纯干货销售实战技巧(一)什么样的人适合做销售?

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#楼主# 2021-12-31

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第一部分 销售入门的快速通道
什么样的人适合做销售?
很多人想从事销售行业,因为销售行业看似门槛比较低,是最容易入门的一个行业。但是也有很多人恐惧做销售,因为他们认为自己的口才不够好、性格不外向、抗压能力没有那么强,并且也不喜欢这种工资起起伏伏不稳定的生活状态。那么究竟什么样的人适合做销售?什么样的人能够做好销售呢?
在回答这个问题之前,我想先送给大家一段凤凰卫视《锵锵三人行》节目的主持人窦文涛说过话,我认为这是你选择从事任何行业做任何事前都应该想明白的一句话。这句话就是:什么样的人才算成功?活得开心的人!谁活得开心谁就赢了,不论你贫富贵贱。
当你仔细品味过这段话后,如果还打算继续从事销售工作,那就请继续我们的学习。
那究竟什么样的人适合做销售呢?我认为具备以下几点要素即可:对金钱有强烈的渴望,对荣誉有强烈的渴望,脑袋不要太笨,意志力要坚定,不怕辛苦,有好的身体,有不断改进和学习的动力。
具备以上几点要素的人,就有望能够成为一名及格的销售人员了。至于说开朗的性格、亲和力、好看的外表等等,这些会是你从事销售的加分项,但不是必须要具备的。
拿我个人举个例子,我大学时是一名典型的理工男,性格偏内向,不喜欢人多的地方,喜欢自己一个人做一些事。但是我骨子里又对金钱有着强烈的渴望,荣誉感也很强,做什么事都要去争个第一。大学期间做过很多销售类的兼职,刚开始做时,很多人认为我做不好,因为话太少,看着比较木,但实际上我做过的每一份兼职销售的业绩都是在同一批人里面属于前列的,这也让很多老板刮目相看。记得有一次在一家连锁超市里面做德国汉高洗护产品的销售顾问,那位女店长很不看好我,不止一次地在公开场合说我不适合做销售,性格太内向。但是我在那里做的第一个月的销售额就超过了以往这个职位的全职销售顾问的月销售额了,而且我每周只去兼职做2-3天而已。这样的结果让店长刮目相看,以至于后来大四我要开始找工作离开时,她还想挽留我。
毕业后的几份工作我也都是从事销售。最初从基层做起,由于业绩一直是团队第一,一年以后我被破格晋升为广州城市经理。成为城市经理后,我又带领我的团队把业绩做到区域第一,远远超过区域内另外一个城市——深圳,因此又过了一年,我就又被破格提拔为区域经理,负责整个华南大区的销售管理。成为区域经理后,我又把我负责的大区做到全国4个大区的第一,而且不光是业绩第一,我的各项指标比如业绩、毛利、损益、新开客户、新渠道拓展、新产品推广、应收账款等全部都做到几个大区里最好的。
同样这几年我带过的团队里面也有很多类似我这样性格的人,他们做出的成绩往往都是比其他人要高的。所以说性格内向并不是你从事销售的阻碍,只要你足够坚韧、不断地学习改进、渴望成功、希望被认可,你完全可以做出很好的成绩。
作者:Frank.Liang
来源:知乎
已获得作者授权

投我以木瓜 2022-5-11 22:00:55
其实我觉得销售只要能吃苦能不怕挫折,都可以
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    最近一直在思考B2B业务(企业对企业端的销售,Business to Business)的增长战略。因为服务很多客户,包括SaaS、软件、云、高科技等行业的创业公司,以及自己所在禾思也算是创业公司,都有这个需求。如何把里面的增长逻辑关系整理清楚? 有人说:简单,把产品和销售做好就行。真的是这样吗? 1 业务增长和战略、人才、组织的关系 企业战略,是对一个大型系统成长性的认知。 产品概念(0)、产品创新(1)、企业成长(10)、企业规模化壮大(100),这是企业成长的4个重要阶段。 0到1的过程不需要战略,靠的是运气,所以企业家不需要太纠结,有产品理念后,自己开发或者找核心技术团队开发,或者直接买过来,都是可行的方案。 买是很好的策略,比如BOSS直聘创始人赵鹏创业一开始就买了一个APP——分智网,每天UV十几万,在上面做优化改造起步。因为0-1这个过程无论谁去做,都只有不超过1%的成功概率。这里面最关键的不是技术的先进性,而是技术的商业可行性。0-1你一做就成功,说明你确实有天赋,并且运气真的好。 ​ ​1到10,10到100,战略就开始起作用了。很多学霸为什么也做不好呢?比如每日优鲜的徐正,学霸出身,企业也做砸了。 ​ ​这个过程是战略、人才和组织体系共同作用的结果。要问最重要因素是什么?我认为第一是战略,第二是人才,第三是组织体系(个人不喜欢组织能力这个词)。 战略和人才这两个因素不是先后关系,是并列关系。柳传志提出的管理三要素包括:搭班子、定战略和带队伍。一是好的人才才能制定好的战略;二是创业公司雇主品牌不够,愿意一起创业的优秀人才稀少,所以很多时候先上车,再跑路,在前进中不断寻找优秀人才,调整战略,这两者同步做是常态。有的公司制定了战略再去找人才,也是有的。 ​3047 ​事业成功有了战略,有了关键的高管团队,后面才有千军万马,才需要组织体系。 2 产品为王 前段时间聊了位HR SaaS公司创始人,为什么业务销售增长缓慢?这个问题困扰了他好几年。 在我看来,销售遇到的问题往往是:一. 客单价做不高;二. 很难做高价值销售(Value Selling)。那么客单价如何做起来?这个应Back to Basic,回到产品本身。 “很多公司,现在的产品在客户那里的主要价值是工具。如果只成为工具,注定是卖不出价钱的。” 他问为什么?我说: “这个要从老板角度看,下面干活的人还是那些人,你给了他们一个工具,但是没有这个工具他们是不是还要干现在的这些活?是啊,活还是那些活,人还是那些人,为何要增加一个那么贵的工具呢?定位在工具就注定不可能把客单价做出来。” “好的软件、SaaS产品承载管理价值,它必定是带有强势的管理模式:我不只是你的管理工具,而是帮助你变革的工具,我软件、SaaS里承载的管理方法和模式比你先进。因此它带有一定的强势性,甚至有时候客户有被PUA的感觉。这才是要害。否则客户为什么要高溢价采购你的产品?” 管理模式或者方法如何做出来?我说,很多来源:一个是领先的企业、关键客户或者战略客户已有的最佳实践;二是优秀的架构师设计出来;三是优秀咨询公司的创造。 一个好的软件、SaaS产品是理念、方法论、设计共同构成的,需要从底层把这个问题解决好。设计包含架构设计、功能设计、流程设计、界面设计(UI)等。