ToB渠道常见的十大问题

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#楼主# 2020-10-29

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本篇内容,把收集到常见的渠道问题做了解答。有了前两篇渠道管理的基本认知做铺垫,这些问题回答起来就容易同频起来。
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渠道十问
  • 渠道设计类

1. 我们的产品是供应链领域的,客单价相对一般SaaS较高,适合什么样的渠道商?或者,为什么我们找不到合适的渠道?
2. 创业公司适合在什么阶段引入或扩大渠道,从产品完善度或公司销售发展阶段?
3. 我们也觉得该做渠道,招了有渠道经验的人来做,但是总是做不起来,招不到商或者代理商来了也做不好?
  • 渠道政策类

4. 在一个区域里,到底该不该搞独家经营?
5. 是直营和渠道并存,还是全渠道或者全直营?
6. 是每条业务线一个渠道,还是多条业务线在区域里都由一家来代理?
7. 区域线和行业线都同步在运行,马上要做全国了,该怎么整合?
8. 预付款拿货销售还是厂商收费再返点?
9. 渠道政策经常变,代理商适应不了怎么办?包括返款比例。
  • 渠道运营类

10. 今明年我们想快速在全国铺开,怎么建渠道能支撑?(或如何快速找到可复制的渠道,来挖掘和激活?)
2
渠道十解
这里面的很多问题,在我负责渠道业务时候也是没有认真思考过的,或是只管低头拉车,但抬头看路不够;总之也是经常问题多多,犯错频频。现在跳出来回顾和重新梳理,站在反思和逻辑的角度,写出来跟大家一起分享,作为探讨。
对以上问题,结合我的经验和思考,做个简要的回复,期待更多有价值的思考碰撞和更好的实践案例。
1. 谁是适合我们的渠道伙伴?
这个问题,在“SaaS创业路线图第83篇.设计和建设渠道体系的思考框架”(戳此回顾)中的“who”部分提到过。关键是围绕着我们的客户是谁来展开。
客户中谁是决策链上的KP,哪些公司也在围绕着这个KP来进行业务或服务?从意愿到能力,这些公司中谁最适合成为我们的合作伙伴?如果这些公司不能有效推进,那这些公司里的什么人是最适合做我们的伙伴的?这些伙伴中,从业务管理经验、资金能力、做事态度和风格来找出合适的伙伴?谁具备更好的发展潜力?
渠道的设计中,利益分成的设计非常重要,这个分成的商业模型能跑通是调动伙伴意愿的关键。如果无论如何设计,都不足以调动准代理商的代理意愿,或找不到合适的代理商,要回到自己直销团队卖,能否跑通的问题上去。如果跑不通直销模型,就需要重新思考定价和产品价值的问题。
2. 创业公司适合在什么阶段引入或扩大渠道,从产品完善度或公司销售发展阶段?
每个阶段都适合引入渠道,但扩大渠道的时机则需要很多条件都完成。
比如在产品测试阶段,有些熟悉了解的朋友或通过投资人了解到的朋友,会找来,当然可以合作。但要沟通清楚,主要是为了更多客户用,来加快产品的测试和反馈,所以不需建立规模团队,也不考核销售额,给出更多返款比例都可以的;
假如目前情况是:在产品可销售了,但可复制的销售模型还没完成,这个阶段如果有伙伴愿意加入做代理,同样可以吸纳,目标就定位在销售模型的快速迭代和验证。因为伙伴帮你约见的客户大多基于之前的合作关系,见面的速度会更快。
如果产品测试通过,销售可复制模型完成,这个阶段就到了可以规模化扩大的阶段了。
3. 我们也觉得该做渠道,招了有渠道经验的人来做,但是总是做不起来,招不到商或者代理商来了也做不好?
可能性较大的几种情况:
一种是没有建立可复制的销售模型,全靠代理商各自为战,做起来是需要大势推动的;
另一种是,同等的需求产品下,在传统软件和SaaS产品之间,卖软件能赚钱,卖SaaS就有点费力不赚钱,很多传统软件公司,自己推SaaS,渠道也不买单的主要原因就在此;
还有一种可能,就是招的人或代理商不匹配,没想明白为什么做渠道,也没找对谁来做更合适;
还可能,就是上一个问题提到的,在早期的阶段,跟进入的代理商伙伴的目标设定成业绩和利润了。总的来说,问对问题,找出问题的原因,就成功一半了。
4. 在一个区域里,到底该不该搞独家经营?
总的来说,起步阶段和快速发展阶段,都不该过早放独家经营的政策出来。主要是从利于区域的发展来思考,避免独家不动或不力,但独家后,其他伙伴进入的机会就很弱了。好处是,通过多家经营,一方面增加早期市场的覆盖速度,另一方面,通过竞赛筛选出意愿和能力都匹配的伙伴来经营。但也有些特殊的情况,比如厂商比较初期,但找到了资源和管理能力都很强的伙伴来合作,这时候如果代理伙伴要求独家,是可以在本区域不放其他家(但不在合同中签署独家)的形式来合作,形成事实独家。
那在什么时候,可以独家呢?市场上,已经是唯一或唯二的品牌了,这会儿再多家经营会造成较大内耗,同时在市场营销的投入上也较难协同,这时候是独家经营的好时期。独家政策会更利于代理商做大做强,同时也更利于厂商利润的增加。
5. 是直营和渠道并存,还是全渠道或者全直营?
我比较认同直营和渠道并存,直营的销售团队更加直接且专注于客户,会比较利于销售方式的革新和效率的提升,从而更利于渠道的复制扩大。
但全渠道和全直营也都同时存在于不同的厂商里,这怎么理解?或怎么判断?
全渠道在公司发展的早期,是存在较大风险的,除非销售方式极其简单,且相对固定;在公司的品牌和销售方式,发展的很稳定的阶段,也有不少厂商把直营全转为渠道,主要原因是成本和利润相对可控。全直营大多是阶段性的产物,主要原因是品牌影响力强,且利润率很高,厂商更希望牢牢控制,但随着公司发展,职业经理人的弊端和利润的诉求,会让直营更多往渠道方向拓展。
6. 是每条业务线一个渠道,还是多条业务线在区域里都由一家来代理?
多条业务线通常意味着客户的不同,从拓客到跟进都是不一样的。因此在快速发展期,每条业务线单独建设渠道的方式,利于业务线的增长和扩张。
但随着公司对利润的要求,渠道重复建设的成本压力,会让组织者重新考虑渠道合并在一起的障碍怎么解决。这个阶段的决定,主要是从公司的增长模型和财务模型来考虑。
7. 区域线和行业线都同步在运行,马上要做全国了,该怎么整合?
区域代理和行业代理同步存在,在早期测试阶段问题不大,因为模式需要多摸索;在发展更大规模的市场时,区域和行业可能很快就面临冲突的问题。
在对客户上门服务要求不高的业务,较多的模式,是客户不分地域和行业,跟哪家代理商签约就是谁服务的客户,前提是全渠道业务,避免直营和代理商抢单;新签和续费的返款比例一致,且合同价格的管理底线是硬实的,不会价格失控。
业务在区域本地上门服务要求较高时,区域代理不可替代,有两种方式:1、出行业版产品,代理商选择代理行业还是区域,可自选;2、从厂商的角度,需深度思考评估,二选一,选择一种方式。
妥协方案是,行业代理在区域有代理商情况下,提前做客户报备,客户报备的数量和周期做好限定,同时做好两家的分成设计。但这种方案,带来的还是大量的争执,只能作为过渡方案。
8. 预存款拿货销售还是按单由厂商收费再返款?
这是个重要的区别,预存款在行业里是常说的压货制;厂商收费再返款,简单的称为返款制。
压货方式,从代理商角度,好处是钱付了,但买了货在手上,总是可以卖出去的;从厂商的角度,纯粹当作个生意做的时候,返款制高效且直接,成本和利润都比较可控,且不用为客户服务和归属担心;坏处是,不知道市场上最后的出货价格是多少,会不会对价格带来灾难性后果?价格乱了以后,代理商争相降价抢客户,带来的是代理商利润能力不足,进而影响厂商的利润能力。同时还有个问题,是不同的出货折扣会成为内部腐败的温床,失去公平性的制度,会让体系更混乱。
返款制,坏处是代理商不知道多久厂商才能返款,会不会影响公司经营?代理商通过增加团队成员的方式来扩大销售,但增员的能力受限很多因素。好处是对厂商来讲,增加了现金流,降低了财务风险,同时掌控了价格,进而维护了市场的相对稳定。返款制的重要好处是,客户在合同和服务中直接跟厂商进行了接触,在服务客户和客户归属上更有优势,个人感觉也更适合SaaS。
在面对同行的价格竞争时,这两种方式,都面临着挑战,但返款制的方式更灵活,只要价格审批通过,代理商是不会亏钱的。
9. 渠道政策经常变,代理商适应不了怎么办?包括返款政策。
渠道政策的变与不变,是个挺困难的选择,因为作为一家创业公司,在很多业务模型上都需要不断的探索和测试,甚至产品和销售模式都需要随之变化,渠道政策的变就理所当然了。但问题是,代理商从客户资源、到团队能力结构,组织能力,客户服务能力的方方面面都相对脆弱些,每一次变动,都可能意味着代理商团队中有一些人要掉队或被淘汰。而这些人的成本,又是代理商最大的成本,这就意味着代理商很难赚到钱。
所以在产品和业务模式不稳定阶段,不建议代理商规模做太大,船小好调头,调整也快;第二,不稳定阶段,返款比例和返点的激励政策,最好保持相对稳定,1-3年能不变就不变。但其他相关的短期激励、客户开发,渠道运营和支持模式可以随着需要变一变。
再有就是渠道部门的职责,公司的变,通常基于竞争或发展需求所做的调整,但渠道部门要结合变化,作出最适合的调整方案,保障政策需要稳定的部分不变化。
10. 今明年我们想快速在全国铺开,怎么建渠道能支撑?
先分析判断,是否具备爆发的机会和能力,好的产品是稳定支撑客户体验,随着各种条件的成熟,或大势的到来快速成长爆发,这个时候内部的组织和销售能力是被带着成长的。
但没有到这种特别好的时机,怎么快速铺开?关键是算清楚投入产出比,是否增长目标更重要?还是健康经营更重要?
持续增长需要的要素有哪些,我们可以列一列:
  • 渠道经营管理的团队,包括渠道经理团队;
  • 招到代理商,需要一批代理商伙伴和他们的团队;
  • 这两个团队要有可复制的方法论,要形成组织能力。

