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倪建伟，销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货，销售论坛
本文整理于销冠直播分享—— “大客户销售过程关系破解与典型案例分析”
分享人朱俊杰（500强汽车和新能源行业自动化销售总监，3年成为销冠，当年业绩突破4亿，4年升为销售总监，带团队实现业绩翻番，目前团队年订单10亿）
在上一篇，我们讲完了第一种情境，接下来我们继续讲第二种情境。
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案 例
销售员小朱一直在跟进C公司新项目，他了解到C公司新到任的负责技术的副总裁王总非常关注细节，经常会亲自到工厂查看已有设备的日常运行情况。于是，小朱带着公司的技术人员，特地到了C 公司的工厂进行一次技术交流，并且有幸和王总一起坐下来简单汇报和交流了新项目的情况，王总没有说任何话，小朱和王总简单互换了联系方式后，王总就继续去工厂忙其他事了。
小朱回到公司后，找到了公司的总裁希望能邀请王总来公司做一次交流，总裁回复没问题。于是，小朱就打电话给王总，提到小朱公司的一些新产品和技术，希望邀请王总来参观，并且安排好了所有的行程。
王总和小朱公司的总裁交流非常愉快，也非常认可小朱公司的实力，王总简单地提了一句，他了解到小朱公司最近正在参与的新项目，但是他不方便介入太多还是会让团队具体负责。
在最终的投标结果中，小朱公司并不是最低价，但是由于王总的支持，C公司的技术部门和采购部门同意给了小朱公司额外的报价机会，最终小朱公司拿到这次项目。
这个案例是典型的从高层往下做大客户关系的模式。
销售员小朱做得很好的方面：
“ 1 他得到了决策层王总的支持，很明显王总是可以直接干预最后招标结果的。因为有王总的支持，小朱公司得到了额外的报价机会。额外报价在很多非公开的招标模式下是经常会发生的。
“ 2 通过王总传达了一定的指令，王总把具体事务安排给了执行层的团队去跟进，相当于通过决策层直接给了执行层一个指示。
做得不好的一个点，也是从上往下做客户关系模式的一个通病，小朱确实是搞定了高层，但是决策层关注的更多是公司整体的效益和成本的控制，所以说在这种模式下，小朱拿到了这个项目，它的价格肯定是不好的。另外，销售员绕开了建议层，通过和决策层跟执行层的互动去拿到这个项目。在这种从上往下的模式下，没有提到任何建议层的角色，其实建议层往往是非常不爽的，因为他觉得你绕开了我，直接去找了最高层。
案 例
销售员小李在跟进D公司的一个新建工厂项目，小李的领导刘总监和D公司的采购副总裁张总非常熟悉，刘总监带着小李一起拜访了张总，并且表示这次的项目D公司一定会全力以赴拿出最有竞争力的价格，同时刘总监也带着小李拜访了技术部门的副总裁周总。
小李带着公司的技术人员和D公司的采购部门、技术部门也做了交流，但是小李发现具体交流的时候D公司的采购部门、技术部门始终对于小李公司比较冷淡，最终在投标结果中，采购部门也始终不愿意把D公司的二级供应商的协议价格给小李，虽然小李公司价格最低，但是却因为小李公司提交的回标文件中的技术参数不满足要求，小李公司被废标了。小李也觉得非常莫名其妙，毕竟D公司的最高层都表达了对于小李公司的支持。
这里面做的好的一点就是说他们去拜访了决策层里面的张总，又拜访了决策层的周总，因为我们说的决策层其实有时候不一定只是在一个部门，而是多个部门里面有决策层。
但是做得不好的：
“ 1 小李其实没有明确地得到决策层的支持，他只是拜访了决策层，并且自己认为我的领导跟决策层很熟，那么决策层肯定会支持自己。
“ 2 小李和建议层与执行层是全部脱节的。即便是拜访了决策层，但是执行层完全就不响应他，他的客户关系是脱节的，导致小李公司虽然最低价格，但是由于不满足技术要求，被判为不合格。
自上而下地去建立信任或突破客户关系的模式中，有两个关键点：
首先，你要明确得到决策层的支持，不能是模棱两可的。比如第二个案例里面，销售员只是做了拜访，并没有得到明确的支持。
第二，一定要和执行层挂钩。虽然搞定了最高层，搞定了决策层，但是你一定要跟具体做事情的执行层建立联系，一定要通过最高层去影响执行层，跟执行层要有紧密的沟通，跟执行层去明确他的要求，这样才能满足他们的要求。如果你不满足他们的基本技术要求和商务要求，公司级别领导再高也是没有用的，在执行层判定你不合格的情况下，客户公司的总经理也好，总裁也好，他也不会来站出来说的，因为他不会去否定底下人员的工作。另一方面，建议层可能会否定你，或者给你制造一些障碍，但是因为你跟执行层有比较好的沟通，你是符合他们要求的。