目前国内优秀的设计师特别是架构设计师最为稀缺。 ​3048软件或SaaS的高价值销售,是业务增长的根本。从工具销售,变成管理模式或方法论销售,承载变革的需要,这样才能把客单价做出来,业务增长才能有保障。 3 别家的销冠到你这里来为什么不行? 产品突破以后业务就肯定能爆破性的增长吗?如何增长? 对于一个创业公司来说,如果产品好,很多人想当然以为找销售啊,把销售打造成为铁军,公司不就起来了吗? 但实际情况比这个复杂。产品好,对于C端客户来说口碑效应会比较快,但对于B端客户来说,即便销售力量很强大,因为品牌力不够,对于B端销售也会缓慢到令人无法忍受。 创业公司一开始面临的情况往往是:产品足够好。于是开始建销售团队,大量加编制,打造销售铁军。这个时候发现抓瞎了,因为销售的单产起不来,部署了很多销售,亏的一踏糊涂。 那为什么销售在别家能做好,比如每年做300万,到你这里只能做50万?所以产品好,不足以让销售单产起来。 这里面的原因是什么?品牌,或者还有别的原因? 很多创始人跟我说:“别家的销冠来我这里做不出来业绩,这是为什么啊?” 我问:“产品有没问题?” 回答:“没有啊客户那里也验证过了。百思不得其解。” 很多甲方有很深切的体会,项目负责人找到老板汇报的时候,老板就会问:为什么采购这个产品?回答:因为这个产品很知名,我们行业大家都在用。如果你采购的是一个非知名的产品,你会怎么解释?特别功能解决我们特定的问题?性价比高?说服起来就特别困难。因此对于B端客户来说,品牌对于产品销售的作用,比C端来说有过之而无不及。 前分享销客市场副总裁黄海钧,在《信任生长:To B品牌之路》​(此处有链接,可以点开文章)一文中,讲过一个亲身经历的故事:3049 B2B销售在一线要跟客户成交,就类似打怪,需要过十关,没准就挂在第九关,是个"Hard"模式。品牌在销售见不到的人那里,可能就是决定性的。下面这个图可以说明品牌对一个决策人的影响: 3050 ​通过产品价值定义、内容营销抢占情感,通过客户成功案例、客户证言、用户大会、用户俱乐部、产品演示和POC(Proven of Conception,产品概念验证)等方式抢占客户信任,最后综合运用各种营销方式,长期坚持,整体占据了客户心智认知,这是品牌的最高目标。 很多创始人这时候就认为是市场总监的问题:品牌没有做好。我在人才盘点中也会经常遇到这种情况。创始人说这个CMO能力不行,花了很多钱,我们的品牌没有起来。 但品牌仅仅是砸钱就能解决的么?B2B业务的品牌和关键客户、战略客户的采用高度相关,这两者会同步增长,很强的相关性。好吧,又回到了销售问题。这仿佛变成了死循环:品牌不行,销售不力;销售不力,没有关键客户,所以品牌不行。而正循环是:关键客户越多,品牌越强;品牌越强,加上销售力量也很强,关键客户就越多。注意:品牌强,但如果销售力量不够强,也很难赢得关键客户。 4 业务增长和客户成功的关系 和品牌有重大关系的一个因素是客户口碑,即交付的客户价值是否能让客户满意。所以软件和SaaS公司里都有“交付经理”或称作“客户成功经理”的角色。​3051B2B公司里需要市场传播客户的成功实践就是这个道理,让客户自己出来讲述产品/解决方案带给他们的价值,形成User Community(用户社区),这样销售团队就可以做Reference Selling(基于样板客户的销售)。依靠用户社区和口碑,从而形成品牌里的最核心元素:客户价值。 5 B2B业务增长飞轮 因此创业公司有了好产品后如何做起来?做好这三件事情: 1. 销售:一开始的关键客户销售; 2. 客户成功:专业服务/交付团队把关键客户服务好,体现产品和解决方案价值; 3. 品牌:通过内容、故事、体验、价值/利益等等方式,达到改变用户认知的目的。通过市场活动用户分享、用户社区(User Community) 、样板客户成功案例宣传( Reference Selling),等等方式,逐渐提升品牌力。3052销售、客户成功、品牌这三者类似一个飞轮,转到足够快的时候,就会出现B2B产品销售的“雪崩效应”——即大量的客户不假思索的选择你。最早我在甲骨文的PeopleSoft HCM业务看到这种效应。很多人说,公司品牌足够强,客户就自然多,必然的。现实中对于2B业务来说,这个逻辑不成立。名义上的品牌和客户感知到的品牌以及做出来采购决策是两回事。大量2B产品很好,品牌很强,因为销售团队不够强,最后市场很小。 6 创始人之殇——B2B品牌 几乎所有创始人都困惑于品牌如何提升。对于很多技术和产品出身的人来说,品牌是个很神秘的东西。甚至对于很多销售出身的也是一样。 品牌究竟是什么?为什么在客户那里没有品牌会那么难办? B2B采购决定是一个复杂的旅程,Gartner有个图阐述B2B采购的流程:3053总之B2B采购,和B2C采购不同的地方,就是它的流程复杂性,人们靠逻辑来做采购决定,比较的是性能、价格、成本、收益等,而不是B2C采购里的靠情感吸引、冲动消费。但是品牌营销的目的又是一样的:拉近客户的情感,赢得客户的信任,占据客户的心智认知。B2B的客户是理智的,他们不太可能只靠感觉来做出采购。 按照品牌的理论,核心是要建立客户和产品之间的关联,因此B2B品牌构建的核心办法有四种:情感、故事、体验、价值/利益(来源:《九枝兰专访资深营销大咖李国威:B2B营销-人对人的暧昧 ——来自通用电气品牌与传播总监的15年经验总结》)(此处有链接,可以点开文章) 3054按照这四个关键维度,设计出来B2B营销的对应手段如下:3055 备注:上图是本文基于作者在甲骨文(6年半,负责甲骨文PeopleSoft HCM在中国的业务发展)和上一家公司(6年多)的营销经验,提供了一个品牌构建的框架,供企业后续扫描、行动参考和实践验证。 7 总结​和应用 总体来说,在B2B业务增长里,一般行动步骤如下: 1. 创始人首先要明确业务战略和找到关键人才,这两者一般是并行操作的。然后可以开始做组织建设,确保先把产品做出来。因为产品还是靠团队而不是个人做出来的。 2. 做出来产品是根本,有产品才有未来。并且产品需要体现理念、方法以及优秀的设计,才能实现高价值销售,把客单价做起来。 3. 开始同步建设销售、客户成功和品牌。这三者共同起作用,才能形成强劲的业务增长。 ​3056 品牌仅仅靠CMO是不够的,仅仅靠销售团队也不够。怎么办?销售、客户成功和品牌要形成联动,同步增长。创始人要时刻扫描自己的团队,哪一块还有严重短板。 总体来说,本文提供了B2B业务一个初步的业务增长模型,供公司创始人和CEO参考和扫描诊断自己的组织。 他们需要了解业务增长的逻辑,并且不断通过实践得到结果,才能掌握好方法论,指导企业取得更大的成功。 本文作者:程时旭本文来源于微信公众号: 战略人才盘点(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 如何做好销售的第一步?发现客户

