销售薪酬制度设计和销售任务分配

  © 著作权归作者本人所有

#楼主# 2021-2-25

跳转到指定楼层
不合理的销售薪酬无法实现期望的业绩增长,新产品推广不出去,新客户没法拓展,错失市场机会,新销售和老销售顾此失彼,或者招不到人,或者员工流失率高。

销售薪酬制度是销售策略落地的重要保障,销售任务的分配与销售薪酬水平息息相关。每年1月份是销售策略重大调整和销售任务分配的节点,也是新的销售提成考核周期的开始,是调整销售薪酬制度的重要时机。

本文系统性介绍B2B销售组织销售薪酬制度设计和销售任务分配的逻辑。
1
销售薪酬制度设计的原则
以下是三个销售薪酬制度设计的原则:

高风险高回报,低风险低回报。

销售薪酬包括月底薪销售业绩提成,销售业绩提成属于风险收入。B2B销售通常以年或半年为业绩考核周期,如果销售底薪比例过低和销售周期偏短,可以缩短业绩考核周期,

底薪比例越低,销售人员承担的风险越高,目标薪酬水平就越需要对标同行薪酬水平的高分位,例如底薪/提成比为30/70,目标薪酬水平就应该是对标同行的70%分位。

由此可见让销售承担更多薪酬风险是需要成本的,销售组织需要依据销售人员主观能动性发挥对销售业绩的影响来测算适当的底薪/提成比。

可以依据以下10个因素分别以1到10做10个档次评估,将所有得分相加就是销售底薪的比例:
1,公司商业模式:1非常成熟,10新创业
2,公司品牌影响力:1强口碑,10无口碑
3,产品标准化:1完全标准化,10完全定制
4,业绩组成:1完全老客户成熟产品,10完全新产品新客户
5,客户来源:1完全公司提供,10完全销售自拓
6,个人能力对赢单影响:1成熟竞争战略,10完全销售个人动作
7,个人勤奋度对业绩影响:1勤奋度无关业绩,10勤奋度决定业绩
8,团队协作依赖:1销售只是事务性工作,10销售完全单打独斗
9,销售培养体系:1有成熟体系足够培养新销售,10销售完全自我成长
10,销售管理水平:1完全指标化精细管理考核,10工作全靠自觉

综上计算得分的销售提成比例必须大于15%,小于15%的销售提成会不被关注,失去激励作为。

02
管理薪酬成本比
劳动力是市场因素,销售组织将销售薪酬和销售任务的管理转变成对销售薪酬成本比的管理,一切问题就迎刃而解。

销售组织根据历年数据评估可以接受销售薪酬成本占比,结合当年营销策略做适当调整,品牌优势上升、产品逐步标准化、销售团队成熟、管理规范化等都可以降低销售薪酬成本占比,拓展新市场、推广新产品、业绩目标增长加快等都需要提高销售薪酬成本占比。

不同销售人员、不同市场和不同产品的销售难度不同,销售薪酬成本占比也不同。

销售组织越是投资在能力强的员工身上,业绩回报越高,职位越高、工作时间越长、年薪越高的销售薪酬成本占比应该越趋低,企业为不同的销售职位序列分配不同的薪酬成本占比。

销售组织同时对不同的客户细分和不同的产品分配不同的薪酬成本系数,越是难拓展业务的客户细分和产品销售薪酬成本占比越高。

综合以上三种影响销售薪酬成本占比的因素,可以为不同销售岗位、负责不同客户细分销售、负责不同产品销售设置具体的销售薪酬成本占比,也可以对不同客户细分和不同产品的销售业绩做比例上的浮动,从而全面激励销售人员和全面拓展市场。

管理了销售薪酬成本占比,分配销售任务就非常容易了,用具体岗位的销售目标薪酬除以相应的销售薪酬成本占比就得到销售任务配额。

03
兼顾过程和结果
销售提成是对销售结果的管理,成熟的销售组织还需要对销售过程进行管理。

为了销售提成计算的方便性,通常以财务指标(合同、收款或利润)作为业绩考核指标,但业绩考核指标不是销售组织唯一的对业绩结果的追求,客户满意度、销售组织团队建设、销售能力提升、企业文化建设、合规性等等也是销售组织追求的结果目标,可以将这些指标转变为销售过程的考核指标。