代理商招到了团队,从招募到培训到有产出和稳定,也是需要个过程的。其中所需成本和时间周期,是相对稳定的。因此想要快速铺开,首先要做可复制的方法积累、人员沉淀、组织能力积累,否则靠什么快速铺开?
扩增计划中,赋能是大家比较关注的,在渠道的建设和发展中也特别重要。
赋能有很多种形式:
  • 给代理商团队激励是赋能;
  • 代理商找到商机或线索,帮助他们成交是赋能;
  • 分发线索给代理商是赋能;
  • 指导代理商进行商机开发和客户跟进是赋能;
  • 帮代理商对客户进行好的服务,产生二次三次销售机会是赋能;
  • 帮代理商训练员工是赋能;
  • 给老板或中层培训是赋能;
  • 帮代理商解决资金吸纳是赋能;
  • 帮代理商争取到当地更好的政策或扶持也是赋能。

这么多种可以做的形式,从厂家的角度关键是盘点好资源,用好杠杆,激励和帮助代理商成长。
另外,一种快速增长,则是不计成本,招人、招代理商,然后各地都是各种自己的做法,市场反复实验。在初期,业绩成长也可以很热闹,因为数量的增长和每家伙伴的早期客户关系,就能支撑业绩的增长。但健康度,要打很大的问号,公司若是有清晰的认知,且能接受,也没问题。
较为牢靠的方法,是列清所需资源和能力,算好投入和预计的产出,稳扎稳打的提升组织能力。条件成熟时,或大势所趋时,快速成长和覆盖。
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    最近,爱马仕旗下的品牌「上下」在成都太古里开了西南首家的精品店,这家「中式风格」的店铺,结合四川巴蜀休闲文化,集结零售、家具、茶饮休闲于一体的休闲文化美学空间。在「上下」精品店中,有3层空间,每一层都有着自己的特点和寓意。一楼空间,聘请了日本著名设计师隈研吾 ,以“简洁”为设计理念,融合巴蜀常见的竹子元素,打造出了雅致的「城市竹林」,让人们能够在都市中感受到自然竹林。在走上二楼的楼梯上,熊猫元素清晰可见,在大量白色的空间显得有几分活泼 。https://img.shangyexinzhi.com/image/article/4784433779c27a8edbc8287f1a190011.jpeg?x-oss-process=image/resize,w_670二楼空间,融合了巴蜀文化中人们喜欢坝坝茶的氛围,但在爱马仕的设计下,让坝坝茶有了档次。此次,「上下」在今年首次推出的【上下茶事】,时尚的空间设计,金属竹编吊灯等元素让整个茶室在文化特色与现代艺术中碰撞,给人营造出一种宁静致远的体验感。三楼空间,崇尚手工艺尊重文化传承的「上下」,将象征高品质生活物品的手工艺品, 融入到了这一部分空间中,将大众生活与文化相结合,打造出艺术气息与生活感并存的空间。以抽象的艺术表达方式,诠释出四川建筑中的悬山文化。https://img.shangyexinzhi.com/image/article/2f504bf3903038fe818cd9e938d2a6c4.jpeg?x-oss-process=image/resize,w_670「上下」这个品牌由爱马仕家族和中国设计师蒋琼耳共同打造的,有着奢侈昂贵的贵族血统,但是它在扎根中国本土文化的过程中,将品牌崇尚的手工艺技术与中国传统文化相结合,打造出了具有文化和品牌特色的艺术空间。「上下」这家有着爱马仕贵族血统的品牌,在产品的定价上,相比动辄2000+爱马仕丝巾,「上下」的价格不超过1000元,相比爱马仕本仕更亲民。https://img.shangyexinzhi.com/image/article/50faf4c3ba03d7d6d65d40a1ab75c069.jpeg?x-oss-process=image/resize,w_670创立于2009年「上下」,已经在北京、上海、杭州、成都等城市开设了16家店铺,其主要的营销阵地在中国,这个有着奢侈品品牌血统的欧洲品牌,进入中国市场,在文化和审美上还是有着差异性的。为了在中国市场快速的立足,「上下」的本土化营销有着自己的营销模式。Logo设计以汉语拼音为灵感,品牌形象本土化在品牌Logo的设计上,融合了太多的中国元素。「上下」Logo采用中国的文字“上”、“下”和拼音两者结合,传递了中国文化中的「承上启下」。方正的形象设计,深得汉字简洁大方的文化精髓,加上中国红的加持,让整个logo有了东方美的韵味。https://img.shangyexinzhi.com/image/article/f1375970c5860a5208b6e16d0b1dfcdc.jpeg?x-oss-process=image/resize,w_670将中国古代文化与艺术内涵结合,让具有爱马仕贵族血统的品牌「上下」有了中国文化内涵。同时,这也表达出了爱马仕品牌对中国文化及传统工艺的敬仰之情。将中国文化与“家”结合,店铺与产品设计坚持走中国风路线无论是在产品的构造上,还是店铺的设计中,「上下」都坚持着设计本土化。其实在西南地区开第一家实体店之前,「上下」在北京、上海等地打造的艺术空间都遵循了当地文化的特色。今年在西安做的“器具之美经典艺术展”,都遵循了先当地文化的特色,将竹丝扣瓷竹编瓷器的设计融入到了茶具中,这种来自宫廷的古老装饰工艺,被运用到了当代人使用的茶具中,大放光彩。https://img.shangyexinzhi.com/image/article/0701902f008de93a50977e6b8bb780cb.jpeg?x-oss-process=image/resize,w_670「上下」以家为灵感来源,将生活中所要使用到的东西打造出自己的产品, 采用更为含蓄和低调的东方美为基调,打造出全新的家体验空间,将现代编制工艺、中国本土文化、窗花等元素相结合,创造出简洁优雅的生活空间。坚持品牌精髓,发扬奢侈品文化内涵将中国的编制手工艺技术带到现代的城市生活中,同时将爱马仕遵循的 「忠于传统手工,不断追求创新」 品牌精髓,与中国本土特色文化结合,打造出契合中国市场和喜欢中国文化等用户群的产品。这种简洁与优雅并存的设计,给用户提供了独具文化魅力的体验,而这种具有文化内涵的工艺制作又能够给用户的日常生活带来全新的仪式美感,营造出最舒适的生活归属感。 在马斯洛五层次需求理论中,其精神层面的归属感占据在第三的位置。精神文化需求上的归属感,也是能够烙在用户心理的体验。爱马仕推出具有中国文化魅力的品牌「上下」,将爱马仕精神精髓与中国本土文化结合,输出了极简与优雅,而极简即为生活中难得的高奢,这种象征生活品质的设计,很容易打到用户心中,也让奢侈品品牌文化内涵得以传播。看到这里,你们是否也有同样的疑问,爱马仕是奢侈品品牌赛道中的前几名,为什么要成立一个全新的品牌「上下」去做中国市场的本土化营销呢?在兵法先生看来,主要是有以下4个方面的原因:1、依靠本土化 营销 ,抢占中国市场根据腾讯营销与BCG共同发布的《2020中国奢侈品消费者数字行为洞察报告》显示,目前30岁以下的年轻人成为奢侈品消费的主力。他们是在互联网环境下成长起来的原住民,他们拥有更广泛品牌知识,在审美上也有着自己独到的见解。报告显示,有90%以上的用户接受国际奢侈品牌推出本土化营销,而奢侈品品牌的经典款产品搭配上本土文化更容易受到消费者的青睐。https://img.shangyexinzhi.com/image/article/b30f23fc57100dfb2cc346ecf67f6691.png?x-oss-process=image/resize,w_670用户在观念上的认可加上消费趋势的印象,让奢侈品品牌看见了营销/产品本土化的红利,驱使他们想要依靠营销本土化去抢占中国市场。2、打造差异化,建立竞争壁垒品牌想要在用户认知中建立起自己的优势,能够在用户想要购买产品时抢占先机,就需要在营销中建立起竞争的壁垒。爱马仕采用资源整合的方式,以主品牌为噱头去带领「上下」这个中国本土化的奢侈品品牌,去建立起品牌在用户心中的认知,然后以本土化的产品去吸引和打动用户,引导人们去关注「上下」,让那些偶尔玩一玩跨界的品牌黯然失色,在抢占中国市场上赢得先机。「上下」在承接爱马仕遵循传统工艺的基础上,将中国风融入其中,真正打造出了具有中国文化特色的品牌,助力品牌实现差异化的竞争,建立起自己的营销壁垒。3、规避经营风险,保护主品牌品牌经营如履薄冰,一着不慎满盘皆输,像爱马仕这样的国际奢侈品牌通过长期的积累和经营,能够发展到今天极其不易。爱马仕虽然得到了用户和市场的认可,但是如果贸然本土化可能会失去其他的市场,可面对中国市场这块大蛋糕,想要抢夺先机,爱马仕选择成立新品牌「上下」,赋予了品牌中国风的内涵,让品牌调性完全走契合中国用户消费的方向。用全新的品牌「上下」去打开中国市场,在经营上成功规避了爱马仕这个品牌的风险。以爱马仕的名气为新品牌引流,与奢侈品同样的品质,采用更低的价格,这更利于品牌变现和助力品牌成长。4、推出第二品牌,营造新的机遇可以看出,向爱马仕一样的奢侈品品牌已经开启了中国市场的布局,使用文化沉淀的方式进行中国市场的营销,积极开发新品牌为主品牌赋能,以更本土化的定制产品去打造全新的购物和文化体验。在这个乐分享的社会中,用户看见新奇的产品和内容更愿意去主动传播,爱马仕利用「上下」将中国文化与品牌特色结合,推出的契合中国市场的产品,也让品牌能够向更远的范围辐射声量,为品牌打造全新的机遇和市场。 本文转载自新知号自媒体,如有侵权,请联系社区管理员删除。