    销售的第一步工作是什么:研究行业和客户,发现谁是你未来的金矿。 我们发现,销售往往在Explore(发现客户)、Approach(接近客户)、Qualify(筛选客户)这三个环节投入远远不够。 前两个环节叫做“Prospect”,即:发现优质客户,想办法接近客户,然后通过有效的客户拜建立关系、了解客户需求,在此基础上做好客户筛选工作。 3046 ​图一:销售周期活动,来源:CEB公司 市场要先做有钱的企业,头部的企业,形成标杆、样板,起到示范效应。最后在市场上形成势能,销售整体就会很容易。 发现行业的人是很牛的。我记得刚去Oracle的时候,Anthony Xu就在太阳能和造船为Oracle ERP掘到了金矿,做完标杆样板以后,行业尤其是太阳能基本被Oracle通吃。 有人说找客户要看资产,这个是不对的,钢铁行业资产多,是好客户吗?不是。整天亏损的行业不大可能给你咨询和软件费。 评估行业和客户的办法:1. 首先看销售收入、毛利和净利润,可以打开公司网站或者公司历年的年报认真去看。2. 其次要看消费习惯,有过采购类似产品和服务历史的比较容易成为潜在客户。3. 最后还要看该公司的业务挑战、战略,未来是否有重要的变革和转型需求,一般总体战略要调整,在各业务条线比如财务、HR、销售等就会有相应的咨询、系统和服务需求。 从行业层面来看,互联网、高科技、金融、汽车、通讯、医药、酒、电力、新能源、繁荣期的地产,这十个行业都是高毛利行业。一般都是软件和咨询行业的大客户。 能源比较复杂,其中煤炭、石油、天然气等虽然都是有钱行业,但行业起伏较大,并且里面国有企业居多,在该行业积累时间长、研究深入的企业比较占据优势,比如Accenture、IBM等。媒体行业也类似,在中国媒体是高垄断行业,对市场竞争没那么敏感,所以采购咨询和软件、服务等需求就没那么强烈。 教育、快消、零售要看前几位。教育比如新东方、好未来、51talk等。快消比如蒙牛、伊利、光明、新希望等。零售如百联、苏宁、国美、百联之类零售客户,挣钱不容易。 还有建筑类、服装类(高端服装和体育服装头部公司比如安踏、李宁等)都很不容易。毛利太低,卖条短裤赚几毛钱,一般不太愿意花太多钱在系统、咨询上。 在地理上来看。销售到一个大城市,首先就要问这城市最好的前5家企业是谁?这样基本锁定前5位的也不会有错。 这就是发现客户。总结来说,就是去坐头等舱,找高富帅。研究行业、研究客户,这是一个销售最起始的基础工作,做好它,后面才会有美好的未来。 研究客户的下一步,就是锁定和接近客户,做客户拜访。 销售形成商机的源头,就是先把客户拜访做起来,没有客户拜访就没有一切,这是生命线和销售数字来源。 那么实现客户拜访最大的问题是,锁定目标客户。问下自己:本季度、本月、本周要拜访的客户是谁? 锁定具体客户,最主要是落实,就像士兵上战场,开始锁定目标,瞄准,开枪: 1. 行业客户,找到前几位的客户,比如医药行业包含生产和流通,生产如恒瑞医药、正大天晴、远大医药、云南白药等;流通如九州通、华润医药、国药集团等);汽车行业(包含原厂、汽车零配件、汽车经销商)前列的客户比如上汽、东风、长安、吉利、蔚来、小鹏、理想等;软件行业,华为、中兴、海康威视、科大讯飞、广联达、中科创达、神州泰岳、东软等。 2. 区域客户,要看本地的最大企业,比如新疆要看前三强:广汇实业、特变电工、美克等。 3. 特定符合本司KA画像的客户,如跨境电商、独角兽等,可以通过特定朋友或人脉找到的大客户。这类客户一般也是销售重点锁定,进行拜访和突破。 接着去搜索他们的使用和采购关键决策人。途径是: 1. 脉脉或LinkedIn,通过搜索企业名称、岗位等关键词,加联系人,然后发资料、约拜访。 2. 熟人介绍,看朋友圈谁跟这些目标企业熟悉,要主动去问,最先问自己的好朋友、闺蜜,只有他们愿意帮你,最早一批客户一定是通过熟人介绍的。 3. 微信群混进去,一通乱加,不要想不要怕被拒,自我介绍,发资料,然后约拜访,自己朋友圈也多发公司的东西和文字,让人家知道你在的公司是行业最好,他们也会主动找你问你了解信息。有人朋友圈发很少,那就不是销售行为。 4. 找朋友提供客户名单,给他们发邮件,Cold Call约拜访,这是很难的一项工作,但是是电话销售的基本功。 5. 客户介绍客户,有的客户进入新的企业会直接跟你商量采购,这时后进入商机创造的良性状态。 6. 混进市场上的行业大会,几百上千的参会费不要吝惜,值得的,到大会跟前几排到嘉宾交换名片,挨个加。 7. 混进一些朋友的饭局,结交HR,或业务高管。 8. 跟生态伙伴合作办小型专业会议。找客户还有个办法,我以前团队一个销售就用的很多。有一次他找了个金融行业猎头公司,开了个经验分享会议,给我们一个议程,我去讲了一个小时。然后很多金融客户就是这么来的。当时有个著名企业的CHRO参加了会议,听完马上就约我们交流,很快20多万的领导力建模项目就搞定了。 跟生态伙伴比如猎头公司、软件公司等联合做一些小活动。这些活动每个销售都可以组织,产生的商机一般全部归销售个人,已经有销售跟踪的例外。其他的销售不参加。对于性格内向、比较害羞的销售,这个找客户方法很合适。 9. 其他你能想到的任何办法。 上述办法哪些最有效?根据实践,2、5、7最有效。中国是个人情社会,别人要对你不拒绝,产生初步信任,最好的办法是通过熟人介绍、老客户介绍、混圈子这些办法,对于高级销售是最常用的办法。 但对于销售小白怎么办?1、3、4、6是常用办法。新销售从Cold call(陌生电话)、Follow-up(跟进电话)开始训练:如何接纳和应对客户的拒绝,如何做到让客户不挂电话,如何在简短的几句话里把自己产品和解决方案的特色和优势介绍清楚,如何评估客户对我们产品的感受,如何发现客户的需求和预算,等等。这些都是销售基本功,需要百遍千遍的练习才能掌握。 总之方法是人想到的,阿里巴巴最早的扫楼,已经成为地推行业最为有效的绝招呢。 没有一件工作是轻轻松松的,关键是要用心去想,主动去做,总能找到办法。遇到问题就退缩的人,什么工作都做不好。 人的成长,都是因为你解决了一个个问题,逾越了一个个障碍,突破了一个个极限,百折不挠最后成为一个全新的强大的自己。 销售这个工作尤其如此。 本文作者:程时旭本文来源:微信公众号 战略人才盘点(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 最易导致失败的9大销售问题如何避免?——没有销售,就没有业务

