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导语 在《 重新定义价值销售》中我们提到客户决策的理性因素，对非刚性需求，客户需要从自身业务角度确定需求的真实存在，鉴于自身时间、资金等资源的有限性，客户还需要权衡利弊，评估投资的合理性，最后才会评估到销售人员的产品价值，销售人员主动引导这个客户购买过程就是连接产品与业务的过程。
连接产品与业务的能力对需求激发和动机激发销售模式至关重要，本文整合SPIN、 需求立体模型、PEST、价值主张画布、问题解决流程、平衡积分呀BSC和FABE等10多个逻辑工具提出一个产品与业务连接画布，并对其中的每个内容作了深度系统性陈述，提供了相应的销售提问技巧。。
本文14000字，阅读需求半小时或者数小时，由于其逻辑性较强，没有拆开，敬请谅解，适合分享和收藏。
本文每部分内容在抖音号“价值销售”和视频号“价值销售”都逐步会有相应的独立视频，敬请关注。 1 产品与业务连接画布 连接产品与业务的过程是理解客户业务、发现业务问题、分析业务问题、激发客户动机和评估解决方案的过程，我们通过产品与业务连接画布来分解这个过程。 01 理解客户业务
帮助客户发现问题首先要了解客户的业务，在SPIN中一提到客户的业务就是产品质量、企业成本、生产效率，好像我们遇到的客户都是决定企业生死的CEO，今天我们面对企业各个层级的业务，更多解决客户局部的业务问题。 今天的企业规模相当大，不同部门和不同层级间有明确的分工与协作，每个我们接触到的客户决策人有其特定的业务职能，基层部门有明确的KPI或OKR(不列入考核机制不代表没有)，高层有明确的业务愿景和业务策略（没有挂在墙上也不代表没有，我们统称为组织策略），基层部门的任何购买投资都服务于上级部门的业务职能，并最终服务于组织策略。
随着组织规模的扩张，形成分层级的有独立经营的组织架构，内部职能部门比上级机构相应职能部门的业务范围更小，比如全国总公司与省市公司职能部门的关系。
销售人员要根据自身解决方案提供的业务价值定位与触达相应的客户业务部门层级，同时向上关联更高和更大范围业务职能的业务价值，帮助客户获取预算或购买审批。
客户业务层级和范围要适合，更高和太大了业务问题显得不重要，太低太小了业务问题无力解决。
组织内部多个业务部门在业务上进行协作，承担相关联的业务职能，销售人员需要尽可能从多个业务部门角度来了解某个业务。
02 发现业务问题
业务问题源自于客户对现状和期望的落差的认知，从而产生了对现状不满意的情绪感受。业务问题不只是负面的业务挑战或痛点，对未来也可以有更好的憧憬或业务机遇，这些业务机遇和业务挑战最终可能影响客户的感受和认知，形成客户做出改变的动力。 为了更深入分析和解决问题，麦肯锡将业务问题分为恢复原状型问题、防范隐患型问题和追求理想型问题，有些客户会同时存在这三种问题，或者这三种问题可以相互转化，比如恢复原状型问题通过沟通变成追求理想型问题，直接推翻现状重新建设更好的。
任何人、任何部门和任何组织都是社会的一个微观部分，与社会发生千丝万缕的联系，蝴蝶效应告诉我们组织内外部的各种变化都可能影响到客户的业务现状和目标，引发新的业务问题。
由内外部变化引发的对现状和期望的落差需要被客户的感受和认知所捕捉，客户感受到的这些变化就是业务情景，是SPIN中的S(ituation)，也是金字塔原理中SCQA的S(ituation)，也是STAR沟通法则中的S(ituation)，S都是这些方法的首字母，可见S是与他人建立沟通的出发点，在业务情景层面比较容易与客户形成共识，开启后面的沟通。
为了帮助客户发现问题，销售人员需要关注客户组织内外部的变化，同时关心客户的感受，打开话题与客户进行信息交换，可以给客户提供没有关注到的信息，引导客户意识到新的问题。
事物的发生是有规律的，销售人员还可以帮助客户分析所在领域的发展趋势，提前感知业务问题的存在。
客户通常不喜欢被告知问题的存在，而是更愿意自主发现问题，销售的价值在于基于外围信息调研分析、对客户变化的好奇、对客户感受认知的关心、与客户之间的信任关系，通过提问启发客户意识到业务问题的存在。
业务问题有大小之分，一个业务问题包括多个小的业务问题，客户的业务问题越多越大，解决问题的可能性越大，销售要尽可能引导客户发现更多更大的业务问题。
03 分析业务问题