作为业绩考核指标的财务指标是有考核周期的,销售组织追求业务发展的连续性,会对决定未来销售业绩的销售漏斗组成作考核,比如考核某个阶段的销售漏斗数量和质量,这些考核指标也可以转变为销售过程的考核指标。

不同的销售人员会通过不同的方法追求销售组织的结果指标,有些方法高效,有些方法低效,销售管理者需要集中团队智慧统一制定销售策略,并将销售策略转变为过程考核指标,如果要通过拜访客户高层来提升商机赢率,就可以设定每月拜访客户高层次数作为过程考核指标。

综合以上三个原因,对销售过程进行考核是必要的,从销售底薪中拿出一部分作为销售过程绩效来考核,选择5个以内的过程绩效考核指标,按百分制配置不同的权重,每月设定、考核一次,按过程绩效积分发放同比例的销售过程绩效。

销售过程绩效比例通常在10%-15%就会有很大的激励作用。

这样就有了我们的销售薪酬结构:销售底薪/过程绩效/销售提成,其中销售底薪是扣除过程绩效的部分。
上面的薪酬设计原则已经解决了销售底薪计算、销售过程绩效计算和销售任务分配的问题,销售组织薪酬设计的问题就是与具体销售人员确定相应的销售年薪水平和确定具体销售提成计算方法。

2
销售提成制度
01
起付钱
因为公司支持了销售底薪,销售对销售业绩需要有最底限的承诺完成比例,低于承诺完成比例视为销售业绩不达标,没有销售提成收入,这个业绩完成承诺比例就是销售提成的起付钱。对于业绩不达标的销售可以启动PIP(绩效提升计划)管理。

起付线避免了销售人员索求过高的销售年薪。


02
封顶线
过低的年薪提供给有成长空间值得长期培养的、低职位的年轻销售人员,我们还要防范老销售为了追求高薪酬成本占比不愿意升职,需要设置销售提成的封顶线,超出封顶线的销售业绩不计算销售提成。

封顶线的设置还防止了因为运气因素或市场形势突变突然爆大单而支付销售人员过高薪酬的情况。

销售组织可以设置达到封顶线时销售提成是目标销售提成的倍数,这个倍数就是杠杆系数。

通常将封顶线设置为销售任务的两倍左右,将杠杆系数设置为3倍左右,追求快速发展的可提高封顶线和杠杆系数,追求平稳发展的可降低封顶线和杠杆系数。

03
可变销售提成比
完成不同销售业绩的难度并不是线性的,销售业绩越好边际成本越低,越值得给销售更高的销售提成,直到接近封顶线,所以根据完成业绩不同,设置不同的业绩区间和提成比例,根据业绩完成所在区间累进制计算销售提成。

我们先定义标准销售提成比为目标销售提成额/销售任务。

为了激励销售冲击更高的销售业绩,通常设置五个销售业绩区间:
1,0%-起付线:起付线以下无销售提成,到达起付线时计算销售提成,使用销售提成系数1
2,起付线-未完成中线(起付线和100%中间):使用销售提成系数2
3,未完成中线-100%:使用销售提成系数3
4,100%-封顶中线(100%和封顶线中间):使用销售提成系数4
5,封顶中线-封顶线:使用销售提成系数5

通常销售提成系数1<销售提成系数2<销售提成系数3<销售提成系数4。

销售提成系数3通过销售提成系数1和销售提成系数2计算而得,确保销售完成100%时得到目标销售提成。

销售提成系数5通过杠杆系数和销售提成系数4计算而得,确保杠杆系数符合设定。

我们提供一个示例如下:
1,0%-起付线60%:销售提成系数50%
2,起付线60%-未完成中线80%:使用销售提成系数150%
3,未完成中线80%-100%:使用销售提成系数200%
4,100%-封顶中线150%:使用销售提成系数250%
5,封顶中线150%-封顶线200%:使用销售提成系数150%,实现3倍杠杆系数。

