B领域的逻辑和策略。无论是销售易还是网易数智，其实大家都在各自领域里面不断的努力和精进，也希望我们能从数字化或整体精益运营等更多场景里给客户带来力量和帮助，谢谢。

以下文章来源于网易数智 ，作者MCtalk·CEO对话

以客户为中心，一句再常见不过的话。但不同于面向个人消费者的To C企业，面向企业客户的To B公司需要克服市场反馈周期长等重重障碍，才能顺利抵达“满足客户真实需求和价值”的彼岸。

作为国内围绕“客户需求与体验”提供数字化产品和服务的2家公司，销售易和网易数智都是各自领域中的佼佼者。

销售易已连续8年成为唯一入选Gartner SFA魔力象限的中国CRM厂商；网易数智面向百万企业客户输出网易数字化与智能化技术，旗下的七鱼智能客服更是为40万企业提供优质的客户服务管理，市场份额位列国内第一。

本期《MCtalk·CEO对话》，特邀销售易创始人兼CEO史彦泽先生与网易副总裁、网易数智总经理阮良先生，从CEO视角聊聊“如何让客户满意，又能兼顾盈利”？都踩过哪些泥坑？又在跨过泥坑之后，收获了哪些珍贵的心得？

要点速览

• To B企业在教别人以客户为中心，但很长一段时间内，很多公司都是以规模和产品为中心。
• 要以客户为中心导向，组织就要从原来交棒式、产品型的经营模式调整，组织内的不同角色一起来看怎样实现客户要的业务价值。
• 网易数智讲究的以客户为中心，更多是指深耕、贯穿客户所在行业的打法。哪怕是个小行业也一定把它打透，那这个行业里的获客和服务效率都会提升。
• 任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量中小客户或甚至小微客户，整个经营模式才会比较好。
  

01

创业的最初驱动

就是想构建一个全新的客户关系

阮良：欢迎史总今天来到网易。销售易在中国市场做CRM已经很多年，我先问一个非常简单的问题，您当初为什么想做这块业务？

史彦泽：谢谢阮总，非常开心来网易。至于我当时为啥要做这件事情？其实和我个人职业背景有关。我是销售出身，很早就在500强企业里接触销售体系管理，后来又在北美软件公司，如SAP，以及BI领域的相关外企工作。回国以后，我感觉国内软件产业，尤其是熟悉的销售管理领域与国外差异非常大。例如在很多年里，大家都觉得To B不需要销售管理。

阮良：很多年前听到过一个说法，就是中国最好的CRM是茅台，其次是excel。

史彦泽：对，是的。在过去很多年，中国大量To B企业做生意是出于关系好。但是，因为北美科技公司是全球扩张的，所以需要一套管理方法论，而不能都建立在人脉关系上。这些管理方法和技术融合，可以给产业带来很大的变化。例如像Salesforce产生的背后逻辑就是传统成熟系统的管理理念跟互联网web1.0融合。

还有一点，在2011年，中国的智能手机已经发展得如火如荼，员工用手机办公已经很常见，这跟国外以PC为主体的场景差异很大，所以我觉得中国市场会有很大的机会。原来老软件都是做销售、营销和服务等内部流程，如果我们把管理理念和移动端技术、云技术融合起来，还可以把外围的渠道经销商、终端客户也全部在线连接，真正构建一个新的CRM客户关系，这让我特别兴奋，所以就冲上来干这个事儿了。

阮良：这的确是一个很好的idea，但idea到成功的产品中间往往有巨大的gap。您当时碰到的第一个大的挑战是什么？

史彦泽：一开始的资金投入挺大的，因为我要做的是一个管理软件，不是一个简单的工具，且这个管理软件要建立在云上面，如果没有在云上的话，产品体验跟设想的就相差很远，给客户带来的价值也有限。

与此同时，还要融合移动、社交、大数据等新型互联网技术，所以这一开始的投入是非常大的。然而在2011年的时候是没有VC的，都是我自己投积蓄进来。

第二个问题是人才。CRM这个领域很重要也是最难搞的一个点，就是它是和公司的管理流程高度绑定，这些流程都是需要软件来承载的，但是每个行业、每个公司的流程都不一样，所以我们要构建一个云端的CRM平台。