分析恢复原状型和防范潜在型业务问题就是找到问题背后的打破稳定或平衡的问题，问题和问题背后的问题之间的关系是无限迭代关系，每个问题背后又都会有问题，一直分析到销售的解决方案能解决的问题为止，这时最终的问题背后的问题就是购买我们解决方案的业务需求，或者是客户业务问题的解决思路。
分析追求理想性问题是帮助客户分解从现状到期望之间的路径，明确关键路径，一直分解到销售的解决方案能帮助实现的路径目标为止，这个必须符合SMART原则的目标也是客户购买我们解决方案的业务需求，或者是客户业务问题的解决思路。
从分析问题出发引出业务需求是思维的远距离联想能力，可以用思维导图来辅助分析。
每个问题背后有无数个问题根源，条条大道通罗马，每个目标有无数条路径，所以一个业务问题对应多个业务需求。如果客户已经提出一个我们的解决方案无法回应的业务需求，销售可以通过引导客户分析问题来了解客户真正的业务问题，最终提供不一样的解决问题思路，或者购买的技术需求。
销售人员要掌握业务知识，引导客户分析问题的过程，同时还要掌握问题分析的方法。在我们为销售人员提供指导时，最大的感受时销售人员平时没关注过这些业务信息，又缺乏问题分析解决技巧，让销售走上无尽的推销之路。 04 激发客户动机
解决业务问题是一种欲望，受限于资金、时间和场地等资源的限制，客户只会解决重要的、紧急的和有解决方案的业务问题，客户对解决业务问题的重要紧急性和问题解决的ROI认知是动机。
客户会展望业务问题被解决后的愿景，评估比较问题解决后的回报和没被解决的损失，解决的回报加上没解决的损失就是客户解决业务问题的收益。
天下没有免费的午餐，问题解决得到收益，也必然会有代价，这个代价不只包括资源的投入，还会包括机会成本、对业务流程的改变、对能力结构的新要求等等。
只要做出改变就会有风险，感性的人对当下拥有的确定的现状会更加珍惜，有风险的收益必须是确定的收益的五倍、十倍或者更多，客户才愿意采取行动，要看具体客户冒险的倾向性，所以在上面的图中愿景收益占据较大面积。
业务需求是业务问题解决的思路，每个业务问题可以通过不同的业务需求来解决，客户会对不同的业务需求的愿景收益和代价风险进行评估比较，选择投入回报最大的一个问题解决思路。
客户通过权衡利弊的思考，对业务需求的具体指标也有了愿景收益和代价风险的认知，形成具体需求指标的动机。
销售人员需要帮助客户做权衡利弊的分析，激发客户的动机，引导客户作出购买决策，包括对先解决重要业务问题还是先解决紧急问题，都可以进行影响。
05 评估解决方案
在评估解决方案阶段，客户需要验证业务需求确实能被满足，评估解决方案的特性如何满足业务需求，具体满足的程度，验证愿景收益是否能得到，代价和风险是否可控。
随着技术半衰期的缩短，没有竞争的解决方案非常少了，客户会基于具体需求指标的重要紧急性和投资回报比较每家解决方案的优劣。
销售人员需要突出自身解决方案的独特价值，独特价值所回应的需求指标的重要紧急性程度影响客户的购买决策倾向。
评估解决方案本身也是有成本的，包括在客户解决业务问题的代价中，销售要管理客户评估解决方案的成本。
客户对多数产品和服务无法进行所见即所得的评估，销售需要主动证实自己解决方案的能力，销售人员最喜欢用的方法就是成功案例，科学推理、权威论证、模拟演示等也是能力证实方法。
除了主动证实能力外，销售还要被动回应客户特有的各种疑虑，成熟的销售或销售组织会积累常见问题清单FAQ。有经验的销售主动询问客户的疑虑，而不是设法回避客户的疑虑，该来的总会来的，有机会排除总被没机会排除好。
客户对解决方案的评估都会涉及到愿景收益和代价风险的认知，评估解决方案和权衡利弊动机可能会有反复，这就是客户在没做出购买决策前也会找供应商交流的原因，但销售千万不要会错意，误认为客户对解决问题有决心和对你的解决方案有兴趣。
2 理解客户业务 业务情景流畅度是销售人员与客户在业务层面进行沟通的重要能力，很多销售人员一个产品销售了很多年，成交了很多单，可是不了解客户相关的业务，更谈不上理解客户的业务问题，所以总是接触很低的技术需求沟通层级的客户、在很晚的采购环节才参与，或者配合客户作市场调查，无法在客户购买早期与客户更高或更核心决策人沟通，结果就是无法控制项目赢率或利润。
下面我们从三个方面来关注客户的业务，包括业务分析框架、业务职能层级和业务职能范围。 01 业务分析框架
商业模式画布是一个通用的表达客户任何层级和范围的业务职能的工具（可参见销售工具2：商业模式画布，理解客户的业务），不仅适合一个企业，也适合一个政府或事业单位，适合一个组织内的职能部门，甚至适合一个个人在某团体内的角色。