  • 布局渠道,规划的重要性远大于执行

    文章整理自崔牛商学院B2B实战特训营渠道模块,陈朝曦老师(金万维 全国渠道负责人)的实战分享。 1350 全国省市地区,每一个地方招募多少家渠道?为什么在这里布局?布局怎样的渠道伙伴?怎么发展、招募渠道商?如何扶持伙伴形成良性循环?要有规划,不像直销,目标客户群体决定了就可以直接打电话,渠道规划的重要性远远大于后面的执行。1再来认识渠道 何为渠道 渠道是将产品或者服务从生产者向消费者转移所经历一系列相互依存的组织。 例如Oracle把它的软件通过代理商卖给最终的用户如中石油、中石化等,Oracle是厂商属于生产者,最终使用软件的叫消费者,Oracle软件从厂商到中石油等最终消费者中间所经历的环节就是渠道。 渠道和直销的区别 渠道的层级有零级渠道、一级渠道、二级渠道,可以想想农夫山泉到达最终消费者手里大约经过几个渠道几个层级?零级渠道就是直销,基本所有的软件都是一级渠道,偶尔有二级渠道如行业总代和区域总代。 我所经历的管理软件渠道没有到三级的。因为管理软件是扁平化管理,所以这种模式一般是一级二级,三级再往上的是快消这种传统行业。 渠道和直销的第二个区别,做直销很残酷,就是0和1的选择,谁成客户就是谁的,剩下的竞争者就是0,什么都没有。然而渠道不是,渠道发展是从0到1的递进过程。因为渠道可以同时代理两个产品,渠道的这种特性并不要求渠道经理的直单能力有多高,但需要有一定的直单能力,否则没法跟人交流,对销售不懂,怎么谈直单、怎么发展成代理? 渠道的本质是各个层级的代理商、各层级选择力的合理分配。某软件代理进货三五折,为什么是三五折?为什么不是五五折、二八折、一折呢?因为多年固定收益形成了一个动态平衡。SaaS软件大部分都是五折进货,有些厂商为了开拓市场,快速复制,前期不要钱,给100%,第二年五五结算。层级越多,利益分配越复杂。 当然权利也需合理分配。例如某用户最开始从A渠道购买产品,因为一些不愉快不想跟A合作,想要与B渠道合作,怎么处理?软件也好,服务也好,拥有权已经转移到最终用户,代理商只是中间一个环节而已。用户拥有了所有权,处理这种事情,应该一切以尊重终端用户为原则。他说换,那就换,当然是合理请求,没有保不保护渠道这一说。 责任也一样,需要明确的划分。渠道设计肯定是利益、权利、责任合理的分配。 大部分公司都以直销为主,渠道辅助直销。如果做银行、保险等其他的一些行业,可能会找行业协会批量获得商机,大家认为这是渠道的一种,在管理软件层面认为这完全是直销服务获客的方式,并不完全是渠道。 很多公司是直销和渠道并存,其实它俩是矛盾的,直销会认为代理商在跟他抢。很多公司现在做直销的过程中也想发展渠道,想要销售多元化,或向互联网销售,企业随着规模的扩大呈现多种形式并存。作为公司营销的负责人,如何平衡渠道和直销的关系?有如下几个方式: 第一,通过地域切割。有些公司在一二线城市做直单,在非一二线城市做渠道。例如百度,最开始在北京地区做代理,后来把代理商全部砍掉变成直销,因此在北京客户非常集中。很多公司都采用地域分割,一般一二线城市直单,三四线城市做渠道。 第二,通过产品线切割。高端产品做直单,低端产品做渠道。比如用友NC、金蝶EAS都做直单,金蝶K3、Kis,用友U8和T系列做渠道,U8和K3已经全分销了。 第三,通过目标群体切割。主要为中大型客户做直单,比如有些公司会成立行业大客户部,针对金融行业做大客户,用友的代理商基本不可能有民生银行等大型客户,因为他接触不到。 此外,还有行业切割,比如用友会以政府行业、餐饮行业等进行切割,这个行业做直销,那个行业做渠道。 在实际中还有很多方式和各种方式的组合,并不是单独应用,渠道和直销可以并存。 渠道价值 直单快,而且利润百分百都是自己的,然而渠道只能收三五折甚至更低,那么渠道的价值在哪里? 第一,渠道是销售先锋队。一个全分销公司,真正给终端用户落地的单子,全部是渠道商做的。 第二,渠道商帮助厂家实现市场的覆盖。如果想覆盖更多的市场,销售模式只能是渠道,这样规模才能上得去,否则全国30多个省至少得2千多人的销售团队,这不是一般的公司能驾驭的。 第三,反馈市场信息。渠道必须通过代理商反馈客户的问题,企业要建立反馈机制,否则会离市场很远。 第四,渠道是本地综合服务提供商。如果厂商的口碑、品牌、服务是很重要的一部分,就是当地的渠道商来体现的。渠道商不仅负责销售,还要负责售后服务。 2渠道发展和规划什么是渠道长度?零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道就是渠道长度。比如戴尔是常见的零级渠道,现在大部分软件公司是一级渠道,有一些二级渠道,像用友T3和T6分事业部运行设置的总代。 渠道越长,企业的市场扩展性越强,可操控性也就较强。但是企业对产品销售的控制能力和信息反馈能力就较低,因为增加一个渠道,信息反馈就会递减30%,对客户的反馈不清楚,企业就会离客户越来越远,这一块有利有弊,适合自己的就是最好的。 企业初期是长渠道;企业管理能力和人员能力不强的时候是短渠道;目标客户集中基本上是短渠道;产品售后复杂度高是短渠道;市场范围大是长渠道。 什么是渠道宽度?宽度就是层级有多少家。但是目标客户群体不同,宽度也不同,这是一个综合性问题,不要孤立看待。每一个层级中间的数量,有定义它的类型,例如独家渠道、选择性渠道、密集型渠道。大部分选择介于独家分销、广泛分销的一个中间形式。 市场决定宽度,有些领域市场就那么大,没必要发展那么多。 广度是渠道一种多元化选择。在销售过程中有各种各样的渠道,例如战略合作型、商机合作型。 什么产品适合做渠道?(不绝对,仅供参考)产品价格适中,大概3000~30000元(这只是一个概数);产品售前、实施交付越简单越适合做渠道,因为能快速往外传播;产品越成熟越适合做渠道。 不同的产品阶段目标群体不同,渠道策略也不同。 产品打磨期,目标群体是尝新者,这属于探索期的渠道发展阶段。探索期的渠道经营策略是尽量画出最终使用者的画像;接下来是目标伙伴画像,如果知道使用者画像,使用者集中在哪里,通过什么渠道能找到使用者,这就是目标伙伴画像;还有价格体系。 产品引进期,目标群体是早期使用者,相信新产品,愿意先吃螃蟹。这属于验证期的渠道发展阶段,价格体系确定,渠道的成熟程度很高。这个阶段要去验证原来拍脑袋的事,不行就改,然后增加画像,增加目标场景。接下来如果能树立样板区域,样板伙伴和样板用户,是非常重要的。因为团队、人员能力、人员画像、伙伴画像,各个层面都可以复制样板区域,相对比较简单。但有一些地域性非常强的东西就难以复制。 整个渠道体系建立起来以后,进入经营期。经营期需要开拓新的应用场景。因为需要把伙伴的单产提上去,再把目标伙伴扩大,还有新产品营销。 产品成熟期的策略,就是做简单的细分,老客户老产品,新客户新产品,老客户新产品,新客户老产品。 如何经营呢? 经营策略一,提价。一是提高伙伴单产。紧密度不那么强的渠道可以通过产品替代提高进货价,就如高铁替代绿皮车。两个产品的目标群体、应用场景是完全一致的,但有一定的差异性,需要找变通的理由,否则凭什么他买贵的?例如,从终端用户的角度,“这个新产品已经烂大街了”,从伙伴竞争的角度,“最开始你如果拿这个,与其他伙伴竞争力不同,就会有差异”。 经营策略二,扩大应用场景。原来场景是一个,现在扩大到三个,市场面就广了,销量自然就上去了;伙伴经营一定要占有伙伴销售人员的精力。对于底层的销售,精力和产出是成正比的。 渠道冲突是必然的,这也暴露了企业管理不完善的问题,个性就解决个性问题,共性要完善步骤,完善管理思路。 第一,强制的解决方式,有些渠道经理对伙伴的话语权比较高,很强制告诉你就这么干了,别说了。当然这种方式不科学。 第二,寻找双赢的解决方案,当然不是所有都能找到的。 第三,谈判。没有双赢方案,那就你让一步他让一步,你做销售,他做实施,客户归属于他。 第四,把他们俩设置成利益共同体。 渠道规划解决哪些问题? (1)了解这个地区市场到底有多大; (2)市场竞争分析。目前市场开发到什么程度,是一个成熟性市场,还是一个红海市场或者蓝海市场?有几家竞争对手?然后分析公司目前的渠道现状。整体市场分析,企业要在哪个城市布点,布多少,在哪布点?布啥样的? (3)产品线布局。不能四个伙伴都盯着这个行业,渠道经理很重要的责任是让大家有渠道差异化; (4)伙伴经营规划。伙伴签约后怎么经营?伙伴人员怎么培养? 决定区域产出的四个要素:市场容量、市场开发程度、竞争对手分析、公司经营状况分析。 市场容量:通常看GDP、中小企业数量的纬度。 市场开发程度:无外乎就是我方市场、友商市场,还有未开拓市场。随着时间推移市场趋势是动态变化的,外来竞争可能会减少,或者会爆发式增加。 竞争对手分析:各方市场占比、友商的伙伴数量以及质量、友商品牌影响度、产品对比、功能对比、服务性对比等。 我方公司经营情况分析:布局是否合理,伙伴能力如何,从业人员如何,市场投入如何,市场口碑如何,业务策略是否得当、产出结构如何、内部产出比是否合理、是否有大的分销商存在? 另外,与伙伴合作的还应注意: 伙伴人员规划,伙伴人员就是从业人员的单产,如何提高人均单产?扩大人员数量,发展新代理,但不能为了布点而布点。有一些伙伴客户多,如何对客户做二次增值,全看渠道经理的经营能力。 双方信任度如何建立?很多渠道经理通过申请一些费用,弄点折扣,但伙伴老板最关心的永远是增加收入和减少支出,你给他多申请几千块钱的费用,他也不是不想要,但他更关心你能把他公司扶上正轨,发现他的一些问题,让他业绩有所提升。 双方合作价值一定要对等,我有优势你有优势,大家强强联合才是真正的合作点。不同伙伴有各自的优势,有客户资源、有政府资源,有一些专业销售团队。 伙伴签约一定要有所要求,对自己有要求,对对方有要求,这才是真正能合作的基础。 协议解读,不要签糊里糊涂的协议,事情摆在明面。3 渠道经理是重要纽带 渠道经理一定要具备布局能力,有全局观,有沟通协调能力,有资源整合能力,最后才是解决方案销售能力。既是领导者也是执行者,还是顾问。 渠道经理目前存在的几个问题: 1、渠道可标准化和复制化,但是渠道经理欠缺这方面的能力,老是干一些重复性的活;2、不能整体化、立体化看待渠道,没有全局观;3、执行过程中不能看到事物的本质和初衷;4、销售能力需要进一步提升。 小结: 渠道规划,第一步是市场分析,市场容量的开拓程度,竞争分析,分析找出差距,找出差距后找原因,找出原因后制定策略,最后执行。 第二步通过分析以后,知道哪一个地方布多少,接下来按照目标和节奏布局渠道。 渠道布局就是发展伙伴,需要分几步: 第一步指导;第二步思考这个地区发展几家,发展什么样的伙伴;第三步建立目标伙伴数据库,过滤后形成商机数据库;然后开始约见、拜访,电话沟通;接下来签约,不签约就循环跟单;签约以后怎样扶持伙伴。本文转载自公众号崔牛会,如有侵权,请联系社区管理员删除!