3
科学销售薪酬评估
有几个原则总体衡量销售薪酬制度的合理性:
1,团队整体销售任务完成情况在90%-110%之间,否则认为销售薪酬占比设置不合理
2,没达到销售起付线的销售比例在10%左右
3,超过封顶中线的销售比例在10%左右
4,超过封顶线的销售比例不超过10%
5,完成销售任务的销售比例为2/3
6,未完成销售任务的销售比例在1/3

如果销售薪酬设置导致以上评估标准有较大偏差,导致销售人员整体收入太低影响销售团队的稳定,可以适合调整相关参数,适当上浮销售提成。

本帖子中包含更多资源

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?立即注册 QQ 微信

x
您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册 QQ 微信

本版积分规则

关于作者

  • 120

    主题

  • 166

    帖子

  • 5

    关注者

相似推荐

了解更多
  • 如何设计销售人员的绩效薪酬体系

    在很多企业看来,销售人员的薪酬激励非提成奖金制莫属,并认为重奖之下必有勇夫,高提成必然带来高业绩。然而事实果真如此吗?销售提成奖金制究竟是灵丹妙药还是罪恶毒草?   案例:混乱的价值管理体系  根据全球家具行业发展趋势,在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为此,DQ集团高层制订了五年的中期发展战略规划,明确未来五年集团内销的战略方向就是:营统销分实现组织一体化,经销商考核实现客户专业化,渠道创新实现通路多元化,产品人机工程实现功能科技化。  为保障集团的内销战略决策落地,DQ集团年初就引入了人力资源副总裁,意图加强集团人力资源管理职能的建设,以保证人力资源满足公司战略发展之需。  年初,DQ集团进行了组织大变革——产销系统分离,把以前的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司;工厂按照产品分为:A产品公司、B产品公司。  王智华就是在这个时候被招进DQ集团的,职位是集团国内营销公司人力资源经理。  王智华入职后,国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。李闯是做销售出身的,文化水平不高,是DQ集团土生土长的经理人。在长期的营销管理实践中,李闯深刻体会到人力资源管理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩激励与影响的价值。在他看来,销售人员都比较现实,多劳多得是必须的,没有激励就没有动力,激励得越多,销售业绩就会越好。  在内销公司的月度工作总结计划会上,李闯满怀豪情地发表了演讲:“国内营销现在1000个业务员,一个月工资和奖金总额是1000万,月均销售收入是1个亿,我打算每月多投入1000万,让我们的月均销售收入翻一番,年底冲刺20个亿。”  发表完演讲后,李闯扭头对王智华说:“王经理,你回头做个绩效薪酬方案,看看如何保证我投入1000万,年底能产出20个亿。”  王智华初来乍到,只能硬着头皮答应了。只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思维:如果投入1000万,能产出10个亿;投入2000万,能产出20亿,公司为何不投入10个亿,直接就产出1000亿,马上就能冲入世界500强。  但无论如何,王智华必须得解决这个问题。这需要他先去搞清楚内销公司的绩效薪酬管理现状。经了解,他发现内销公司的绩效薪酬管理状况如下:  第一,近十年来,公司就一直采用销售额提成制,销售系统上到总经理,下到业务员,都执行销售额提成制;并且不同岗位级别,提点不同,总经理、总监的提点一致,副总经理、经理的提点一致,销售代表(即客户经理)的提点一致。  第二,销售系统不同岗位层级的固定薪酬基本上没有区别:总经理和总监的固定工资差距是300—500元,总监和经理相差200元,经理和主管相差150元,主管和销售代表的基本没有区别。  第三,尽管今年年初对岗位等级做了调整,但销售系统的岗位等级还是太多,具体情况如下表。  表:国内营销公司销售系统岗位等级 1611   第四,受提成制的影响,国内营销公司的人员调配异常艰难,重要的新市场、新客户没有人愿意去开发;做销售的不愿意转做市场,原因就是每月提点都是一样的,为什么要选择那些短期内难出成果的事情去做。眼看大半年都过去了,公司营销战略决策中的“营统分销”、“经销商考核”等重要工作都没有对应的部门、岗位和人员去承担职责。  