1，客户细分：你为谁提供服务业务，内部员工或家人也可以当客户看待，可能有多个不同的客户细分 2，价值主张：你对你的客户有什么价值，对不同的客户细分可能有不同的价值主张 3，客户关系：你通过什么方式或渠道为你的客户提供服务
4，销售通路：你通过什么方式或渠道触达到你的客户 5，收入来源：你通过为客户提供价值最终收获了什么，包括但不限于资金收入 6，关键业务：你通过哪些活动持续生产你对客户的价值
7，核心资源：是什么让你在生产和提供对客户的价值上保持优势 8，重要合作：谁帮助你生产和提供你对客户的价值
9，成本结构：为了维持合作和优势并生产对客户的价值，你需要付出什么，包括但不限于资金成本
02 业务职能层级
平衡积分卡BSC理论是将组织策略和业务职能之间关系阐述得较为清楚的，组织内部分解组织策略的业务职能层级如下： 1，财务层级业务职能：
企业的组织策略首先需要通过盈利来保障，主要是通过财务开源和节流来实现，涉及到企业所有部门，其他都是背景音乐。
财务层级业务职能服务于组织策略。
在融资、兼并等资本层面的合作都是直接基于财务层级业务职能的。
2，客户层级业务职能：
客户是企业收入主要来源，客户层次业务职能承担财务层次中的开源指标，由公司的营销团队来牵头完成，主要通过新客户的拓展、新产品的销售、老客户的保持和老产品的推广来实现。
客户层级业务职能服务于财务层级业务职能，也可能直接服务于组织策略。
在客户市场推广层面的广告、流量引流等合作都是基于客户层级业务职能的。
3，运营层级业务职能： 企业为了向客户提供产品和服务，实现客户层次的业务职能，同时实现财务层级的节流目标，都需要内部有销售职能、生产职能、物流职能、交付实施服务职能等基本运营活动，同时为了支撑销售、生产、物流、交付实施服务等又产生了研发职能、人力职能、行政职能、财务职能、法务职能等支持性运营活动。
运营层级业务职能服务于组织策略，同时服务于财务层级和客户层级的业务职能。
能源、原材料供应、运输、资质认证、合规服务、基础设施建设、HR业务等类合作都是基于运营层级业务职能的。
4，学习与能力成长业务职能： 客户层级业务职级需要营销人员的能力保障和营销团队的整体实力（文化氛围、协作流程、激励、管理等）保障，运营层级业务职能更是需要全体员工的能力保障和各职能部门的团队能力。
在信息化和互联网的今天，信息系统也成为组织的核心能力，也属于学习与能力成长业务职能。
学习与能力成长业务职能服务于组织策略，同时服务于运营层级业务职能。
培训咨询业务和IT系统都是基于学习与能力成长的业务职能的。 03 业务职能范围
随着事业部制组织架构和全球化的发展，形成具有完整组织策略及其相应业务职能层级的多层组织架构，其业务职能范围逐层自顶向下变窄，可能的一个架构图如下：
小范围组织（如省市公司）的职能团队除了服务于本组织的组织策略外，还可能接受大范围层级（集团公司）的相同职能业务目标的指导和约束。
理解客户业务是为了识别客户的业务问题。这些业务问题必定出于商业模式画布的一个或几个模块，关联一个或多个客户职能部门的财务或客户或运营或学习与成长的业务，对某个范围的业务组织更加重要。
3 发现客户业务问题 一切新的业务问题的发生在于对变化的感受认知，我们从几个层次来分析客户内外部变化和内心感受，可以发现客户的业务问题： 源自于客户外部环境的变化 客户组织层面感知外部变化 导致客户内部环境的变化 客户个人层面感受内外变化
01 源自于客户外部环境的变化
客户外部环境包括宏观环境和微观环境，宏观环境是客户所在整体行业和地域的变化，微观环境是来自客户的重要客户的变化。 外部宏观业务环境变化包括市场环境和竞争形势两个层面的变化，前者影响市场空间（包括机会Opportunities和威胁Threats），后者影响市场占有率（包括优势Strengths和劣势Weakness）,SWOT方法就是应对外部业务环境变化做出策略调整的分析方法。
1，Politic政治政策因素： 政治政策是企业或组织运营的基本环境，政策变化影响企业或组织的业务空间和经营成本。如税收政策对企业和个人的影响。
2，Economy经济因素： 整体和局部的经济增长形势直接影响客户购买力，如GDP增长率和外贸环境对企业和个人的影响，在中国经济因素往往与政治政策因素相关。