  • 渠道销售怎样才能做出高利润?

    渠道销售一直有比较顽强的生命力,尽管很多厂商倡导渠道扁平化,但也只限于压缩渠道层级,而并不能抛开渠道。事实上,越来越多的设备都通过渠道来销售,而厂家直对用户的情况,虽然有,但毕竟还是少。 很多销售员感叹,渠道销售的利润越来越薄,似乎要做高利润已经越来越难。这是有渠道销售的客观原因造成的。 价格对渠道来说越来越透明 渠道采购员对产品价格越来越了解,如果只是卖过一单两单,变换不同型号或者功能,产品价格还可以做些差异化。但如果渠道卖产品越多,对产品价格就越了解,产品的利润空间就会越来越低。 渠道是逐利的,追求利润最大化,每一次采购,都会对照着上次的价格进行压榨。此外,渠道本身面临的竞争也很大,他们本身的出货价格也在降低。为了保持盈利,只能向上压供应商。 一些大型的渠道商来说,他们如果有采购信息系统,对每次采购的价格都有全面的记录,这加剧了采购员对产品价格的了解,并以此向销售员砍价。 这是否意味着渠道销售就无法做出高利润呢?其实也不尽然,即使信息化如此发达的今天,依然也存在做高利润的缝隙机会。 一、搞定客户强压渠道 这是做高利润最常用的做法,可以碾压渠道对产品价格的了解,使渠道不得不高价购买产品。 在这种情形下,销售员要有较强的直接客户关系,客户完全支持销售员,并且的招标书中锁定了该产品的技术参数。 渠道这时没有议价权,只能投该产品,才能获得更高的综合评分,也才有可能中标。而如果投其它更低价的产品,即使价格差距较大,但也会因为失分过多而存在丢标的可能。 除此之外,客户方对渠道的暗示或者明示,也能起着绝对的影响作用。渠道不会因为某一个产品的价格而违背客户的意愿,毕竟最终掏钱的还是客户。 但中标后的采购谈判过程,会比较纠结,因为渠道明知道你的价格很高,不但比竞争对手高,甚至之前的采购价还高,渠道也会通过各种威逼利诱来杀价。 这个时候,销售员要坚定信心,死皮赖脸坚持不降价,通过拖延时间,或者以货期较长等技巧来逼迫渠道放弃砍价而下单。 二、杀生,即对行业生疏的渠道 第一种情况,是渠道明知道价格高了,不得不买,这是信息对称的情况。 在信息不对称的情况下,杀生是做高利润最好的方法。这意味着渠道对产品不了解,对价格不了解,甚至对行业不了解。 这家渠道对该类产品过往的价格没有概念,对这个行业上常见的品牌不了解,他们没有足够多的渠道了解价格,也没有渠道去获取同类产品其它品牌的价格。 这种渠道做这类产品不多,一年可能也就偶尔两三单,占他们的总体业务量不大,所以他们没有花更多的成本去了解这个行业。 即使销售员的价格高出一大截,渠道也没有太明显的感觉。但服务这种渠道,对销售员来说比较累,因为他们不懂,所以销售员必须付出更多的时间来精力来配合,无论是方案、技术、讲解等,都要比服务懂行的渠道花更多的精力。 三、杀熟,即对销售员充分信任的渠道这里的熟,并不是对行业本身熟,而是对销售员熟,充分信任销售员。这种渠道也不是这个行业的真正玩家,也是每年做两三个项目,自己本身没有太多这个行业的实力和技术。 他们为了节省自身的人力投入,将大部分技术配合工作分配到上游供应商。如果这种渠道对一个销售员熟悉,渠道会将大部分的工作交给销售员来做,不再找其它友商询价和配合。 销售员协调各种资料,来为这种渠道服务,成为该渠道的主要信息来源,甚至是唯一信息来源的时候,销售员就可以做出高利润。 当然,这种渠道依然会在最后的采购阶段,进行杀价。在杀价的时候,销售员也应当适当降价,但并不影响这依然是一单高利润的生意。 以上三种方法都是目前依然可行,能够在实践中做出高利润。 第一种方法,付出的硬成本较高,要搞定客户,而且虽然利润看起来最高,但有可能包含较多的客户费用,而实际落到销售员口袋的利润并不多。 第二种和第三种方法,绝对利润不见得会有第一种方法高,但实际落到销售员手上的利润,不见得会比第一种方法的低。但这两种方法,都要销售员付出更多的配合成本,当然高利润也是对这些付出的一个补偿。 这三种情况,都是可遇不可求,遇到这种机会,就把握好,适当做高一些利润;而在大多数情况下,渠道销售还是倾向于低利润,这个现实必须要接受,毕竟有总比没有好。

