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2024-12-13
2023-12-1
2022-10-14
2022-10-14
2022-10-11
导语价值销售的作用是改变和影响客户的思考激发客户需求和动机，管理的作用是改变和影响下属的思考激发下属能力和动力，教练的作用是改变和影响学员思考激发学员改变认知提升能力。这三个角色的基本逻辑是相同的，一个好的价值销售必须是一个好的销售管理者和业绩教练，本文系统性阐述这样一个激发人思考的逻辑，并以员工绩效面谈作为案例。 我们理解绩效面谈是对下属的能力做反馈，帮助下属制定个人和团队能力提升计划。 file:///C:/Users/%E7%8E%8B%E6%96%87%E7%90%AA/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image023.png在绩效面谈流程3.0中增加了以下3个步骤：1，诊断能力障碍点：基于ASK维度分析限制员工能力的具体知识、心态或技能2，激发能力提升动机：探究能力提升后的职业前途3，团队共创能力提升思路：让参与绩效面谈的360团队共同构思能力提升思维，特别是向其他有此能力的同事请教 当然绩效面谈不是结束，是辅导的开始，在以后的工作中，领导者需要运用PDCA方法不断检查能力提升措施落地情况，对制定的措施进行验证和优化。
2954导语在《重新定义价值销售》中我们介绍了价值销售的四个核心思维，在《晓之以理--主动连接产品与业务》中我们讨论了产品与业务的连接，今天我们开始讨论人与人的连接。 考虑到长文章阅读的困难，我们尝试将人与人连接的内容拆分成多篇文章，今天先整体介绍一个人与人连接沟通的流程，人际关系连接涉及销售心理学的一些技巧，我们穿插介绍相关联的重要销售心理学知识，后面会分别对每个流程节点和销售心理学知识点进行单独介绍，敬请关注。2681本文每部分内容在抖音号“价值销售”和视频号“价值销售”都逐步会有相应的独立视频，敬请关注。1人际关系建立流程欲速者不达，中国传统文化“重诺轻信”，人际关系的建立是一个循序渐进的过程，销售人员需要遵循人际关系建立的规律，扎实的推进人际关系。 人际关系建立本身不是目的，基于人际关系引导和影响客户的认知才是人际关系建立的目的，当然引导和影响客户认知的出发点是双赢，并非误导客户。 01人际关系三阶段 我们从中西方不同的研究视角来剖析人际关系发展的阶段。 美国心理学家伯纳德.默斯坦在上世纪70年代提出一个爱情关系发展的刺激-价值观-角色SVR理论，同样适合于人际关系的建立过程，见下图所示：2682人与人之间关系起点是感官刺激，也就是我们常说的“第一印象”，使双方愿意进一步保持联系。 人际关系发展的第二步是基于价值观的吸引与喜欢，双方就一些话题能够沟通达成共识，相处比较愉快，满足当下对自己认知的印证和提升。 人际关系发展的第三步是满足双方对未来的基于角色的利益期许，这种对未来的期许是基于信任甚至信赖的。 信赖关系的建立是对未来利益的诉求，利益是逐步提升的，正如银行信用卡额度是越用越高，信赖关系的建立也是循环迭代不断加深的。 不存在一厢情愿的信赖关系，只有相互的信赖才能不断加深信赖的程度。 中国传统文化中鬼谷子培养出的合纵连横的弟子无数，善与诸侯王快速建立人际关系并影响诸侯的治国大略。鬼谷子在《鬼谷子.内楗》篇中总结人际关系“或结以道德，或结以党友，或结以财货，或结以采色”。 结以采色是在感官刺激层面吸引对方，结以道德和结以党友是在价值观层面吸引对方，结以财货是在利益层面吸引对方，在销售层面更大的利益是合作后的双赢，是基于信赖的客情关系。 综上对东西方人际关系方法提炼的了解，我们总结出连接人与人的人际关系建立的前三个阶段：第一印象、吸引喜欢和相互信赖。 02说服与影响 销售的作用是引导和影响客户作出改变并认可我们的独特价值，从而做出对我们有倾向性的购买决策。在建立信赖关系前，客户对销售多有防范，甚至不愿意让销售人员了解业务环境变化、业务策略和业务问题，在建立信赖关系后销售人员有机会对客户的业务作深入了解，激发客户的需求和动机。 销售人员比较容易做到的方式是通过沟通说服客户接受自己的观点，需要掌握沟通和说服技巧。 对人类动机的研究表明对我们的发展和幸福至关重要的三大核心是自主决策、能力感和归属感。 基于吸引喜欢的人际关系满足了人的归属感诉求，基于相互信赖的人际关系满足了人的能力感诉求，销售需要通过提问让客户自主产生改变的需求和动机，满足客户的自主决策诉求。 综上所述，引导和影响客户的过程经历沟通说服和提问激发两个阶段。 这样我们就有了与客户建立人际关系的五个阶段：第一印象、吸引喜欢、相互信赖、沟通说服和提问激发，如下图所示：2683 2销售心理学销售是个与人打交道的职业，学点心理学可以了解自身的缺陷，掌握客户的认知规律，使用恰当的沟通技巧。 日常接触到的销售心理学大多是研究2C销售中的消费者决策行为的，我们基于社会心理学的核心观点结合B2B的销售场景和中国的人文环境，提取以下六个销售人员经常能够用到的心理学知识。 01人脉 人脉是个社交圈子，一方面帮助销售拓展新客户，另一方面加深与现有客户的连接。 中国是个人情社会，销售的现有人脉关系可以作为新客户的信用背书，构建与客户信赖关系建立的高起点，加速与客户进行连接，特别是同一客户细分的老客户推荐新客户是最有效的新客户拓展渠道，所以我们将人脉放在客户人际关系建立的第一印象前面。 与客户的信赖关系是基于当下和未来利益的交换，人脉关系成为利益的银行，一方面双方都可以从人脉关系中获取可交换的利益资源，另一方面双方共同的人脉资源作为信用确保交换的利益可以在未来兑现。 02认知偏差 在人类成为智人后数十万年的进化历程中，完全脱离对大自然的依赖进入种植养殖生活方式不过一万年，进入以文字为代表的文明社会不过几千年，从第一次工业革命开始进入科技时代不过200年，人类基因进化远远没能跟上当前生存的社会环境，人类基于基因的认知能力对生存环境的认识经常是有偏差的。 人类基于最省力原则对绝大多数事做基于直觉的感性思考，对极少数事做基于逻辑的理性思考，可人的直觉强大而危险，存在较大概率的偏差。这个“快思考慢思考”的理论是首个心理学成就获得的诺贝尔奖，对销售人员有重要启发。 人的内心构建了社会现实，我们的认知并非事实本身，客户的认知并不等于我们的价值主张。销售人员掌握人类的认知偏差，可以更加客观分析销售场景，更好的引导客户对我们价值主张的认知。 对客户认知偏差的了解可以帮助销售人员吸引客户的喜欢，我们将认知偏差的分析放在客户人际关系建立流程的第一印象和吸引喜欢之间。03性格分析 性格是基于认知和基因的稳定的认知态度，在不同文化下、不同性别的客户在不同的成长环境中形成不同的性格，从而有不同的获取和处理信息的偏好、不同的做事风格，从而有不同的行为倾向。 处理复杂事情的方法是分而治之，有许多成熟的性格分析理论将人的性格进行分类，可以帮助销售人员快速将客户归类，找到与客户相处的合适起点，并在沟通过程中察言观色调整认知，尽快与客户同频。 对客户性格的分析可以更有针对性的了解客户的诉求，与客户更快建立信赖关系，我们将性格分析放在客户人际关系建立流程的吸引喜欢与相互信赖之间。 04情商 销售与客户分别代表各自组织在不同的立场看待购买决策，寻求利益的互换，存在不同观点的碰撞甚至局部利益的冲突，销售人员要能够管理自己的情绪和处理客户的情绪。 销售人员管理自己和他人情绪的能力就是情商，是销售人员能力体系中的重要能力。 对情绪的感知和控制能够帮助销售人员与客户良好沟通和说服，我们将情商放在相互信赖和沟通说服之间。 05动机客户的自我认知有现实自我、理想自我和应该自我，在以集体主义为主导的文化背景下，中国人的理想自我和应该自我差别不大。 现实自己和理想自己之间的差距维护人的心理活动的驱动，产生人的动机，过大的差异也可能让人焦虑退缩。销售人员需要从客户的内心动机出发，引导和激发客户的业务需求和动机。 了解客户的动机是引导激发客户的基础，我们将动机的分析放在沟通说服和提问激发之间。 06群体影响前面我们都是从一个独立的客户来研究如何建立人际关系和沟通，在B2B销售场景下客户都是集体决策的，而人在群体下的行为倾向与单独个体时是不同的，会受到群体的影响。 B2B销售场景下，大多数客户的集体决策都是销售不在场时做出的，基于群体影响的了解，销售人员可以引导群体下的从众效应，也可以抑制群体下的从众效应，从而引导客户的集体决策。 我们在客户人际关系建立的流程最后增加群体影响的分析，实现从客户个人到客户群体的关系建立和沟通。 综上所述，我们形成了以下连接人与人的沟通流程，穿插以销售心理学的核心知识点，如下图所示，后面我们会就每个流程和知识点分别进行阐述，敬请关注。2684 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2953导语近10 多年以来，一直尝试更清晰定义销售人员需要掌握的能力的边界，并且明确这种能力边界适用的销售人员范围，即避免误人子弟的错误方向，又避免正确的没针对性的废话。 本文是最近的思考，从探讨客户购买决策的本质出发，界定不同的销售模式，提出价值销售方法论的几个底层原则，最终提出价值的核心思维和核心流程。 2685 1客户购买决策的本质为了研究销售，我们先研究客户的购买，我们来分析一下不同购买场景下客户是如何决策的。 新的销售方法论都是针对新的销售场景提出来的，最早的销售场景大多是小订单销售，上世纪70年代雷克汉姆针对大订单的销售提出SPIN销售方法，我们可以提炼出大订单销售、小订单销售的销售场景。 SPIN方法论以后出现了解决方案销售或顾问式销售，是针对客户个性化需求提出差异化的解决方案，区别于同质化或标准化产品和服务的销售场景。 在SPIN方法中还提出了客户的隐性需求，到《SPIN高价成交》中更是提到要激发客户的隐性需求，在《挑战式销售》中也提到销售人员要告知客户他们没意识到的需求，涉及到的销售场景差异是刚需和非刚需求的销售场景。 2686几年前我经常会提简单销售和复杂销售，当时认为ToC销售、小订单销售、刚需销售、同质化产品销售是简单销售，反之ToB销售、大订单销售、非刚需销售、差异化解决方案销售是复杂销售，这些年很多ToC销售“教育”了我这种观点是不对的。这些销售场景只是需要不同的销售能力和方法，无谓简单与复杂，只能说僧多粥少的销售场景是复杂的困难的销售，僧少粥多的销售是容易的简单的销售。 很多人认为大订单销售就是ToB销售，其实ToC销售场景下也常见几百万、上千万的房产业务，而低于100万的ToB交易占很大比例，现在看来ToB销售与ToC销售没本质的不同。 对大小订单的区别对待无非是评估购买的重要性，对同质化产品服务与差异化解决方案的区别对待无非是评估购买的风险，对刚需和非刚需的区别对待是评估购买的重要性。 客户对重要和有风险的购买会更加慎重，较慢做出购买决策，更加理性，引入更多决策人参与，尝试减缓或规范化购买流程， 客户对不重要和没风险的购买会更加草率冲动，较快做出购买决策，更加感性，自己一个人可能就做了购买决策。即使在ToB场景下，购买小金额的同质化产品也是由员工一个人决策并付款，事后进行费用报销。 所以客户购买决策的差异在于是理性的决策还是感性的决策，当然不存在绝对小订单、同质化产品、刚需的标准，大部分购买是金额更大还是更小，更刚需还是更非刚需，购买组织更小还是更大，产品更同质化还是更差异化，所以体现在决策中就是理性成分更多些还是感性成分更多些，体现在决策流程中是更多人参与还是更少人参与，购买流程更规范还是更随意。 2687 所以我们认为客户购买决策的本质是理性决策还是感性决策，或者是两种决策思维的倾向性。当然多人决策中的每个人的决策会更感性些，决策流程的每个环节也是更感性些，理性决策中包括无数个感性决策的小环节。 2三种典型销售模式 前面我们分析ToB销售场景与ToC销售场景没什么本质差别，ToB购买会有更加规范的购买决策流程，ToC中重要的购买会听取更多亲友的意见确保理性决策。不过我们的价值销售更多关注的是ToB的销售场景，本公众号所有文章如无特指都是指ToB销售场景。 差不多所有ToB企业都同时有小订单和大订单的交易，再小的订单如果是刚需也很重要，再大的订单如果不是刚需也不重要，所以处理大小订单的销售逻辑隐藏在刚需和非刚需中。 让我们将对不同销售模式的分析集中在同质化/差异化和刚需/非刚需的销售场景中。对于同质化产品和刚需的关联，我们可以通过下列技术应用生命周期来说明。2688人以类分，对新事物的接受程度不同，我们将客户分为2.5%的喜欢新鲜刺激的冒险家、13.5%独立判断喜欢第一个吃螃蟹的意见领袖，34%慎重思考的深思熟虑者，34%的随大流的传统者，16%不死就不改变的落伍者。越是左边的人群越容易接受新鲜事物，越是右边的人群越保守。 我们将产品和服务销售给左边创新意识强的客户时，更多面对客户的非刚性需求，提供给客户的是差异化方案。随着不断有客户使用某类产品或服务，更多相对保守的客户会依据从众心理参考左边客户的成功案例，成为刚性需求，同时客户越多，供应商越多，产品或服务的同质化程度越高。 可见，针对少数前期客户非刚性需求更多提供的是差异化方案，针对后期客户刚性需求更多提供的是同质化产品或服务。 这样我们从客户不同的购买决策风格出发，剖析到销售场景的本质区别是刚需和非刚需，越是针对刚需的同质化产品或服务，购买风险越小,客户购买决策越趋于感性，越是针对非刚需的差异化方案的购买，购买风险越大，客户购买决策越趋于理性。 刚需是明确需求，非刚需是潜在需求或客户根本没有意识到有需求，这样我们就以潜在需求和明确需求为界区分了下面三种销售模式： 26891，需求激发销售模式：针对客户连潜在需求都没有的销售场景，销售人员的工作是让客户意识到问题或需求的存在，这些问题包括对现实产生不满，对未来引发担忧，对未来有更好的追求。 2，动机激发销售模式：客户有了潜在需求，但限于时间、预算等资源有限性，此潜在需求的重要紧急性不够，或者风险过高，暂时没有购买的动机。 3，产品推销销售模式：针对客户有非常明确的购买需求的销售场景，客户只是在寻找更好的供应商，包括产品或服务性价比更好，商务便利性更好，售后服务更好。 3与时俱进的销售模式前面可以看出不同销售模式的差别，销售人员的工作重点自然也不同，如果销售人员能终身在一个销售场景或销售模式下做销售，就只需要掌握一种销售模式的方法就可以，可惜这并不现实。 销售自身所在的销售模式发生变化，或销售人员没有意识到，还是沿用旧有的销售方法，让销售人员不能持续保持良好业绩的关键原因，尤其是今天VUCA的时代背景下，一个销售人员需要同时掌握三种销售模式的底层逻辑，进化自身的销售方法和销售能力。2690 01匹配不同竞争战略迈克尔.波特在《竞争战略》中提出集中化战略、差异化战略、成本优势战略，非常好地契合了我们这里的三种销售模式. 1，集中战略：产品或服务只聚集局部行业地域或客户，提供定制的解决方案，很多汽车配套厂商与汽车主机厂之间的合作都是基于集中战略，大家围绕新转型共同创新。 集中战略与我们提出的需求激发销售模式契合，提供创新解决方案。 2，差异化战略：产品或服务面向局部行业或区域，针对行业或地域特色，提供独特性的产品或服务，更好满足客户个性化的需求。 差异化战略与我们提出的动机激发销售模式契合，提供差异化解决方案。 