3，Society社会因素:
人口结构和宗教文化的变化影响ToC业务中消费者的购买习惯和ToB业务中决策人的购买倾向，如互联网下成长的一代对线上购买的依赖对企业销售场景的影响。
4，Technology科技因素： 科技进步引发生产效率的变化和产品服务的替代，甚至让旧有市场消失，新市场诞生，如新材料的出现和芯片的摩尔定律对各个产业的影响。
PEST环境可能影响我们的客户的市场机会和威胁，可能影响我们的客户的客户的市场机会和威胁，最终形成涟漪。
PEST环境也可能影响客户的竞争对手，改变现有竞争格局，甚至让客户的现有竞争对手消失，产生新的竞争对手，最终影响客户的竞争形势。
我们不必在意一个外部因素到底属于政治因素还是经济因素或者其他 ，主要是尽可能识别更多的影响因素。
下面我们借鉴波特五力思维分析客户的竞争形势，我们分析的竞争对手中要特别针对不同解决思路的竞争对手： 1，竞争格局： 在我们客户的目标客户细分市场上，有哪些竞争对手存在，各自的营销策略、市场定位和市场占有率如何？有没有什么特殊的资格限制？如国家资质许可和供应商资格等等。
2，替代产品门槛：
客户的产品替代客户的客户原来购买产品的门槛，替代产品门槛影响客户的市场机会和威胁。
3，产品被替代门槛： 客户的产品被其他产品替代的门槛，产品被替代门槛也影响客户的市场机会和威胁。
4，上游议价能力：
客户跟客户的客户或客户的销售渠道合作伙伴进行商务谈判的能力，取决客户的产品的同质化程度、供应商整体品牌实力、地域优势等因素。
5，下游议价能力：
客户跟包括我们在内的供应商进行商务谈判的能力，也取决于产品的同质化程度、供应商整体品牌实力、地域优势等因素。
关于微观环境的变化是指我们的客户会有少数战略客户贡献大多数的业绩，这些战略客户内部如果发生重要变化，如重要业务策略调整、重要组织人事变动，可能会影响到我们的客户的业绩指标。
02 客户组织层面感知外部变化 客户组织的感知包括认知和感受，我们先探讨认知，再探讨感受。
客户作为一个组织会关注外部宏观环境和微观环境的变化，这些变化对组织层面的影响包括：
1，市场机会和威胁 前面提到的PEST环境变化会辐射我们的客户和客户的客户，辐射客户可能会影响市场准入空间，辐射客户的客户可能会影响客户的客户的购买力、购买习惯以及购买周期，这些影响最后汇聚成对客户市场机会和威胁的影响。 PEST也影响我们自身，但不在本文讨论范畴之内。
2，竞争优势和劣势 前面提到的PEST环境变化会辐射我们的客户和客户的竞争对手，影响双方的竞争优劣势，特别是影响不同解决方案思路的竞争对手，影响产品相互替代的趋势。
3，财务报表 客户组织层面对前面市场机会和威胁、竞争优势和劣势的影响是间接的，而对财务报表的影响是最直接的，销售要能读懂客户的财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表。上市公司的财务报表可以方便获得，其他财务数据需要基于客情关系了解。
财务报表中最关键的数据如下： 净资产报酬率ROE=净利润/净资产 =衡量盈利能力的销售净利润率【净利润/销售收入】 X衡量经营效率的总资产周转率【销售收入/总资产】 X衡量财务杠杆的权益乘数【总资产/净资产】
将这些财务数据与客户历年和同行业相比较，能发现客户的业务问题。
客户作为一个组织也是有思想的，在面临市场机会威胁、竞争优劣势、财务状况的变化下，客户作为组织感受到以下机遇或挑战： 1，现有定位 每个组织与每个人一样也有当前定位标准，包括经济效益、行业地位、品牌影响力等，对外部变化的认知会触发客户对现有定位是否满意的感受。
2，目标定位 每个组织除了目前的定位，还有可能的目标定位，对外部变化的认知会触发客户对未来目标定位是否满意的感受。
3，创新从众 每个客户组织有其独特创新风格，有独领风骚的创新者，也有追随主流的从众者，也有敢于落伍者。对外部的认知会触动客户追随或引领的感受。
4，合规 政府或行业的那些合规要求通常是有时限要求的，成为许多组织的焦虑，外部变化会引发或缓减合规焦虑。
5，机会窗口 一个组织也会珍惜时不再来的机会窗口，外部变化可能会影响客户对机会的判断。
以上这些感受都是对非经济因素的判断，与财务报表反映出来的经济因素共同推动客户内部对外部变化做出反映。
03 客户内部的变化 客户为了应对认知到的外部变化，必须主动作出调整，或者说如果客户内部做出调整，需要借助外部变化的机会，否则内部调整很难成功。