  • SaaS 渠道,牛人通吃的时代已经远去

    1. SaaS 渠道业务的特点2. 选择搭建渠道的时机3. 渠道类型的选择4. 渠道体系的搭建5. 渠道业务的运营 SaaS 渠道的特点SaaS 渠道业务与传统行业渠道不同:SaaS 行业更重视运营,传统行业更重视销售,但是大部分特点比较相近。公司要不要做渠道业务,需要根据自己公司的特点来选择。渠道的主要特点包括降低企业运营成本,同伙伴之间共享资源和经验,帮助企业迅速地扩大市场规模。1. 降低企业运营成本初创企业,开启市场运作时资金压力较大,一般会首选渠道。一类企业开始没有直销,是以全分销为主,全分销对整个公司运营资金的占用比较小;另一类企业是先有直销,后有渠道,这样可以先积累销售经验,快速复制渠道,更容易成功。通过渠道伙伴降低企业的运营成本,操作方法可以这样:1)将管理成本分摊给伙伴 市场扩张对于管理成本的承担较大,渠道可以很好地将开分公司的人力成本、管理成本分摊给伙伴,少占公司的资金。这比自己开直营分公司成本要小得多,同时利润也会较高。2)将库存产品成本分摊到伙伴 传统软件压货是一个常态,这是 SaaS 和传统软件最大的差别。大多数 SaaS 业务主要是服务类产品,偏运营。但有些 SaaS 业务是软硬结合的,有硬件载体,可以通过把硬件分销到伙伴来分摊成本。3)将市场成本分摊到伙伴很多公司最初扩张市场时,特别是 To C 业务,需要烧大量的钱,通过融资拿到资金推动市场的发展,最好的途径就是渠道。替伙伴做市场代运营,用渠道资金进行线上和线下的投放,再将获取的线索以成本价卖回给伙伴,这样从一开始就能聚集大量资金,把市场打开。4)将销售成本摊到伙伴如果走纯销售的通路,公司就不需要大量的销售。把销售的人工成本、大项目客户关系成本,以及其它成本都摊给伙伴,这样做对业务的现金流影响较小。2. 共享资源和经验https://mmbiz.qpic.cn/sz_mmbiz_png/icWn8RdMdokuLVXFnAoXU7lUAalTuR0mkLGLDuXcRiar1evObmDJwwu2hb76g4WhmBSZDyAFc3BLLjUTPiaKFsIuA/640?wx_fmt=png· 共享销售经验共享资源和经验,对于纯分销型的公司用处较大。如果是混合销售模式,公司有直销和渠道,对伙伴的依赖会较小。尤其是全分销,如果公司缺少销售经验,就需要在伙伴之间寻找优秀的销售伙伴,共享销售经验。以云帐房为例,自己不做代账业务,而通过子公司辅导其他代账公司“如何经营企业”、“如何获客”。这些经验来源于其他代账公司,云帐房将其包装为案例,带客户参观并分享经验。· 共享客户成功案例如何撬动老客户、推动新客户,云帐房在这方面经验是不足的。因为他们没有自己的直销队伍,不知道代账公司的操作方法,这些经验全部来自于伙伴,伙伴之间完全可以共享客户成功案例。· 共享管理经验云帐房每年都有很多走进活动,把全国各地的伙伴包装为成功案例,让他们的老板分享管理经验,云帐房只在中间做好组织和管理工作。· 共享市场推动经验整个市场获客,如果没有直销队伍也可以充分地向伙伴学习。· 共享服务交付经验对于 SaaS 企业而言,客户成功是核心要务。大部分 SaaS 企业都有自己的客户成功团队, 因此,做客户成功也需要挖掘伙伴在服务过程中的优点和亮点,总结提炼并共享复制。3. 快速扩大市场规模企业想要搭建自己的渠道,一个很重要的原因是:渠道可以快速扩大市场规模。 渠道搭建也需“天时”如何选择渠道搭建时机?以下是 SaaS 业务的基本流程图,多数 SaaS 公司都是按照该流程运作。首先要教育市场,让市场对品牌、产品有认知,市场收集线索后,由销售实现销售流程,然后是交付、客户成功服务和增购。整个营销链条中,搭建渠道的最好时机,要根据公司的战略意图和业务模式来确定。在渠道搭建的流程中,可以选择在某个具体环节,通过渠道模式将职责划分给伙伴。比如:服务更标准化,那就选择将服务交给渠道伙伴;如果销售环节更需要本地化的人脉,而建立分公司的资金成本和时间成本较高,那就选择在销售环节建立渠道。选择哪个环节做渠道,需要综合考虑公司的业务和建立渠道的时机。 渠道搭建讲究“因地制宜”渠道的类型有很多,现有的渠道可以分为销售型、商机合作型、服务型和战略合作型。1. 销售型销售型根据不同的产品和方式分为直销、会销和分销。直销是公司生产产品,直接通过销售人员卖出去。会销与产品的客单价有关,客单价高的产品不适合会销。分销是指长渠道,也是多级分销。比如设立一个总代,下面再设代理就属于分销型,实际上,要看公司的产品适合哪种销售方式。2. 商机合作型一般情况下,大型客户会选择商机合作型。你的客户全是面对大型客户,销售的产品相对复杂,交付也比较复杂,这个时候更多会选择商机合作型,销售权和解决方案掌握在厂商手里。3. 服务型服务类型,包括培训类、交付类、运营类。培训类服务:搭建电商系统,销售的时候就要有生态,要有人培训相关的电商人员。很多公司买了电商平台系统,但缺少电商运营人才,需要第三方合作伙伴输出人员。交付类服务:软件公司有大量的服务伙伴,因为有些软件公司分公司覆盖不到直销的项目,销售之后把交付服务外包。运营类服务:运营类服务商也偏向于电商平台,电商平台搭建以后要有运营团队,或者代运营团队,所以有很多伙伴跟着电商平台销售商一块组成生态。由销售商销售电商平台,销售以后由代运营团队接管,负责企业的代运营工作。4. 战略合作型战略合作型包括增值类、产品类、市场合作类。增值类:SaaS 销售过程中,除了 SaaS 产品本身的价值之外,如果能让客户实现增购,整个公司的成本结构和利润结构会提高很多。对于增值产品,有些公司自己开发,也有很多公司用合作找生态来提供增值业务,或者由战略合作伙伴依托于公司的产品,去开发增值类的业务,实现销售后进行分润。产品类:采用产品类战略合作的,大多是周围外包的产品。比如做教育培训项目的公司需要一些硬件,会选择硬件合作商作为其战略合作伙伴,销售线上课程的同时,附带销售硬件设备,实现增值分润。市场合作类:有些产业园区可以提供某些公司的地址、商标等注册信息,SaaS 厂商在这方面可以与园区合作。战略合作伙伴相对比较松散,销售型的渠道和服务型的渠道是渠道建设的核心,这两种为基础。 搭建渠道体系要“谋篇布局”渠道体系的搭建,分四个模块:渠道布局设计、渠道管理体系、渠道政策制定、渠道人员培养。1. 渠道布局设计1)垂直扁平化如何做渠道布局设计?要依托于公司的业务,如果产品交付比较复杂,价值点不容易讲清楚,售卖是以解决方案类为主,更多会选择垂直扁平化。层级越多,损耗越多。人和人在传递信息的时候有损耗,执行力会打折,所以一般情况下,公司会建立扁平化的渠道。2)多级分层制多级分层制适合客单价较低、价值清晰、易于传播的产品,会涉及总代或二级代理。3)多种复合多种复合,即有的是垂直扁平,有的是多级分层。两种模式在公司都存在,基本按照地域划分。地广人稀的地方导致营销成本比较高,一般会选择多级分销;如果经济条件较好,公司的战略要求细化经营,可能就全部扁平化。 4)网格化经营渠道布局的网格化经营,一般是先做市场洞察,看整个市场,按照经济布局来划分网格。业务发展到一定程度,网格进行细化。渠道到底如何布局,还是取决于公司的业务发展阶段,以及产品线和产品形态。2. 渠道管理体系渠道管理体系是对伙伴的管理以及对渠道人员的管控。对伙伴的管理,要做到知彼,知道伙伴的经营状况、资金情况、员工情况。知道伙伴的真实工作效率以及真实的客户数量,针对他们制定相应的促销政策和后端交付政策。这对伙伴的信息管理至关重要。制定渠道政策、管理政策和营销政策时,对伙伴的管理要做好规划,很多时候都是先拓客,疏忽了对伙伴的管理。大多数公司做渠道对渠道人员的管控比较多,因为管控内部人员比较方便。对渠道人员的绩效管控、行为管控,以及支撑的管控,主要依托于系统。比如自己的 CRM 中,对渠道人员的管控涉及销售流程、管控分级以及绩效的制定。3. 渠道政策制定渠道政策的制定受几个方面影响:产品交付的形态、市场规模、渠道模式和市场占有率。1)产品交付形态最早的传统盒装软件,交付形态很简单:把货压到渠道手里。所以,渠道政策更多是偏短期性的,相当于折扣和定期促销等短期的激励,把货品压出去。做 SaaS 和传统软件最大的区别是:SaaS 软件和伙伴之间是长期合作的形态,没有货可压。这个时候就要考虑清楚,跟伙伴之间交付的是什么? 产品的交付形态对渠道制定政策影响很大,如何长期与客户合作?交付的产品是否可以一直帮助伙伴赚钱?否则过一定时间,渠道商就会离开,因为渠道商是逐利的,产品交付的卷入度越高越离不开,卷入度越低越离得开。 2)市场规模在选择渠道业务的时候要做市场洞察,知道赛道中的天花板在哪,市场规模到底有多大。如果规模足够大,可以做的时间足够长,在渠道政策制定的时候就偏向激进一点。举个例子,前期投入大,可以做长期规划,如果赛道规模不大,整个市场容量有限,这个时候考虑更多的是整个溢价空间、渠道政策和如何分润。3)渠道模式渠道模式的选择也会影响到渠道政策的制定——走长渠道,还是走短渠道。垂直扁平化的渠道返点,基本上就是制定一级,如果有二级长渠道,如何把利润分得更合理?渠道政策制定的分润返点,是先返还是后返,都跟渠道模式选择有关系。4)市场占有率如果刚开始市场占有率很低,市场投放和渠道返点等渠道政策,就要偏激进。4. 渠道人员的培养一个好的渠道人员,要来源于直销、高于直销。他们需要培养以下几大能力:能力一:布局能力(系统/结构化思维能力)渠道人员更多的是要有布局能力,要有系统结构化的思维,要把自己当成伙伴的副总。渠道人员要有能力协助伙伴经营好,而不是一个纯粹的销售。有经营能力、布局能力、以及系统结构化思维能力,才能跟老板谈更深层次的东西。一个真正好的渠道人员,可以慢慢向管理方向转,应该成为一个管理人员。有底层的沉淀后期才能做得更好,只用销售技巧获客,这样的渠道不会搭好,也不会做好。能力二:资源整合能力(行动/决策力)一个好的渠道人员更多的是伙伴的副总,前端的客户是渠道,后端是整个公司的研发、市场,包括交付,要有很强的协调和整合能力。渠道人员知道渠道需要什么,公司可以给予什么,通过公司给予的支撑,把资源落地到客户,帮助伙伴长期经营下去。因此,渠道人员要有综合思考能力,行动决策力要很强。能力三:协调能力(沟通/影响力)好的渠道经理不仅需要沟通伙伴与厂家之间的信息,更要有能力让伙伴与伙伴之间做沟通,对伙伴产生影响力。优秀的渠道人员更多是靠个人影响力,把所有渠道商凝聚在一起,而差的渠道人员只会跟代理商沟通政策性的东西。渠道人员的选择更重要,一般有销售能力和市场能力的人,后期即使不懂渠道怎么做,也可以培养。选择渠道人员重点考核几项:逻辑思维能力、语言能力、结构化思维能力,三个能力具备的基础上再考核业务能力。如果不具备这三个能力,即使有业务能力,成长的空间也会很小,并且也很难有更高的提升。 渠道业务需运营渠道业务的运营,主要是四大块:渠道市场、渠道发展、资源管控、渠道支撑。1. 渠道市场· 激励政策的制定与运用· 潜在渠道客户的市场拓展· 市场联合运营分析渠道的目标市场需要考虑:选择的产品是交付类还是服务类;是简单的产品,轻服务、价格低的小客户,还是复杂的产品,重服务、高价值的大客户。只有确定了哪个产品走渠道,最后才能确定是走长渠道还是短渠道。激励政策的制定要看市场的占有率是否到了成熟期,初期渠道政策的制定相对激进,到了后期相对缓和,要根据每年产品销售的特性来定。潜在渠道客户的拓展,要知道潜在客户在什么地方,要用什么手段。线上获客和商机合作伙伴,最重要的是提供生态。客户在谁手里,谁就会成为你更好的渠道。选择渠道不只是看渠道商的能力,还要看客户在谁手里,选择渠道才更有针对性。市场联合运营,就是用伙伴的市场资源、资金资源联合经营当地的市场,更快地打开当地市场。2. 渠道发展· 目标渠道定位评估· 渠道发展的策略和执行这里更多强调布局,强调对大市场的综合管理和控制能力,对渠道经理要求较高。3. 资源管控· 价格的管控· 商机管理· 渠道中冲突的解决资源管控,更强调渠道资源的把控。做渠道运营,提供服务的代理商与客户的业务卷入度越深,脱离的可能性就越小。如果业务卷入度只有一个点状的东西,很难形成护城河的壁垒,竞争对手很容易抢走客户。4. 渠道支撑· 制定针对伙伴的扶持计划· 销售物料组织· 培训体系渠道支撑就是能够给渠道什么,传统的渠道支撑更多是运营方案、市场品牌支撑、物料支撑和管理赋能。SaaS 业务不仅能提供传统软件那样的渠道支撑,还能提供全套的整合方案、获客及后端的客户成功。这是 SaaS 软件和传统软件较大的区别,所以渠道支撑在运营中十分重要。

  • 终端经销商,如何玩转设计师渠道?