3，成本优势战略成本优势战略以量取胜，通过高市场占有率分摊研发、生产、销售、流通、管理成本，提高性价比，提供更快捷的售后服务。 成本优势战略与我wu们提出的产品推销模式契合，提供同质化产品或服务。 如果企业的竞争战略发生变化，或者一个销售人员到了一个有不同竞争战略的工作单位，销售模式需要相应做出调整，对销售人员的能力提出新的挑战。 02伴随公司规模扩张 很多公司的产品从创新开始，甚至是创业公司的第一个产品或服务项目，创业公司从种子化开始或进入A轮融资阶段，为目标客户提供创新的解决方案，有了标杆客户成功案例后，小范围推广到更多同类客户，不断验证商业模式，此时竞争对手相对少，采用的是集中化竞争战略，尽可能按照具体客户的需求进行定制。 然后公司进入B轮融资阶段，试图将解决方案推广到其他行业或区域市场，形成差异化的解决方案，核心功能逐步标准化，同时提供差异化的功能和服务，采用的是差异化竞争战略，让解决方案区别于竞争对手。 然后公司进入C轮融资阶段，竞争对手不断增多，更多客户将此类产品作为刚需，企业试图提升市场占有率，提高产品或服务性价比和标准化服务品质，采用的是成本优势战略。 在VUCA的今天，技术半衰期不断缩短，可能一个产品的生命周期只有5-10年甚至更短，在5-10年内要经历三种竞争战略匹配的销售模式，前期要精准识别目标种子客户，激发客户的需求并共创解决方案，中期要激发客户的动机引导客户差异化需求，后期要标准化销售过程甚至全力拓展合作伙伴。 如果销售团队不能根据市场需求和竞争格局洞察销售模式，及时调整销售战略，销售人员不能及时提升自身的销售能力和方法，企业的业绩增长就会跌入鸿沟，销售个人也就不能伴随企业的发展。 03适应公司业务转型 一个企业不能一边规模不断扩张，一边利润逐步下降，通常在一些产品沿技术应用生命周期向前演进的同时，企业会开发新的前瞻性解决方案或替代性的解决方案，面向不同客户群体或面向客户内部不同业务团队，所以销售人员会同时进行着不同竞争战略或不同的销售模式。 面向侯门深似海的大客户的企业通常会向客户提供多样化的解决方案，否则经历漫长的销售周期搞定一个客户只销售了一个产品，客户给我们的终身价值就太有限了。 普遍性的问题销售习惯开展成熟产品或服务的销售，但对新开发的解决方案不能快速推向市场，导致新的解决方案不能很快成熟，形成公司新的核心竞争力。 以上三种情况告诉我们，销售人员要能够理解三种销售模式的底层逻辑，既能应对客户的感性决策思维，又能应对客户的理性决策思维，既能研判竞争对手应对激烈竞争的同质化市场，又能洞察客户业务趋势帮助客户业务创新，需要与时俱进地快速适应不同的销售模式。 4重新定义价值销售我们从以下三个方面定义价值销售的方法论： 269101主动销售 很多销售不掌握激发需求和激发动机的方法，也完成了销售业务，他们是在等待客户有了潜在需求和动机，每次拜访客户一方面是增进客情关系，另一方面希望客户有了需求和动机后第一时间想到他。在CRM中录入了商机后，长时间没有进展，甚至恳求客户帮忙关注相应的需求，加快购买流程。 价值销售倡导主动销售的理念，每次客户拜访都能引导和影响客户的认知，帮助客户发现、分析和解决业务问题。 销售的客户拜访如果能对客户认知有启发，客户会更加认可销售人员的个人价值，可以帮助加深客情关系。 我经常和销售们说，如果一个销售不能引导和影响客户的认知，只是每次拿着产品到客户那确认需求的有无，我们为何不用更可爱、更年轻、更听说、更听话、更勤奋的年轻销售去取代有经验的老销售呢？企业需要做的是沉淀和标准化销售流程。 对面向大客户的企业，如果是老销售有更广的人脉关系帮助拓展新客户，可以给一个老销售配备更多年轻销售，负责跟进老销售拓展来的销售机会，会需要更少的老销售比例。 价值销售期望老销售有更强的帮助客户发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而更多主动引导和影响客户的认知。 02以客户为中心 近10多年以来的持续反馈让商业环境不断净化，提升了销售环节中各种腐败风险，压缩了销售中灰色行为的生存空间，超过100万的行贿会使销售陷入5年以上有期徒刑，很多企业也会让销售人员签署禁止商业贿赂的承诺书，由销售个人承担全部贿赂责任。 我们说的以客户为中心是以客户作为一个组织的业务为中心，不过度关注参与购买决策的决策人个人利益兑换，通过客户组织业务的提升改进，间接帮助参与决策个人的职业发展。 前面我们提到的三种销售分别面向客户不同的业务层面： 1，需求激发销售模式：以帮助客户业务创新为中心。 2，动机激发销售模式：以帮助客户解决业务问题为中心。 3，产品推销销售模式：以满足客户供应链管理要求为中心。 03普适销售场景 前面我们在销售模式与时俱进部分提到，一个销售不可能一辈子只在一种销售场景下工作，鉴于公司业务扩张、业务转型模式、工作单位变动，销售需要随时分析销售场景，关注企业竞争战略，主动及时调整个人的销售思维，提升自己的销售能力，应对不同的决策风格，既能跟客户动之以情，又能跟客户晓之以理。 越是面向需求激发销售模式，销售人员需要有更强的业务洞察能力，需要有更强的快速获取客户信赖的能力，能够通过谈判与客户进行利益互换，实现双赢。 越是面向产品推销销售模式，销售人员需要有更强的拓展新客户和管理销售渠道的能力，能够快速洞察人情世故。 涉及到不同销售模式下销售人员的选用育留可参见前文《浅谈销售的选用育留》。 对一个销售组织来说，需要分析不同客户细分和不同解决方案的竞争战略，选拔或培养有相应销售思维和销售能力的销售跟进客户和商机，才能及时抓住市场发展机会。 越是面向需求激发销售模式，销售团队越是需要加强对销售过程的管理，越依赖于团队协作，销售业绩更多依赖于直销，需要更强的大客户客户关系经营能力。 越是面向产品推销销售模式，销售团队越是需要加强对销售人员的结果作考核，销售个人独立工作能力更重要，销售业绩越依赖于渠道建设。 涉及到不同销售模式下销售经理的选用育留可参见前文《浅谈一线销售管理者的选用育留》。 5价值销售四个核心思维 基于以上价值销售的定义，我们有以下四个价值销售的关键思维，实现销售模式的转变。 01主动连接人与人 客户购买决策中都有感性的快决策，特别是在产品推销的销售模式中，产品同质化，刚性需求，购买本身风险小，客户会更加注意购买中的人际关系体验。 在长销售周期的需求激发和动机激发中，客户会依赖人际关系与销售建立信任关系，“重诺轻信”是中国传统文化中的一部分，将自己深层的业务策略和业务问题展示给他人，主动连接人与人也是必不可少的。 建议销售认真阅读诺贝尔经济学成就《思考快与慢》，作为一个人的感性思考通常是有偏差的，让客户认为你真诚是需要技巧的。 关于主动连接人与人可参见前文《销售的客情关系技巧》。02主动连接产品与业务 客户通过购买满足自身需求、解决自身问题，特别对需求激发和动机激发的销售模式，销售需要帮助客户发现问题、分析问题、解决问题，需要主动连接客户的业务和我们自身的产品。 局限于销售人员本身的问题解决技巧和对客户业务的熟悉度，绝大多数销售人员无法主动连接客户的业务和我们的产品，只能被动等待客户的觉醒，需要不断重复拜访客户，希望等客户觉察到需求和动机后我们第一时间在那，或者客户第一时间想起我们来。 主动连接人与人的能力随着销售工作经验的积累都会不断提升，可主动连接产品和业务的能力是销售的核心竞争力，绝大部分销售穷其一生都没有掌握。 SPIN销售提出了快半个世纪，很少被人掌握，其关键一是目前客户的业务问题都较为复杂，二是销售缺乏问题分析解决技巧。 很多销售疑惑销售如何能做到发现客户都没意识到的需求和动机，回答是久病成良医，依赖团队对市场的洞察和每个客户的积累。 关于主动连接产品与业务可参见前文《连接产品和客户业务的价值主张引导画布》。03策略性选择或放弃 市场是无限的，销售资源是有限的，不同客户有不同的购买习惯和购买能力，销售必须要对市场做出取舍，掌握策略性销售思维。 越是在偏理性决策的需求激发销售模式中，销售周期更长，单个客户投入的销售资源越多，目标客户群体比例更小，越是要筛选客户和销售机会，销售组织需要有清晰的销售策略指导销售人员及时作出选择和放弃非常重要。 策略性思维需要对决策目标如购买潜力作定量或定性分析，有价值的分析方法是二维的分析方法，从两个维度作定量或定性分析，典型如SWOT分析、安索夫矩阵等。 关于策略性选择或放弃可参见前文《如何制定销售策略？》。 043组织级管理和运营 价值销售的主动销售、以客户为中心、普适销售场景的三个特点决定销售个人层面很难进行价值销售的转型，原因如下：1，销售模式必须匹配组织竞争战略： 组织竞争战略源自产品所在的生命周期，决定企业适用的销售模式，如果企业不能制定或及时调整正确的销售模式，销售人员的付出不会得到回报，价值销售的转型不会有成效，难以在实践中提升相应的销售能力 2，销售模式必须匹配相应的过程管控和结果考核价值销售的转型体现在每天的销售活动中，如果这些活动得不到领导认可，甚至得不到领导的监督，销售人员难以坚持。如果企业的业绩结果考核制度不与销售模式相匹配，价值销售的转型就换不来业绩回报。产品推销利润较低销售额可能较高，需求激发销售周期更长，销售额不高但利润率较高，这些都需要有相应的销售业绩考核体系来保障。 3，销售能力在学习型组织中更容易提升一方面销售价值主张的提取需要公司相关资源团队的协作，另一方面彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出学习型组织的建设体系，奉行相同销售模式的销售之间相互分享、共同复盘、提炼销售流程，可以帮助销售人员提升销售能力，特别是帮助新销售人员的成长。 关于组织级管理和运营可参见前文《B2B大客户销售管理与运营体系》。 2692 6价值销售四个核心流程 前面提到组织级价值销售转型，我们建议销售组织将老销售的经验进行萃取，形成组织级的销售流程，可以培养、规范、提升销售人员的销售活动，实现销售团队规模的快速复制。 从销售实践中可以提取好以下四个销售流程：2693 01客户拜访过程 客户拜访是有成本的，每次销售拜访的效果就决定了销售的效率，而且客户拜访的专业化也是销售素质的体现。 客户是有成本的，每次客户拜访必须有明确的依据客户管理策略或商机赢单策略而确定的拜访目的，围绕拜访目的进行精心的拜访准备。 做好拜访准备不代表先入为主主导客户拜访，要设法通过开放性问题验证信息，帮助客户发现问题、分析问题并解决问题。销售提问技巧是最关键的销售技巧，凸显销售与销售之间的能力差距。 客户拜访从人与人的人际连接开始，进入客户业务与产品的连接，双方进行信息交换并获得共识，最终以人与人的人际连接结束。 关于客户拜访起承转合流程可参见前文《如何开启成功的客户拜访之旅？》。02商机推进流程 前面提到B2B组织为了确保购买的理性慎重，客户有规范的购买流程，不同阶段从不同维度评估供应商和产品，下面这个是我们参照SPI公司的解决方案销售提炼出来的客户评估模型。2694销售需要顺从客户的购买流程计划自己的销售活动，一个销售组织组织有经验的老销售识别赢单过程中的关键障碍点，提炼相应的关键销售活动中的方法和经验，在组织层面进行协作，配套相关的销售管理措施，提炼出组织级的商机推进流程，对新销售的培养和销售过程的规范性至关重要。 我们的价值销售体系从横向的商机阶段过程和纵向的商机五要素NSABC出发，引导销售组织提炼商机推进流程，具体可参见前文《商机推进步步为赢》。 03客户关系管理流程 大的销售组织和需求激发/动机激发的销售模式通常都是对一个客户进行多次甚至多个产品或服务的销售，需要从整个客户生命周期角度管理客户关系，不只是商机的输赢，还包括新客户的推荐。 我们要从目标新客户的画像和拓展策略就开始从整个客户生命周期层面思考问题，每个客户背后都有其客户细分，每个客户细分对销售组织的价值都不同。 一个大客户有多个销售机会，涉及到客户多个业务部门，甚至由我们内部多个销售团队负责跟进，这些销售机会的输赢成败都会影响客户关系，销售组织需要从整体和长期考虑，对这些销售机会进行筛选，追求利益的最大化。 一个商机的结束不是客户关系的终结，销售组织需要从整体和长期考虑，维护客户关系，包括客户对我们的价值定位、客户满意度和客户忠诚度，客户关系管理和商机推进要相得益彰，整个营销团队要协调配合。 关于客户关系管理流程可参见前文《客户关系生命周期》。043销售渠道管理流程 对于标准化较高的产品或服务和成本优势竞争战略的销售场景，通过合作伙伴可以快速拓展业务，同时控制企业本身的规模。渠道相当于不发底薪的销售团队，过程控制会相对困难，需要不同于走俏团队的管理流程。 合伙伙伴的过程不容易控制，必须从筛选和绩效激励两个层面下功夫。 合作是双赢，合作伙伴与我们合作一定是基于自身的业务发展策略，也许是客户关系变现，也许是价值主张重定位，也许是人力资源效用最大化，合作本身只有符合合作伙伴自身的业务策略，才能真正落地。 合作伙伴与我们自身直销团队必须是互补而非冲突的，或者是借助合作伙伴资源降低客户拓展难度加快客户拓展进程，或者是借助合作伙伴优势降低市场拓展难度，我们自身要有非常清晰的合作伙伴定位策略。 合作伙伴更多基于业绩结果激励，业绩需要有门槛底线要求，符合业绩标准后需要有返点上的激励，实现我们与合作伙伴的双赢。 关于渠道管理流程可参见前文《大客户销售渠道管理流程》。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2952导语当下的VUCA时代，产品半衰期越来越多，销售通路的快速扩展能帮助企业抓住发展机会，B2B销售中的合作伙伴拓展一方面能帮企业打通销售通路，另一方面又不会加重企业的人员负担，还能给客户更好的购买体验。 大客户销售合作伙伴本质上是不需要支付底薪的销售团队，其管理方法可参照直销团队又有所区别，本文试图做一系统探讨。 本文提到的合作伙伴不包括就某个具体项目开展的临时性的合作。 有兴趣的可以参考阅读：如何开启成功的客户拜访之旅？ 商机推进步步为赢 客户关系生命周期 26961--筛选评估--01合作伙伴的定位策略 在有关销售策略中探讨中，我们提出过二维矩阵的策略性思维工具，有兴趣可参见前文《如何制定销售策略？》。 我们将二维矩阵用于渠道的定位策略，从市场潜力（市场好坏）和拓展难度两个维度对市场客户细分作出分类，对于容易拓展的高潜力市场当然适合通过直销来拓展，对于不容易拓展的低潜力连合作伙伴资源都毋须投入，其他的两个象限可以探讨合作伙伴的引入。 1，战略伙伴所谓市场拓展困难是指我们的产品或服务在此客户细分中市场占有率低，品牌影响力不够，导致市场进入门槛高和销售周期长。 战略伙伴中指在目标客户细分中市场占有率高和品牌影响力大的合作伙伴，通常规模较大，在某行业或区域内分布较广，也可能是平台性的企业。我们需要借用合作伙伴的现成客户关系来拓展业务，从而降低市场进入门槛，缩短销售周期。 大概率与战略伙伴合作的市场中，供应商提供的是差异化的解决方案，需要采用动机激发的销售模式，很难要求合作伙伴的销售团队为我们转变销售模式，战略伙伴的作用主要在获客环节、客情关系经营和情报收集，我们的销售团队必须负责商机的推进。 对于标准化产品下的平台型的战略伙伴，通常会以贴牌或OEM形式进行合作，或者先批发再零食的方式进行，相对会比较简单。 2，中小伙伴 所谓低潜力市场就是营销资源投入产出不匹配的市场，比如地方较偏远差旅成本较高，交易金额太小不值得面对面拜访线上又搞不定。 