客户内部的变化包括： 1，资本变化 客户所有权属的变化，包括融资、上市、合并、破产等变化
2，组织文化变化 组织文化是个很大的概念，包括使命、愿景和价值观方面，愿景包括长期愿景目标和近期（当年）的愿景目标
3，组织策略变化 组织策略是关于如何实现企业的使命、愿景目标和价值观的方法，从前面平衡积分卡BSC的理论可以看到，组织策略会影响组织所有层面的业务目标
4，组织人事变化 组织架构和人事方面的变化会影响关联团队的氛围、目标和业务策略
04 客户个人的感受 每个客户决策人作为一个员工的业务职能和职业前途受企业内部变化的影响，员工个人层有感受，这些感受也包括机遇和挑战两个层面的，机遇产生追求理想型问题，挑战产生恢复原状型问题和防范隐患型问题。如果客户的业务问题不能契合个人的感受，客户是不会接受对业务问题的认知的，不会积极解决业务问题，除非是上层领导或其他职能部门推动。
客户的个人感受源自于个人的诉求，职场中的个人诉求包括： 1，舒适：工作压力小，工作负荷轻，少出差，同事关系和诣，工作环境舒适等等
2，安全：工作稳定，工作环境安全等等 3，自主：能够自主做出决定，做自己喜欢做的事
4，收入：收入好且有增长空间 5，权力：能够通过决策影响更多人和更高层面 6，成就：工作受人尊重，符合主流价值观
同理心地图是一个比较好的了解客户个人感受的工具，从以下方面关注客户的感受： 1，说什么： 客户每天跟同事和领导沟通的内容是什么，反映客户的工作内容
2，做什么： 客户每天主要的工作内容是什么
3，想什么： 客户每天对工作和个人的思考是什么，对个人诉求的思考是什么
4，感受是什么 从前面想什么可以分析客户的情绪感受，包括前面提到的个人诉求方面的挑战和机遇
从前面的客户内外部环境变化出发的客户组织和个人层面的感受认知，探讨客户对于现状和期望的认知，了解客户业务层面的问题。
4 分析客户业务问题 前面我们提到三种客户业务问题，分别是恢复原状型问题、防范隐患型问题、追求理想型问题，三种问题的分析方法不同，下面逐一陈述。 01 分析恢复原状型问题 恢复原状型问题是今不如昔的业务问题，分析恢复原状型问题的方法如下： 1，构成分析 按层次结构逐步从整体到局部排除和定位问题所在，前提是各部分之间相互隔立，不会连带影响业务问题。
比如最近组织遇到困难导致团队士气低落，可以逐步分析70后、80 后、90后、00 后对困难的看法，分类提升士气。
2，过程溯源 排查正常状态到出故障过程中都发生了什么事情，哪些事情可能会影响系统稳定。
比如企业去年销售业绩增长较快，今年销售业绩不好，需要分析问题就可以列出今年市场环境、竞争对手和公司内部发生了什么可能影响销售业绩的事情，逐一分析对销售业绩的影响，最终定位一个或多个问题所在。
3，差异对比 将有一个有问题的系统和一个没问题的系统进行对比，寻找其中不同之处，进一步分析哪些不同之处可能导致问题的发生。
很多企业会对标发展好的竞争对手，寻找两者不同之处，向竞争对手学习。销售在同一个客户细分中接触不同客户，经常可以帮助客户作对比分析，不过要确保有信任关系，注意沟通方式。
02 分析防范隐患型问题
一切组织、系统都有其发生、发展、衰败甚至消失的生命周期，客户需要提前采取措施延长所有系统的良好运行时限，防范隐患。
分析防范隐患问题的方法包括： 这也是从整体到局部分析的方法，由于整体系统的鲁棒性，虽然整体没有问题，但局部可能已经出现问题，需要分析如果局部问题进一步严重，超出整体系统的承受能力，会出现整体问题。
比如客户整体公司还在盈利，但是在享受前期产品创新的红利，可以帮助客户评估近期新产品的研发实力，提前发现业绩衰退迹象。
2，推演评估 很多系统的隐患源于鲁棒性不够，问题可能出现在很少发生的突发异常业务场景下，需要基于对异常业务场景的假设进行推演，甚至直接使用测试手段或模拟手段进行测试验证，提前评估系统的鲁棒性。
一个客户可能过于依赖少数战略客户，可以引导客户分析如果战略客户或与战略客户的客户关系出现问题的情况，帮助客户评估业务经营中的隐患。
3，经验教训 经验教训是他山之石或者曾经的苦难经历，相同客户细分中其他客户遇到的问题对客户有借鉴意义，引发客户的思考，评估业务运营隐患所在。
国家有各种合规要求，不合规的企业都心存侥幸，可以提供其他被查处被罚款的案例，帮助客户分析业务中的隐患。 03 分析追求理想型问题