    在创业公司中,最常见的失误之一就是销售问题。如何识别、避免和解决销售问题呢?本文作者总结了9个问题,并提出了相对应的解决方法,一起来看一下吧。 关于创业的真相: 90% 的创业公司都失败了; 67% 的初创公司在风险投资过程中的某个阶段停滞不前,无法退出或筹集后续资金; 97% 的硬件公司倒闭(或变成僵尸企业)。 根据对超过16万家失败的创业公司研究以及创始人访谈、复盘和数据分析,最常见的失误有:心态问题、商业模式问题、市场研究问题、资金问题、产品开发问题、组织结构、销售问题、增长问题,还有一些其他想不到的失误。这些失误容易被忽略且对公司有重大(负面)影响。 那如何识别、避免和解决销售问题? 常见的9大销售问题: 缺销售人才 缺销售指标 没有销售框架 产品-市场不匹配 定制产品 销售不够好的产品 定价失误 承诺的多交付的少 拒绝收入 01 缺销售人才 销售部门经常发生的两个问题,一个是完全没有销售部门或人员,二是,当初创公司规模变大,项目经理、客户支持人员、管理层或其他一些人员承担了销售的职责。虽然这些人可能擅长也可能不擅长,但他们不是专业的销售人员。 尽量不要让那些非专业的人进行销售。为了获得订单,非专业人士尽力满足客户各种各样的要求,可能会导致产品变得过于定制化,CPO(每笔订单的成本)会很高,也无法规模化。 销售应该是业务的核心。无法通过某种类型的销售来带来收入,那么就等于没有业务。没有销售意味着没有现金流或无法验证产品。销售人员是创业公司的命脉。 如何解决——请专业的销售人员。 如果公司没有至少一名经过培训的销售人员,那需要请一名销售人员。 没有销售人员,无法销售产品或服务,至少来说很不可靠。随着业务增长,在销售环节的各方面增加不同的人员,使流程更加顺畅,减少任务分配中的冗余。 02 缺销售指标 销售指标是初创公司的健康检查表。不量化目标就无法改进,被量化的目标才能衡量进度。 衡量销售渠道中的转化很重要。有多少用户访问公司的网站或营销渠道,有多少用户打电话或在线咨询?长度是多少,其中有多少转化为会员或注册用户? 监测多个指标来衡量业务进度。 如何解决——跟踪业务数据。 创业过程中不应该出现任何未经检查的东西、没有量化的指标或抱着碰碰运气的心态。创始人要时时刻刻了解业务情况。对于实体店和线上业务来说都是如此,但显然前者通常比后者更少追踪业务数据。因为线上业务不需要额外的劳力来监控每天、每小时和每分钟有多少客户进门。对于实体店老板来说,这种级别的跟踪需要花更多力气,然而对跟踪业务数据是需要的。 03 没有销售框架 销售框架的两个主要组成部分是销售漏斗和客户关系管理(CRM)系统。没有完善的销售框架会导致结果完全不可预测并损害公司业务。 没有销售计划,企业的营收就很不稳定。比如接到一个客户订单开始工作,但同时需要每天抽出时间来引进新业务,否则订单完成后就没有新的订单和收入。还有一些企业会有季节性问题。比如,冰激凌店需要思考在天冷的时候加入什么销售计划来生存。 相当多的初创公司确实将时间和精力投入到创建销售漏斗上,但没有花心思在CRM系统上,这会降低效率,且可能会错过很多销售机会。只有大约50%的初创公司和员工少于10人的公司使用CRM系统。一旦公司增加了一个人,这个数字就会跳跃。统计数据显示,拥有11名或更多员工的公司中有91%用CRM系统。CRM工具成本不高,可以帮助公司在销售竞争中占得先机。随着业务增长,没有CRM系统会在之后引起更多麻烦。 如何解决——搭好销售框架并开始用CRM。 搭好销售框架,才有业务。在了解销售框架的时候,有2个流行语:销售漏斗和销售管道。这两个词通常可以互换使用,但它们意思完全不同。 销售管道是销售人员用来集思广益、组织、管理和密切关注每个客户的销售过程。每个企业对销售管道都有自己的解释,但基本是相同的五个步骤:定位潜在客户——了解需求并确保产品合适(包括预算)——销售会议——发送提案——成交。 虽然销售漏斗是销售团队在用,但销售漏斗通常是营销团队设计的。漏斗直观展现了客户从首次被介绍产品或公司后所采取的步骤。漏斗用于说明客户在前五个阶段中每个阶段的总交易量,并且可以显示转化率,看销售管道中是否有什么问题或转化的新机会。 客户关系管理(CRM)软件对于任何企业都必不可少。CRM是一个大型的客户数据库,帮助企业服务客户和有效发展业务。CRM协助销售漏斗,将潜在客户转变为付费客户,并评估销售漏斗在每个阶段的表现,通过分析报告、更新和提醒团队来帮助他们保持销售流程畅通。CRM系统不仅应该保持销售管道的畅通,还应该让公司的每个部门都按计划进行。其另一个价值在于帮助寻找相似的客户群。 04 产品-市场不匹配 产品-市场不匹配有两种,一种是针对大众市场客户提供高端产品。另一种是针对高端客户提供平价产品。 创始人有时急于将他们的产品卖给第一个感兴趣的客户。但并非所有买家都适合,为自己的产品找到合适的受众更重要。 对于初创公司来说,向不搭边或者不适合的客户销售最终会对业务不利。不适合的客户无法提供初创公司需要的宝贵反馈。他们也不会看到产品的价值,并且可能会对产品有很多问题需要帮助或要求折扣,这会浪费创始人很多时间。此外,这些客户将会是一次性客户或低转化客户,这部分销售成本就浪费了,因为他们不会再购买,只会导致客户流失率增加。这些产品-市场不匹配的情况将无形中损害业务。 如何解决——重新制作或优化改造。 有两种方法可以解决:可以重新制作产品来满足新目标受众的需求,也可以对现有产品进行功能优化或重新定价,以更好地满足现有客户的需求,包括坚持现有产品,通过为高端客户提供更多服务来增加价值,价格也相应上涨。 高价值的、适合的客户会欣赏产品,并经常使用,也会对新开发的产品感兴趣,并不断回购。这些客户往往需要较少的售后服务,因为本身对产品很满意。他们也会提供有价值的产品反馈。适合的客户是公司和团队乐于工作并创造更多价值的意义所在。找到合适的客户,增加产品-市场的匹配度。 05 定制产品 初创企业为了迎合挑剔的客户而竭尽全力的情况并不少见。当客户对创始人说:“我下XX万订单,根据我的确切规格定制下产品。”有些创始人很容易取悦客户并接受这笔钱。但是除非核心商业模式是定制,否则这很容易出问题。作为创始人,首要任务始终是公司的核心产品。通过创造标准产品来帮助所有目标客户比逐个调整产品要好得多。 如何解决——有效发展现有业务。 就像上一部分说到,有合适的客户和不合适的客户。如果不顾一切定制产品取悦不合适的客户,可能会忽略最初创建公司的原因:解决目标受众的痛点。