中小伙伴因为公司规模小管理成本低，离客户更近，在更小城市薪酬水平低，这样就导致合作伙伴的营销资源投入产出就匹配。如果连合作伙伴的管理成本都嫌高，可以将合作伙伴分层级，连合作伙伴的管理成本都降低了。 与中小伙伴合作的市场通常是同质化产品的产品推销销售模式，可以尽可能让中小伙伴独立完成销售工作。 269502战略伙伴画像 我们从合作伙伴的能力和意愿两个层面梳理合作伙伴的画像: 2698 1，良好客户关系我们对战略伙伴首先期待的是借助良好客户关系触达客户，如果潜在战略伙伴跟客户相关部门只有过一次性的合作，产品替代性又高，合作交易规模又小，那潜在战略伙伴对我们的价值不大。 2，高效执行力 潜在战略伙伴相对规模较大，自己内部推广一个新的产品门类都不是一件容易的事，可能销售模式不同，销售人员的知识结构和能力都不同，需要战略伙伴内容有高效的执行力，比如有有效的销售激励制度，按照销售策略做事或者做更困难的销售工作，销售个人得到的回馈更多。 3,符合业务战略：合作是双赢的，潜在战略伙伴有自己的独立业务或独立的平台策略，增加新的解决方案必定会增加业务复杂度，除非跟我们合作本身符合潜在战略伙伴的业务增长战略，否则即使我们与客户销售VP有更好的人际关系都没用。 实际场景下很多合作是与战略伙伴个别团队或个别销售之间的合作，上升不到公司层面，成不了气候。 4，有效销售覆盖 培养一个合作伙伴也是有成本的，是基于我们具体客户细分的市场拓展策略，需要潜在战略伙伴在相应的客户细分能够有效覆盖，不只是在个别客户层面帮助我们触达客户。 03中小伙伴画像 中小伙伴通常销售同质化产品，规模较小，主要追求赢利，我们同样从合作伙伴的能力和意愿两个层面梳理合作伙伴的画像:26971，现金流稳定 许多小的合作伙伴公司规模非常小，需要考察有无稳定的业务收入来源，避免我们投入资源培养后，合作伙伴公司倒闭了 2，接近客户 分散的中小伙伴是为了延伸我们的销售触角，中小伙伴应该比我们以更低成本更快速度接触客户，开发销售和服务工作 3，专人负责许多小的合作伙伴是一人多职能，大家相互备份，没有明确的分工，导致我们培养合作伙伴时多人参与，最终却人员变动较快。中小伙伴需要有明确在岗的稳定员工负责在合作伙伴内部协调和对外负责相关工作 4，诚信守法一方面合作伙伴代表我们开展销售工作，如果与客户发生法律风险，会连累我们，另一方面我们也要确保合作伙伴履行对我们付款、产品授权管理、知识产权等相关的义务2--达成合作-- 合作伙伴是一个体系，我们需要避免合作伙伴之间的冲突，约定我们与合作伙伴之间的分工，制定清晰的价格和付款政策。 01合作伙伴协议类别 合作伙伴协议有三种，包括：26991，独家合作协议 独家协议需要约定合作的客户细分，战略伙伴约定行业性合作较常见，中小伙伴约定区域性合作较常见。 2，报备合作协议报备式合作协议要合作范围和约定报备标准，比如提供与客户沟通证据、客户的反馈、客户的具体信息等。 3，统销合作协议合作伙伴批量贴牌、OEM或批发一定数据的标准化产品，在指定范围内进行独立销售 作为供应商要有统盘的合作伙伴布局规划，哪些行业或地区定位合作伙伴销售，确保不会在独家协议上有交叉。 02合作伙伴考察 所有合作伙伴最好都能先有项目层面的合作，双方增进了解，然后建立报备式或统销式的合作伙伴关系，层面的售然后 独家合作如果没有业绩回报会延误供应产的市场机会，通常首先与合作伙伴进行具体项目的合作中，在合作中对伙伴伙伴的能力、意愿、诚信进行综合考察，然后再转为独家合作伙伴。 270103合作伙伴协议内容 合作伙伴协议还需要包括以下内容： 27001，资格约定：根据前面的合作画像，结合开展销售工具的前提条件，提出合作伙伴的资格要求，特别是销售、售前、服务人员的能力认证要求 2，价格约定： 约定合作的产品/服务品类和相应的合作价格和付款计划约定，可以是固定价格加后面业绩考核中的返点激励，也可以实行阶梯价格，销售越多价格越低 3，业绩考核方法： 有些合作伙伴签署了合作协议后，并不投入资源主动拓展业务，浪费我们在筛选和培养合作伙伴方面的投入，需要约定合作的底限门槛，作为延续合作伙伴的条件，特别是对独家合作协议，必须要约定销售任务额和明确的考核标准以及考核周期。销售任务额需求定期调整。 对独家合作协议还需要让合作伙伴预先支付一定比例的预付款（保证金），约定预付款处理方式，确保合作伙伴会认真履行承诺开展销售业务。 从充抵或退还预付款（保证金）、合作关系延续到返点或阶梯价格，给合作伙伴提升多个层次的激励。 4，服务分工：约定厂商和合作伙伴分别向客户提供服务的内容，通常标准化的和线上的服务适合由供应商提供，差异化的和面对面的服务适合由合作伙伴提供。 5，双方义务除了在销售订单的合作外，合作伙伴通常对供应商的支持培养、库存备货、市场活动、试用环境等方面有要求，供应商对合伙伙伴的信息同步、人员稳定性、客户对接等方面有要求。 6，退出或续约约定与每个业绩考核周期结束后的业绩考核标准相关的续约或退出条款，也包括付款、诚信、资质相关的其他退出或续约的条款。 3--培训支撑-- 不同于对直销人员的培养，对合格伙伴的人员主要是提供知识层面的培训和日常营销环节的支持。01知识培训对合作伙伴人员知识层面的培训内容包括：27021，解决方案技术培训：确保售前人员能介绍演示产品，服务人员能提供售后支持 2，解决方案GTM销售培训：确保销售人员能清楚解决方案的目标客户、针对的客户业务问题、如何解决客户业务问题、问题解决愿景、价格策略、竞争策略、独特价值、案例介绍并回答常见问题等 3，销售流程分享：如果成熟的销售组织提炼出了相应的客户拜访流程、商机推进流程（包括销售订单商务处理流程），可以分享给合作伙伴 02日常支持有一定规模的供应商可以安排专门的团队对合作伙伴的日常工作进行支持，包括：27031，市场活动层面的支持参与合作伙伴开展市场活动是对市场的长期投资，对供应商自身业务拓展有帮助，供应商可以在资金和人力上进行支持 2，技术问题层面答疑在售前和售后服务环节帮助合作伙伴解决技术问题，对定制化的需求可以提供有偿的日常支持 3，销售问题层面答疑供应商销售掌握最新、最全面的竞争对手信息，对客户购买过程中的疑虑了解更透彻，销售人员可以对合作伙伴的销售人员提供辅导，甚至协作承担一部分的销售工作。 4--过程管理--01合作伙伴日常管理 因为我们没有向合作伙伴销售薪酬，对销售过程进行干预管理的手段有限，只能通过返点激励或阶梯价格方式、业绩考核办法针对业绩结果进行管理。 日常的管理手段包括： 27041，销售机会报备：出于保护合作伙伴销售环节投入的措施，对签署了报备合作协议的合作伙伴进行商机报备，管理合作伙伴的销售漏斗。 2，机会冲突协调： 虽然在合作伙伴协议中约定了各自的业务范围，但实际操作中由于机遇或资源所及还是会有冲突，约定了由A合作伙伴经营但搞不定，B合作伙伴恰好的资源能搞定，如果恪守约定就便宜了竞争对手，这里要由供应商出面促使合作伙伴之间的合成并共享利益。 如果合作伙伴与供应商之间有了冲突，以保护合作伙伴利益务上。 3，销售业绩考核每个业绩考核周期结束前后，因为涉及到返点激励、续约等涉及合作伙伴利益的问题，供应商可以深入考察合作伙伴的业务开展情况，提出改善建议。 4，资格认定审查根据协议约定，对合作伙伴的资格进行认定，比如针对培训情况认证销售和技术人员的业务能力，对产品演示环境、市场活动质量和售后服务流程等进行审查。02续签或终止合作 合作伙伴关系能够延续是双赢，下列条件通常是续签合作伙伴关系的主要前提：27051，销售业绩达标：这个达标线不一定是完成销售业绩任务，可以是业绩任务的一个低于100%的比例2，资格审查：依据协议进行周期性的资格审查 3，诚信守法：按期支付供应商款项，交付客户服务，不损坏供应商声誉 4，竞争规避：不与竞争对手眉来眼去脚踏多只船 不能达到续签合作伙伴的就只能终止合作关系了，当然合作伙伴也同时对供应商的产品、竞争力、利润空间、培训支持等进行评估，也有停止合作的权力。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2951导语 销售其实就是一个不断找到新客户完成销售并试图再次销售的过程，需要在商机跟进流程以外独立经营客户，本文系统性介绍一个客户关系管理流程，指导销售如何经营客户。27061客户关系管理流程划分销售流程的出发点是销售过程中的关键障碍点（里程碑），我们先看看在客户经营中常见的问题。 客户关系管理是个长期持续行为，销售组织容易聚焦每个合同的签署和每笔回款的催收而忽视对老客户关系的维护，只有客户流失时才想起来维护老客户关系。须知老客户是企业生存发展的重要资产，老客户数量常常是企业估值计算的重要参数。 销售在寻找销售机会时也容易陷入不管黑猫白猫，能有订单就是好猫的思维，其实不同客户订单的销售成本和对公司的价值是不同的，销售组织需要有清晰的新客户拓展策略来指导一线销售人员。 在《商机推进步步为赢》中我们提到在客户有了潜在需求前“潜龙勿用”的易经智慧，不管对新客户和老客户急于推销产品并耗用技术支持资源是价值销售的大忌。 下面是我们拆分的客户关系管理流程四阶段： 01新客户策略 新客户拓展阶段结束的里程碑是明确主动拓展新客户的标准，说主动拓展意思是不需要敲门成本被动找上门的客户当然欢迎。 《孙子兵法》说“谋定而后动，知止而有得”，制定新客户策略就是明确谁是我们的目标客户、向目标客户销售什么、如何以及谁来触达每类新客户。 制定新客户策略是销售组织决策层的工作，我们不能期望每个销售有宏观的新客户定位视野，除非是在企业创业早期的商业模式未成熟时期。 02准客户拓展 准客户拓展阶段结束的里程碑是发现了客户的潜在需求。此阶段结束后开始进入商机推进流程，或者直接进入大客户规划阶段。 易经的兑卦卦辞是“丽泽兑，君子以朋友讲习”，这不是一个推销阶段，是一个通过情感沟通交朋友和价值主张布道的阶段，让客户愿意与我们在业务层面上进行沟通。 准客户拓展是市场团队和销售团队合作的工作。 03大客户规划 大客户规划阶段结束的里程碑是发现了客户很大或很多的潜在需求。此阶段结束后回到商机推进流程。 人人皆知二八法则，大客户规划是对重要的客户需要投入更多资源，让技术团队和管理团队支持销售人员挖掘更多潜在需求，规划销售策略和行动计划。 大客户可以分有两种，一种是已经证明了购买力的重点有价值客户，一种是有待证明的重点有潜力客户，多数销售组织忽视了重点有潜力客户。 04老客户维护 老客户维护阶段可能没有终点，除非客户不存在了，或者客户被纳入黑名单。 老客户维护的目的有三个，一是让客户重复购买，二是让客户帮我们引荐新客户，三是适时终结客户关系，退出客户生命周期。 老客户维护需要销售团队、市场团队和售后服务团队协作 2新客户策略阶段 客户购买是你情我愿的事，好客户有的是，店大挑客，客大也挑店，新客户拓展策略的思维需要从客户潜力和销售难易程度两个维度综合思考，新客户策略阶段有以下四个关键销售活动。 2707 01客户细分定位 客户细分是一组有类似业务需求、我们能提供类似价值主张、相互之间相互参照购买的客户群体。所以我们在客户细分中每完成一次销售，都会推动其他客户购买。从这个意义上分析，我们要拓展的是指定客户细分下的客户，而非一堆离散的客户集合，对公司才更有业绩回报。 客户细分通常以行业或地域来划分，满足迈克尔.波特的价值链中基本活动业务需求的产品或方案通常按行业划分客户细分，如CRM软件销售，而满足支持性活动业务需求的产品或解决方案通常按区域划分客户细分，如面向中小企业的财税服务销售。 2708 客户细分是一个多层次结构，省下面有市，市下面有县，行业下面有子行业。我们需要在一个客户细分中形成一定的市场份额或品牌影响力才能帮助我们拓展同一客户细分中的其他新客户，就是说要做小鱼塘中的大鱼，当市场份额或品牌影响力不断提高，我们不断扩大客户细分范畴，从县到市到省，从子行业到更广泛的行业。 销售组织需要评估公司在各个客户细分中的市场份额和品牌影响力，规划目标客户细分。02理想客户画像 理想客户是销售的“梦中情人”，是高富帅哥或白瘦美女。 我们从三个维度来评估客户理想度，包括：1，购买实力（有钱）衡量购买实力的指标有很多，包括规模、产值、利润率、业务增长速度、现金流、价格敏感度甚至是财务指标以外对公司的战略价值（如提升品牌形象为国际化业务）等，销售可以根据具体销售场景来选择可参照的购买实力指标。 2，购买习惯（有需求）购买习惯是衡量客户是否会购买有指标，包括客户的创新变更思维、客户的业务成熟度、管理治理水平、我们应对的业务属于核心竞争力或增长引擎等，销售可以根据具体销售场景来选择可参照的购买实力指标。 3，销售成本购买实力和购买习惯衡量销售收益，是分子，销售成本是分母。 衡量销售成本的指标包括进入门槛成本（比如要获得某种资质的成本）、议价能力、销售拜访成本（比如距离导致的差旅成本、客情关系维系成本）等。 互联网时代获取信息手段很多，销售组织根据客户细分和理想客户画像通常可以拉出一个目标客户清单。 03拓展难易分析 理想客户条件是好客户标准，拓展难易可以从以下三个维度来分析：1，获客难度获客是销售的开始，获客难度是能够有效触达客户关键决策人的难易程度，包括我们的营销手段触达率、我们的合作伙伴资源、上门陌拜的成功率等。 2，竞争力竞争力衡量我们能否赢单，竞争力指标包括我们的对应客户细分中的品牌影响力、我们对此客户的业务情况流畅度（涉及销售团队连接产品与客户业务的能力）、我们对此客户群体个人认知的熟悉度（涉及销售连接人与人的能力）、相应解决方案的优劣等。 3，销售周期 销售业绩是考核期，销售人员当然希望拓展的新客户在考核期能有成交，需要评估客户的销售周期，包括客户的采购流程和决策效率。 04拓展策略制定 我们在《如何制定销售策略？》中提到常用的制定销售策略二维矩阵，从前面分析的理想客户条件和客户拓展难度分析两个维度，对所有需要拓展的客户细分甚至是具体的拓展客户清单进行分析，形成以下二维矩阵和相应的拓展策略。27101，做大做强：对我们品牌影响力很大的市场，我们可以对现有客户可以通过标准化销售降低销售成本并快速培养销售人员，尽可能利用优势做大项目，利用现有方案优势捆绑或拓展新的解决方案，适当放大鱼塘拓展更多客户 2，经营小鱼塘：需要利用合作伙伴资源速战速决尽快成单，积累成功案例，经营客户口碑 3，撒网：低潜力客户需要降低销售成本，利用闲散资源经营，如新销售练手的区域，拜访大客户时顺便经营一下，培养渠道合作伙伴进行经营，利用电话销售进行覆盖 4，攻坚高潜力高难度客户需要多利用合作伙伴资源，守株待兔并见缝插针珍惜一切合作机会。 5，培养培养是让低潜力和难销售的客户自然成长，等客户潜力增加后能够快速收获，包括让客户自己免费试用，通过开源孵化，通过客户自身的学习能力控制销售成本。 3准客户拓展 确定了要拓展的目标新客户后，需要接触到客户，不断加深客户关系，了解客户业务，最终挖掘到客户的潜在需求，在准客户拓展阶段的关键销售活动主要包括：2709 01新客户触达 新客户触达就是敲门找到客户内部的第一个触点，我们在《如何开启成功的客户拜访之旅？》中提到陌拜的技巧。 打陌拜电话或扫楼上门针对小客户，对大客户需要有效的客户触达手段，最好的手段是老客户转介绍，其次是利用个人人脉关系介绍，再就是利用行业会议、展览等市场活动。 面向中小企业的企业会通过市场活动获客，品牌影响力大的公司也会有客户主动找上门的，比如在网站上留言，主动致电公司等。 