人类因梦想而伟大，在物质极大丰富的今天，绝大多数客户的问题属于追求理想性问题，却为销售群体所忽视。销售人员需要帮助客户憧憬实现理想的起点和过程，将产品植入客户实现理想的前提条件。
分析追求理想型问题的方法包括： 1，明确目标 实现理想的第一步是明确理想目标，将抽象的理想SMART化，特别是加上时间戳，将大目标分解成小目标，确定目标的量化标准，形成为理想立即采取行动的迫切感。
客户总是希望管理更规范，产品质量更高，客户的客户更满意，员工凝聚力更强，协作更高效，可以引导客户确定一个一两年的近期提升目标，产生一个现实的需求。
2,规划前提
每个理想都有其前提假设条件，在追求理想的过程中不断验证和调整假设前提条件，企业做出任何战略决策都是基于对市场和竞争趋势的假设，基于内部的某些能力和资源。当我们的客户系统性思考这些前提条件时，会发现不满足的前提条件，形成购买需求。
比如企业要上市，有各种合规性要求，需要提前几年开始布局。
3，计划路径 长城不是一天堆出来的，追求理想目标的过程也是分解里程点的过程，长期愿景需要分解到近期目标，年业绩指标需要计划到季、月甚至周的行动计划，销售可以引导客户分解追求理想的路径，特别是关键的路径，形成购买需求。
我们的客户做战略转型，会有连续的规划，产品的创新、客户细分的重新定位、内部能力的提升都可能成为关键路径。
前面分析问题的过程就是从问题出发寻找问题的根源或本质，这些根源或本质就是客户解决问题的思路，就是购买需求。
5 激发客户动机 客户购买的前提是相信业务需求有可行的解决方案，确实存在一些情况下，客户有悬而未决的问题一直没有可行的方案，客户不会启动对重要紧急性的评估，或者现有的解决方案投资回报（ROI）明显不合理，当销售告知了解决方案后，客户会启动对重要紧急性的评估。
多数情况下，销售可以与客户探讨问题解决与不解决的深远影响来激发客户的购买动机，也就是客户对解决业务问题的重要性、紧急性、ROI的认知，这个ROI会与客户的其他问题解决思路进行对比。销售甚至还可以与客户探讨重要性、紧急性、ROI三个评估维度的重要性，我们不是总在处理重要不紧急和紧急不重要问题上纠结嘛。
深远影响的“深”影响是业务问题对周边其他人、其他部门、生态链甚至社会的影响，深远影响的“远”影响是业务问题对未来的影响。
人的评估是趋利避害的，除了对利益动机的评估，还有对风险代价的评估。
这样，我们就有了下面五个激发客户动机的思路：- 展望方案愿景
- 探讨问题不解决对长远的坏影响
- 探讨问题不解决会扩散的坏影响
- 探讨问题解决对长远的好影响
- 探讨问题解决会扩散的好影响
- 评估避害动机
动机激发以客户对解决问题有兴趣作为结束，最后我们研究一下确认客户有明确需求的方法。
01 展望方案愿景
方案愿景包括解决方案在何种程度上解决问题，结合现状，客户就可以想像出问题解决后的好的状况。
恢复原状型问题的解决程度包括紧急处理和根本解决。紧急处理是对问题的临时解决，过了时限会再度失效，会需要再次解决问题，而根本解决是问题彻底得到解决。
房子漏了可以找个东西遮一下，是紧急处理，天睛了重新翻盖一下是根本解决。
防范隐患型问题可以是事先的预防措施，确保问题不会发生，也可以是问题出现后被动应对的措施。IT服务器处理能力不够，可以更换一台处理能力更强的服务器，也可以做一个容错备份设备，在出现故障后自动接管。
追求理想型的问题可以是在规划阶段的方案谋划，也可以是开始采取具体行动，正如我们要建设一幢大厦，可以在帮助客户进行设计，也可以帮助客户进行施工建设。
02 探讨问题不解决对长远的坏影响
恢复原状型问题不解决，相关联业务可能不能正常运营，这种损失或影响可能会持续积累，时间越长，纠正问题的成本越高。
比如很多IT系统故障期间，可能会用手工处理，但系统恢复后还需要将手工业务同步到系统中，时间越长，重复工作量越多，业务成本越高。
防范隐患型问题不解决，隐患随时出现，成为恶梦，首先精神上会有压力，其次为了防范隐患采取的应对措施也可能是有成本的，最后这些隐患通常发生的概率会越来越大，解决问题的成本和难度也会越来越高，甚至会错过解决的时机窗口。
比如一个行业龙头企业不重视产品创新，核心竞争力不提高，总有一天会失去龙头位置，想再追赶就难了。
追求理想型问题不解决，容易错过理想的时间窗口，引发后续的业务发展机会，也会影响个人的职业发展。特别是在VUCA的今天，机会总是稍纵即逝。
比如企业趁着竞争对手懈怠时需要尽快超越对手，一旦竞争对手警觉再追赶就会非常困难。
