实战案例

倪建伟，销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货，销售论坛

组织架构

采购部部长A：主管部门商务工作，容易接触

采购部副部长B：负责技术把关和确认工作，不易接触

采购员C工：负责采购工作

设备处长E：负责设备维护保养工作

车间主任D：设备使用单位，喜欢新产品新技术

新品上市，寻求合作

我公司的产品部门近期研发了一款适用于石化企业使用的感应器，这款产品主打无线互联共享功能，并且获得了发明专利，我司准备将产品进行推广与使用，树立样板工程。经过高层商议，公司选定了一家大型石化公司W进行产品销售，并且销售总监蔡总亲力亲为，直接负责样板项目的销售工作。

蔡总分别拜访了W公司的设备处长E、采购员C和车间主任D三人，三人表示现有产品能够很好的满足使用需求，目前并没有采购新设备的计划。

采购员C向蔡总表示，自己主要负责的是采购工作，而采购方案是需要使用部分提出来；设备处长E则明确表示，新设备增多意味着维修保养工作量增大，目前不考虑采购新设备。车间主任D倒是对我公司的新产品有一定的兴趣，但是他表示，因为没有使用过，所以不能提采购需求。

免费试用，产生倾向

采购员C没有提出采购方案的权力，设备处长E则对我司的新产品是完全排斥的态度，于是蔡总决定从车间主任D下手。经过蔡总的多次拜访和对产品的深入介绍，D主任同意免费试用产品2个月，产品试用的2个月期间，蔡总又频繁和D主任做了多次交流，沟通产品性能和作用，期间蔡总对W公司的采购流程也有了详细的了解。试用期结束后，我们的产品也得到了D主任的认可，D主任向公司提出了采购需求。

初步谈判，顺利通过

W公司对D主任提交的采购需求表示批准，但是只进行小批量的采购，如果使用效果好再进行回购。采购员C透露给蔡总，议标过程中自己无法对新产品的首次采购进行价格判定，建议邀请部门部长来进行议标，由部长来确认最终价格。而根据以往的经验来看，B部长会对产品的价格进行多方面论证，最终的结果是价格被压低，甚至否决采购，因此采购员C建议直接要求A部长参与议标。在A部长的参与下，双方在价格上各有让步，顺利的完成谈判，准备签订合同。

二次议标，权力博弈

议标结束后，蔡总把签订合同的后续事宜安排给手下后，去外地出差。本以为合同即将顺利签订，可在出差地点的蔡总收到消息，客户公司提出二次议标，理由是没有参与第一次议标的B部长拒绝在采购合同上签字，除非在他参与下进行二次议标。蔡总监立即主动给B部长打电话，表示自己现在正在出差，无法亲自拜访，以后来日方长，B部长的回应比较冷淡。

二次议标上，B部长邀请了设备处长E参与，E处长表示新设备的使用会大大提升维护成本，并且新技术没有使用数据，技术尚未成熟，不建议采购。B部长认同E的意见。支持采购我司产品的车间主任D对产品试用期间的效果和优点进行了阐述。经过多方探讨，最终不仅采购数量上进行了缩减，也压低了采购单价，议标才算勉强通过。二次议标A部长并没有参与。

追根溯源，再签大单

通过在二次议标会议上我司销售人员观察到的细节，我们判断到B部长之所以对我们的产品提出否定，其本质并非质疑我司产品，而是他与A部长工作权力的博弈。

第一次议标A部长属于越权参与定价采购，这一点引起了B部长的不满，因此才会拒绝签字，以此宣示自己的重要性。做出这样的分析后，蔡总监出差回来后专程拜访了B部长，不仅在产品性能上向B部长做了详细的介绍，之后也多次对B部长进行拜访和邀请，持续做深度公关。和B部长的关系熟络以后，B部长主动提出我司新设备在使用过程中的新技术优势，表示可以在全厂进行大范围的技术交流和推广使用。这一次的合作，在B部长的助力下，W公司从我司大批量采购感应器，交易额创下了历史新高。

案例分析

在这个案例中，签单的成败关键点在于客户高层之间的权利博弈。销售人员要全面掌握每个关键人物的能量，尤其是客户的高层。销售总监蔡总在第一次议标时，为了避免被B部长压价，直接邀请A部长的做法看似走了捷径，实际上严重挑战了B部长的权威。好在蔡总厘清思路后迅速改变策略，直接攻克了B部长这个关键人物，最终也是借助B部长的力量签成了大单。通过高层公关，判断客户的倾向性，并在高层的互动中判定影响到我方签单的最高制约，主动公关，搞定关键人物，这样才能借力打力，拿下大单。

