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Q 我管理公司渠道，产品有历史和标杆客户，但是前期因为品牌更换和升级速度慢，导致代理商和客户流失严重。竞争对手也借机炒作，传播负面新闻，导致代理商摇摆不定。请问有何快捷有效的办法弯道超车，挽回市场颓势？ A 代理商的管理一般是既帮助又相互防备。至于离离合合那不是个事儿。无非是代理商利益的考虑和投靠。你的产品即使付出好，如果代理商没利益可赚，他也会转投其他的竞争对手的产品的，所以，商场上没有永恒的友谊，只有永恒的利益，这是我们看待代理商与我们关系的角度。
管理代理商很有意思，因为代理商不隶属于我们，但是我们又要管理他们，让他们按照我们规划的线路去走，实现双赢，这个难度取决于企业实力，企业品牌越大，产品越好销，企业的话语权就越大，反之，代理商就占据话语权。
其实，从销售的角度出发，把代理商看作客户去处理的话，其实道理就非常简单了，因为产品老化，一些代理商叛逃，剩下的代理商摇摆不停，取舍难断，其实这就是一个“客户异议”的问题。
客户出现异议无非是两个方面的问题没有解决：
1、产品的问题。产品的竞争力和竞争对手相比，孰强孰弱？
2、客户利益的问题。竞争对手给代理商更大的折扣，更好的账期，更多的支持，这都是客户叛逃的理由之一。
知道问题所在，你就找到解决问题的方法：
1、公司。产品多宣传，把你的产品差异化，好处，利益，特点特色多宣传，给代理商多培训，让客户清晰你们公司、你们产品的价值。接触多了，就有信任，千万别在办公室里发号施令，这样的代理商关系是脆弱的。多联系，多嘘寒问暖，多了解代理商的经营情况，指导代理商如何铺市场，打市场，如果在你的指挥下，代理商业务变好，他们自然会听命于你，愿意继续代理你的产品。
2、政策。如果你的产品和公司确实竞争不过你的竞争对手，两者相比，你处在绝对劣势，那么你就要采取“低成本策略”，产品可以不好，但是价格、账期有优势，一样能得到代理商的青睐。
3、未雨绸缪。平时要多留意外企的代理商，行业内有实力的代理商，平时没事就勾引这些代理商，让他们代理你的产品，这叫拓客，经常拓客，即使你的代理商流失也无所谓，因为有新的更有品质的代理商进来。
至于，竞争对手造谣，你经常出现在客户面前，谣言就不攻自破了。现在的商人哪有听风就是雨的，各个都精的像个猴子一样，他们都是利益第一的思维。
另外，代理商选择相信你们公司有一定的标准，所以，你要严格按照你们公司代理商的标准选择代理商，别在选择代理商的时候，就选择一个小的，盈利差的，口碑不要的代理商，这样的没实力，合作肯定会有很多问题，所以选择一个好的代理商你也省力省时。
倪建伟，销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货，销售论坛
Q 对于类似异业联盟伙伴介绍的项目，成单以后的感谢费是否有一些经验数据。因为都是相互介绍，怎么相处的模式比较有利于长期合作？ A 一般都是2-3%。
Q 工业品类型的销售公司有必要强制要求销售人员定期发工作周报或月报吗？ A 非常有必要让销售人员强制性地填写工作日报表和工作组报表。
因为企业的发展是把员工创造的客户和资源留在公司，这样公司才能因为榨取了每个销售人员的客户、剩余价值和资源而壮大。
如果你不要销售人员填写工作日报表填写客户，那么客户如何积累在企业内部呢？那么销售人员的经验如何积累在客户的内部呢？销售员的价值、无形价值、有形价值如何积攒在客户内部啊，对吧？所以说从企业发展的角度讲，是一定要写的。
从管理的角度上讲，销售管理者让业务员填写日报表，每天强制性地写也是非常非常必要的，因为现在的销售管理，往往采用档案备档制或者网络的CRM这个软件管理系统，就是销售人员会把这个自己拜访的客户进展情况啊，是技术交流还是商务勾兑，还是破冰阶段，都输入到电脑的系统里面，这样管理者就能很直观的看到销售的各种机会，能精准地看到你的项目处在哪个阶段，比如说你这个项目处在商务谈判阶段，还是基础的接近客户阶段，这样的话，有利于管理者全局掌握这个销售的动态和实时，掌握销售的现状。
Q 对于失去动力没有开拓热情的老销售，而且达不到公司的销售额要求（但是还是有销售额），他们创造的利润却仍然大于公司对他们的付出，公司应该如果对待？ A 人力资源用人向来都有个标准，叫什么呢？叫：
有态度又有能力，提拔使用， 有态度没能力，培养使用 没态度，有能力，监督使用， 没态度没能力，放弃，或者讲给他转岗。
所以呢，建议对失去动力就是没态度了，又达不到公司的销售要求，就没能力了，这种人呢，把他转岗或者把他开除，或者把他边缘化，或让他去开发新市场西客户去，让他这个自生自自灭也可以，总之，不能让他占据一个重要客户群资源，不能让他占据重要的客户位置。
Q 工业品销售如果招人，在公司本身不具备成熟销售体系的情况下，应该从竞争对手处挖人吗？还是挖同行业但是不同产品的销售？我们是进口品牌，价格比国内品牌贵几倍，这种产品招销售是不是也需要从卖进口工业品的公司招？ A 当自己的销售体系不成熟的时候，优先从竞争对手那里挖人，然后给他一个虚职，就是给他一个较高的位置，但是这个位置是虚的，目的是让他把他的客户带过来，把他的人带过来，这样的话呢，你就能以最低的成本，迅速地建立相对成熟的销售体系。
另外，他们也会把客户带过来，于是你就有了基本的客户数量，基本上给这个团队八个月到一年的生命期。这一年呢，看他们是否忠心，看是否达成了目标，如果没有达成，再去考虑从其他的，就去同行业但不同产品那边去找销售主管，这样呢，是最好的。
不是很建议从卖进口的厂家那边去挖人。
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