03 探讨问题不解决会扩散的坏影响
在互联网时代的今天，恢复原状型问题不及时解决，问题会被越来越多人知晓，客户的客户高层会知道，客户的高层会知道，竞争对手会扩散问题。
比如一个企业存在现金流的问题，逐步为更多员工了解并引发担忧，可能会推动员工的离职潮，从财务问题引发HR问题。
每个组织或系统都是更大组织或系统的一个部分，隐患的存在会引发更大范围的担忧。
一个小的产品质量隐患不及时排除，大的系统不得不提高鲁棒性，增加系统建设的成本。一个关键岗位员工工作马虎，协作岗位可能不得不采取防范措施提高质量检查成本，引发相关人力成本的提高。
愿景理想不够，发展机遇抓不住，会影响协作团队的机遇。比如有新的技术手段不及时掌握，不能对产品进行创新，不能提高生产效率，会影响公司的核心竞争力，最终影响公司的业绩。
04 探讨问题解决对长远的好影响
解决了恢复原状型问题，系统或组织正常运转，为客户提供价值主张获取收益，或者提高内部运营效率降低成本，这样的收益经过时间积累会持续放大。工厂流水线上的设备得到修复，必会持续为企业创造经济效益。
解决了防范隐患型问题，缓解精神上的压力，解除临时防范措施，避免或减少未来可能的损失，特别是在隐患的早期解决问题的成本会小很多。组织创新能力不够吃老本，越早补救投资，越能避免业绩的滑坡。
解决了追求理想型问题，达到了组织或部门的愿景，组织能力得到提升，运营能力提高，客户满意度提高，最终反馈到企业的财务指标上。软件团队提前实现敏捷开发的转型，尽早让用户参与到软件功能验证中，必定会提高软件质量。
05 探讨问题解决会扩散的好影响
恢复原状型问题及时解决，问题会控制在很小范围内被知晓，减少对企业的声誉影响，即使被广泛知晓也体现了企业的责任心和快速反应能力。
“教育双减”政策下新东方教育出现严重经营问题，营收减少80%，俞敏洪尝试各种解决办法，“双语带货”火出圈，受到社会普通好评，让人重新认识这家企业，影响更多困境中的企业家。
一个局部隐患及时排除，大系统鲁棒性提高，会降低整体系统建设成本。一个企业的现金流不够，及时拿到融资，各部门都可以将既定战略落地，推动企业业绩的快速扩张，抢占行业龙头位置。
理想能够实现，一个部门的组织能力站在更高制高点上，必定拉动整体组织能力的提升，提高整体运营效率，提高服务质量。
06 探讨避害动机
凡事有利必有避，得到必会失去，人的普通心理是敝帚自珍，不愿意面对失去的风险，更喜欢确定的收益，在客户做出购买行动前还会在以下方面进行避害动机的评估：
1，评估风险 变化是一种不确定性，牙疼会难受，但拔牙也有风险，客户会根据自身风险承受能力和出现风险的可能性对风险进行评估。
2，评估障碍 障碍是问题解决过程中的困难，可能资金不到位，相关人员不配合或能力不够，时间会冲突，甚至有些问题的解决会损害某些利益相关人的利益，出现人为设置的阻挠。
3，流程变更 问题解决后可能会采用涉及到业务流程的变更，IT技术的应用就会通过对业务流程的优化提升运营效率。流程变更影响范围更广，新流程的应用有个熟练磨合的过程。
4，技能学习 问题解决后会出现新的技术手段，对相关人员的能力也提出不同的要求，涉及到能力培训，甚至有些人员需要淘汰。
销售需要从趋利避害两个角度主动帮助客户评估收益和代价带来的投资回报ROI，激发客户的动机。 07 确认客户明确需求
确认客户明确需求前首先确客户有解决问题的欲望，对解决方案有兴趣。我们提供“你我他”三种方法激发客户对解决方案的兴趣，包括： 1，“你现在有什么解决问题的思路吗？” 2，“如果我有一个解决问题的思路，你有兴趣吗？” 3，“据我所知XXX也遇到过这个问题，你想知道他是如何解决的吗？”
客户的明确需求以计划和配套的资源为标志。
有截止时间的叫计划，没截止时间的叫梦想，我们可以询问客户最晚什么时间必须解决问题。
配套的资源包括资金、时间、场地等，有规模的组织的支出需要有预算，我们可以直接询问客户的预算状况，试探客户的预算规模。 6 销售提问技巧
连接产品与客户的业务，引导客户发现问题、分析问题和解决问题，激发客户的动机，能够做到并不容易，客户不喜欢被告知，喜欢被激发，需要高强的提问技巧。
苏格拉底因为不断提问被判处死刑喝下了毒液，进行提问前需要先评估客情关系，选择适当的切入点。
我们提供以下销售提问技巧帮助销售通过提问实现销售的目的。
01 从封闭性问题入手