需要强调的是前面我们说过目标客户拓展是指我们主动拓展的方向，对被动找上门的客户并不排斥。 02客情关系建立 人人不喜欢被销售，销售是先做人后做事，不要一上门就开始推销。 价值销售需要对客户的业务作深入洞察，需要了解更深层的客户战略层的商业机密，了解客户个人的职业规划，更需要先和客户建立深入客情关系。 销售需要通过客户内部第一个触点逐步增加触达面和触达层级，不断接触到客户更有价值的业务部门，接触到更有决策权的客户领导，可以有助于客情关系建立。 关于客情关系建立技巧，要可参见前文《销售的客情关系技巧》。 03客户业务了解 了解客户的业务有个3C方法，就是客户的客户Customer、竞争对手Competitor、客户公司Company，更宏观一点将客户视角换成市场环境视角，就是从MCC视角来了解客户业务。 1，市场环境视角最常见的思维工具是PEST分析，从国家政治政策法律环境、经济发展环境、社会人口环境和科技环保发展四个维度分析对客户的客户、客户自身、客户供应链的市场机会的影响。 2，竞争视角最常见的工具是波特五力工具，从行业新进入者的威胁、替代品的威胁、上游议价能力、下游议价能力、竞争格局五个角度分析市场环境对竞争优劣势的影响。 3，客户组织视角销售需要了解客户的业务现状，与客户的过去相比，哪些今不如昔，与客户的竞争对手相比，哪些技不如人。横向或纵身分析客户的财务数据是有效准确的方式。 销售还需要了解客户的组织架构、购买决策流程以及其中的决策链，帮助自己不断调整客情关系覆盖面。 04潜在需求挖掘 基于我们在《如何制定销售策略？》的策略思维，市场环境和竞争应该会影响到客户的业务策略，销售需要客户的业务策略的有效性和客户业务策略落地需要的管理能力、人员能力、企业文化和制度保障。 我们在《连接产品和客户业务的价值主张引导画布》中的需求生命周期中提到潜在需求的来源，可以是业务问题、业务机遇和业务隐患。 通过对前面业务问题了解，销售可以分析客户的业务问题、业务机遇和业务隐患，就有了可能的客户潜在需求，需要与客户沟通验证。 在《销售实用需求提问技巧5步21条》中我们将潜在需求挖掘和动机激发合并在提问流程中，实际是一个需求的激发通常不是一次客户拜访能完成的，首先需要确认客户潜在需求的存在。 4大客户规划大客户规划是个团队协作进行体系性思考的过程，下面我们简单介绍大客户规划中的四个关键销售活动，详细过程可参见前文《十步完成大客户规划》。271101客户等级管理 所有公司的资源都是有限的，需要对客户作分级管理，销售、研发、服务和技术支持团队根据客户等级确定服务等级，制定相应的资源投入侧重策略。 客户分类标准可能包括未来业绩贡献预期、标杆作用和对产品和解决方案创新的推动。 可以将客户分为重点有价值客户（贡献了过去的主要业绩）、重点有潜力客户（将贡献未来的主要业绩）、普通客户和黑名单客户四个等级。重点有价值客户和重点有潜力客户是我们的大客户，比例占所有客户数量的30%以内。 销售组织负责人统一对客户等级进行管理，确定大客户清单，安排能力强的销售人员负责跟进，每个销售考核周期进行一次客户等级调整。 02客户信息更新 在前面的准客户拓展阶段的客户业务了解中我们提到了需要了解的客户信息，一切都在变化中，销售需要随时更新客户信息，在大客户规划前需要对所有信息进行一次系统性了解并更新到CRM中。 03客户规划分析 基于客户信息结合基于我们的解决方案，需要基于创新的思维找到我们的潜在销售机会，但不是所有的销售机会都值得我们跟进，客户也需要平衡不同供应商，不会将所有项目都给我们。 按照《如何制定销售策略？》的策略思维，我们可以从销售机会对客户的价值（对业务重要性、不可替代性和成本占比等）和对我们的价值（建立标杆案例、利润和合同额等）两个维度对销售机会进行排序，基于资源和我们能占到的客户采购份额筛选我们的目标销售机会。 针对我们的销售机会，分析我们在大客户中的竞争优劣势，再次基于SWOT策略思维制定我们的大客户销售策略，形成详细的行动计划。 04策略执行跟踪 大客户规划形成的大客户销售策略执行跟踪是PDCA的逻辑，可以作为每个季节的销售例会的一个内容进行，一是检查执行动作是否执行，二是检查执行结果是否理想，三是检查客户情况有没发生根本性变化，最后则是对计划做相应调整。 对客户情况发生根本性变化的大客户，可以重新进行规划。 5老客户维护我们先理解一下客户终身价值CLV(Client Lifetime Value)的概念：CLV=客户终身带来的收益-吸引、销售、保留和服务与该客户的成本。 客户终身带来的收益包括客户忠诚度带来的重复购买和客户推荐收益，还包括客户给我们提供的市场信息对我们的收益。 为了有效管理客户关系，老客户维护包括下面四个关键销售活动：271201管理客户忠诚度 客户忠诚度与客户满意度相关，但客户满意度高不一定带来客户忠诚，还与客户对我们的价值定位相关。 客户满意度取决于客户感知到的价值与客户的期望值，客户感知到的价值取决于客户获得的价值和客户为获得价值付出的成本，所以没事折腾客户也会降低客户的感知价值。销售还要管理客户期望值，特别是在处理客户投诉时不要大包大揽。 客户价值定位是客户如何看待我们，可以分为以下四种类型：27131，合作伙伴：我们的产品或服务是不可替代的，且对客户业务非常重要或占客户成本非常高，客户会寻找与我们的战略合作 2，经营风险：我们的产品或服务不可替代，但对客户的业务重要性不够或成本占比很小，客户从风险管理角度准备预案，不希望为我们牵制3，利用：我们的产品或服务可容易被替代，但对客户的业务很重要或成本占比很大，客户会利用我们进行压价4，选购：我们的产品或服务可容易被替代，对客户的业务重要性不够或成本占比很小，客户会尽可能减少这样的供应商，依赖第三方平台或合作伙伴对供应商进行管理 客户忠诚度可以分为以下四种类型：27141，坚定型：只购买我们的且推荐其他客户购买2，惰性型：客户只购买我们的，但又不愿意推荐其他客户，所以这种忠诚只是因为懒得换我们3，雇佣型：客户不会重复购买我们的，但却会推荐其他客户，那一定是因为我们给了客户推荐的好处，买通了客户4，无忠诚：既不推荐又没重复购买，完全没有忠诚 客户满意度与客户忠诚度不是线性关系，高客户满意度不一定会带来高客户忠诚度，客户对我们的价值定位在其中有决定性关系，其关系如下图所示： 2715 02获取市场信息 B2B销售中客户的需求很能通过市场调研进行分析，市场营销部门更多是品牌定位和政府关系管理，客户的需求收集分析更多通过一线销售团队直接从客户处了解。我们通过对多个客户的业务信息了解，对市场作出综合判断 。 03寻求客户推荐 客户推荐包括客户直接介绍给我们新客户，也包括间接的示范作用，如同意我们梳理案例信息和作为案例客户名单，为我们的案例点评提供背书，参加我们的宣传活动，帮助我们安排客户参观等等。 04终结生命周期 终结生命周期包括客户注销、合并、纳入黑名单和移出黑名单。 不是所有的老客户都值得持续经营，对客户终身价值CLV为零的客户可以纳入黑名单，如没有利润、欠款、保留和服务成本过高。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2950导语在《动之以情-主动连接人与人》中我们介绍了人脉关系在客情关系中的作用,今天我们深入讨论人脉关系的建立和经营。人脉方面体系性的可参考资料不多，这篇文章酝酿了一个多月，希望能有帮助。 2749本文每部分内容在抖音号“价值销售”和视频号“价值销售”都逐步会有相应的独立视频，敬请关注。 1人脉关系的作用人脉关系是基于人际交往形成的网络，俗称圈子，人与人在网络内部互通有无，进行资源交换和情感沟通，实现可支配资源的最大化和资源的有效利用，让参与双方或多方都受益。 每个人的人脉圈子与其他人的圈子可能有交集，或者中间隔着一个或多个其他圈子有交集。一个微信群就是人脉圈子。 人脉关系基于小世界原理或六度分割理论，该理论认为每个人通常与250个人有人际交往，如果所有认识的人都愿意介绍你认识所有他认识的人，我们与世界上任何一个人中间最多间隔六个人。从数学上看，250的6次方是9000亿，覆盖70个亿也算是概率很大了。 2748 在《价值销售》中我们将人脉作为六个核心销售技能的第一个，每个销售的人脉圈子质量不同，需要销售可以经营，包括：1，圈子多少不同：外向的擅于人际交往的人圈子多，内向的不喜欢交往的圈子少。 销售可以有亲戚、同学、校友、同事、兴趣爱好、老乡、客户等不同圈子。 2，圈子大小和紧密程度不同：有的圈子人多，有的圈子人少。有的圈子互动多关系较紧密，有的圈子互动少较松散。 后面我们会根据圈子紧密程度将圈子分为工具性关系、混合性关系和亲情性关系。 通常圈子大了就会更松散，圈子小了会紧密性。 3，圈子资源价值不同： 人是有社会阶层的，不同社会阶层掌握的资源不同，圈子的能量也就不同。 不同圈子吸引不同职业、不同学历、不同兴趣爱好、不同利益诉求的人，导致圈子拥有的资源不同。 同样的圈子中，每个人的被关注度不同，通常组织能力强或资源拥有较多的人被关注度较高。 销售人员需要根据自身拥有的资源不断筛选和经营有价值的人脉圈子。 2人脉的作用通常人们经营人脉圈子是为了情感沟通需要，销售人员经营人脉圈子的主要作用还包括触达新客户和资源交换，通过交换来的资源投客户所好，帮助客户解决问题。 人脉关系的作用具体包括：275001情感沟通 人是社会性动物，需要有人来倾听情感、认同或抬高自我认知，甚至打发寂寞时光。 在B2B销售场景下，销售和客户在沟通过程中与客户更多动之以情的沟通，在双方有共同的经历、共同的兴趣爱好、共同的价值观的情况下，双方可以成为情感沟通的朋友。在双方成功合作后，特别是帮助客户成功获取客户深层次信任后，更容易成为情感沟通的朋友。 02触达客户 基于前面的小世界原理，人脉圈子可以帮助销售触达新客户，客户愿意见我们是基于介绍人的信用背书，或者是与介绍人的资源互换。当然如果中间间隔圈子太多，这个作用就会很少。 我们的客户与客户更容易在一个圈子中，客户推荐是最有效的触达新客户的方式，销售人员要混进客户的圈子中，我曾经有个同事参加客户的足球队，迅速认识了客户中其业务部门的同事。 03资源交换 销售为客户提供的价值是多维度的，一方面为客户的业务提供支持，另一方面为客户的个人诉求提供支持，甚至为客户个人的圈子提供资源。 这些支持需要的资源不只限于所销售的产品层面的，如果销售自身人脉资源丰富，可以提供更广泛的资源支持。 人脉圈子的这种资源互换是可以记帐，今天你帮我一个忙，我记在心里，未来在你需要时提供帮助。如果一个人不能知恩图报在别人需要时提供有能力提供的资源，就会在圈子中失去口碑，以后可交换资源的圈子就会越来越小 3人脉资源 一无所有终究一无所有，销售人员需要以自己的资源去盘活人脉圈的资源，这些资源包括权力、名利、美色和信息，具体如下275101权力 权力是最重要的人脉资源，认识有权力的人也成了有用的资源。 权力很大程度上决定名利的分配，所以才容易滋生权力寻租的腐败现象。B2B销售中，决策链非常长，认识有权力的决策人非常重要，或者权力资源可以影响客户的决策。02名利 熙熙攘攘为名利，人以拥有名誉光环或财富而自豪，与名人合影成为产业，离有财富的人越近离财富越近。 对销售人员来说，在法律框架内能用钱解决的问题都不应该成为问题，只看商业利益回报是否值得。 名利需要寻求权力的保护，名利和权力可在人脉圈子中进行交换。 03美色 美色就是各种感官刺激的享受，不只是狭义的男女关系，包括外貌可爱、幽默风趣、美食享受和娱乐享受等。 我们看到影视明星都有广泛的人脉关系，就可以了解美色资源的可交换性。 销售人员经常需要与客户应酬，把自己形象搞好些，注意销售礼仪，在法律允许的框架下提供各种意想不到的美食和娱乐项目资源，满足客户的感官娱乐诉求。 04信息 人脉关系是为资源交换，信息在资源交换市场中起媒介作用，也是人脉关系广的证明，本身也成为非常重要的人脉资源。 信息对销售人员的作用触达新客户和获取销售线索非常重要，人脉关系广的销售销售机会多。 销售人员需要有好奇心，兴趣爱好广泛，与客户沟通中做有价值的信息传递，特别是关于客户业务行业和解决方案本身行业的动态和发展趋势。 4人脉关系层次 根据人脉关系的稳固程度，我们将人脉关系分三个层次，分别是亲情性关系、工具性关系、混合性关系。 一个人与其他人一起旅游，如果是谁有钱花谁的就是亲情关系，如果大家费用均摊就是混合性关系，如果谁花的多谁掏的多就是工具性关系。2752关于人脉关系的三个层次具体阐述如下： 01亲情性关系 基于血缘的稳固人脉关系。特别是父母和子女之间的关系，以及由此衍生出来的亲戚关系。其特点是关系内部的两人或群体秉承能者多劳和按需分配的原则，是一种终身关系。 中国人人际交往中喜欢以哥、姐等亲属身份相互称呼，就是为了向亲情性关系上靠。 02工具性关系 基于临时性的协作和资源交换而建立的人际关系，双方不追求建立再次协作和重复的资源交换，其特点是关系内部的两人或群体秉承按贡献分配或按劳分配的原则，如排队参加核酸检测，会共同维护先来先得的排队规则。 销售与客户的一次性交易是工具性关系，住宅购买者很少会在购房交易结束后与房产销售人员维持人脉关系，除非你是炒房的。 03混合性关系 介入以上两种人脉关系之间的人际关系，也就是好友关系，双方追求稳定的协作和记帐式的资源交换，其特点是关系内部的群体短期以均等原则分配资源，长期追求基于投入回报的你情我愿的原则。 销售与大客户的交易通常是混合性关系，双方评估前期合作中形成的关系和对方的资源，调整后期人际关系中的期望。 工具性关系可以向混合性关系转化，现在电商上喜欢称呼“亲”，抖音上博主喜欢称呼“家人们”，都是为了拉近关系。销售人员可以在生活中四处结识混合性关系的人，建立持续的人际交往，积累混合性关系，如将孩子家长变成好友关系。 5经营混合性人脉关系对销售人员来说，经营好混合性人脉关系是非常重要的销售能力，特别是现今社会人员流动非常大，亲情关系经常脱离工作地域之外，同学关系和同事关系成为人脉关系的基础，销售人员需要拓展同学和同事关系以外的混合性的人脉关系。 销售可以从以下四个方面加强对混合性人脉关系的经营：2753 01经营自己 做生意总得要点资本，一无所有将一无所得，销售人员从经营自己的美色和信息资源开始，让自己有趣有料有品。 互联网给了个体更多经营自己的机会，可能通过微信和自媒体手段宣传自己的特长和价值观，提升自己的知名度。 销售和所在的公司的关系是相互依赖的关系，在品牌知名度高的公司负责指定区域市场，也是一种权力，特别是从销售向销售管理岗位提升的过程，也是权力提升的过程。 有了资源后要展示资源，让人脉圈子看到自己的资源，才有机会参与资源交换。销售人员要善于经营自己的朋友圈。 02有效社交 人生活在社会中与各色人等打交道，自然处于各个圈子中，至少拥有同学圈、同事圈、客户圈，需要借助这三个圈子进行人脉关系的扩展，认识校友、同学的同事、同事的同学、客户的同事，甚至借助亲情关系认识家人的同学和同事等，即使孩子家长这样的人脉关系都可以扩展。 销售还可以经营自己的兴趣爱好、参加各种社会活动，甚至各种网络社群也是非常有价值的社交手段，从线上关系延伸到线下关系。 不同圈子资源不同，对个人的价值不同，但社交需要消耗时间、金钱这样的资源，有了足够的人脉圈子后可以选择更有价值的圈子参与活动，进行有效社交。 03知恩图报 人脉圈子是为资源交换，销售人员要积极参与资源交换，善于捕捉人脉圈中其他人的资源需求，在他人需要时主动提供资源支持。 资源是有限的或有成本的，特别是对不可再生的资源，接到他人的资源请托时要了解对方可能给我们带来的资源，评估是否值得交换。如果有对方需要时我们不能提供资源，对方就是失去面子。 资源交换不一定是当下立即进行的交换，可以在未来需要时兑现，如果我们获得了其他人的资源，要及时表达感谢和未来提供资源回报的意向，这就是知恩图服。如果未来对方需要时我们不能提供承诺的资源，就是忘恩负义，如果被圈子中其他人知道，会被圈子疏远。 04盘活资源 销售在人脉圈中拿出来交换的不只是自己的资源，也包括自己人脉关系中的资源，人脉关系中的权力、名利、美色和信息都可以通过交换变成自身的资源。 销售通过人脉圈交换来的资源不只是对方的资源，也包括对方可以通过交换而来的资源，也就是对方人脉圈中的权力、名利、美色和信息。 如果你需要圈子资源支持时不寻求帮助也会有问题，一方面是代表你看不起他人，另一方面可能代表不愿意与他人进行资源交换，都会影响人脉关系。 销售人员通过在多个人脉圈中互通有无，盘活资源。