当时来讲，国内没有那么多云上软件的人才和经验，这是从产品维度上来讲的人才挑战，其次是销售人才，也存在一定的挑战。

CRM是一个管理软件，它卖的不是一个功能，而是解决方案。而且我们初期很多客户是中小客户，有经验的人也不屑于来卖这么小的单子。所以前期如何去构建一支符合当时市场的销售团队，要从一张白纸开始把这个模式趟出来，同时还得去考虑增长，这其实是蛮难的。

02

面对“不合理”需求

教育客户难，满足客户更难

阮良：有一句俗语叫“做产品，自己的狗粮自己得先吃”，我相信销售易的销售团队肯定会用自家产品去做销售管理。那么在早期，你们对自己产品最吐槽的一点是什么？

史彦泽：无法查看数据以及做数据分析，不仅仅是我们自己，当时很多客户对我们的吐槽也是这一点。因为销售易早期的软件产品里是没有BI能力的。

阮良：那后来是自己做了BI，还是引进合作伙伴来对接，成为一个解决方案？

史彦泽：你提了产品逻辑里面很有意思的一个点。国外客户对什么样的软件做什么样的事，有哪些厂商在干，有清晰的认知。比如说Salesforce也是后面才收购Tableau，很长一段时间内，他们让客户自己去解决这个问题。

但当我们和中国客户说这不应该我干的，你应该去买一个BI，他们就吐槽说那我不续约了，我买你的CRM，看你的数据，你还让我再买一个东西？但是你站在客户视角，他也没错，那我们做产品的怎么办？你不能天天去教育客户说你不对，而是得想办法去解决这个问题。但当时，BI领域没有那么多以移动为场景的厂商，而且即使有，也存在产品适配、权限管理、价格体系等合作问题，所以最后我们就自己研发BI能力。

阮良 ：我个人的观点，前期这样的确有利于对客户交付和打开市场，但是长远来看会有弊端。以BI为例，后面一定会有专业的BI公司出来去做更好的对接或者整合。当新的硬件、新经济周期或者客户自身发生改变，市场对BI报表、视觉呈现产生新需求时，我们自己的力量就不足以支撑了。到那时，如果我再去对接市场上不错的BI软件，可能又变得很难了。

史彦泽：对，其实我们在做产品路线图时有一个巨大的争议，就是在这个领域的边界跟壁垒。我到底应该干不干？最理想的情况下可能就别干。但是实际上在当时的节点，你要站在客户视角去解决问题，你可能就是得做一个决策，真的得干。

阮良：那后来有没有替换成跟别人合作的模式？

史彦泽：因为我以前就做BI，知道这里面其实挺深的，所以并没有把它变成一个大的企业级BI，而是更多在CRM客户关注的权限体系、统一视觉、多端适配能力等方面实现无缝对接，并持续迭代，现在，它也成为客户使用时一个必不可少的部分。

但是文档这些领域就不一样。我们系统里面最早的文档体系是自己做的，要想赋能销售人员，就得很好地整合公司里的文档体系，所以后来就跟不上客户需求，最后我们跟金山合作，慢慢地引入WPS的文档能力。在不影响自身核心产品的地方用专业的能力，也能给客户提供更好的体验。

阮良：我们也有类似经历。我们也是因为看到了中国的消费者开始慢慢习惯于到京东、手淘、天猫这样的终端平台去消费，但是当时还有大量的独立电商缺乏在线客服系统。所以我们从移动化和智能化这2个点切入做智能客服，然后客户也提出了看报表的需求，但是我们运气比较好，网易内部有比较好的BI产品，就直接拿来用了。

03

小成本验证客户需求真伪

少花冤枉钱

阮良 ：我们做客服，销售易做销售管理，其实都离不开客户，而且本质上客服也是CRM的一个分支。所以想和史总探讨一下，早期产品可能不成熟的时候，怎么以围绕客户为中心去做更好的产品和服务？

史彦泽：现在回过头来看，因为前期有资本，很多经营思路都是规模导向，容易陷入啥都要的状态，也就会跑偏。而销售团队因为是业绩导向，天然就会拼命说服你某个行业很好，咱们一定要进军。