实战案例

倪建伟，销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货，销售论坛

组织架构

采购部部长A：主管部门商务工作，容易接触

采购部副部长B：负责技术把关和确认工作，不易接触

采购员C工：负责采购工作

设备处长E：负责设备维护保养工作

车间主任D：设备使用单位，喜欢新产品新技术

新品上市，寻求合作

我公司的产品部门近期研发了一款适用于石化企业使用的感应器，这款产品主打无线互联共享功能，并且获得了发明专利，我司准备将产品进行推广与使用，树立样板工程。经过高层商议，公司选定了一家大型石化公司W进行产品销售，并且销售总监蔡总亲力亲为，直接负责样板项目的销售工作。

蔡总分别拜访了W公司的设备处长E、采购员C和车间主任D三人，三人表示现有产品能够很好的满足使用需求，目前并没有采购新设备的计划。

采购员C向蔡总表示，自己主要负责的是采购工作，而采购方案是需要使用部分提出来；设备处长E则明确表示，新设备增多意味着维修保养工作量增大，目前不考虑采购新设备。车间主任D倒是对我公司的新产品有一定的兴趣，但是他表示，因为没有使用过，所以不能提采购需求。

免费试用，产生倾向

采购员C没有提出采购方案的权力，设备处长E则对我司的新产品是完全排斥的态度，于是蔡总决定从车间主任D下手。经过蔡总的多次拜访和对产品的深入介绍，D主任同意免费试用产品2个月，产品试用的2个月期间，蔡总又频繁和D主任做了多次交流，沟通产品性能和作用，期间蔡总对W公司的采购流程也有了详细的了解。试用期结束后，我们的产品也得到了D主任的认可，D主任向公司提出了采购需求。

初步谈判，顺利通过

W公司对D主任提交的采购需求表示批准，但是只进行小批量的采购，如果使用效果好再进行回购。采购员C透露给蔡总，议标过程中自己无法对新产品的首次采购进行价格判定，建议邀请部门部长来进行议标，由部长来确认最终价格。而根据以往的经验来看，B部长会对产品的价格进行多方面论证，最终的结果是价格被压低，甚至否决采购，因此采购员C建议直接要求A部长参与议标。在A部长的参与下，双方在价格上各有让步，顺利的完成谈判，准备签订合同。

二次议标，权力博弈

议标结束后，蔡总把签订合同的后续事宜安排给手下后，去外地出差。本以为合同即将顺利签订，可在出差地点的蔡总收到消息，客户公司提出二次议标，理由是没有参与第一次议标的B部长拒绝在采购合同上签字，除非在他参与下进行二次议标。蔡总监立即主动给B部长打电话，表示自己现在正在出差，无法亲自拜访，以后来日方长，B部长的回应比较冷淡。

二次议标上，B部长邀请了设备处长E参与，E处长表示新设备的使用会大大提升维护成本，并且新技术没有使用数据，技术尚未成熟，不建议采购。B部长认同E的意见。支持采购我司产品的车间主任D对产品试用期间的效果和优点进行了阐述。经过多方探讨，最终不仅采购数量上进行了缩减，也压低了采购单价，议标才算勉强通过。二次议标A部长并没有参与。

追根溯源，再签大单

通过在二次议标会议上我司销售人员观察到的细节，我们判断到B部长之所以对我们的产品提出否定，其本质并非质疑我司产品，而是他与A部长工作权力的博弈。

第一次议标A部长属于越权参与定价采购，这一点引起了B部长的不满，因此才会拒绝签字，以此宣示自己的重要性。做出这样的分析后，蔡总监出差回来后专程拜访了B部长，不仅在产品性能上向B部长做了详细的介绍，之后也多次对B部长进行拜访和邀请，持续做深度公关。和B部长的关系熟络以后，B部长主动提出我司新设备在使用过程中的新技术优势，表示可以在全厂进行大范围的技术交流和推广使用。这一次的合作，在B部长的助力下，W公司从我司大批量采购感应器，交易额创下了历史新高。

案例分析

在这个案例中，签单的成败关键点在于客户高层之间的权利博弈。销售人员要全面掌握每个关键人物的能量，尤其是客户的高层。销售总监蔡总在第一次议标时，为了避免被B部长压价，直接邀请A部长的做法看似走了捷径，实际上严重挑战了B部长的权威。好在蔡总厘清思路后迅速改变策略，直接攻克了B部长这个关键人物，最终也是借助B部长的力量签成了大单。通过高层公关，判断客户的倾向性，并在高层的互动中判定影响到我方签单的最高制约，主动公关，搞定关键人物，这样才能借力打力，拿下大单。