销售现有商品时,公司在有效发展业务和验证现有产品。现有产品满足了目标客户的需求,客户很满意,团队也会对这样的正反馈很积极。 06 销售不够好的产品 一个例子是,三星Galaxy Note 7于2016年8月发布,预售销量飙升。到两周后发布时,它已经打破了世界部分地区的预售纪录。不到一个月后,三星暂停销售并对该设备发出召回通知,称电池制造缺陷导致设备过热起火。他们换上了新供应商的电池。然而,替换的平板手机也起火了。三星发布全球召回该设备,并永久停止了这款产品的生产。 他们的损失超过了147亿美元,且品牌声誉受到的打击让他们付出的代价更大。一旦确定电池有问题,应该停止销售并回到研发阶段,而不是通过简单的电池更换重新发布产品,该设备的电池组件最终成为了故障点。 除了销售不够好的产品之外,产品还没有就开始围绕它建立销售,也容易导致失败。 如何解决——不要抢跑。 这种失败更多是因为急躁和轻视。有些创始人担心在产品上市前资金短缺,可能会尝试发布产品的早期版本,产品其实没有准备好面向市场。从长远来看,这样做不仅会损害企业的声誉,还会损害产品的口碑。 需要做的是不断进行产品测试,直到确定产品准备好面向市场了,不要卖没有准备好的东西。重视质量大于数量,从销售前期就开始建立好口碑。底线:尽可能准确地制定发布时间表,不要像三星一样将爆炸性产品投放市场再花加倍力气来弥补损失。 07 定价失误 定价错误要付出的代价是,要么损坏公司的声誉,要么吃掉利润。 曾经有一家公司做了一项测试,停掉了所有的广告、优惠券和其他限时折扣,将产品价格全部调低。现在产品虽然都降价了,客户都不太接受,因为以前要在节假日通过优惠券才能以这个价格买到产品,他们不满意自己多年来买的产品损失了这部分价值。最后这家公司还是用回了原来的定价策略。 以苹果为例,他们极少促销,但他们卖得很好。客户在为质量买单,无论标签上写的什么价格,都是质量的保证。并且在下一代产品出现前,价格也不太会变,消费者没有理由等到几个月后再买,因为价格都一样。 如何解决——制定以利润为目标的定价策略。 有几种方法可以制定定价策略。 了解市场和受众。确定客户愿意为产品付费的门槛。如果他们已经习惯了优惠券和折扣,那定价结构中也需要包含这部分。如果他们习惯于为高端商品支付固定价格,那就按照这样来定价。 在制定策略之前了解行业的定价策略,是根据生产成本定价还是基于价值(市场门槛)定价。 确认产品或服务的实际成本。包括开发、可变成本(材料、包装等)、固定成本(工资、租金等)以及产品需要支付的任何其他成本,然后确定盈亏平衡点。 考虑公司是否提供多种付款选项、延迟付款或任何其他可能影响利润结构的因素。 市场一直在波动,定价也是如此。紧跟趋势能确保价格符合市场预期。 08 承诺的多,交付的少 过度承诺或交付不足是毁掉一家初创企业最快的方式。 通常在初创企业,创始人倾向于过度承诺他们可交付的成果,让人听着很兴奋并获得他们的支持。然而,他们后续不如意的表现会让客户和投资者很失望,并指责创始人道德相关的问题。 如何解决——少承诺,多交付。 让客户和投资者对公司的产品感到兴奋是一件好事。然而,前期设定的预期太高,未能兑现承诺时,客户和投资者就会对创始人很失望,员工也会对业务失去信心。要鼓足士气,但也要设定合理预期,才有可能超预期达成。用户和投资者更喜欢超额交付,而不是花哨的承诺。 越了解行业和数据,对于潜在的风险越能把控,就越能做好准备,设定的预期也就越合理。能够设定合理预期并一次又一次坚持超额交付,就会有越来越多的客户成为回头客。 09 拒绝收入 这听起来难以置信,但有很多创始人认为他们的企业可以在没有收入的情况下以某种方式生存,他们认为收入会在稍后的某个时间点突然出现,即使现在完全没有。 虽然从第一天就有营收不太可能,但忽视收入是致命的,盈利是创业公司的最终目标。即使埋头致力于开发顶尖的产品,也必须重视销售和盈利,成功之路始于生存。 如何解决——收入才能让业务转起来。 每个初创公司都需要一个收入模式,计划公司盈利的方式。收入模式建立好以后,需要定期进行评估和调整,来满足产品上市后的业务实际情况。 公司制定收入计划包括:选择适合公司的收入模式,展示公司产品或服务对客户有价值(比如,订阅模式),寻找基于收入模式的潜在投资者,确定会影响收入计划的任何关键变量并计划减轻这些变量的影响。 最后 如果企业已经避免了列出的9大销售问题,那么成功率大大提升。下一步就是追求发展。 本文由 @MsQ星球 原创发布于人人都是产品经理

  • 怎样让销售工作以“客户”为中心

    销售本质上是一种交换活动,具有社交属性,销售行为要么是为了创造价值,要么是为了传递价值。那么,在销售行为中,应该如何以客户为中心,进行交换活动?本文介绍了利用数字工作室进行销售活动的方式,一起来看看。 一、为什么要以客户为中心 销售来自于交易,交易来自于交换,销售活动本质上说就是一种交换活动。瑞士洛桑国际管理学院(IMD)市场营销和变革管理领域的教授肖恩·米汉认为:客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较,即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc -Cc(Vc:客户价值,Fc:客户感知利得,Cc:客户感知成本) 而人们之所以愿意交换,就在于他们认为自己得到的比自己付出的多。而销售活动说到底,就是如何让客户认为“得到更多而形成自愿”,其核心就是通过价值的创造和传递,让客户认为他获得了更“多”的利益,从而心甘情愿地购买。 因此销售行为要么是为了创造价值,要么是为了传递价值,而传递与创造的目的都是为了更好地影响客户采购决策。而这里的价值其实是客户感知到的价值,而不是实际上的价值,只有销售真正以客户为中心,并深度挖掘客户购买的期望、需求和动机,才能针对性地传递和创造价值。 二、什么是数字工作室 那怎样才能让销售组织更好地以客户为中心呢?我们的解决方案就是提供一个“数字化工作室”,让销售能够在这个空间内围绕着客户,展开高效的内容协作、沟通协作、项目协作。 那我们首先看看,没有数字化工具做辅助的时候,销售团队要想真正做到以客户为中心有什么障碍。 第一大障碍很明显,不同的销售对客户的认知是不同的,拉过来一个销售,问他对客户的定义,其实不同的人会有不同的看法。如果没有一个严格的商机辨别机制,不同销售对同一个“客户”的理解可能会天差地别。有了DSR这样的数字化工具,就可以把“客户”具象化,把一个个客户或商机映射到数字空间中。拿DSR来说,就是让销售围绕“客户”转,通过工作室的形式推动“商机”往前进。 