第五,受提成制的影响,国内营销公司很多岗位员工的薪酬都采取了类似的提成方式。如设计部采用“底薪+设计图纸的提成”,市场部采用“底薪+市场调研报告的提成”,招聘专员采用“底薪+录用人员的提成”。  一时间,公司的价值评判与价值分配体系极度混乱,员工做任何事情都额外向公司要提成,并且想法设法弄出提成方案报李闯审批通过。比如内销公司直营部旗舰店提出,因为电子商务部经常带着客户到门店现场体验公司产品而影响了其门店的生意,所以要求申请专项提成激励——按接待人次进行提成;又比如,新产品上线前,要求产品管理部严格组织评审,并按时提交评审报告,产品管理部提出撰写评审报告也要拿提成。  面对这样混乱的绩效薪酬管理现状,总经理李闯居然没有意识到有任何问题,反而大力推而广之,一时间“人人有考核,事事要提成”的价值评判与分配理念充斥着整个内销公司。  了解了这些情况,王智华依然不知道该怎样去做才能满足总经理李闯提出的要求。眼看着试用期就快到了,王智华急得头发都白了。那么,DQ集团国内营销公司总经理李闯直线思维的病根到底在哪里?怎样才能设计出合适的令公司高层领导接受的绩效薪酬管理体系?  点评之一:别把“提成制”太当回事  不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额提成制太当回事,该淘汰时就要淘汰。  提成制的四大缺陷  其实有很多公司都会像DQ集团一样实施销售额提成制,而这样做的原因就在于它非常简单省事,但这种简单也存在很多缺陷,具体体现为以下四点:  其一,从绩效指标设计的维度来看,它只考核销售额指标及目标,用一个指标就代理了营销系统考核的所有指标设计,这显然不够合理。  其二,从绩效指标设计的流程来看,它只有个人考核指标,没有国内营销公司的经营指标目标,也没有部门的组织绩效指标目标,这更不可思议。  其三,从薪酬管理体系来看,它只是把员工的薪酬管理等同于业绩提成,忽略了“3P”薪酬中的岗位薪酬和能力薪酬,从而无法推动正确的岗位设置与岗位价值评估。  其四,从企业的经营管理体系来看,提成制与企业的战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算管理、组织与流程管理等四大管理体系完全脱节,所以也就不能支撑企业四大管理体系的执行与落地。  因此,DQ集团内销公司要建立适当的绩效薪酬管理体系,首先必须正确认识绩效考核在企业经营管理过程中的位置。  企业制定出营销的战略规划、营销策略以及其他各项决策的目的就是为了明确企业要做的正确事情,以此指导企业人力资源管理实践的因事择人、人岗匹配,保证正确的人做正确的事;而绩效管理则通过目标指标的牵引来激励、约束组织及成员的工作行为,最终实现因人成事。所以,离开企业战略、经营计划、组织与流程设计谈绩效管理,就是离开目的谈手段,皮之不存毛将焉附?  找到总经理直线思维的病根  销售额提成制,不管是累计提成制,还是分段提成制,它只是一个最终的价值分配的环节,属于简单的分钱动作,没有办法支撑企业战略落地、保障经营计划与组织职责及业务流程的执行,可以说提成制对价值创造没有任何帮助。反过来,如果过度迷信提成制,那么就会陷入李闯的直线思维:投入1000万,产出10个亿;投入2000万,产出20亿;投入10个亿,直接就产出1000亿……  迷信提成制,恰恰反映了李闯管理思维的欠缺,妄图用简单的销售额考核代替营销管理的基本职能。我们只需要简单地对提成制的核算公式展开并进行分析,李闯思维的缺陷就一目了然了。  不管是销售额数量累计提成制,还是分时间段提成制,其公式都为:提成金额=销售额×提点,当提点在一定范围内固定时,则提成金额=总销量×单价。“总销量”意味着分新老客户、分产品、分区域、分渠道、分月份等各种维度的销量之和。而企业产品的单价在一定数量范围内或各种类型渠道上是固定的。所以,单价固定、提点固定,那么销量的多少则只取决于新老客户、各类产品、区域及渠道。因此,追求销量,必须对客户、对产品、对区域市场、对渠道进行管理。这就是为什么DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考核实现客户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功能科技化”这样的战略决策出来。  所以,考核管理事实上取决于企业的营销战略与策略,如果急于攻克一些目标区域,开发一些目标客户,拓展新的渠道,那么在这方面的考核与激励措施就应该加大,考核指标设计必须加入渠道指标目标、客户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等。