2948导语在《动之以情-主动连接人与人》中我们讨论了人与人的连接，里面涉及人际关系5五阶段和6个销售心理学知识点，前面我们详细阐述了《人脉关系》，今天我们开始具体探讨如何让销售人员在陌拜中给客户留下良好第一印象，确保第二次还能拜访到客户。2759本文每部分内容在抖音号“价值销售”和视频号“价值销售”都逐步会有相应的独立视频，敬请关注。1什么是第一印象第一印象也称为首因效应，指陌生交往双方形成的第一次印象“先入为主”，影响今后的交往关系走向。如果对对方第一印象好，我们就愿意和对方接近，表现出更多善意，如果第一印象不好，就会对对方冷淡，甚至产生对抗。 与第一印象对应的就是近因效应，对最新出现的刺激印象更深，我们看到芒果台的《我是歌手》节目中歌手抽签愿意最后一个演唱，那么到底首因效应还是近因效应更起作用呢？2757 心理学研究表明，认知简单和感性思考更倾向于近因效应，认知复杂和理性思考更倾向于首因效应，前面的为歌手演出投票显然是感性的快思考模式，追星的大多也是认知相对简单的人。 对销售来说，注意每次拜访给客户留下良好印象就好。 2第一印象的认知内容两人第一次见面时，双方会从以下三个方面形成对对方的综合印象：275801品质好坏 人类面对一个新的环境第一反应就是判断安全与否，我们见到一个陌生人第一反应是判断对方是好人还是坏人，对对方个人品质做判断，从而决定是否与此人相处。 孟子认为人之初性本善，荀子认为人之初性本恶，持孟子观点的人更倾向于将陌生人当成品质好的人，持荀子观点的人更倾向于将陌生人当成品质坏的人。 并非所有交易都是一手给钱一手给货并可立即体验的交易，客户更需要对B2B销售人员的品质作评估，拒绝与品质不好的销售合作。 02能力强弱 有人同情弱者，有人崇拜强者，但在销售场景下客户需要在与销售合作的过程中解决自身问题，更喜欢与能力强的销售沟通和合作。 能力强的销售能够帮助客户发现和诊断业务问题，提供更有针对性的技术和商务解决方案，并且在项目实施过程中调动资源确保项目成功。03主被动性 中国传统文化讲究“切莫交浅言深”，两人交往的关系是逐步提升的，思考在什么程度的关系上说什么话和提什么要求要恰当，否则会一种冒险行为。 关键是这种关系程度需要大家意会和通过实际言行检验，主动或热情的一方相当于更积极承担判断关系程度的风险，而对方则不需要承担相应风险，所以主动的一方会受欢迎，人们愿意跟主动的人进行沟通合作。 3第一印象背后的认知偏差心理学的快思考和慢思考告诉我们，通过第一次的直觉印象快速判断一个人好坏、强弱和热情常常是错误的，存在以下三种普遍的心理认知偏差。275501光环效应 光环效应也称为晕轮效应，就是以点带面和以偏概全，从一个人局部的特性推测形成整体的包括好坏、强弱和主被动在内的评价，不管这个特性是否有代表性。 比如名人效应是一种光环效应，名人的观点包括推荐产品容易得到人的认可，不管这个推荐领域是否名人所擅长。 通常人们会认为形象气质好的人是好人，不考虑外貌和品质之间有没有关联性。02刻板印象 刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，而不考虑每个个体的特殊性，包括我们对不同性别、年龄、地域、国别、学历和职业等的整体认知。 刻板印象对人的认知是有帮助的，我们通过对过去的经验或认知将某人或事快速归类形成认知，否则如果我们对每个人或事都从零开始分析就太累了。通常年龄越大、经历越多、学识越丰富的人刻板印象越严重。 因为刻板印象忽视人或事之间的个性差异，就形成认知偏差，在人与人第一次见面时获得的关于性别、年龄、地域、国别、学历和职业的等共性信息很多，而对个性化信息了解相对较少，容易形成刻板印象。 03信念固着 信念固着指人通常会维持自己已经形成的意见，甚至只关注那些能证明自己认知正确的信息，故意忽视证明自己错误的信息。 信念固着是为了维持自我认知的一致性，特别是在有第三方了解自己的原有认知后，会更倾向于维持原有认知，维护自己的自尊 。 客户与销售见面后，如果跟同事或领导表达了自己对销售的判断，更容易有信念固着的认知偏差。 4第一印象形成的认知依据第一印象以点带面和以偏概全，这个点或片面被总结到销售人员的销售礼仪中。 销售人员的销售礼仪通常包括以下几个方面：275601仪容仪表 仪容是人的外观和外貌，仪表范围更广，还包括穿着和整体表现出来的气质。仪容仪表是一个人精神面貌的外在体现。 面部五官容貌和发型是仪容的核心，人的容貌长相是天生的，但后天的修饰和化妆也很重要，要让客户感觉到清爽整洁，营造端庄大方的形象。 良好的卫生习惯可以提升销售人员亲和力，销售需要以整洁和没有异味为基本原则打理个人清洁卫生。 人靠衣装马配鞍，每个行业有其特定的着装风格，通常销售以比客户更商务一点的着装为宜。 销售人员出门需要各种包括包、手机、名片、交通工具等的行头，这些行头突显销售人员的层次，要符合自己的身份，既不要过于豪华，又也不要过于寒酸。 02谈吐语言 语言是最主要的沟通渠道，销售的谈吐以让客户觉得舒适为宜。 语速不宜过快或者过慢，以客户能听清楚的速度阐述，遇到关键的重点问题可以放慢速度表达，给对方更多思考时间。 语调不能过高，否则有吵架嫌疑，语调过低也容易让客户听不清楚，原则上以客户的听觉舒适感为准，在正式交流和公开演讲场声音要响亮。 说话要有抑扬顿挫，有停顿，富有感情，有些销售人员习惯照章背诵事先练习的话术，像个机器人一样生硬没情感。 在与客户的个人关系不是非常深入的情况下，不主动谈及客户的隐私话题，包括关于年龄、婚姻情况、收入和商业机密等。 通常使用清晰的普通话和国内客户沟通，如果用客户所有人都习惯用的方言沟通会更容易快速拉近关系，达到更好效果，但通常第一次见面用普通话更安全。 要习惯使用文明用语，用客户姓氏+客户职位的称谓相对更显尊重。03肢体语言 良好的肢体语言是个人仪态举止大方的表现。仪容仪表是静态的表现，而肢体语言是动态的表现。优雅的肢体语言更能吸引客户的注意力，反之则更容易分散注意力，造成客户的反感。 销售要有共情能力，根据沟通内容或场景表现出相应的面部表情，其他时间要保持微笑，倾听客户说话时要点头认可，与客户要有眼神交流。 要注意手势的幅度和频度；站立时要腰背挺直，不耸肩，不要来回晃动；坐下后应尽量坐端正；走路要轻而稳、胸要挺、头要抬、肩放松、两眼平视和自然摆臂。 握手要注意顺序和轻重；递名片要双手将名片正面给予对方；接到客户的名片一定要认真观看，仔细收藏，不要随处乱丢。04习俗规范 习俗规范就是顺从客户文化认可的得体行为，身在陌生的环境，要事先了解其社会规范，观察他人的行为，并相应调整自己的行为。 不同文化在外向程度、严守时间、私人空间等社会规范上存在差异，销售人员需要了解清楚客户所在地的习俗规范，对客户表达出尊重和体贴。 特别要注意宗教信仰相关的习俗，避开沟通“雷区”。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2947导语在《重新定义价值销售》中我们提到客户决策的理性因素，对非刚性需求，客户需要从自身业务角度确定需求的真实存在，鉴于自身时间、资金等资源的有限性，客户还需要权衡利弊，评估投资的合理性，最后才会评估到销售人员的产品价值，销售人员主动引导这个客户购买过程就是连接产品与业务的过程。 连接产品与业务的能力对需求激发和动机激发销售模式至关重要，本文整合SPIN、需求立体模型、PEST、价值主张画布、问题解决流程、平衡积分呀BSC和FABE等10多个逻辑工具提出一个产品与业务连接画布，并对其中的每个内容作了深度系统性陈述，提供了相应的销售提问技巧。。 本文14000字，阅读需求半小时或者数小时，由于其逻辑性较强，没有拆开，敬请谅解，适合分享和收藏。 2762本文每部分内容在抖音号“价值销售”和视频号“价值销售”都逐步会有相应的独立视频，敬请关注。1产品与业务连接画布连接产品与业务的过程是理解客户业务、发现业务问题、分析业务问题、激发客户动机和评估解决方案的过程，我们通过产品与业务连接画布来分解这个过程。01理解客户业务 帮助客户发现问题首先要了解客户的业务，在SPIN中一提到客户的业务就是产品质量、企业成本、生产效率，好像我们遇到的客户都是决定企业生死的CEO，今天我们面对企业各个层级的业务，更多解决客户局部的业务问题。2778今天的企业规模相当大，不同部门和不同层级间有明确的分工与协作，每个我们接触到的客户决策人有其特定的业务职能，基层部门有明确的KPI或OKR(不列入考核机制不代表没有)，高层有明确的业务愿景和业务策略（没有挂在墙上也不代表没有，我们统称为组织策略），基层部门的任何购买投资都服务于上级部门的业务职能，并最终服务于组织策略。 随着组织规模的扩张，形成分层级的有独立经营的组织架构，内部职能部门比上级机构相应职能部门的业务范围更小，比如全国总公司与省市公司职能部门的关系。 销售人员要根据自身解决方案提供的业务价值定位与触达相应的客户业务部门层级，同时向上关联更高和更大范围业务职能的业务价值，帮助客户获取预算或购买审批。 客户业务层级和范围要适合，更高和太大了业务问题显得不重要，太低太小了业务问题无力解决。 组织内部多个业务部门在业务上进行协作，承担相关联的业务职能，销售人员需要尽可能从多个业务部门角度来了解某个业务。 02发现业务问题 业务问题源自于客户对现状和期望的落差的认知，从而产生了对现状不满意的情绪感受。业务问题不只是负面的业务挑战或痛点，对未来也可以有更好的憧憬或业务机遇，这些业务机遇和业务挑战最终可能影响客户的感受和认知，形成客户做出改变的动力。2761为了更深入分析和解决问题，麦肯锡将业务问题分为恢复原状型问题、防范隐患型问题和追求理想型问题，有些客户会同时存在这三种问题，或者这三种问题可以相互转化，比如恢复原状型问题通过沟通变成追求理想型问题，直接推翻现状重新建设更好的。 任何人、任何部门和任何组织都是社会的一个微观部分，与社会发生千丝万缕的联系，蝴蝶效应告诉我们组织内外部的各种变化都可能影响到客户的业务现状和目标，引发新的业务问题。 由内外部变化引发的对现状和期望的落差需要被客户的感受和认知所捕捉，客户感受到的这些变化就是业务情景，是SPIN中的S(ituation)，也是金字塔原理中SCQA的S(ituation)，也是STAR沟通法则中的S(ituation)，S都是这些方法的首字母，可见S是与他人建立沟通的出发点，在业务情景层面比较容易与客户形成共识，开启后面的沟通。 为了帮助客户发现问题，销售人员需要关注客户组织内外部的变化，同时关心客户的感受，打开话题与客户进行信息交换，可以给客户提供没有关注到的信息，引导客户意识到新的问题。 事物的发生是有规律的，销售人员还可以帮助客户分析所在领域的发展趋势，提前感知业务问题的存在。 客户通常不喜欢被告知问题的存在，而是更愿意自主发现问题，销售的价值在于基于外围信息调研分析、对客户变化的好奇、对客户感受认知的关心、与客户之间的信任关系，通过提问启发客户意识到业务问题的存在。 业务问题有大小之分，一个业务问题包括多个小的业务问题，客户的业务问题越多越大，解决问题的可能性越大，销售要尽可能引导客户发现更多更大的业务问题。 03分析业务问题 分析恢复原状型和防范潜在型业务问题就是找到问题背后的打破稳定或平衡的问题，问题和问题背后的问题之间的关系是无限迭代关系，每个问题背后又都会有问题，一直分析到销售的解决方案能解决的问题为止，这时最终的问题背后的问题就是购买我们解决方案的业务需求，或者是客户业务问题的解决思路。2763 分析追求理想性问题是帮助客户分解从现状到期望之间的路径，明确关键路径，一直分解到销售的解决方案能帮助实现的路径目标为止，这个必须符合SMART原则的目标也是客户购买我们解决方案的业务需求，或者是客户业务问题的解决思路。 从分析问题出发引出业务需求是思维的远距离联想能力，可以用思维导图来辅助分析。 2765 每个问题背后有无数个问题根源，条条大道通罗马，每个目标有无数条路径，所以一个业务问题对应多个业务需求。如果客户已经提出一个我们的解决方案无法回应的业务需求，销售可以通过引导客户分析问题来了解客户真正的业务问题，最终提供不一样的解决问题思路，或者购买的技术需求。 销售人员要掌握业务知识，引导客户分析问题的过程，同时还要掌握问题分析的方法。在我们为销售人员提供指导时，最大的感受时销售人员平时没关注过这些业务信息，又缺乏问题分析解决技巧，让销售走上无尽的推销之路。04激发客户动机 解决业务问题是一种欲望，受限于资金、时间和场地等资源的限制，客户只会解决重要的、紧急的和有解决方案的业务问题，客户对解决业务问题的重要紧急性和问题解决的ROI认知是动机。 2764客户会展望业务问题被解决后的愿景，评估比较问题解决后的回报和没被解决的损失，解决的回报加上没解决的损失就是客户解决业务问题的收益。 天下没有免费的午餐，问题解决得到收益，也必然会有代价，这个代价不只包括资源的投入，还会包括机会成本、对业务流程的改变、对能力结构的新要求等等。 只要做出改变就会有风险，感性的人对当下拥有的确定的现状会更加珍惜，有风险的收益必须是确定的收益的五倍、十倍或者更多，客户才愿意采取行动，要看具体客户冒险的倾向性，所以在上面的图中愿景收益占据较大面积。 业务需求是业务问题解决的思路，每个业务问题可以通过不同的业务需求来解决，客户会对不同的业务需求的愿景收益和代价风险进行评估比较，选择投入回报最大的一个问题解决思路。 客户通过权衡利弊的思考，对业务需求的具体指标也有了愿景收益和代价风险的认知，形成具体需求指标的动机。 销售人员需要帮助客户做权衡利弊的分析，激发客户的动机，引导客户作出购买决策，包括对先解决重要业务问题还是先解决紧急问题，都可以进行影响。 05评估解决方案 在评估解决方案阶段，客户需要验证业务需求确实能被满足，评估解决方案的特性如何满足业务需求，具体满足的程度，验证愿景收益是否能得到，代价和风险是否可控。 2766 随着技术半衰期的缩短，没有竞争的解决方案非常少了，客户会基于具体需求指标的重要紧急性和投资回报比较每家解决方案的优劣。 销售人员需要突出自身解决方案的独特价值，独特价值所回应的需求指标的重要紧急性程度影响客户的购买决策倾向。 评估解决方案本身也是有成本的，包括在客户解决业务问题的代价中，销售要管理客户评估解决方案的成本。 