大家可能对工作室比较陌生,我来跟你说说工作室在销售场景下的含义。 工作室的本质其实就是一群人围绕着一个共同的目标,在同一个空间中进行沟通协作,完成一个又一个任务,逐渐实现目标。在销售场景中,每个工作室其实就是围绕着一个商机打造的一个数字化的独立空间,销售和客户为了同一个目标,在同一个空间中进行高效协作。 有了“工作室”这样的数字化工具,就可以把“客户”具象化,把一个个客户或商机映射到数字空间中,从而让销售围绕“客户”转,通过工作室的形式推动“商机”往前进。 三、如何把销售过程映射到数字空间? 以 Salesforce为代表的CRM软件是很伟大的产品,但是典型的CRM和销售管理工具普遍是后验的,往往是通过结果反向优化过程,不能直接赋能一线销售,并提高一线销售的转化率。而数字工作室则专注销售过程,通过工具解决销售在销售过程中面临的问题。 那么工作室是怎么把销售过程映射到数字空间,并赋能销售过程呢? 比如销售主管要想催办销售和某个客户进行一次产品演示,那销售主管可以在工作室中添加一个任务,写好标题“邀约客户进行产品演示”,并设置好时间,并@ 了同在工作室的销售B和客户C。通过这种方式,工作室内的参与人员随时可以了解整个销售项目进展到哪一步,接下来自己都要做什么。如果某个行动需要详细讨论,也可以围绕着在这个行动下方展开讨论,还可以插入附件,引入视频、图片等外部信息。 而且这个工作室是云端同步的,工作室的人员可以在电脑、手机等不同的终端随时打开,实时同步更新,不用担心像微信群一样,重要的信息被淹没在大量的碎片化消息中,也不用担心自己正在看到的是不是最新,最全的内容。 以前做这件事,就是销售在微信群里各种@或者打电话。至于沟通完了,客户的想法是否和销售达成一致,客户对于项目进展情况是否足够清楚,那是另一件事。对于销售推进销售进程,最重要的莫过于下一步了,要和销售或和客户同步下一步,就得当面去说,或者微信沟通,但这也成了另一件事。但是,这些是不应该被分开的,因为这些都是同一件事,只是因为没有数字化工具,销售不得不花费大量的时间进行信息同步。 如果某个行动需要详细讨论,也可以围绕着在这个行动下方展开讨论,还可以插入附件,引入视频、图片等外部信息。 那工作室映射了什么呢?它给销售过程提供了一个载体,给客户提供了一个接受销售服务的场所,这还只是其一,更重要的是销售动作也数字化了。整个销售流程中的物料发送、面谈邀约,产品演示、解答客户异议等过程,都在工作室中清晰的呈现出来。不只是过程的数字化,它还是一个工作场所,讨论、反思、执行,每个人的行为和贡献,全都被映射到这个为客户打造的数字工作室里,所有的行动全都围绕着客户需求展开。 那只是做到这一点就够了吗?还不行,还需要让销售排除干扰,更专注地围绕着客户。在以往的组织协作中,什么最容易干扰以客户为中心呢?销售团队内部的层级、职位、资历、流程、制。DSR要做的就是从工具的角度,尽可能在内部销售协作中排除这样的干扰,让一切都以客户为中心。 四、数字工作室的价值 工作室给销售过程提供了一个载体,销售人员就能以客户为中心,和其他销售进行高效协作、聚焦任务、并保持较高的专业性。更重要的是销售动作也数字化了。整个销售流程中的物料发送、面谈邀约,产品演示、解答客户异议等过程,都在工作室中清晰的呈现出来。 借助数字工作室,不仅能够实现销售过程的数字化,还能作为一个销售工作台,销售过程中的沟通、计划、执行都能够被有效承载,并利用工作室中的工具高效完成。而工作室中,每个销售和客户的行为和结果,也能够被有效留存下来,从而为客户和销售洞察提供数据来源,并提供管理抓手。 作者:李丹阳,摹因智能产品设计师,东华大学交互设计方向硕士,工业设计和工商管理双学士。 本文由 @李丹阳 原创发布于人人都是产品经理

  • SaaS销售模式的转型,是大势所趋

    SaaS销售采用什么模式,才可以达成更高的销售效率?其中,订阅销售是一个不容忽视的方向。那么,什么是订阅销售?为什么采用订阅销售可以给SaaS销售带来更佳效果?本文作者进行了总结和分析,一起来看看吧。 在过往的SaaS销售工作中,我一直沿用受过良好训练的软件销售模式。虽然经常会感觉比较别扭,但又说不出到底别扭在哪里。 最不能忍受的其实还是销售效率太低,低到与软件销售效率差不多。如果按照SaaS行业10X销售员收入的目标要求,所有的销售都感到鸭梨山大。 虽然也知道SaaS不是软件而是服务,但没有想明白它们的销售模式究竟有什么不一样。直到几年前在一场SaaS国际会议上,第一次听到subscription sales,也就是订阅销售这个词,然后有一种豁然开朗的感觉。 再后来将其整理出来,并应用于实际的SaaS销售中,发现其效果非常令人满意。 一、什么是订阅销售? 如果我们给订阅销售下一个定义,那就是:所谓订阅销售,就是关于销售订阅业务的方式、方法、流程和实践。 但从这个定义中,还看不出订阅销售有什么独到之处,所以,我们需要把订阅销售概念做一个拆解。 首先,所谓订阅业务主要指的就是服务,所以我们才一定要区分SaaS销售,是卖软件还是提供服务。其次,既然SaaS销售的是服务,那么其销售方法、销售流程和最佳实践,一定是有别于软件的。 这也就意味着,SaaS公司原来所用的软件销售模式,需要一个较大的转型。其中最大的变化是:订阅销售的核心,是基于客户业务成果的销售,简称为结果销售或成果销售。 这与ToB的产品,如软件的销售模式非常不同。订阅销售并不是从产品功能开始的销售,而是反向的、由结果到实现验证的销售过程。 由此也能看出,业务成果(business outcomes)是订阅销售的成败关键,这个概念前面已经提到过。通常客户业务会有很多的业务成果,但不是所有成果对于客户都有同样的重要性和价值,客户只愿意为那些最有价值的业务成果买单。 所谓有价值的业务成果即VBO(Value-Based Outcomes),找到了VBO也就可找到了销售的价值点。关于如何找到和验证VBO,如何围绕VBO设计销售流程和销售工具,那是一套复杂的价值工程,这些将在后面内容中再详细讨论。 二、SaaS销售,为什么要用订阅销售模式? 订阅销售的最大特点,是其销售合同或服务协议,都是根据结果来约定的;而不像软件销售合同那样,是根据功能实现的承诺。比如说,如果要对房间进行保洁服务,你与保洁公司的服务协议,一定是保洁后房间达到的清洁程度;而不是约定保洁公司必须提供什么样的清洁工具。 约定成果的订阅销售,可以使SaaS销售变得更加容易、更有效率和更大收益。你只需要做好两件事:一是与客户就业务成果达成共识,二是与客户共创过程中,验证你确实能帮助客户达成业务目标。 