阮良：这个太有共鸣了。他们会说这个客户我们必须得要，只要拿下了，我们就可以横扫一片。

史彦泽 ：是的，但这就是个伪命题。就比如说当我们觉得大客户、小客户，金融、零售等各个领域都能用我们的产品时候，我们到底聚焦什么？我们怎么以客户为中心打磨产品，怎么真正做到把每一个聚焦的细分领域的客户服务好了？

所以你刚刚这个问题看似简单，但实际上是直击灵魂的。其实我们在很长一段时间里是以产品为中心，带来的副作用是产研跟一线非常割裂、撕扯，天天都要解决做还是不做的问题。

阮良：这是所有To B公司的常态，特别是在早期。

史彦泽：所以我们说产品和市场的契合到底在哪？谁都不愿意选择细分小领域，显得好像给产品设置了太大的局限。在那样的经营思路驱动下，我们不断地扩功能，扩不同行业的经营规模，这就带来产研投入激增，但在前端与客户互动的流程又不能复制，每个行业、每家企业都不一样，这就导致了产品功能也不可复制。

阮良：是，这个销售卖得好，不意味着那个销售也能卖得好。

史彦泽：对，我们在教别人以客户为中心，但实际上这个行业的很多公司都是以规模和产品为中心。

阮良 ：我觉得史总您这句话很真诚。

我们也是在成长过程中走过很多弯路，所以现在对于任何一个新品都有一套“新品商业化SOP（标准化流程）”。比如说在MVP阶段（Minimum Viable Product，最小可行产品阶段），我们必须要有很详尽的市场洞察、财务测算以及种子客户的验证。到了PMF阶段（Product Market Fit产品市场匹配阶段），要求会更高，这个新产品或者新模块必须要有25个客户成交，并且这里面必须有3个是行业top，有10个是知名客户。另外，这25个成交客户交付完成之后还必须是满意的，而不仅仅是没有恶评就够了。这样，我们才认为它经受住了市场的考验，才会进入下一个阶段，给全体销售宣贯这个产品可以卖。

这么做是因为以前碰到伤害太大了。新产品出来了，产品很嗨，销售卖不动，然后各种撕扯，团队之间的信任感越来越低。本质上是两边对市场都没有看清楚导致的。所以踩了无数坑之后，我们总结出了这么一套SOP，不能说百分之百成功了，但是现在新品的成功概率比以前大很多。

史彦泽：这一套流程体系对To B公司的要求就是少花冤枉钱。我们在赋能别人的情况下，我们自己的这些经营也要提升。

大环境的变化，让我们所有人都得去面对现实。我们做管理软件的，核心就是支持企业以客户为中心，但是如果你自己都不以客户为中心精耕细作，那怎么会把自己的产品用得比你的客户还好呢？一般不太会。

所以我们这几年在反思和调整，把以软件功能和规模导向的思维向客户聚焦，这里面有好多的大变革。

阮良：现在变革得如何？

史彦泽：我们已经搞了两年左右了，有进展但不是一蹴而就，因为To B的组织存在惯性。原来是交棒式、产品型的公司经营模式，它有售前、销售、交付……分工和角色是围绕业务流程来的；现在要调整成以客户为中心导向，几个不同角色的人一起去看怎么样把客户要的业务价值实现。这是两种经营逻辑。

阮良：是的，现在的原点是从客户价值出发，有了客户价值才会有解决方案，有了解决方案才会有所谓的产品功能、交付方式和使用方式。

04

密度做大，需求挖深

To B企业才更有可能盈利

史彦泽 ：原先To B圈有一个主流思路，就是以亏损来弥补市占率，认为只要你把竞争对手打败了，这个市场不都是你的吗？所以在这样的逻辑下面，大家都在狂奔。但是网易的To B业务一直都没有这么干，你们担不担心错失了市场？

阮良：其实这种担心是一种对未来不确定性的焦虑，和普通人炒股的心态很像。网易更像一个相对冷静的投资客，坚信市场就是有波动的，那我就等到它相对低的时候入手，大概率会赚钱的时候出手。o2o来了，如果不抓住，是不是就丧失这个机会？我们认为不一定。现在回过头来看是对的，因为从概率上讲，只有少量的投资才能赚钱。