客户对多数产品和服务无法进行所见即所得的评估，销售需要主动证实自己解决方案的能力，销售人员最喜欢用的方法就是成功案例，科学推理、权威论证、模拟演示等也是能力证实方法。 除了主动证实能力外，销售还要被动回应客户特有的各种疑虑，成熟的销售或销售组织会积累常见问题清单FAQ。有经验的销售主动询问客户的疑虑，而不是设法回避客户的疑虑，该来的总会来的，有机会排除总被没机会排除好。 客户对解决方案的评估都会涉及到愿景收益和代价风险的认知，评估解决方案和权衡利弊动机可能会有反复，这就是客户在没做出购买决策前也会找供应商交流的原因，但销售千万不要会错意，误认为客户对解决问题有决心和对你的解决方案有兴趣。 2理解客户业务业务情景流畅度是销售人员与客户在业务层面进行沟通的重要能力，很多销售人员一个产品销售了很多年，成交了很多单，可是不了解客户相关的业务，更谈不上理解客户的业务问题，所以总是接触很低的技术需求沟通层级的客户、在很晚的采购环节才参与，或者配合客户作市场调查，无法在客户购买早期与客户更高或更核心决策人沟通，结果就是无法控制项目赢率或利润。 下面我们从三个方面来关注客户的业务，包括业务分析框架、业务职能层级和业务职能范围。01业务分析框架 商业模式画布是一个通用的表达客户任何层级和范围的业务职能的工具（可参见销售工具2：商业模式画布，理解客户的业务），不仅适合一个企业，也适合一个政府或事业单位，适合一个组织内的职能部门，甚至适合一个个人在某团体内的角色。 商业模式画布从九个层面来定义一个人或部门或企业或组织的业务职能，关于商业模式画布可参见前文《销售工具2：商业模式画布，理解客户的业务》： 27671，客户细分：你为谁提供服务业务，内部员工或家人也可以当客户看待，可能有多个不同的客户细分2，价值主张：你对你的客户有什么价值，对不同的客户细分可能有不同的价值主张3，客户关系：你通过什么方式或渠道为你的客户提供服务 4，销售通路：你通过什么方式或渠道触达到你的客户5，收入来源：你通过为客户提供价值最终收获了什么，包括但不限于资金收入6，关键业务：你通过哪些活动持续生产你对客户的价值 7，核心资源：是什么让你在生产和提供对客户的价值上保持优势8，重要合作：谁帮助你生产和提供你对客户的价值 9，成本结构：为了维持合作和优势并生产对客户的价值，你需要付出什么，包括但不限于资金成本 02业务职能层级 平衡积分卡BSC理论是将组织策略和业务职能之间关系阐述得较为清楚的，组织内部分解组织策略的业务职能层级如下：27821，财务层级业务职能： 企业的组织策略首先需要通过盈利来保障，主要是通过财务开源和节流来实现，涉及到企业所有部门，其他都是背景音乐。 财务层级业务职能服务于组织策略。 在融资、兼并等资本层面的合作都是直接基于财务层级业务职能的。 2，客户层级业务职能： 客户是企业收入主要来源，客户层次业务职能承担财务层次中的开源指标，由公司的营销团队来牵头完成，主要通过新客户的拓展、新产品的销售、老客户的保持和老产品的推广来实现。 客户层级业务职能服务于财务层级业务职能，也可能直接服务于组织策略。 在客户市场推广层面的广告、流量引流等合作都是基于客户层级业务职能的。 3，运营层级业务职能：企业为了向客户提供产品和服务，实现客户层次的业务职能，同时实现财务层级的节流目标，都需要内部有销售职能、生产职能、物流职能、交付实施服务职能等基本运营活动，同时为了支撑销售、生产、物流、交付实施服务等又产生了研发职能、人力职能、行政职能、财务职能、法务职能等支持性运营活动。 运营层级业务职能服务于组织策略，同时服务于财务层级和客户层级的业务职能。 能源、原材料供应、运输、资质认证、合规服务、基础设施建设、HR业务等类合作都是基于运营层级业务职能的。 4，学习与能力成长业务职能：客户层级业务职级需要营销人员的能力保障和营销团队的整体实力（文化氛围、协作流程、激励、管理等）保障，运营层级业务职能更是需要全体员工的能力保障和各职能部门的团队能力。 在信息化和互联网的今天，信息系统也成为组织的核心能力，也属于学习与能力成长业务职能。 学习与能力成长业务职能服务于组织策略，同时服务于运营层级业务职能。 培训咨询业务和IT系统都是基于学习与能力成长的业务职能的。03业务职能范围 随着事业部制组织架构和全球化的发展，形成具有完整组织策略及其相应业务职能层级的多层组织架构，其业务职能范围逐层自顶向下变窄，可能的一个架构图如下： 2768 小范围组织（如省市公司）的职能团队除了服务于本组织的组织策略外，还可能接受大范围层级（集团公司）的相同职能业务目标的指导和约束。 理解客户业务是为了识别客户的业务问题。这些业务问题必定出于商业模式画布的一个或几个模块，关联一个或多个客户职能部门的财务或客户或运营或学习与成长的业务，对某个范围的业务组织更加重要。 3发现客户业务问题一切新的业务问题的发生在于对变化的感受认知，我们从几个层次来分析客户内外部变化和内心感受，可以发现客户的业务问题： 源自于客户外部环境的变化 客户组织层面感知外部变化 导致客户内部环境的变化 客户个人层面感受内外变化 01源自于客户外部环境的变化 客户外部环境包括宏观环境和微观环境，宏观环境是客户所在整体行业和地域的变化，微观环境是来自客户的重要客户的变化。2760外部宏观业务环境变化包括市场环境和竞争形势两个层面的变化，前者影响市场空间（包括机会Opportunities和威胁Threats），后者影响市场占有率（包括优势Strengths和劣势Weakness）,SWOT方法就是应对外部业务环境变化做出策略调整的分析方法。 PEST是经常用于外部宏观环境变化的分析工具（可参见销售工具8：用PEST工具分析客户外部宏观环境），从以下四个因素分析客户的宏观业务环境：27691，Politic政治政策因素：政治政策是企业或组织运营的基本环境，政策变化影响企业或组织的业务空间和经营成本。如税收政策对企业和个人的影响。 2，Economy经济因素：整体和局部的经济增长形势直接影响客户购买力，如GDP增长率和外贸环境对企业和个人的影响，在中国经济因素往往与政治政策因素相关。 3，Society社会因素: 人口结构和宗教文化的变化影响ToC业务中消费者的购买习惯和ToB业务中决策人的购买倾向，如互联网下成长的一代对线上购买的依赖对企业销售场景的影响。 4，Technology科技因素：科技进步引发生产效率的变化和产品服务的替代，甚至让旧有市场消失，新市场诞生，如新材料的出现和芯片的摩尔定律对各个产业的影响。 PEST环境可能影响我们的客户的市场机会和威胁，可能影响我们的客户的客户的市场机会和威胁，最终形成涟漪。 PEST环境也可能影响客户的竞争对手，改变现有竞争格局，甚至让客户的现有竞争对手消失，产生新的竞争对手，最终影响客户的竞争形势。 我们不必在意一个外部因素到底属于政治因素还是经济因素或者其他 ，主要是尽可能识别更多的影响因素。 下面我们借鉴波特五力思维分析客户的竞争形势，我们分析的竞争对手中要特别针对不同解决思路的竞争对手：1，竞争格局：在我们客户的目标客户细分市场上，有哪些竞争对手存在，各自的营销策略、市场定位和市场占有率如何？有没有什么特殊的资格限制？如国家资质许可和供应商资格等等。 2，替代产品门槛： 客户的产品替代客户的客户原来购买产品的门槛，替代产品门槛影响客户的市场机会和威胁。 3，产品被替代门槛：客户的产品被其他产品替代的门槛，产品被替代门槛也影响客户的市场机会和威胁。 4，上游议价能力： 客户跟客户的客户或客户的销售渠道合作伙伴进行商务谈判的能力，取决客户的产品的同质化程度、供应商整体品牌实力、地域优势等因素。 5，下游议价能力： 客户跟包括我们在内的供应商进行商务谈判的能力，也取决于产品的同质化程度、供应商整体品牌实力、地域优势等因素。 关于微观环境的变化是指我们的客户会有少数战略客户贡献大多数的业绩，这些战略客户内部如果发生重要变化，如重要业务策略调整、重要组织人事变动，可能会影响到我们的客户的业绩指标。 02客户组织层面感知外部变化客户组织的感知包括认知和感受，我们先探讨认知，再探讨感受。 客户作为一个组织会关注外部宏观环境和微观环境的变化，这些变化对组织层面的影响包括： 27701，市场机会和威胁前面提到的PEST环境变化会辐射我们的客户和客户的客户，辐射客户可能会影响市场准入空间，辐射客户的客户可能会影响客户的客户的购买力、购买习惯以及购买周期，这些影响最后汇聚成对客户市场机会和威胁的影响。PEST也影响我们自身，但不在本文讨论范畴之内。 2，竞争优势和劣势前面提到的PEST环境变化会辐射我们的客户和客户的竞争对手，影响双方的竞争优劣势，特别是影响不同解决方案思路的竞争对手，影响产品相互替代的趋势。 3，财务报表客户组织层面对前面市场机会和威胁、竞争优势和劣势的影响是间接的，而对财务报表的影响是最直接的，销售要能读懂客户的财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表。上市公司的财务报表可以方便获得，其他财务数据需要基于客情关系了解。 财务报表中最关键的数据如下：2771净资产报酬率ROE=净利润/净资产 =衡量盈利能力的销售净利润率【净利润/销售收入】 X衡量经营效率的总资产周转率【销售收入/总资产】 X衡量财务杠杆的权益乘数【总资产/净资产】 将这些财务数据与客户历年和同行业相比较，能发现客户的业务问题。 客户作为一个组织也是有思想的，在面临市场机会威胁、竞争优劣势、财务状况的变化下，客户作为组织感受到以下机遇或挑战：27721，现有定位每个组织与每个人一样也有当前定位标准，包括经济效益、行业地位、品牌影响力等，对外部变化的认知会触发客户对现有定位是否满意的感受。 2，目标定位每个组织除了目前的定位，还有可能的目标定位，对外部变化的认知会触发客户对未来目标定位是否满意的感受。 3，创新从众每个客户组织有其独特创新风格，有独领风骚的创新者，也有追随主流的从众者，也有敢于落伍者。对外部的认知会触动客户追随或引领的感受。 4，合规政府或行业的那些合规要求通常是有时限要求的，成为许多组织的焦虑，外部变化会引发或缓减合规焦虑。 5，机会窗口一个组织也会珍惜时不再来的机会窗口，外部变化可能会影响客户对机会的判断。 以上这些感受都是对非经济因素的判断，与财务报表反映出来的经济因素共同推动客户内部对外部变化做出反映。 03客户内部的变化客户为了应对认知到的外部变化，必须主动作出调整，或者说如果客户内部做出调整，需要借助外部变化的机会，否则内部调整很难成功。 2773客户内部的变化包括：1，资本变化客户所有权属的变化，包括融资、上市、合并、破产等变化 2，组织文化变化组织文化是个很大的概念，包括使命、愿景和价值观方面，愿景包括长期愿景目标和近期（当年）的愿景目标 3，组织策略变化组织策略是关于如何实现企业的使命、愿景目标和价值观的方法，从前面平衡积分卡BSC的理论可以看到，组织策略会影响组织所有层面的业务目标 4，组织人事变化组织架构和人事方面的变化会影响关联团队的氛围、目标和业务策略 04客户个人的感受每个客户决策人作为一个员工的业务职能和职业前途受企业内部变化的影响，员工个人层有感受，这些感受也包括机遇和挑战两个层面的，机遇产生追求理想型问题，挑战产生恢复原状型问题和防范隐患型问题。如果客户的业务问题不能契合个人的感受，客户是不会接受对业务问题的认知的，不会积极解决业务问题，除非是上层领导或其他职能部门推动。 2774客户的个人感受源自于个人的诉求，职场中的个人诉求包括：27751，舒适：工作压力小，工作负荷轻，少出差，同事关系和诣，工作环境舒适等等 2，安全：工作稳定，工作环境安全等等3，自主：能够自主做出决定，做自己喜欢做的事 4，收入：收入好且有增长空间5，权力：能够通过决策影响更多人和更高层面6，成就：工作受人尊重，符合主流价值观 同理心地图是一个比较好的了解客户个人感受的工具，从以下方面关注客户的感受：27761，说什么：客户每天跟同事和领导沟通的内容是什么，反映客户的工作内容 2，做什么：客户每天主要的工作内容是什么 3，想什么：客户每天对工作和个人的思考是什么，对个人诉求的思考是什么 4，感受是什么从前面想什么可以分析客户的情绪感受，包括前面提到的个人诉求方面的挑战和机遇 从前面的客户内外部环境变化出发的客户组织和个人层面的感受认知，探讨客户对于现状和期望的认知，了解客户业务层面的问题。 2777 4分析客户业务问题前面我们提到三种客户业务问题，分别是恢复原状型问题、防范隐患型问题、追求理想型问题，三种问题的分析方法不同，下面逐一陈述。277901分析恢复原状型问题恢复原状型问题是今不如昔的业务问题，分析恢复原状型问题的方法如下：1，构成分析按层次结构逐步从整体到局部排除和定位问题所在，前提是各部分之间相互隔立，不会连带影响业务问题。 比如最近组织遇到困难导致团队士气低落，可以逐步分析70后、80 后、90后、00 后对困难的看法，分类提升士气。 2，过程溯源排查正常状态到出故障过程中都发生了什么事情，哪些事情可能会影响系统稳定。 比如企业去年销售业绩增长较快，今年销售业绩不好，需要分析问题就可以列出今年市场环境、竞争对手和公司内部发生了什么可能影响销售业绩的事情，逐一分析对销售业绩的影响，最终定位一个或多个问题所在。 3，差异对比将有一个有问题的系统和一个没问题的系统进行对比，寻找其中不同之处，进一步分析哪些不同之处可能导致问题的发生。 很多企业会对标发展好的竞争对手，寻找两者不同之处，向竞争对手学习。销售在同一个客户细分中接触不同客户，经常可以帮助客户作对比分析，不过要确保有信任关系，注意沟通方式。 02分析防范隐患型问题 一切组织、系统都有其发生、发展、衰败甚至消失的生命周期，客户需要提前采取措施延长所有系统的良好运行时限，防范隐患。 分析防范隐患问题的方法包括： 诱因分析 这也是从整体到局部分析的方法，由于整体系统的鲁棒性，虽然整体没有问题，但局部可能已经出现问题，需要分析如果局部问题进一步严重，超出整体系统的承受能力，会出现整体问题。 比如客户整体公司还在盈利，但是在享受前期产品创新的红利，可以帮助客户评估近期新产品的研发实力，提前发现业绩衰退迹象。 2，推演评估很多系统的隐患源于鲁棒性不够，问题可能出现在很少发生的突发异常业务场景下，需要基于对异常业务场景的假设进行推演，甚至直接使用测试手段或模拟手段进行测试验证，提前评估系统的鲁棒性。 一个客户可能过于依赖少数战略客户，可以引导客户分析如果战略客户或与战略客户的客户关系出现问题的情况，帮助客户评估业务经营中的隐患。 3，经验教训经验教训是他山之石或者曾经的苦难经历，相同客户细分中其他客户遇到的问题对客户有借鉴意义，引发客户的思考，评估业务运营隐患所在。 国家有各种合规要求，不合规的企业都心存侥幸，可以提供其他被查处被罚款的案例，帮助客户分析业务中的隐患。03分析追求理想型问题 人类因梦想而伟大，在物质极大丰富的今天，绝大多数客户的问题属于追求理想性问题，却为销售群体所忽视。销售人员需要帮助客户憧憬实现理想的起点和过程，将产品植入客户实现理想的前提条件。 分析追求理想型问题的方法包括：1，明确目标实现理想的第一步是明确理想目标，将抽象的理想SMART化，特别是加上时间戳，将大目标分解成小目标，确定目标的量化标准，形成为理想立即采取行动的迫切感。 