    随着国民的生活水平的不断提高,对于家居产品的高需求也与日俱增,功能性、耐用性被放到了次要位置,人们开始注重设计、搭配,崇尚表现自我,展现个性。而鉴于这些转变,消费者对设计师的需求也日趋强烈,因为设计师能帮助到消费者在购买过程中有更多个性化理念的展现。 从运营者的角度去思考,在当下定制家居流行的大趋势下,定制的个性化需求被不断抬高,如果能很好地利用设计师,就能掌握了4万亿家居市场的新蛋糕,也能很好黏合与消费者之间的关系。于是乎,经销商将设计师渠道列为了企业销售和推广的重要渠道之一。 设计师渠道 1设计师渠道的核心及意义 设计师渠道是高端品牌或个性化品牌必须开拓的一种渠道,它能给企业带来可观的收益,也是家居建材企业销售和推广的重要渠道之一。其中包含经销商、设计师、消费者、家居这四个模块,而这四个模块环环相扣,缺一不可。 从消费者角度思考: 能够更好地呈现个人个性化家居理念。 收获专业性,设计师更像是一名“超专业导购”,设计师推荐的厂家和产品更能获得消费者信任。 设计师福利政策等。 从经销商角度思考: 能够更好地占据高端市场,提升品牌影响力。 借用设计师的专业性帮助打开市场赢得口碑。 能黏合消费者,最终获得销售的长期提升。 从设计师角度思考: 获得更好的返点报酬,增加个人收入。 了解供应商的产品,为未来更好地服务于个性化消费者打下良好的基础。 为和供应商的长期合作打下基础。 高端消费群体对专业设计的信任和依赖,让设计师在高端家居拥有市场和话语权。 2如何策略地争夺设计师 岗位孵化 建立必要的设计师渠道开发专员,负责设计师的开发和维护,开发设计师挖掘渠道,保证合作设计师的数量。给予底薪+提成的薪资结构,良好的激励政策确保员工的积极性。开发专员在维护设计师的过程中,会用到三张表格。1585△用途:记录设计师各类信息便于归档1584△用途:对每笔设计师销售做精确记录1586△用途:针对设计师工作的专用表单 完善规范的合作激励制定 由于设计师渠道所涉及的面之广,在具体操作中,会有些常见的不规范操作,具体有: 设计师带去价格高,而业主自己去反而以更低的价格能买到。返点直接由老板或业务员直接给,不通过财务,会造成随意性大。 设计师给业主装潢设计后,业主自己到店里购买,之后设计师有返点要求,老板却不予理会。 具体的做法是: 在前期对所有合作设计师进行宣导,将品牌的合作激励制度传递给设计师。 开发专员严格依照表单内容,将设计师的每次合作记录在案,保证有表可踪,有表可依。 设置监督系统,对设计师渠道中所存在的不合规现象及时阻止并加以改正。 合理合规的制度,是可以给设计师增加了信心也是经销商诚信的表现。设计师重视安全、利益、体面、良好合作这些因素。同装饰公司及设计师合作,最重要的是给他们一种规范操作,安全的感觉。 稳定的团队 有自己稳定的设计师,并且为员工提供股权奖励的激励政策。员工在工作中都是在为自己工作,从上至下尽自己所能去为品牌助力,从而能在争夺设计师和维护设计师的过程中更加用心卖力。 3如何让设计师为企业发声 提升品牌竞争力 高端设计师本身的薪酬就比较高,他们的报酬主要来源于其所在的装饰公司,在行业里是通过高品质的设计生存的,其更在意自己的“口碑”,所以在选主材方面通常会选择强势品牌的产品。 强势品牌在当地已经深入人心,许多消费者会主动要求选择某某品牌,顾客的想法意见能主导设计师的推荐。 关系维护有专人负责与设计师关系的维护,会定期进行交流培训,了解一些行业的动态,也把自己的产品经常推荐给设计师,让设计师手头随时都有样品或者效果图展示给客户。这样做的好处有: 通过交流,与设计师找到话题,以话题为切入点形成建立良好关系。 通过交流,让设计师愿意与长期合作,商家也能为其带来名气和信息,互惠互利。 通过交流,-设计师-用户,密切联系,形成互动的平台。 通过交流,让设计师愿意并逐渐养成记录资料在案的习惯。 完善的服务 认为,我们需要思考自己从设计师手中争取到订单的时候,也一定考虑到如何在整个销售链中让设计师更放心省心。完善的服务和优质的产品才能让客户放心,也能让设计师团队更省心。在售后服务过程中,主要秉持三大原则: 售后服务全追踪,定期回访确保买得放心用得安心。 所有售后服务记录在册,对顾客负责也对设计师的服务负责。 定期会组织消费者、设计师的座谈会,通过交流增进三方的合作交流。 只有业主满意,才能增强装饰公司的合作信心。有了业务之后日常的拜访和维护就显得十分重要,在后续合作中设计师也能更倾向于推荐厂家的品牌。 全文小结 设计师渠道已经是家居建材企业销售和推广的重要渠道之一,让设计师或设计师所在的工作室为企业说话,那会对企业产品的推广起到很好的促进作用。设计师的开发是持久性的工作,需要有计划和长远目标,且不能仅仅只靠金钱维持和设计师的关系。只有靠品牌本身的强大,良好的关系维护和完善的服务支持,才能让设计师渠道走远走宽!

  • 渠道销售怎样才能做出高利润?

    渠道销售一直有比较顽强的生命力,尽管很多厂商倡导渠道扁平化,但也只限于压缩渠道层级,而并不能抛开渠道。事实上,越来越多的设备都通过渠道来销售,而厂家直对用户的情况,虽然有,但毕竟还是少。 很多销售员感叹,渠道销售的利润越来越薄,似乎要做高利润已经越来越难。这是有渠道销售的客观原因造成的。 价格对渠道来说越来越透明 渠道采购员对产品价格越来越了解,如果只是卖过一单两单,变换不同型号或者功能,产品价格还可以做些差异化。但如果渠道卖产品越多,对产品价格就越了解,产品的利润空间就会越来越低。 渠道是逐利的,追求利润最大化,每一次采购,都会对照着上次的价格进行压榨。此外,渠道本身面临的竞争也很大,他们本身的出货价格也在降低。为了保持盈利,只能向上压供应商。 一些大型的渠道商来说,他们如果有采购信息系统,对每次采购的价格都有全面的记录,这加剧了采购员对产品价格的了解,并以此向销售员砍价。 这是否意味着渠道销售就无法做出高利润呢?其实也不尽然,即使信息化如此发达的今天,依然也存在做高利润的缝隙机会。 一、搞定客户强压渠道 这是做高利润最常用的做法,可以碾压渠道对产品价格的了解,使渠道不得不高价购买产品。 在这种情形下,销售员要有较强的直接客户关系,客户完全支持销售员,并且的招标书中锁定了该产品的技术参数。 渠道这时没有议价权,只能投该产品,才能获得更高的综合评分,也才有可能中标。而如果投其它更低价的产品,即使价格差距较大,但也会因为失分过多而存在丢标的可能。 除此之外,客户方对渠道的暗示或者明示,也能起着绝对的影响作用。渠道不会因为某一个产品的价格而违背客户的意愿,毕竟最终掏钱的还是客户。 但中标后的采购谈判过程,会比较纠结,因为渠道明知道你的价格很高,不但比竞争对手高,甚至之前的采购价还高,渠道也会通过各种威逼利诱来杀价。 这个时候,销售员要坚定信心,死皮赖脸坚持不降价,通过拖延时间,或者以货期较长等技巧来逼迫渠道放弃砍价而下单。 二、杀生,即对行业生疏的渠道 第一种情况,是渠道明知道价格高了,不得不买,这是信息对称的情况。 在信息不对称的情况下,杀生是做高利润最好的方法。这意味着渠道对产品不了解,对价格不了解,甚至对行业不了解。 这家渠道对该类产品过往的价格没有概念,对这个行业上常见的品牌不了解,他们没有足够多的渠道了解价格,也没有渠道去获取同类产品其它品牌的价格。 这种渠道做这类产品不多,一年可能也就偶尔两三单,占他们的总体业务量不大,所以他们没有花更多的成本去了解这个行业。 即使销售员的价格高出一大截,渠道也没有太明显的感觉。但服务这种渠道,对销售员来说比较累,因为他们不懂,所以销售员必须付出更多的时间来精力来配合,无论是方案、技术、讲解等,都要比服务懂行的渠道花更多的精力。 三、杀熟,即对销售员充分信任的渠道 这里的熟,并不是对行业本身熟,而是对销售员熟,充分信任销售员。这种渠道也不是这个行业的真正玩家,也是每年做两三个项目,自己本身没有太多这个行业的实力和技术。 他们为了节省自身的人力投入,将大部分技术配合工作分配到上游供应商。如果这种渠道对一个销售员熟悉,渠道会将大部分的工作交给销售员来做,不再找其它友商询价和配合。 销售员协调各种资料,来为这种渠道服务,成为该渠道的主要信息来源,甚至是唯一信息来源的时候,销售员就可以做出高利润。 当然,这种渠道依然会在最后的采购阶段,进行杀价。在杀价的时候,销售员也应当适当降价,但并不影响这依然是一单高利润的生意。 以上三种方法都是目前依然可行,能够在实践中做出高利润。 第一种方法,付出的硬成本较高,要搞定客户,而且虽然利润看起来最高,但有可能包含较多的客户费用,而实际落到销售员口袋的利润并不多。 第二种和第三种方法,绝对利润不见得会有第一种方法高,但实际落到销售员手上的利润,不见得会比第一种方法的低。但这两种方法,都要销售员付出更多的配合成本,当然高利润也是对这些付出的一个补偿。 这三种情况,都是可遇不可求,遇到这种机会,就把握好,适当做高一些利润;而在大多数情况下,渠道销售还是倾向于低利润,这个现实必须要接受,毕竟有总比没有好。

  • 渠道销售中到底是谁说了算?