那种简单地认为投入多少,就会产出多少的直线思维,恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理的表现。总经理李闯必须加强对公司战略管理、营销管理、绩效管理以及之间内在逻辑关系的理解。  持续改善与提升企业经营管理的各个环节  事实上,销售额提成制这种简单、粗犷的考核与激励措施只适合企业创业阶段使用。企业创业期因为人员素质、管理基础、资金实力严重匮乏,所以销售额提成制可以适当地转移管理风险及资金风险。而当企业进入发展期后,继续沿用销售额提成制,特别是纯提成制(佣金制),对公司整个人力资源管理的伤害会非常大——员工与公司的雇佣关系其实是很脆弱的,脆弱到员工只要学会了卖产品,找谁拿提成都是一样,所以这样的考核与激励措施是无法留住人才的。  提成制反映到薪酬构成上就是“薪酬=底薪+提成”,所以,当提成占比过高时,对人力资源结构优化,包括人才的引进、调整都会产生非常大的障碍。这就是为什么在DQ集团国内营销公司,人员正常的调配都变得十分艰难:重要的新市场、新客户没有人愿意去开发;做销售的不愿意转做市场。即便可以动员老员工放弃高额的提成去换取高投入低回报的工作,但也没有办法吸引优秀的新人填补空缺岗位。  最重要的是,提成制严重阻碍了企业的管理创新与改善,当企业把所有的管理工作都用考核来取代,而且只是用简单的提成制考核来取代时,则无异于扼杀了企业在营销管理、人力资源管理、组织设计管理(包括部门职责、岗位职责、流程设计)的持续改善和创新,最终会严重制约业务发展,被竞争对手超越,被市场无情地淘汰。  所以,企业要想持续发展,就必须持续改善与提升企业经营管理实践的各个环节。  首先,从公司经营管理体系来看,公司战略管理决定了公司的年度经营计划管理,经营计划管理决定了年度经营预算管理,而绩效管理在公司经营管理体系的运行顺序则排在最后;战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算都会影响公司的绩效管理,一旦绩效管理出现了问题,不仅仅需要从绩效管理体系内部构成上去找原因,更多地则要看绩效管理体系的上游环节,如战略、预算、经营计划等管理体系(如下图)。1610  其次,从部门运营管理层面来看,组织分工、业务流程、部门具体工作计划、部门绩效管理构成了各部门的运营管理体系。部门的组织分工,是指部门与岗位职责设置与分解、部门组织架构的设置;业务流程是指部门间、部门内部的各项工作的开展所需的具体事项与顺序;部门具体工作计划,则是指公司及部门年度经营计划的分解与滚动更新。一般来说,战略决定组织,组织决定流程;部门的绩效管理也取决于部门的组织分工、业务流程、部门具体的工作计划;当部门绩效管理出现问题时,大部分原因在于部门的组织分工、业务流程、工作计划需要进行优化、更新。通过组织分工的优化,将公司业务管理的责权利进一步明确到每个岗位,避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象;同时,也通过业务流程的优化,减少不必要的岗位设置。  最后,从员工个体工作管理层面来看,工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作计划、个人绩效管理构成了自身工作的管理体系。比如,通过将部门工作计划按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人,形成日常的年度工作计划、月工作计划、周工作计划;并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。在这套日常的工作计划管理体系中,我们一般采取从上到下、自下而上两头碰的方式,既给员工个人指明了工作方向,也充分调动了员工的工作积极性,形成良好的自我工作改善循环,很多时候,上期工作的不足往往会成为下期工作改善的方向。  总之,不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额提成制太当回事,该淘汰时就要淘汰。   点评之二:构建适合的激励价值管理系统  无论是提成奖金制,还是固浮年薪制,还是固定工资制,都需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后,进行针对性的设计,甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计,或者组合性设计。  设计销售人员薪酬激励计划至少需评估两个维度  看完这个案例,笔者对人事经理王智华不认可其总经理仅靠单一人均生产效力指标直接估算未来业绩增长额的看法,是持认同意见的。