比较软件销售和订阅销售,软件销售是“好说”,而SaaS销售是“说好”。 客户购买软件,只能约定软件必须具备哪些功能和特性,至于软件采用后,能否达实现预期的目标,是一件非常不确定的事。而购买SaaS服务,直接约定业务的目标和结果,SaaS服务商必须事先证明能够达成。 这其实对于销售方也是非常有利的。如果就客户业务目标达不成一致,或者无法证明能实现,销售可以马上放弃,而不是耗费时间和无休止地缠斗。同样,客户看到了结果,也就不会担心因买错而反复论证和拖延签约。 不同的交易模式,带给客户不同的采购心态。客户采购软件时会非常谨慎,因为一旦买错,后果自担,项目烂尾。而SaaS的服务采购要轻松很多,首先是可以预测结果,其次是即使买错了,明年换一家不续费就好了。 这不但可以大大提升销售的效率,对某些领域客户VBO成熟的解决之道,还能稳定提升赢单率。已有海外SaaS销售研究数据表明:相对于传统交易模式,订阅销售模式的赢单率会高于其3~5倍。 三、SaaS销售模式转型,是行业的大势所趋 其实行业内很早就已经意识到SaaS销售的这些问题,也做了大量积极主动的工作。从各种传说的神奇打法,到解决方案销售,再到顾问式销售,训练和培训从来就没有停止过。 但这些努力最终也没有使SaaS销售发生质的变化。 无论是一个销售组织,还是销售个人,要想变得适应这个行业,就必须做到两点:第一,有一个有效的销售模式,第二,这个销售模式在组织内可复制。 首先,国内绝大多数SaaS公司,采用与软件销售一模一样的销售模式,它的问题前面已经说到了。更不幸的是,很多公司在这个销售模式上,投入太多的资源和基础建设,比如开发销售流程,加大销售培训的力度等,但都没有取得什么实效。 其次,复制一个不对的销售模式的危害会更大,这会使整个销售组织跑偏。 最后,是对销售流程的遵守。虽然传统ToB销售也有销售流程,但是销售员却未必就能遵守,因为这种销售模式,对于不同类型的项目和不同的客户,其中充满着变数。强行复制和遵守并不现实,比如赢单率低、销售效率低,这些问题会让销售避而远之。 适合于服务的订阅销售模式更容易复制,因为结果销售是以VBO为目标的销售,它们并不随不同销售方法和环境条件而改变。而VBO的验证和实现方法,确实可以总结为一套最佳流程、实践和工具。这些都会对销售员有实际的帮助,因此他们愿意主动学习。 四、写在最后 实际上,随着全球服务经济和订阅经济的兴起,关于XaaS的服务订阅销售模式,在海外已经成为一门独立销售模式。 而国内SaaS面临的销售问题更加突出,首先是用传统ToB销售模式不好卖;其次是SaaS公司都在压缩获客成本。在这种形势下,不要说增长,就是保证营收不下滑都难。 所以,SaaS销售模式的转型,已是大势所趋。 作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS 本文由@ToBeSaaS 原创发布于人人都是产品经理

  • 分销行业如何进行销售分析

    渠道为王的分销业务和流量为王的电商业务不同,电商的销售分析往往围绕流量*转化率展开,即GMV=UV*转化率*客单价,分销的销售分析往往不具备固定的转化模型,销售业绩受诸多因素影响,主要表现为渠道布局、政策返利、客户能力、产品利润等。 一、影响渠道分销的主要因素 1. 什么是分销? 在上一篇《如何建立渠道分销体系》向大家介绍了分销的基本概念以及分影响经销商销售的主要因素。这里跟大家再简要的概括一下: 分销即依照地域进行分销链路搭建,将企业的产品从厂商→省级分销商→地市级分销商→零售商→消费者,层层流通。分销链路中的分销商通过赚取产品的利润差实现盈利,产品利润空间越大,分销商盈利越多。企业与分销商之间是互利共赢的合作关系。 企业分销业务的销售能力与分销商紧密相关,分销商销售越多,企业的销售业绩也越高。 2. 影响分销的主要因素有哪些? 分销的销售受诸多因素共同影响,除了分销商的销售能力和合作意愿之外,还取决于企业自身的分销战略布局、分销政策支持、产品竞争优势等。那么我们应该如何进行分销业务的销售分析呢? 二、销售目标达成分析 销售分析总是基于销售目标展开,那么销售目标如何制定,销售目标达成又应如何分析? 分销链路基于地域、经销商、产品三要素组成,因此分销业务的销售目标也是基于这三要素制定,即:地域销售目标、客户销售目标和产品销售目标。 1. 地域销售目标制定和分析 由于渠道分销链路基于地域搭建,经过层层流通,最终流入C端消费者手中。因此分销目标的制定应按照地域进行目标拆解。 例如:某公司全年分销目标为 X 万元,该公司的战略布局将全国划分为华东、华南、华北、华中、东北、西南、西北等区域,分别制定各区域的销售目标。各区域又按照省份、城市、区县进行划分,分别制定省份销售目标,城市销售目标和区县销售目标,则: 分销总目标X=华东销售目标X1+华北销售目标X2+华南销售目标X3+华中销售目标X4+东北销售目标X5+西南销售目标X6+西北销售目标X7华东销售目标X1=山东销售目标Y1+江苏销售目标Y2+安徽销售目标Y3+……华北销售目标X2=北京销售目标Y1+天津销售目标Y2+……企业分销总目标X=34个省级行政区销售目标之和 1)分销总目标不达标:分析各区域的销售达成率,找出造成销售业绩缺口的主要区域。 2)区域销售目标不达标:分析各省份的销售达成率,找出造成销售业绩缺口的主要省份。 3)省份销售目标不达标:进一步下钻分析对应城市、区县销售达成情况。 通过分析地域销售数据,了解企业分销渠道的布局重心,哪些省区的分销能力较强,哪些省区的分销能力较弱,省区之间的能力差异大小,有利于合理进行人力物力分配。针对强销省区,招兵买马,加大资源投入,快速扩张。针对弱销省区,进行资源合并,让“先富带动后富”。 2. 客户销售目标制定和分析 经销商与企业合作往往签订了销售协议合同,约定全年销售任务,具体的签约销售额由经销商与企业根据实际情况协商制定。经销商的销售目标围绕年度签约销售额进行。 假设某经销商签订的年度签约金额为X万元,经销商的销售目标应按照企业制定的销售节奏制定。 经销商的季度销售目标和月度销售目标制定依据如下: Q1销售目标=签约销售额*Q1销售任务a%Q2销售目标=签约销售额*Q2销售任务b%(其余季度以此类推)1月销售目标=签约销售额*1月任务a1%2月销售目标=签约销售额*2月任务a2%3月销售目标=签约销售额*3月任务a3%(其余月份以此类推)全年签约销售额=12个月度销售目标总和。 客户销售分析主要分析销售的YTD(全年累计)、QTD(季度累计)和MTD(月度累计)销售达成情况,以及销售同比、环比、来单频次等销售数据。 