客户总是希望管理更规范，产品质量更高，客户的客户更满意，员工凝聚力更强，协作更高效，可以引导客户确定一个一两年的近期提升目标，产生一个现实的需求。 2,规划前提 每个理想都有其前提假设条件，在追求理想的过程中不断验证和调整假设前提条件，企业做出任何战略决策都是基于对市场和竞争趋势的假设，基于内部的某些能力和资源。当我们的客户系统性思考这些前提条件时，会发现不满足的前提条件，形成购买需求。 比如企业要上市，有各种合规性要求，需要提前几年开始布局。 3，计划路径长城不是一天堆出来的，追求理想目标的过程也是分解里程点的过程，长期愿景需要分解到近期目标，年业绩指标需要计划到季、月甚至周的行动计划，销售可以引导客户分解追求理想的路径，特别是关键的路径，形成购买需求。 我们的客户做战略转型，会有连续的规划，产品的创新、客户细分的重新定位、内部能力的提升都可能成为关键路径。 前面分析问题的过程就是从问题出发寻找问题的根源或本质，这些根源或本质就是客户解决问题的思路，就是购买需求。 5激发客户动机客户购买的前提是相信业务需求有可行的解决方案，确实存在一些情况下，客户有悬而未决的问题一直没有可行的方案，客户不会启动对重要紧急性的评估，或者现有的解决方案投资回报（ROI）明显不合理，当销售告知了解决方案后，客户会启动对重要紧急性的评估。 多数情况下，销售可以与客户探讨问题解决与不解决的深远影响来激发客户的购买动机，也就是客户对解决业务问题的重要性、紧急性、ROI的认知，这个ROI会与客户的其他问题解决思路进行对比。销售甚至还可以与客户探讨重要性、紧急性、ROI三个评估维度的重要性，我们不是总在处理重要不紧急和紧急不重要问题上纠结嘛。 深远影响的“深”影响是业务问题对周边其他人、其他部门、生态链甚至社会的影响，深远影响的“远”影响是业务问题对未来的影响。 人的评估是趋利避害的，除了对利益动机的评估，还有对风险代价的评估。 这样，我们就有了下面五个激发客户动机的思路： 展望方案愿景 探讨问题不解决对长远的坏影响 探讨问题不解决会扩散的坏影响 探讨问题解决对长远的好影响 探讨问题解决会扩散的好影响 评估避害动机 动机激发以客户对解决问题有兴趣作为结束，最后我们研究一下确认客户有明确需求的方法。 278301展望方案愿景 方案愿景包括解决方案在何种程度上解决问题，结合现状，客户就可以想像出问题解决后的好的状况。 2780恢复原状型问题的解决程度包括紧急处理和根本解决。紧急处理是对问题的临时解决，过了时限会再度失效，会需要再次解决问题，而根本解决是问题彻底得到解决。 房子漏了可以找个东西遮一下，是紧急处理，天睛了重新翻盖一下是根本解决。 防范隐患型问题可以是事先的预防措施，确保问题不会发生，也可以是问题出现后被动应对的措施。IT服务器处理能力不够，可以更换一台处理能力更强的服务器，也可以做一个容错备份设备，在出现故障后自动接管。 追求理想型的问题可以是在规划阶段的方案谋划，也可以是开始采取具体行动，正如我们要建设一幢大厦，可以在帮助客户进行设计，也可以帮助客户进行施工建设。 02探讨问题不解决对长远的坏影响 恢复原状型问题不解决，相关联业务可能不能正常运营，这种损失或影响可能会持续积累，时间越长，纠正问题的成本越高。 比如很多IT系统故障期间，可能会用手工处理，但系统恢复后还需要将手工业务同步到系统中，时间越长，重复工作量越多，业务成本越高。 防范隐患型问题不解决，隐患随时出现，成为恶梦，首先精神上会有压力，其次为了防范隐患采取的应对措施也可能是有成本的，最后这些隐患通常发生的概率会越来越大，解决问题的成本和难度也会越来越高，甚至会错过解决的时机窗口。 比如一个行业龙头企业不重视产品创新，核心竞争力不提高，总有一天会失去龙头位置，想再追赶就难了。 追求理想型问题不解决，容易错过理想的时间窗口，引发后续的业务发展机会，也会影响个人的职业发展。特别是在VUCA的今天，机会总是稍纵即逝。 比如企业趁着竞争对手懈怠时需要尽快超越对手，一旦竞争对手警觉再追赶就会非常困难。 03探讨问题不解决会扩散的坏影响 在互联网时代的今天，恢复原状型问题不及时解决，问题会被越来越多人知晓，客户的客户高层会知道，客户的高层会知道，竞争对手会扩散问题。 比如一个企业存在现金流的问题，逐步为更多员工了解并引发担忧，可能会推动员工的离职潮，从财务问题引发HR问题。 每个组织或系统都是更大组织或系统的一个部分，隐患的存在会引发更大范围的担忧。 一个小的产品质量隐患不及时排除，大的系统不得不提高鲁棒性，增加系统建设的成本。一个关键岗位员工工作马虎，协作岗位可能不得不采取防范措施提高质量检查成本，引发相关人力成本的提高。 愿景理想不够，发展机遇抓不住，会影响协作团队的机遇。比如有新的技术手段不及时掌握，不能对产品进行创新，不能提高生产效率，会影响公司的核心竞争力，最终影响公司的业绩。 04探讨问题解决对长远的好影响 解决了恢复原状型问题，系统或组织正常运转，为客户提供价值主张获取收益，或者提高内部运营效率降低成本，这样的收益经过时间积累会持续放大。工厂流水线上的设备得到修复，必会持续为企业创造经济效益。 解决了防范隐患型问题，缓解精神上的压力，解除临时防范措施，避免或减少未来可能的损失，特别是在隐患的早期解决问题的成本会小很多。组织创新能力不够吃老本，越早补救投资，越能避免业绩的滑坡。 解决了追求理想型问题，达到了组织或部门的愿景，组织能力得到提升，运营能力提高，客户满意度提高，最终反馈到企业的财务指标上。软件团队提前实现敏捷开发的转型，尽早让用户参与到软件功能验证中，必定会提高软件质量。 05探讨问题解决会扩散的好影响 恢复原状型问题及时解决，问题会控制在很小范围内被知晓，减少对企业的声誉影响，即使被广泛知晓也体现了企业的责任心和快速反应能力。 “教育双减”政策下新东方教育出现严重经营问题，营收减少80%，俞敏洪尝试各种解决办法，“双语带货”火出圈，受到社会普通好评，让人重新认识这家企业，影响更多困境中的企业家。 一个局部隐患及时排除，大系统鲁棒性提高，会降低整体系统建设成本。一个企业的现金流不够，及时拿到融资，各部门都可以将既定战略落地，推动企业业绩的快速扩张，抢占行业龙头位置。 理想能够实现，一个部门的组织能力站在更高制高点上，必定拉动整体组织能力的提升，提高整体运营效率，提高服务质量。 06探讨避害动机 凡事有利必有避，得到必会失去，人的普通心理是敝帚自珍，不愿意面对失去的风险，更喜欢确定的收益，在客户做出购买行动前还会在以下方面进行避害动机的评估： 2781 1，评估风险变化是一种不确定性，牙疼会难受，但拔牙也有风险，客户会根据自身风险承受能力和出现风险的可能性对风险进行评估。 2，评估障碍障碍是问题解决过程中的困难，可能资金不到位，相关人员不配合或能力不够，时间会冲突，甚至有些问题的解决会损害某些利益相关人的利益，出现人为设置的阻挠。 3，流程变更问题解决后可能会采用涉及到业务流程的变更，IT技术的应用就会通过对业务流程的优化提升运营效率。流程变更影响范围更广，新流程的应用有个熟练磨合的过程。 4，技能学习问题解决后会出现新的技术手段，对相关人员的能力也提出不同的要求，涉及到能力培训，甚至有些人员需要淘汰。 销售需要从趋利避害两个角度主动帮助客户评估收益和代价带来的投资回报ROI，激发客户的动机。07确认客户明确需求 确认客户明确需求前首先确客户有解决问题的欲望，对解决方案有兴趣。我们提供“你我他”三种方法激发客户对解决方案的兴趣，包括：1，“你现在有什么解决问题的思路吗？”2，“如果我有一个解决问题的思路，你有兴趣吗？”3，“据我所知XXX也遇到过这个问题，你想知道他是如何解决的吗？” 客户的明确需求以计划和配套的资源为标志。 有截止时间的叫计划，没截止时间的叫梦想，我们可以询问客户最晚什么时间必须解决问题。 配套的资源包括资金、时间、场地等，有规模的组织的支出需要有预算，我们可以直接询问客户的预算状况，试探客户的预算规模。6销售提问技巧 连接产品与客户的业务，引导客户发现问题、分析问题和解决问题，激发客户的动机，能够做到并不容易，客户不喜欢被告知，喜欢被激发，需要高强的提问技巧。 苏格拉底因为不断提问被判处死刑喝下了毒液，进行提问前需要先评估客情关系，选择适当的切入点。 我们提供以下销售提问技巧帮助销售通过提问实现销售的目的。 01从封闭性问题入手 如果你一见到新客户就像个记者似的提问“请问你们部门的五年规划都有什么？”，客户多半会把你赶出去。 提问的问题可以分为开放性问题、封闭性问题和确认性问题。开放性问题类似高考中的主观题，封闭性问题类型高考中的客观题，确认性问题是对问题答案的总结和确认。 很多销售方法提示我们以开放性问题入手，可是我们在上学考试的经历中都喜欢答封闭性客观题，我们的建议是从开放性问题入手，让客户先愿意回答问题并进入宽松的沟通状态，再以开放性问题获取信息，封闭性问题补充信息，确认性问题总结确认信息。 02从好奇和关心寒暄入手 人的本性是以自我为中心，销售要以客户为中心，对客户的近况和感受表示关心，好奇害死猫，对客户内外部发生的变化表示好奇通常是可以被接受的。 感受的背后是变化，变化的结果的感受，可以从感受转入好奇，也可以从好奇转入变化。 最容易被捕捉的变化就是你接触到的客户忙了、累了、开会了、出差了、心情变了，从对忙/累/开会/出差/情绪变化的关心入手，可以了解到客户业务环境内外的变化。 从好奇行业热点和工作环境变化对客户的影响的入手，可以探讨到客户的认知和感受，逐步展开话题。 03低调声明 提问需要一定的信任关系，可在信任程度还不够的时候急需要了解情况，可以先放低自己的姿态表示惶恐谦卑，得到客户许可再提问问题，或者允许客户不回答自己的问题：“我有个问题想向你请教，如何太唐突了还请您原谅，......”“我心中有些疑惑，不知道是否方便向您请教？”“我有些问题希望向您请教，如何不合适您可以不回答我，......” 04重拾旧话题 连接产品与业务的提问过程通常不是一次沟通能完成的，你可能10次、8 次与客户沟通完成一个需求的激发或动机的激发。 在提问过程中可能鉴于业务知识掌握不够，失去了帮助客户分析问题或激发动机的思路，可以中止沟通，与团队讨论有了思路后，再次拜访客户进行沟通，开头可能是：“我记得您上次提到.....，不知道现在情况怎么样了？” “我记得您上次提到.....，我想到一些问题向您请教” 05明知故问 万事开头难，提问沟通过程随着客户的回答逐步深入，如果一开始客户的答案出乎我们意料之外，销售会不知道如何应答出现卡壳，此时客户还没进入急于诉说的状态，容易让沟通中断。 开场的关心和好奇问题通常是明知故问的问题，你知道客户忙才会关心客户忙不忙，因为如果客户不忙就没你什么事了。你知道外部政策变化对客户业务有影响，你才会询问客户的感受，如果客户回答没影响，也可能就没你什么事了。 06以问答问 经常遇到的情况是销售准备好了提问，可客户愿意掌握沟通主动权，一见面客户会提要求提问题，询问你的产品特性，失去了提问机会，不得不在了解产品之前进入推销模式。 我们的方法是以问答问，简短或模糊回答客户的问题后，抛一个为了更详细回答问题而提出的问题给客户，因为我们已经回答了客户的问题，客户通常会回馈我们回答我们的问题。 比如客户有时会询问你的产品的案例行业，你可能还不知道客户属于哪个行业，答案容易缺乏针对性，你可以说“我们的产品最早依据金融行业场景研发，后来在很多行业都有配套的应用，请问你们是什么行业的”？ 07“还有吗？” 所有问题不只是一个答案，销售需要发现客户更多问题，分析出问题背后的更多根源，探讨客户更多的疑虑，问题越多，动机越多，客户越愿意为解决问题付出代价。 08“为什么” 需求提问最重要的环节是分析问题探究问题的本质，需要多问“为什么”层层揭开问题背后的问题，直到定位到我们的解决问题思想对应的问题为止。 “为什么”是深度优先的探索过程，“还有吗”是广度优先的探索过程，销售可以就一个问题不断探究本质直到目的地，回头再询问还有什么其他问题，也可以询问出全部问题，再一个一个的剖析，也就是灵活选择深度优先和广度优先的策略。09“如果？” 动机是对未来深远影响和风险障碍的探讨，我们可以引导客户假想一个问题解决或没解决的未来，激发客户的思考：“如果在年底，这个问题还没解决，可能会发生什么？”“如果这个问题在今年能够解决，对您会有什么影响吗？”10“你怎么看？” “元芳，你怎么看？”是源自《神探狄仁杰》中的台词，当客户无法沿着我们的提问被激发出我们想知道的内容时，可以直接说出我们的观点，或者提供第三方的案例：“我有一个想法......，您怎么看？”“我听说XXX对这个问题的观点是......，您怎么看？”
3225 1.销售业绩任务背后的逻辑 销售业绩任务是对企业营销资源投入后可能回报的预估，这个回报基于公平激励和均衡多赢两个原则，否则资源效率得不到充分发挥。 下面我们分别对资源回报、公平激励和均衡多赢进行探讨： 3226 01. 资源回报 企业是个生产经营单位，将资源转换为客户需要的价值获取商业利益，要首先回答企业中谁（营销团队和费用）卖什么（产品和服务）给谁（市场和客户），这些资源主要包括： 1，市场和客户资源老客户复购和推荐是最容易产生回报的资源，老客户资源背后的市场占有率和市场口碑是拓展新客户的基础。 2，产品和服务资源销售团队以产品与服务的竞争优势和价格策略获取客户的合同。产品本身、服务团队和提供产品与服务的线上系统都是常见的解决方案资源。 3，营销团队和合作伙伴资源产品与服务的价值主张需要公司营销团队、合作伙伴和线上系统传递给客户，营销团队负责拓展新客户、维护现有客户关系和拓展新商机，市场、销售和售前团队规模直接影响销售业绩。 对标准化产品与服务来说，合作伙伴是可扩展的销售团队，对差异化和定制化解决方案来说，合作伙伴可以帮助公司销售团队触达新客户。 有些企业还提供线上的系统连接客户，提供客户咨询的入口，甚至可以直接进行订单处理。 4，营销设施费用除了营销薪酬外的营销设施费用主要包括市场宣传费用、销售费用和解决方案展示设施等。 回报是衡量销售业绩任务的指标，主要包括： 1，财务指标：财务指标通常包括合同额、开票额、利润额或回款额。 合同额比较容易理解，如果解决方案交付过程比较简单，项目实施可以由销售团队来控制，可以将回款额作为销售业绩指标，否则适合只考核合同额。为了促进收款折衷的办法是以合同额作为业绩指标，但以回款进度作为发放销售提成的进度。 考核利润会是度过创业期的企业的更科学的销售业绩指标，但需要企业有科学的利润核算体制。 2，非财务指标非财务指标一方面衡量获取财务指标的成本，比如线索转化率和项目赢率，另一方面衡量长期业务策略的落地情况，比如客户满意度、市场占有率等等。 如果设置多个销售业绩指标，可以分别设置每个销售业绩指标的比重。 02. 公平激励 为了追求销售业绩回报的最大化，必须有效激励营销团队。 市场、销售和售前团队需要制定与销售业绩任务挂钩的薪酬制度和职位晋升体系，激励营销团队更加努力工作并且不断提升自己的能力。我们后面会专门探讨销售团队的薪酬制度。 人不患寡患不均，销售业绩任务的分配必须要以公平作原则，避免鞭打快牛，不能让过往业绩好的销售或团队承担更多的销售业绩任务，要确保所有内部资源岗位和员工同样的工作努力程度，让能者多劳且多得。 成熟的合作伙伴体系也需要给合作伙伴分配销售任务指标，根据任务指标情况作价格上的浮动或返点激励。 