而且另一方面，无论是集团还是To B业务，网易都不是一家最讲究规模的公司。我推荐一本书，叫《竞争优势》。这本书非常鲜明地指出真正的规模效应不是全球范围内的大，而是“密度”，也就是在局部市场或区域里的市占率大。

早期沃尔玛超市在美国某一州比较密集，运货车绕着开一圈就刚好送完一车货。单从这趟车来说而言，运输效率非常高。但是一旦突破了高密度的局部区域，比如往全国甚至全球扩张，虽然销售规模增大了，但丧失了原有的规模效应。所以说我们讲究以客户为中心，但是更多是以行业为中心。哪怕是个小行业也一定把它打透，有明确的边界感，在这个行业里的获客和服务效率都会提升，获客效率是最明显的。在茶饮等行业，我们已经有一些效应出来了。

史彦泽：你刚才讲的一个概念挺有意思，值得探讨，就是“密度”。如果在SaaS里面，你怎么看密度的问题？

阮良：我们过去也投研发资源去扩张功能。后来发现，其实我们对第一曲线远没有挖掘到尽头，就去贸然开启第二曲线。这看似能够增长规模，但其实你丧失了第一曲线。

所以我们现在的核心是要尽可能围绕第一曲线做得更深或者做得更丰富，获取增值，让它增长得更快或者延伸。我们在智能客服领域就是这样，当我们在智能化和在线移动化方面做得非常深，同类友商也看到这个机会，想要赶超就很难了。

而且我会发现，随着环境、技术变化，客服这个场景会衍生出新的价值，可能是移动端、报表、精益管理或是AI提效类似的需求。我相信销售场景也是一模一样的。你只要随着这个价值深入，同时又能锁住客户，就能获得超额利润。

史彦泽：SaaS公司常谈到的叫“单客经济模型”，在一定程度上，它也是密度的呈现。过去最大的问题就是扩规模时，单客模型不成立，也就是说它是亏钱的。越做，亏越多，有很多公司都陷在这里面了。

阮良：一个客单可能5万不到，你弄了1万个，看上去有五个亿。但是你每个客户都亏钱了，那还不如做1000个50万。

史彦泽：是这个逻辑。但是之前很多投资人都会觉得虽然你单客亏钱，是不是说量大了，规模效应来了以后，比如说服务器成本被分摊了，成本低了。然后到了某一个业绩节点上，就盈利了。

阮良：我觉得不能拿To C的这套规模效应理论来套To B业务，可以说是完全不成立的。因为To C互联网虽然投入高昂的研发费用和营销费用，但是一旦规模上来了之后，这两块的绝对费率没有显著扩张。

但To B不一样，你只要做一个客户，付出的营销费用和研发费率都是一样的。所以规模扩张的同时，你的费用也在扩张，因此必须在单客上做出利润甚至超额利润。把这个单客所在的区域或者行业做透，那么对另外一个单客时，营销费率和研发费率才有可能下降，COR也会下降，那么盈利模式就成立。

史彦泽：你讲的我特别认可。所以To B不存在做得规模越大，各种成本和费率就降低，因为这里面还涉及到人效的问题。

阮良：我们分析有几块业务运作得还不错，是因为中小客户比较多。我们通常认为中小客户生命周期短，LTV（生命周期价值，Lifetime Value）不高。但是因为中小客户没有那么多的要求，也就意味着给他们投入的资源就没有那么多，反而给我们贡献了利润。所以我们现在评估，任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，必须得有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量的中小客户或甚至小微客户，这样整个经营模式才会比较好。

史彦泽：做大客和小客，还有一个差异就是人头。做大客户，你做得越多，投入的资源就越多。随着你的业绩收入增长，其实交付团队会指数级增长。

阮良：我也考虑过这个问题。To B公司财务报表里的费用一般包含SM费用（销售和市场费用，Sales & Marketing ）、COR费用（营业成本，Cost of Revenue，指交付、客户成功、服务器等费用）以及RD费用（研发费用，Research and Development Expenses）。