客户YTD销售不达标:分析是哪个季度不达标造成的销售业绩缺口,主要原因是什么。客户QTD销售不达标:分析是哪个月份造成的销售业绩缺口,主要原因是什么。客户MTD不达标:跟进沟通客户,了解客户来单计划、库存周转和当前存在的销售问题困难等。同比、环比和频次分析:分析客户销售能力的增长情况和客户的合作意愿,哪些客户销售能力在扩张,哪些客户销售能力在萎缩,哪些客户合作粘性较高,哪些客户属于一次性买卖。通过分析客户的销售数据,对客户进行分层分级管理,哪些属于优质头部客户,哪些属于潜力腰部客户,哪些属于预流失尾部客户。针对不同的客户给予不同的政策支持和激励,有效进行资源分配,使投入产出最大化。 3. 产品销售目标制定和分析 1)产品类目:按照产品类目进行划分,分别制定各个类目的总销售目标,再将类目按照SKU进行目标拆解,制定SKU的总销售目标。 2)产品毛利:按照产品毛利进行划分,分为高毛利产品、中毛利产品和低毛利产品,分别制定各毛利产品的销售总目标。 3)产品生命周期:按照产品上市期、稳定期和退市期,分别制定产品的销售总目标。 通过分析产品的销售达成情况,分析企业产品的销售优劣势,帮助企业进行产品生产流通指导和性能优化。 1)产品类目分析:分析哪些类目产品销售不达标,主要由哪些SKU造成,以及主要原因。 2)产品毛利分析: 分析哪种类型的毛利产品销售不达标。高毛利产品销售不达标,分析是哪款产品造成的销售缺口,该产品的市场价格和分销商的利润空间是否存在竞争优势。低毛利产品销售不达标,分析是哪款产品造成的销售缺口,产品销售趋势如何,市场是否出现同类低价竞品,产品是否可以降价竞争,或考虑更新迭代。 3)产品生命周期分析:产品上市期的首销不达标,分析首销前的市场调研和首销目标制定是否合理,若首销目标合理,销售缺口是由哪些省区造成,进一步分析该省区的客户销售达成情况,以及企业自身的排产能力情况等。 通过分析产品的销售数据,帮助企业了解自己的畅销产品、辅销产品和滞销产品,各产品的月销流速和周转情况,帮助企业进行生产预测和备货,有效进行月销计划制定。及时捕获市场动销信息,优化产品性能,推陈出新。 4. 销售目标分析的目的和意义 合理的销售目标是企业的营销指南针,可以保障企业按照既定的标准进行生产和销售活动。 企业的销售目标应依据同期销售数据和预期增长合理制定,同时还需考虑企业自身的排产和运输能力。销售目标的制定不能过高也不能过低,以免造成产能过剩或者供不应求的销售状况,给企业带来经济损失。 通过分析分销业务的地域销售达成、客户销售达成和产品达成等销售数据,有助于企业进行分销政策的制定和资源的合理分配,帮助企业及时进行业务的战略调整,使企业资源投入产出最大化。 本文由@数据小镜子 原创发布于人人都是产品经理

  • 作为领导者,如何领导下属?

    1.时机——要不前不后正当时 什么时候表扬最好?当下属的工作状态正在或已经达到最佳的时候表扬最好,过早地表扬,或滞后表扬都不会取得好的效果,甚至会适得其反。 许多人谈到“表扬”都会强调要“及时表扬”,这是对的。但是我们很多人只是停留在字面的理解上,并没有把握好表扬的“火候”。 “表扬”也是一种资源,只有用得恰到好处,才会取得最佳的效果。如果下属稍有表现就表扬,今天表扬明天表扬,这容易让对方有满足感;如果下属表现很努力,也有很好的业绩,你却迟迟不表扬,这容易让下属灰心泄气。不管怎么样,都会打击下属的积极性。 所以,表扬的时机很重要,当下属的兴奋点还没有到的时候,你不仅不要表扬,有时还需要压一压,激一下,让他尽快兴奋起来;当下属的兴奋点来了,你一定不要吝惜表扬,让他的兴奋点保持的更加高涨一点,持续一点。 如何把握好表扬的时机呢?这就要求你必须要了解下属的需求,了解下属的工作状态,然后细心地呵护他们。从这一点来看,高高在上永远不会成为一个好的领导。 2.方式——要让人受到特有的尊重 在什么场合,用什么方式表扬,这一点也很重要,有的领导会忽视这个问题,表现的很随意,同样不会取得很好的效果。 首先,我们要学会在工作场合表扬自己的下属,而不是在非工作场合表扬下属。很多领导并不注意这一点,我对此却有很深的体会。有的领导在工作场合从不表扬自己的下属,往往会在一些非正式的场合,比如在酒席的闲聊中说上几句“好听”的话,感觉是在表扬下属,但这样的表扬显得很随意,不仅在座的人不会在意,就是受表扬者也不会在意。 其次,即使是工作场合,也要要注意什么情况下公开表扬,什么情况下私下表扬。并不是所有的表扬都需要公开进行的,有的时候,我们需要把下属叫到办公室单独给予表扬和奖励,这反而会更好。一般而言,如果你想表扬一个人,私下进行比较好;如果你想赞扬一件事,或表扬一个团队的时候,公开进行比较好。当然,我们也要根据组织文化和下属的特点有选择地进行,不能一概而论。 表扬是一件非常认真和庄重的事情,正如你批评一个人的时候,不要嘻嘻哈哈一样,当你表扬一个人的时候,也不要随随便便。即使是几句话,即使是私下两个人在一起,也要表现的“郑重其事”。否则,你的下属就不会把你的表扬当回事。 推荐阅读: 如何让业绩增长50%?ChatGPT的回答来了 在业务路径中寻找客户的兴趣点 出海企业选CRM,这三个能力必备! To B销售用微信拓展业务注意事项 你会给客户讲案例故事吗? 销售线索的特性分析 如何设计并执行一个销售“流程” 销售管理中的四种销售管控指标 产品的锅,销售不背! To B销售入职新公司如何快速签单? To B销售常踩的七个大坑! 3.赞扬——要能够说到对方的心里去 时机把握好了,场合也对了,剩下就是“怎么说”了。如果说有的领导不会表扬是因为不懂得抓时机、讲场合,乱说一起;那么有的领导不愿表扬就是因为“不知怎么说”,说不到对方心里去。 我们发现有的领导也常常表扬自己的下属,但往往只是笼统地说一些“工作很努力”“大家干得不错”等不痛不痒的话,说与不说没有什么区别,这就叫没有说到对方心里去。而有的领导却说的让人感动,让人兴奋:“你的这个点子太好了,我怎么没有想到?”“这个月费用下来了,销售额却上来了,干得真是太漂亮了!”这就叫说到对方的心里去了。 表扬就是给予,给予就要真心诚意,而不是随便地把一些“溢美之词”送给对方。要学会赞美对方独有的才干和业绩,赞美那些让他们自己引以为荣的东西,一句话,说到对方心里去。让对方感觉到你是了解他的,尊重他的,你的夸奖是真心实意的,而不是敷衍了事的。只有这样,你的表扬才会真正起到激励的作用。 表扬不是说几句好听的话就可以了,要有节奏地表扬,有选择地表扬,深思熟虑地表扬。这才有激励,这才是领导。

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