    做渠道销售,面对的客户并不是最终客户,而是集成商总包商。集成总包商在最终客户面前,属于乙方,但在渠道销售员面前,又是甲方。这种兼具甲方和乙方双重身份的角色,使得其采购决策更显复杂。 决定渠道销售员成败最关键的因素,来自集成总包商的外部,那就是最终客户。在大多数情况下,最终客户,也就是渠道销售员的客户的客户,决定着集成商选用什么品牌的产品。 一些特别强势的客户,对产品和方案熟悉,不会被集成商牵着鼻子走,有自己的想法。遇到这种客户,集成商为了整个项目的成败,不会忤逆客户的想法,基本上客户想用什么品牌,就推什么品牌。此时的集成商,只是会锦上添花,不会雪中送炭。 这种情况并不在少数,起码有六到七成这种客户,随着客户越来越懂产品和技术,这种客户的比例会不断增加。 剩下三到四成客户,被集成商牢牢把控在手里,这种客户不太懂技术,也不想花太多时间去学习,把所以工作打包给一家信任的集成商做,一般是集成商说用啥就用啥。 这个时候,渠道销售员就得搞清楚,在集成商内部,到底是谁说了算。 老板说了算,这是大多数小集成商的决策模式。公司规模不大,老板事无巨细样样参与,大到客户攻关,小到产品选型,总是有他操不完的心。 在这种集成公司,老板谁都不完全信任,他不太信任售前技术,也太信任采购,只信任自己,所以什么他都自己做主。 这种集成商最好搞定,因为老板不用你去猜有没有私人想法;但也最难搞定,因为你永远不知道老板要的价格只有更低没有最低。 售前技术说了算,这是中型集成商的决策模式。这种公司规模相对较大,分工比较明确,售前技术能解决客户的问题,其他角色又不懂,只有听命于售前技术。 售前技术要是想用一个产品,他能有无数的套路让客户用上这个产品,这就是所谓的挖坑。售前技术挖得抗,只有他自己能填好。 售前技术比较看重配合度,哪个销售员重视他,给他响应快,配合他的工作快,他就喜欢用谁的。这个很好理解,一个售前技术,面对十几个甚至上百个供应商销售,完成一项工作如果没有配合好的销售员,是很艰难的。 采购说了算,这是大型集成商的决策模式。这种公司规模大,业务量非常大,合作的品牌和厂家众多。 大公司也是从小公司成长起来的,每个售前技术都带着自己熟悉的产品在玩,玩的品牌越来越多之后,采购就学聪明了,他们会搞一个品牌库或者供应商库,相当于变相集权。 这也无可厚非,供应商多了,采购必须做好管理,为自己部门争取最大的利益。这些利益包括延长供应商的账期,压低供应商的价格,以达成自己的业绩。所以,采购这么做,你并不能说他们的目的只是为了从售前技术夺权,虽然这也是目的之一。 采购是要向老板展示政绩的,他代表公司追求长账期和低价,并不是要绝对的低价,由于他们也是打工仔,他们还有个人利益,这需要你能够敏锐把握。 销售说了算,这种情况在任何一种类型的集成商公司都存在,销售总是在与老板、售前技术、采购博弈,拓展出属于自己的决策空间。 这么说,感觉销售好像是在集成商内部夹缝中求生存,对于没有实力的销售确实如此,但对于真正有客户关系的销售,则不然,因为他手中有尚方宝剑。无论来自哪一方的质疑,一名强势的销售都可以怼上一句:那是客户想用的。 没错,销售员可以携天子以令诸侯;当然,那些只是给老板跑腿跟单的销售除外。

  • 两位渠道高手的3个特点,顾客想要的3个待遇!

    我们要认识到一个问题,当我们在抱怨的时候,顾客已经在远离我们。当我们低头玩手机的时候,顾客已经悄悄地从我们身边经过了。其实在很多不经意间,由于你的无所谓,造成了很多客户流失,然而你可能还“一脸无辜”。 想成为高手就请收起手机与抱怨,静下心来想想顾客到底要什么?一定要注意以下三个方面!一、不以貌取人 以貌取人就是犯了销售的大忌,如果你有洞悉凡人之本领,想必你已位列仙班了。因为以貌取人而流失客户的例子比比皆是,人的感觉是很重要的,尤其是第一次进店的感觉。即使本次没有购买,但可能会因为感觉良好而时常光顾门店。如今购物这么方便,顾客只是选择到你那里买还是隔壁买的问题。今天不买,不代表明天不买;这个月不买,不代表下个月不买。完全因外貌问题而否定客户是非常愚蠢的行为。营业员做到以下两点就可以了,首先当然是成交,如果不能当场成交就给顾客一个回头的理由。所有的营业员培训都要从这两点入手,把眼光放长远些,不能太势利了。今天顾客的看一看你能否把其变成他日购买的理由,这个问题销售需要好好思考一番。二、不业余做销售你必须要专业(业精于专才有信)。想象一下你去购物,营业员在与你交流时不了解产品、表达不连贯、言辞不真切、语气不肯定的话,你会怎么想?你肯定会觉得这个人一点都不专业,他说的话我也不用全部相信了,既然话都不能信,那产品肯定也没啥保障的,算了不买了还是去别的地方看看吧!所以销售必须要努力学习,不敢说成为专家,但是至少你得熟知产品和公司以及行业资讯,真正做到让客户享受到专业的服务。三、不与顾客争对错让顾客相信你,就要做到不与顾客争论;不说顾客的错;勇于承认自己的错;多听少讲;不急于成交;让客户感觉是自己做决定,并且要提供多种证据或让你说的做到有形化,让顾客可以感知到。很多小道理我们都懂,但全部做得到的却没几个人,脚踏实地,认真做好每一个细节是非常重要的。建立了信任感,一切都是顺水推舟的事情。