如果你一见到新客户就像个记者似的提问“请问你们部门的五年规划都有什么？”，客户多半会把你赶出去。
提问的问题可以分为开放性问题、封闭性问题和确认性问题。开放性问题类似高考中的主观题，封闭性问题类型高考中的客观题，确认性问题是对问题答案的总结和确认。
很多销售方法提示我们以开放性问题入手，可是我们在上学考试的经历中都喜欢答封闭性客观题，我们的建议是从开放性问题入手，让客户先愿意回答问题并进入宽松的沟通状态，再以开放性问题获取信息，封闭性问题补充信息，确认性问题总结确认信息。
02 从好奇和关心寒暄入手
人的本性是以自我为中心，销售要以客户为中心，对客户的近况和感受表示关心，好奇害死猫，对客户内外部发生的变化表示好奇通常是可以被接受的。
感受的背后是变化，变化的结果的感受，可以从感受转入好奇，也可以从好奇转入变化。
最容易被捕捉的变化就是你接触到的客户忙了、累了、开会了、出差了、心情变了，从对忙/累/开会/出差/情绪变化的关心入手，可以了解到客户业务环境内外的变化。
从好奇行业热点和工作环境变化对客户的影响的入手，可以探讨到客户的认知和感受，逐步展开话题。
03 低调声明
提问需要一定的信任关系，可在信任程度还不够的时候急需要了解情况，可以先放低自己的姿态表示惶恐谦卑，得到客户许可再提问问题，或者允许客户不回答自己的问题： “我有个问题想向你请教，如何太唐突了还请您原谅，......” “我心中有些疑惑，不知道是否方便向您请教？” “我有些问题希望向您请教，如何不合适您可以不回答我，......”
04 重拾旧话题
连接产品与业务的提问过程通常不是一次沟通能完成的，你可能10次、8 次与客户沟通完成一个需求的激发或动机的激发。
在提问过程中可能鉴于业务知识掌握不够，失去了帮助客户分析问题或激发动机的思路，可以中止沟通，与团队讨论有了思路后，再次拜访客户进行沟通，开头可能是： “我记得您上次提到.....，不知道现在情况怎么样了？”
“我记得您上次提到.....，我想到一些问题向您请教”
05 明知故问
万事开头难，提问沟通过程随着客户的回答逐步深入，如果一开始客户的答案出乎我们意料之外，销售会不知道如何应答出现卡壳，此时客户还没进入急于诉说的状态，容易让沟通中断。
开场的关心和好奇问题通常是明知故问的问题，你知道客户忙才会关心客户忙不忙，因为如果客户不忙就没你什么事了。你知道外部政策变化对客户业务有影响，你才会询问客户的感受，如果客户回答没影响，也可能就没你什么事了。
06 以问答问
经常遇到的情况是销售准备好了提问，可客户愿意掌握沟通主动权，一见面客户会提要求提问题，询问你的产品特性，失去了提问机会，不得不在了解产品之前进入推销模式。
我们的方法是以问答问，简短或模糊回答客户的问题后，抛一个为了更详细回答问题而提出的问题给客户，因为我们已经回答了客户的问题，客户通常会回馈我们回答我们的问题。
比如客户有时会询问你的产品的案例行业，你可能还不知道客户属于哪个行业，答案容易缺乏针对性，你可以说“我们的产品最早依据金融行业场景研发，后来在很多行业都有配套的应用，请问你们是什么行业的”？
07 “还有吗？”
所有问题不只是一个答案，销售需要发现客户更多问题，分析出问题背后的更多根源，探讨客户更多的疑虑，问题越多，动机越多，客户越愿意为解决问题付出代价。
08 “为什么”
需求提问最重要的环节是分析问题探究问题的本质，需要多问“为什么”层层揭开问题背后的问题，直到定位到我们的解决问题思想对应的问题为止。
“为什么”是深度优先的探索过程，“还有吗”是广度优先的探索过程，销售可以就一个问题不断探究本质直到目的地，回头再询问还有什么其他问题，也可以询问出全部问题，再一个一个的剖析，也就是灵活选择深度优先和广度优先的策略。 09 “如果？”
动机是对未来深远影响和风险障碍的探讨，我们可以引导客户假想一个问题解决或没解决的未来，激发客户的思考： “如果在年底，这个问题还没解决，可能会发生什么？” “如果这个问题在今年能够解决，对您会有什么影响吗？” 10 “你怎么看？”
“元芳，你怎么看？”是源自《神探狄仁杰》中的台词，当客户无法沿着我们的提问被激发出我们想知道的内容时，可以直接说出我们的观点，或者提供第三方的案例： “我有一个想法......，您怎么看？” “我听说XXX对这个问题的观点是......，您怎么看？”
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