比薪酬制度更有效的企业文化和营销团队氛围带来的员工工作努力程度、协作精神、成长型思维和对客户负责的工作态度，能够激励营销团队完成更多销售业绩。 不同客户、不同项目和不同产品的赢单对公司财务价值和长期发展价值不同，为了激励营销团队完成对公司更有价值的业绩任务，可以对不同客户、不同项目和不同产品的赢单指标设置相应的激励系数。 03. 均衡多赢 均衡是指资源利用兼顾短期销售业绩和长期营销战略，不能为了当前的销售业绩涸泽而渔或焚林而猎，考虑资源的可持续发展，这也是在销售业绩指标中增加非财务指标的目的所在。 比如招聘新销售会增加当前销售成本，对销售业绩贡献不大，但为了来年的销售业绩，必须提前培养新销售人员。 多赢首先要确保客户成功，不能为了短期销售业绩任务做有损客户满意度和市场口碑的事。 还要考虑内部员工多赢，如果工作本身能让营销人员有更好的职业发展，营销人员的工作积极性也会更高。 2.销售业绩分解流程 销售业绩分解需要基于过往的销售业绩和新的营销策略，规划新的销售业绩任务，并且完善相应的激励措施，具体流程如下： 3228 01. 确定业绩和成本指标 销售业绩指标越简单越好，复杂的销售业绩指标相互冲突，容易让销售无所适从。 合同额财务指标是最有效的销售人员可以掌控的销售业绩指标，确保销售人员将主要精力放到客户身上。 开票额是为财务核算应收款项考虑，很多上市公司和准备上市的公司会采用。 如果公司有非常科学的利润核算机制，销售人员是控制利润的主要力量，可以将利润设置为销售业绩任务。 对于快速回款的标准化产品可以考核回款额。 非财务指标可以通过对符合指定条件的财务指标进行特殊激励来转化为财务指标，比如对某些客户和某些产品的合同进行特殊激励。 销售业绩任务额度通常采取自顶向下的方法由公司高层确定，自底向上的测算容易导致反复的销售业绩任务谈判。 销售业绩任务只有结合营销成本才有意义，在确定业绩任务的同时需要确定营销团队的人员规模和营销费用预算。 02. 优化营销策略 销售业绩增长一方面源自于营销策略的调整，另一方面源自于营销资源的增加，所以分解销售业绩任务前需要先优化营销策略。 营销策略需要依次回答以下三个问题： 1，竞争战略迈克尔.波特提出了成本优势、差异化、集中化三个竞争战略，每个解决方案匹配具体客户细分必须采用其中一个战略，没有中间路线。 2，销售模式销售模式回答以客户的什么为中心的问题，我们的价值销售分别提出了产品推销、动机激发和需求激发三种销售模式。 前文《重新定义价值销售》中详细阐述了竞争战略和销售模式的问题，有兴趣的可以了解一下 3，营销资源分配不同的竞争战略和销售模式对销售团队和支撑资源团队能力要求不同，能够承担动机激发和需求激发的销售人员并不多见，需要作为我们分配营销资源分配的出发点。 基于以上三个营销策略的考虑，我们用一个二维表格来分配营销资源并分解销售业绩任务，横向是按行业或区域进行的客户细分，纵向是各产品或服务，中间以销售模式为依据分配营销团队资源、合作伙伴资源和营销费用，作为测算销售业绩任务的依据。 将销售团队资源按薪酬换算成销售薪酬成本比，是非常科学的销售业绩任务测算依据。 如果有营销资源和售前支撑资源同时负责多个客户细分或产品与服务，则可以合并。 所有业绩任务需要结合业绩指标考虑销售周期，考虑公司产能限制。 3227 营销策略本质上是营销资源的调配，将营销团队资源、合作伙伴资源和营销费用基于客户细分和解决方案进行计划和分配，发挥相关资源的长处，寻找更有效的资源回报，然后是解决方案的价格策略，如果成本允许则组织更多营销资源。 03. 推演销售业绩 基于以上营销策略的资源分配，可以测算基准销售业绩任务： 1，依据上一年或上几年的业绩结合合理的增长比例测算 2，依据营销团队的薪酬成本测算 3，依据客户资源的规模和价值测算 然后基于以下资源消长因素调整基准销售业绩任务推演当年的销售任务： 1，产品和服务的竞争力变化：对比竞争对手作分析 2，解决方案价值主张的变化：解决客户更大的业务问题或者解决客户更核心的业务问题，与产品或服务合作伙伴合作策略的调整 3，老客户资源的增加和市场占有率的变化：考虑老客户关系和市场口碑 4，新产品或服务的业绩增长：不要太乐观 5，新拓客户细分的业绩增长：不要太乐观 销售任务推演基于资源投入和工作计划的假设，投入什么资源做了什么事情可能会有什么结果，这些假设形成年度销售工作计划。 如果推演结果与组织的销售业绩任务有差距，则继续优化营销策略，或者调整销售业绩任务。 如果销售任务推演都不能成功，销售任务完成可能性非常小。 04. 完善管理措施 销售业绩任务分解后要向下属解释业绩分解背后的逻辑，特别是业绩分解的公平性和相应的营销策略，推动销售业绩任务最终落实到每一个员工，签署正式的销售业绩任务书，甚至可以组织宣誓、军令状等形式，突出销售业绩任务的严肃性。 如果末端销售团队的负责人是专职销售经理，可以由销售经理承担团队任务，每个销售人员承担各自的任务。对于小团队来说，销售经理或销售小组负责人自身直接负责部分客户，同时指导下属，可以对整个团队分配一个销售业绩任务，相当于一个小的大锅饭，确保销售团队负责人能兼顾自身的工作和指导下属，给此销售团队负责人一个分配销售提成的权利。 营销策略明确营销团队、售前资源和合作伙伴如何经营客户资源和如何销售解决方案，可营销策略的落地除了营销策略的解释分解外，还需要有能力和相应的激励措施来保障。 企业文化、营销团队氛围、销售薪酬制度和晋升体系和重要的激励措施，我们在《策略性的团队价值观氛围》中有讨论过企业文化和团队氛围，后面我们专门探讨配套的销售薪酬体系。 营销策略的调整涉及到的销售人员能力变化是最难的，特别是当解决方案的变化和市场环境的变化涉及到销售模式的转变时，对销售人员的能力提升提出根本性的要求，企业需要的相应的能力提升培训辅导措施，加快能力提升，避免让客户成为销售人员的老师，在销售过程中交学费。 营销策略的落地过程需要监控，首先需要设计反映营销策略落地进度和效果的营销过程管控指标和销售人员能力提升指标，比如某产品或某客户细分销售漏斗的增加、销售人员拜访客户高层的次数和时长等等。 以上我们从销售业绩任务指标的确定、营销策略的优化、营销业绩推演和管理落地措施四步完成一个销售任务的分解过程，可见销售任务的分解不是一个独立的数学分割过程，需要策略制定和过程管控的整合。 总结本文提供了一个销售业绩任务推演分解的的框架，指导销售负责人预估和分解销售任务，将销售业绩任务分解和营销策略制定与营销过程管理措施整合在一起，确保销售业绩任务的完成。
34751销售团队组织架构演变史 销售团队组织结构是伴随销售组织规模发展过程逐步演进的，通常会经历以下阶段： 01单一销售团队 单一销售团队是一个销售经理甚至创始人带领10人以下的团队，销售人员的分工通常会按行业或按地域分工两种情况。 我们从两个维度来考虑销售分工形式，一个是营销模式，另一个是产品或服务面对的客户业务领域。 针对大的差异化解决方案，通常采用需求激发或动机激发的营销模式，需要对客户业务作深入了解，销售人员相对适合按行业分工。 标准化产品通常适合产品推销的营销模式，利润低，如果交易额又小，销售人员更适合按地域分工。 如果产品或服务是面向波特价值链提到的基本活动的，客户的业务相对有行业特色，销售人员更适合按行业分工。 如果产品或服务是面向波特价值链提到的支持活动的，客户的业务相对更具有地域共性，销售人员更适合按地域分工。 这样我们就有了下面这个销售人员分工的二维矩阵。3478 02分层级的销售团队 单一销售团队的业务通常有一个从局部向全国、从一个产品向多个产品发展的过程，此时公司可以形成分层级的区域销售团队，顶层销售组织根据规模按区域层层分工，基层销售团队依然沿用前面提到的单一销售团队的分工形式。 3479 很多公司会很早就考虑从异地招聘销售，我们的经验是如果公司业务属于我们前面讨论的适合销售人员按行业分工的情况，考虑到现在国内交通较快捷和异地销售人员管理的难度，当公司规模不是非常大的情况，我们不建议在当地招聘培养个别销售。只有在当地的业务能够支撑一个小型的销售团队，甚至有相应的售前支持人员时，才适合招聘当地的区域销售，由总部派出的有经验销售人员进行孵化。 03矩阵式的销售团队 公司的发展都是从一个行业到多个行业，一个产品到多个产品的过程，当公司拓展出新的产品时，销售人员总是习惯销售老产品，当公司尝试拓展新的客户行业时，区域销售人员总是习惯经营熟悉的客户行业。 公司通常会在这个发展阶段在总部安排独立的产品销售和行业拓展销售来内部驱动基层区域销售人员相应业务增长，驱动不了的产品或行业就直接设置基层产品销售和行业销售，基于基层区域销售人员的客户关系开展销售工作，最终形成矩阵式的销售团队。 3480 从管理原则上看，销售团队分拆的一个原则是一个团体内需要的销售能力比较接近，可以沿用相同的营销策略、业绩考核、激励制度和过程控制手段。不同产品、不同行业可以有不同有基层汇报主从线。有些产品与其他产品的目标客户群体差异较大，可以以产品线为主，有些行业客户规模较大，重复性销售较多，可以以行业线为主。 在矩阵式销售团队中，一个负责具体行业、具体区域和具体产品的销售人员可能同时受多个条线的领导管理，具体效忠哪条线，有组织机构中绩效设置的问题，也有政治站队问题，也有哪个领导能帮助业务发展就效忠哪个领导的问题。 04分公司销售团队 矩阵式组织架构内部沟通非常多，只有利润非常高、执行力非常强、产品组合特别丰富导致重复性销售非常多的公司才能承担，当年的IBM中国就是这样的组织架构。 不是所有公司都能驾驭的，更多的公司采用的是分公司销售团队的方式，根据产品线和区域形成各自的分公司，每个分公司的销售团队独立成体系，销售团队之间的合作成为公司之间的合作，需要在集团层面有强大的协调机制，通过管理和资源促成1+1>2的合作。 2有机组织和官僚组织 在讨论销售团队相关的支撑团队架构前，我们先讨论有机组织和官僚组织。 我们把一个团队区分为有机组织和官僚组织，有机组织中员工工作自由度较高，更多目标结果导向，官僚组织中员工分工精细且工作自由度较小，更多过程控制导向。这里的官僚是个中性词，是员工行为受控的意思。 我们在《重新定义价值销售》中提到三种营销模式，分别是产品推销、动机激发和需求激发。适合需求激发模式的客户业务需求差异化非常大，需要销售团队有较强的价值主张应变能力，更加适合有机组织。偏重产品推销模式的价值主张相对标准化，销售行为可以规范化，更加适合官僚组织。 有机组织中销售人员的提成占薪酬比率应该更高，自身为结果负责，需要销售人员自身强大的控制能力，管理者需要放权，激发员工的工作热情，销售例会频次可以稍低。 官僚组织中销售人员的底薪占比率应该更高，更多根据公司流程工作，对人员招聘标准尽可能具体化，对流程顶层设计的要求较高，管理严格，需要高频次的销售例会控制。 有机组织更容易落实以客户为中心的营销理念，销售人员更多创新，销售组织更依赖销售人员，所以销售人员更稳定。 官僚组织不容易落实以客户为中心的营销理念，销售人员工作相对枯燥，需要非常好的企业文化和销售团队氛围。 3销售团队支撑架构 我们在营销体系内讨论销售相关支撑团队组织架构，不考虑各部门共享的人力、行政、财务部门，也不讨论研发、生产和实施部门。 销售团队相关的支撑团队通常包括市场、合作伙伴、售前、商务支持团队和销售运营团队，这些部门的作用一方面是支持和辅助销售及销售管理人员，另一方面是规范化管理，特别是对前面讨论的官僚组织，需要销售运营团队驱动销售和销售管理的规划化。 3481 01市场团队 市场团队通常独立设置组织架构进行运营，通过统一的营销策略解码和销售线索与销售团队进行协作，像IBM这种大规模的销售组织，各个产品线也会有自己独立的市场团队。 02售前支持团队 售前团队的发展是伴随销售团队规模发展起来的，开始是一个独立的团队，随着规模扩大，内部按照产品、行业和区域再进行分工，对口支持相应的产品、行业和区域销售团队。 如果是标准化产品，售前技巧对售前人员更重要，适合售前团队独立成体系，有利于售前人员的能力标准化。如果差异化的产品和行业售前人员，产品和行业知识更重要，适合在某个层级基于资源池效益考虑合并入产品或行业销售管理体系。 03商机支持团队 商务支持团队包括能够从事从基层销售人员工作中拆分出来内部商务支持工作，也从事和客户的线上沟通，包括电销团队，适合集中组织管理，按工作性质从专业化分工的角度进行内部分工协作。 04生态伙伴团队 生态伙伴与直销团队是合作关系，适合从顶层集中组织，从公司整体规划统一的生态战略，对标准化产品统一规划侧重销售的区域生态，对差异化产品和行业性解决方案可以设置产品和行业的生态销售，侧重拓展产品OEM伙伴和拓展行业解决方案。 05销售运营团队 对于官僚组织的销售团队来说，销售运营团队非常重要，需要配合公司人力、财务对销售人员和销售管理人员的行为进行规范化。 对有机组织来说对销售管理人员的行为进行规范化也是非常必要的，对销售人员通过频繁的经验分享和复盘提炼最佳实践经验，让销售人员自主学习和借鉴。 销售运营牵头的规范化行为包括： 3477 销售流程 绝大多数销售组织的销售流程只是商机进展的一个分类标签，而且标签本身缺乏标准，销售流程形同虚设。 对标准化产品的销售流程来说，需要根据自身销售过程的关键障碍点划分销售流程，不要从华为或者什么书上去照搬他人的销售流程。然后在销售流程中提炼关键销售活动和关键协作活动，让下一个工序对前一工序的质量进行反馈，设置关键管理监督活动对关键销售活动和关键协作活动进行过程标准化或输出标准化。 销售管理流程 对多个销售团队的销售组织来说，需要基于公司的统一管理制度规范销售管理人员的管理活动，包括营销策略的落地解码过程、销售任务分解、销售薪酬调整、日常销售例会、CRM管理、人员育用育留、费用报销和绩效管理等等。 销售和销售管理能力标准化 能力标准化首先需要对各岗位职责的清晰描述，然后根据岗位职责定义能力素质模型，根据能力素质模型明确招聘画像、培养路径和晋升路径。 销售人员的能力是支撑销售流程中关键销售活动的知识、心态和技能，比如谈判能力、沟通提问能力、获取信息能力，对销售人员能力的培训不同于销售流程SOP的培训。 销售管理人员的能力是支撑销售流程中的关键管理监督活动和销售管理流程中销售管理活动的知识、心态和技能，比如会议管理能力、时间管理能力、授权技巧、数据分析思维等等，对销售管理人员能力的培训也不同于销售流程和销售管理流程SOP的培训。 团队氛围营造 团队氛围是一个团队的性格，包括对公司成长的期望、面对客户压力挑战的态度和内部员工之间的关系等等。 团队氛围营造首先需要提炼出明确的团队氛围宣言、通过常规性的氛围宣示活动、对典型正确行为的及时表扬、对典型错误行为的及时纠正等等，销售运营需要负责统筹和监管团队氛围营造活动。 团队协作组织 当销售组织规模较大时，会涉及到大量销售团队之间的协作，有共赢也有竞争冲突，需要销售运营团队来制定协作的游戏规则，对重要的跨多部门的协作需要出面组织。 高层资源调配 当公司高层有可被跨团队调用的资源时，需要销售运营出面组织、分配和监督资源的有效使用，确保资源产出的最大化。 以上是我们对销售及相关组织架构的探讨，针对不同的营销模式的产品和行业解决方案，定位相应的有机组织或官僚组织，匹配相应的销售组织架构。 3476 总结 本文是我们对销售及相关组织架构的探讨，针对不同的营销模式的产品或行业解决方案，定位相应的有机组织或官僚组织，根据组织规模，匹配相应的销售组织架构。