因为,从公司未来的预估生意额来看,还需要依行业经济发展趋势、市场潜力评估、公司产品市场评估等因素进行综合考量,否则,全球500强公司应该尽数中国公司了;但同时,我们也不能完全否认李闯总经理想靠加大对人员的激励来提升业绩产出的想法,只是仅靠提成制奖金这单一管理手段,便想达到公司业绩目标,促成公司成长,恐怕未必完全有效,更不可能一劳永逸。  从销售人员薪酬激励计划的设计来看,至少要评估两个维度,一是内部环境的变化,其中包括企业的战略、新产品的提供,组织结构重组/新职能产生、企业文化等因素;二是外部市场的变化,包括客户、渠道、竞争者、产品、法律/法规等因素,这里面会涉及到达成业绩的难度系数不一样,比如维护渠道经销商的难度系数较之开发大客户要小,成熟品牌的产品销售较之新产品的推广难度系数要小,成熟区域销售较之新区域市场销售难度要小,竞争者散落的地方或产品较之竞争者集中的地方和产品要小,这些都会直接影响到市场目标定位、销售目标定位,以及销售人员的工作量和能力要求。  三种类型薪酬激励方案的合理使用  在企业实践中,对于销售人员的薪酬激励方案,一般会存在三种常见的形式——提成奖金制、固浮年薪制、固定工资制。下面我们就分别谈探讨一下这样合理使用这三种不同的薪酬激励方案。  我们先看看提成奖金制。采用提成制奖金制比较合适用于企业创业初期的快速成长阶段,或很难做出市场潜力预估的新兴区域市场销售,或新产品销售。该制度的优势是能让销售人员更加专注于对业绩负责,集中精力以结果为导向,提高销售效率;此外,业务人员也可以很清楚地明确自己的业绩付出与奖金回报的关系,有利于掌控自己的努力程度。  其缺点则在于对销售成本及费用很难控制,一些难以用业绩量化的任务或特定事件(比如市场数据分析,或参加贸易展会等市场营销活动),也无法有效执行。这容易造成销售人员的短视行为,只顾卖一些好卖的产品,而客户服务、新产品及利于未来发展的一些事情则无人问津。  这种提成制尤其不适合用于管理者自身,因为管理者更多的精力,或全部精力要用于战略规划、年度计划的设定及推动执行,包括优秀员工的招募,在职员工的培育发展上,单一靠团队业绩产出来激励管理者,对销售行为的管控程度会降低,同时会忽略员工的敬业度、责任心、服务意识、创新能力等综合素质的发展,难以培育出成熟的职业化人才。  此外,就员工心态来看,今年运气好或者积淀到位,提成奖金多拿,明年运气不好或没有时间充分储备,因此奖金少拿,这看似公平,但人很容易合理化自己的高报酬,一旦未来奖金获得降低,则人心不爽,同时少拿的看到多拿的也易产生嫉妒、不平等心理,这也是为何DQ集团原本只针对销售人员的提成制奖金,公司领导为搞公平,消民怨,各部门皆实施提成制,结果形成员工锱铢必较的交易心态,造成更多员工的不满情绪,从而易导致员工流失。随着公司的成熟发展,这种提成奖金制度是必须要调整的。  接下来我们再探谈固浮比年薪制。这是另外一种针对销售人员的激励措施,该制度较适合于企业稳定发展阶段,或能较清楚地预估市场份额/业绩目标额,以及企业内部管理机制到位,组织管理能力较成熟的阶段。该制度实施的优势是使盈利变得可衡量,管理成本较易控制,当然其缺点在于激励的刺激性不够大,此外也很考验管理者对销售人员的销售目标设定的水平,增加管理沟通的难度。从薪酬结构来看,较能反应企业基于能力、基于业绩产出、基于职位的付薪理念,给予销售人员制定不同水平的年薪总额,在固定年薪部分,可体现是否具有薪资竞争力(当然不易过高),在浮动年薪部分,能体现不同销售人员的能力差别,根据业绩产出,能形成具有竞争性的收入水平。  最后我们看固定工资制。相对于固浮比年薪制,该制度对公司的综合能力提出了更高的要求,如公司及产品的品牌能力高,各职能专业分工细化且深入,更多销售行为倾向于团队合作,也包括公司对客户管理能力很高,培训培养机制健全;或者一项需要长时期去完成的销售项目,也适合该制度。其优点是可预期的销售成本,以及高管控程度,缺点则是主动性销售行为减少,以导致保守型销售行为,员工感觉自己只是一个大机器下的某个零部件,因为已完全把个人能力转化为组织能力了,而企业整体的抗风险及竞争力很强。  因此,以上三种对销售人员的激励方式,需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后,进行针对性的设计,甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计,或者组合性设计。  此外,对员工的激励价值管理,还包括建立在组织氛围及文化凝聚力提升基础上的对表现好的员工的信任与授权,赞赏与感谢等精神荣誉,让员工感受到因自己的努力而获得影响力价值体现与成长。而这些激励措施,是企业发展的任何阶段、任何情况都适用而且是非常重要和有效的手段。