  • 电销销售这样找客户资料,没有找不到的

    再精湛的话术,再流利的沟通技巧,没有好的客户资料,质量也会大打折扣。 从事电销行业,不单单要提升自己的沟通话术,在寻找客户资料方面也尤为重要。 优质的资源使自己的努力事半功倍,找到一个适合自己的渠道,想办法安排出更多的时间在电销上,想不出单都难! 我见过有的电销员一天忙成狗了,也才打几十个电话,问起原因就是差不多一半时间都是在找资料上,没有找到更快捷的方式。 但有的电销员一天拨打好几百通电话,总感觉有打不完的电话名单。他们又是怎么做的呢? 寻找潜在客户前的基本要求 寻找潜在客户的方法与技巧,可能是多种多样,但是为了能够确保寻找潜在客户的有效性,你必须把握以下3点基本要求。 1、充分了解你所要销售产品的行业特性 试想一下,如果我们销售人员连自己所销售产品所属的行业性质都搞不清楚,你怎样可能最大范围内去寻找自己的潜在客户和筛选自己的客户呢? 2、充分了解自己销售的产品特性 至于产品特性方面包括甚多,其中你要了解产品的所采用的原料,产品的工艺技术,产品卖点等,甚至要了解一下同行产品及相关的产品。 我们电话营销人员只要充分了解自己的产品特性,才能有效定位那些客户是我们产品的真正需求者,避免走冤枉路。 3、充分了解与本行业相关联的行业 为什么要了解与本行业相关的行业呢?试想一下,我们如果了解关于本产品服务行业,产品运输行业,原料供应行业,包装行业,行业协会等,你是不是可以从他们那里获取或者筛选许多关于潜在客户的资料呢? 所以,对于当我们电话营销人员来说,还必须充分掌握自己产品相关的上下游环节的特性,才能更好的为自己寻找潜在客户打好基础。 寻找潜在客户的方法 1、使用客户搜索工具搜索现今的客户搜索工具有很多,像博购 搜客通 卓讯 易讯这些都可以帮助电话销售人员快速的查找客户资料,节省时间,提高效率! 2、报纸、杂志、电话黄页寻找法利用报纸、杂志寻找潜在顾客,也是一种寻找潜在客户的方法,但效果也是不怎么特别明显。一些全国性或区域性的杂志和报纸媒体也保有大量的客户订阅信息和调查信息,你可以利用这些信息,为自己服务。 3、数据公司利用法数据公司专门收集、整合和分析各类客户的数据和客户属性。 专门从事这一领域的数据公司往往与政府及拥有大量数据的相关行业和机构有着良好而密切的合作关系。 一般情况下,这类公司都可以为电话营销行业提供成千上万的客户数据列表。在北京、上海、广州、深圳等国内大中城市,这类公司发展非常迅速,已经开始成为数据营销领域的重要角色。 不过,许多电话营销不愿意进行这方面的投入,怕花钱。其实呢?与其毫无成效做着毫无意义的事情浪费时间与生命,不如花些钱去购买些有价值的资料,可能回报会更大呢? 4、政府机构利用法官方人口普查数据,结合政府资助的调查和消费者研究信息都有助于丰富客户数据列表。 政府的行政机关和研究机构往往也有大量的客户数据,如公安户政部门的户政数据、税务机关的纳税信息、社保部门的社会保险信息等。 在国内,政府部门往往拥有最完整而有效的大量数据。在以前,这些数据并没有很好的应用于商业用途。 政府部门已经在大力加强基础信息数据库的建设工作,在数据基础越来越好,数据的管理和应用越来越规范的市场趋势下,政府部门也在有意识的开放这些数据用于商业用途。 具有代表意义的政府项目之一是国家公安部正在建设和运营的全国公民身份信息系统,集中了全国各地市公安户政部门的户政登记信息,向政府部门、行政机构、工商企业提供公民身份信息查询和核查的服务。这样的数据可以作为重要的客户基准数据。 只要你有资源搞到这些信息资料都是,都是可以为你的电话销售提供许多便利之处。 5、当地行业协会利用法基本上每个行业都有自己的行业协会如:软件行业协会、电子元件行业协会、仪器仪表行业协会、汽车协会。 美容保健协会等,虽然行业协会只是一民间组织,但恐怕没有人能比行业协会更了解行业内的情况了。如果你的潜在客户恰好是某某协会的成员,能得到协会的帮助是你直接接触到潜在客户的有效方法。 6、大型专业市场寻找法大型专业市场如:汽车汽配市场、美容保健市场或某某商品一条街是商家云集之处等,来到这里不仅可以获取到大量的潜在客户资料,甚至还以现场物色潜在客户。在这里来来往往的人,几乎都是可以为你提供一些宝贵信息资料的人。 7、展会寻找法每年各个地方都有不少交易会或者展会,如广交会、高交会、中小企业博览会等等,只要是符合你行业属性,产品属性的展会,你都可以去光顾,在会展上你可以搜集到大量的客户资料,甚至现场寻找客户、联络感情、沟通了解。 8、熟人介绍法你的日常活动不会在隔绝的状态下展开,这说明你已经认识了一大批人,这批人有可能成为你产品或服务的潜在顾客,即使不是你的潜在客户,但可能为你提供他们所知道的对你有 价值的潜在客户的信息资料。 不可否认,即便是一个社交活动很少的人他也有一群朋友、同学和老师,还有他的家人和亲戚,这些都可能成为是你的资源。 一个辐射一圈,这是销售人员扩大人脉的最快速的办法。你的某一个朋友不需要你的产品,但是朋友的朋友你能肯定不需要吗? 你的朋友不知道你潜在客户的信息,你朋友的朋友难道手中就没有这些资源吗?去认识他们,你会结识很多的人。 告诉你身边的人你在干什么,你的目标是什么,获得他们的理解,通过他们的帮助,你会很快找到你的潜在顾客,因为你身边的人都会帮你,愿意帮你。 9、相互协助法你接触过很多的人,当然包括像你一样的销售人员,他们手中都拥有者一定量的客户资源或者资料,熟悉顾客的特性。 只要他们不是你的竞争对手,他们一般都会和你结交,即便是竞争对手,你们也可以成为朋友,和他们搞好关系,分享资源,相互协助。 甚至让在对方拜访顾客的时候他还会帮你留心,当然了,你有合适他们的客互你也一定会记着他,多好,额外的业绩不说,你有了一个非常得力的商业伙伴。 相互协助法一种比较有效的寻找客户资料的方法,且不需要任何的投入。其含义就是让别人帮你寻找客户资料,同时你也帮别人寻找客户资料,大家彼此相互协助。 10、客户推荐法只要你不是从事骗子行业,只要你的产品货真价实,只要你的服务能令客户满意,我相信再差的销售人员手中都会有几个老客户的。 通过他们你可以得出一些详实的潜在客户资料,甚至可以满上交易的客户资料。 对于给你提供推荐作用的客户,你一定不要忘记他们应该的回报,哪怕是一个你自己精心制作的小礼品也好,说明你的心里在感激着他们。 同层次阶段,不同做事方式,寻找客户的方法也不同,但是大家想得到的结果却基本相同,那就是最大范围的抓住属于自己的潜在客户,做好的销售工作,不断提升销售业绩。 切入正题,从哪些渠道可以获得客户资料! 一,通过网络寻找 现在网上找客户资料是最方便的,也是最快的。各种网站都可以找到客户名单 1,招聘网(比如58,赶集),重点还有很多同城专业的招聘网特特别重要,58赶集比较杂,找到的资料可能还没有专业的招聘网质量高。 不过现在各大招聘网站都应该熟悉,全国性的招聘网比如58赶集,智联招聘,51job等等。还有百度上搜一下本地的招聘网,也能了解很多。 2,团购网一般团购网上,服务类型的商家较多,比如餐饮,酒店,宾馆等。有美团,百度糯米,大众点评,团800,拉手等等。只要上百度一搜,刷刷的全出来了。(这个虽然商家较多,但是大多都是前台座机号码,留手机号的都是小商家,质量一般) 3,B2B网站(阿里巴巴)说到B2B网站,首先阿里巴巴上客户资料是最多的,一般都是电商,生产厂家的类型。如阿里巴巴,慧聪,中国工厂网,66网,中国黄页网等等。(质量一般,阿里巴巴大部分都被打烂了,客户会比较反感。) 4,百度地图这个太全了,几乎大部分的商家开店以后都会把百度地图完善起来,你只要打开百度地图,搜关键词“餐厅”或者“酒店”,然后地图上就会出现一堆的结果,当然也有电话号码哦。 (质量还是挺好的,特别是当地某些新开的店要时刻关注。前台的座机号码也蛮多)可以试下其他地图有没有。 https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/2pIQx8K7COSXxa7uiaXmDvxCV5NFGWkP1kj63ZtjYmpa21V9iawQdLJXqKutAArxXfevVbh3h5h9POQvQfs5nH5A/640?wx_fmt=jpeg 二、市场店铺 市场店铺去抄号码,这个质量特别高,至少商家是存在的。 1,美食街很多美食街商家都会有店招,上面都有合作热线,外卖电话,还有贴的招聘信息上都有电话号码。特别是那种新开的店,很少有人打,很多营销方面的都还没做起来,留下这些电话号码质量特别高。 2,市场比如一些专业的市场,商贸城。相信每个商铺店招上都有联系电话。质量较高,能在市场里开个店,租金也不少吧。相信有钱买得起你产品的。 3,资源互换或购买(合规合法前提下)加一下高质量的资源互换群,长期合作,省时省力。至于质量这块嘛,得看对方的资料咯。 4,通过软件搜索质量得看你的来源渠道了,之前用过一个软件,就是输入QQ或者网址等相关信息,里面包含所有的电话号码信息都会被软件抓取,成一个excel文档。定向精准抓取想要的客户资料。 还有就是一些第三方软件,抓取网站上商家的资料。

  • 经销商们,为什么要跑路?

    近几年,越来越多的经销商跑路和破产的消息传出,上到农夫山泉、乐虎、旺旺等大品牌的经销商,下到各个小品牌经销商都在这一场危机之中。 作为连接行业的链条,经销商的处境一直以来并不美好,上游厂家的风险下放,终端老板的各种不买账,再加上经济下滑、人口红利消失、行业饱和现象严重,越来越多的经销商感受到了经营的压力。 每一个跑路的经销商背后,都有无数个坑在不断的压榨经销商的利润、生存空间、市场…… 压货,压死经销商最大的坑 大厂家压货、小厂家压货……任何一个合作的厂家都在不断的找理由压货。各种节日到来之前要压货,旺季要压货,淡季也少不了要压点货……只要合作都避免不了压货。 大品牌在用品牌的实力压货,不压货直接就是不合作,甚至已经有了备选的经销商,随时取代你。小厂家没实力,各种政策、各种优惠,糖衣炮弹走起,只有一个目的,先把货忽悠出去,至于政策优惠什么的到不到位,就是后续的事情了。 每一个经销商都生存在高压状态之下,不断的想要提高销量,不断的开拓市场。但是即使如此,仍然无法跟上压货的速度,跟不上厂家各种任务的增长。 假货、山寨肆虐,厂家的不作为行为 假货,是经销商头上的又一把钢刀。假货横行,一方面由于各地方的保护政策,另一方面是厂家的不作为,甚至有的厂家,为了发展线上电商,减少对实体店的依赖性。 而一些经销商也会跟造假的结合,把产品掺一半真一半假来销售,这样来降低成本。现在很多的农村市场也是假货基地,这给了很多电商平台的机会,很多农村电商就以这个为契机,深入乡镇市场,进一步压缩经销商的生存空间。 打假,是厂家和经销商需要共同努力的方向,不然,劣币驱逐良币,经销商和厂家都将死亡。 政策,持续不断给经销商挖坑 厂家的各种政策,各种诱人的利润不断的被罗列出来。但是随之而来的是各种标准、任务,甚至可能只是一些虚无的承诺。 多少经销商因为政策选择了品牌,但是产品进入市场之后,各种承诺左等不来、右等不来,各种催促就是没有音信。最后产品在市场上都消失了,联系厂家也联系不上,所谓的政策也就没有任何的后续。 诱人的政策把没有创新、没有新意的产品包装,经销商在利益面前忽略了最重要的部分,不断的给自己的发展挖坑。 新品,经销商给自己挖的坑 不是不代理新品,而是大多数经销商在选择新品时就在不断为自己挖坑。山寨、高仿产品成为不少经销商的选择,关注的只有利润、政策、噱头等等华而不实甚至没有任何落实的产品。 大多数经销商三四月份代理产品,五六月份产品已经消失。在代理产品的过程中,大多数经销商凭借自己的臆测,一时的冲动,选择新品。并且这样的事情不是一次两次,甚至一年都要发生多次。 草率的选择一款新品,投入资金、投入精力、投入时间……最后,还没有等收获,产品就结束了。 赊销,坑死经销商的最后一根稻草 如果说压货是最大坑,那么赊销就是坑死经销商最后的一根稻草,也是最重的稻草。连续多少年经销商都因为赊销的原因,资金无法周转过来,依赖各种金融手段生存。 赊销占据的不仅仅是经销商的资金,更是经销商发展的可能。没有资金扩大团队、没有资金代理更多的产品、没有资金扩大市场……一方面把钱压到厂家,一方面把钱放到终端,手里没钱的经销商失去了发展的可能。 而随着终端生存的艰难,各种竞争对手的崛起,经销商的赊销变成了拖累自己的最大累赘。到最后,货卖不出去,钱收不到,苦果只能自己吞。 在发展的过程中,经销商要面对的不仅仅是外部的挑战,同时内部的挑战也在不断影响着自身。这些所谓的“坑”对经销商而言是必须要解决的问题,也是必须要面对的挑战。现在很残酷,未来会更加残酷,经销商需要的是在残酷的市场中寻找生机。

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