第三种情境
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案 例
销售员小刘负责F公司的自动化生产设备的业务接近两年多了，小刘和F公司的采购总监李总保持了很好的关系，虽然小刘公司在这两年内并没有拿到F公司的项目，但是小刘和小刘公司一直都保持着非常积极的态度。F公司某地的新项目开始了交流，通过李总监的引见，小刘认识了负责技术规划的杨经理并且开展了多次交流。同时，李总也介绍了具体负责本次项目采购的张经理，时不时的小刘也会把项目的进展和李总监汇报。同时，小刘也拉着小刘公司的最高层领导，拜访了李总监的领导采购副总裁王总。
在招标结果中，小刘公司的报价是第二低的排名，通过和F公司技术杨经理和采购的张经理的充分沟通， 小刘发现技术内容中小刘公司可以减少一部分不必要的设备，通过减掉这些额外的设备，小刘公司的价格最低。最终，小刘公司的更新报价最低，拿到这个项目。由于小刘公司第一个项目做的非常成功，双方公司的高层牵头签署了战略合作意向，后续新项目招标中，小刘公司拿到了越来越多的F公司项目。
这就是第三种模式，从中间突破，通过建议层突破大客户的关系。
案例中销售员小刘做得比较好的几个点：
“ 1 通过建议层的李总，联络到了决策层的王总，同时他又联络到了执行层的杨经理和张经理。
“ 2 及时把项目的进展跟建议层的李总做汇报。
“ 3 以一个比较好的价格拿到这个项目。小刘公司通过减配做了更加优化的配置，也就是通过降低成本的模式去降低报价。
从中层突破，有两个关键点，一是要承上启下，当我们和建议层建立了比较好的关系后，你要往上走，要去跟决策层建立联系，你也要往下走，要和执行层进行充分沟通。
第二点是要和建议层保持沟通进展，这样你才能通过他实时的了解决策层的想法。
从中层突破的模式，我们可以从技术总监、采购总监或者工厂副厂长这种职位去做突破，这种模式下其实是可以承上启下的，所以从组织结构的角度来说，它是非常容易让你去拓展关系的，但是这种模式往往一开始是非常难做到的，你需要非常长的时间，才能真正地建立和建议层非常好的关系，对于销售来说也是非常需要功底的，就像案例中提到的，销售员小刘前面已经花了一年多时间去做铺垫，才真正地和建议层的李总建立起了信任关系。
我们建立大客户信任就是抓到一个点，由点到面地去攻破整个客户的关系。从下向上、至上而下、从中层突破这三种建立信任的模式没有好坏之分，在实际的运用中，需要你根据客户的情况、项目的情况，并且分析你目前所处的状态，判断哪种方式是最适合你去做突破的。
最后，我想和大家分享的是，在做大客户关系突破时，我们如何去突破关系、建立信任，一定要注意这三点。
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#01 对于客户，销售是公司的窗口
做大客户销售我们要面向客户的所有层面，执行层、建议层、最高层我们都要去联络，而不能只联系你对应的层次，那样你不能叫做大客户销售。
#02 对于公司，销售是客户的声音
你要把客户三个层面声音带到公司内部不同的部门，想客户所想、急客户所急。
#03 大客户销售要有非常强的领导力
在公司内部，大客户销售可能需要领导公司的技术团队、生产团队、运营团队等等，这不一定是职级上的一个领导，实际上是跨部门的沟通，只有当你有能力用自己的领导力去协调公司内部资源的时候，你才会真正地把客户的需求落实。
这个点非常关键，我们很多时候看到很多销售跑得非常努力，一年跑很多客户但却拿不到项目，因为他在公司内部没有话语权，没有领导力，公司内部的资源他调动不了，比如客户说你能不能帮我派两个工程师，销售员派不出来。
所以，做大客户销售不仅要修炼外功，让自己拥有强大的销售技巧和销售能力，同时你要修炼内功，或者说学会取得公司内部的信任，更好地调动公司内部资源，增加自己的影响力。
(本文来源于倪建伟老师公众号，更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。)
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