这样来看，To B业务要想赚钱，有几个关键点。第一个，一定要控制住COR，也就是交付效率和服务效率，这里又牵扯到要挑选客户、行业密度，从而让COR和SM费率降下来，以此来保持比较高的毛利。

假设第一个难关我们过了，那么就到第二个难关，就是下降RD费率，这也分两种情况：

第一种，产品的研发投入是阶段式的。到了某一阶段，研发费用就大幅下降，可能会砍半甚至砍到三分之一。我们也有这样的产品，但因为有友商竞争和市场变化的存在，这是很难实现的。

第二种，就会谈到规模的问题。以我们为例，网易做To B有比较好的技术积累和人才底蕴，所以即使我们在同类友商中并非最低价，客户也愿意买单产品和服务价值，毛利情况会比较好。凭着时间的积累，我们的收入达到一定规模之后，研发费最终降下来，而毛利在维持在原有水平，那我们就一定是赚钱的。

05

存量经济时期，

“帮客户看清客户”有新机会

史彦泽：销售易和网易数智虽然服务不同行业和公司，但其实是在同一个大环境里。以前可能增量经济下，我们所在的环境或企业，可能也都没那么关心自己的客户。

近几年，进入存量经济阶段，每个行业都发生了很大变化，我们开始经历 “不停的卷”，作为CEO也都会很焦虑。因为这个过程中，你原来的一套管理和运营的机制跟体系在新的环境里面已经不太work。

阮良：是的，现在的话，就拿我们做客服场景来说，可能我们的客户服务就要做得好一点，才能够把老客维系住。所以说以客户为中心的服务，对我们和销售易来说可能就是机会。我们的客户都愈发希望通过数字化去看清自己、看清环境，甚至虽然大家可能都看清了，但通过数字化，反应能够比别人快一步。

史彦泽：我知道网易也在做很多帮客户看清楚客户的事情。因为客户会突然间发现，我得聚焦，我不是什么单子都做，不是什么客户都做。

阮良：我们有一个新产品叫客户之声VOC （voice of customer），就是帮助客户看清楚客户。这个产品怎么来的呢？其实跟销售特别相关。

我们定期会让销售团队去复盘丢单原因来改进和提升，但后来发现不work，因为销售团队天天为了业绩奔忙，而且做这个也不专业。但我们又想把这个事情做好。后来我发现自己忽略了一个事实：客户在流失的过程中，早就已经把原因说出来了。

在POC、技术支持对接、商务谈判等环节，客户在企业微信、电话、各种在线平台里跟我们不同的员工互动，可能说你们太贵或者你们的功能不如人家，于是我们就用AI去分析这些内容。后来转念一想，我们的主营产品和场景——智能客服，正是品牌方和消费者的连接渠道，我们自己有这个诉求，那客户肯定也有这样想法。于是我们就做了这个产品，用报表的形式实时展现消费者的反馈。

史彦泽：这个场景和舆情监控有些类似，但增加了AI的能力。

阮良：一是原先缺了AI能力，没法用全样本去分析，效率也没有那么高；二，以前主要是抓社交媒体上的声音，但忽视了客服渠道。我们已有客户用VOC做出很好的效果，发现原先压根意识不到的问题或者帮助验证某些推断。比如说多部门合作的大型促销项目结果不好，到底是谁的责任？最后有可能原因都不在内部，而是某个第三方。

所以说，销售易或是网易数智虽然说产品形态有很大不同，但是很多底层理念还是一样的，就是以用户或者客户为中心，不停地去做创新。今天到最后，还是再次感谢史总来到网易，我们进行了一个非常热烈的探讨，也让我本人对咱们整个中国的To B的未来的发展更具信心，同时也希望我们未来两家能够有更多的合作。

史彦泽：谢谢，通过这次谈话也让我很好地理解了，网易作为一家很稳健的互联网公司在To B领域的逻辑和策略。无论是销售易还是网易数智，其实大家都在各自领域里面不断的努力和精进，也希望我们能从数字化或整体精益运营等更多场景里给客户带来力量和帮助，谢谢。