  • 销售人员薪酬体系混乱,薪资专员抑郁离职……这家企业如何重生?

    “我们的一个薪资专员最近刚刚离职,他算工资已经算到快抑郁了,”A公司的人力资源部负责人郭总告诉德锐项目组,言语间表示出很大的无奈。德锐项目组成员听说了这个事情,都感到深深的震惊,于是进一步和郭总了解其中的原因…… A公司是一家集食品生产与连锁零售的公司,年销售收入在5亿左右,线下门店数78家。作为当地连锁零售的龙头公司,A公司2010-2018年期间都以30%以上的速度保持销售业绩的高速增长。 然而,到了2019年,销售业绩却突然增速放缓,不同门店的人效差异很大,而且出现了门店销售人员离职率攀升的现象。 德锐项目组通过郭总的进一步介绍,并找了几位门店店长进行访谈,发现门店销售人员的薪酬体系在2018年下半年至2019年之间至少进行了七八次的调整,销售人员自己也搞不清楚最新的薪酬体系是怎样的了,调整的主要原因是公司销售产品的业务导向变化以及部分销售人员的薪酬过高带来了不公平。 该公司最新的薪酬体系为提成制,主要分为两部分:一部分是底薪,薪酬水平较低;一部分是销售收入提成,根据门店的实际销售收入计算提成。 除此之外,这个薪酬方案的计算规则过多过细,除了考核基数、提成比例等薪酬方案基本内容之外,还把一些其他门店管理要求纳入到了薪酬方案中,比如销售产品的比例要求、门店团建、人员发展等指标。 这样把薪酬方案过度当做考核工具使用,带来了很多的问题: ① 增加人力资源部、财务部的管理成本由于销售人员的薪酬方案过于复杂,就会给负责薪资计算的人力资源部薪资专员以及财务部核算人员带来很大的工作量,增加不必要的管理成本,因此才出现文章开头提到的薪资专员压力太大、不得不离职的现象。 ② 低底薪导致销售人员归属感不强销售人员虽然是业绩导向,应该采用“低固定高浮动”的薪酬结构,但是这里的低固定是相对于浮动部分来说的。德锐项目组对标了A公司当地几家同行公司,发现同行公司的销售人员的底薪普遍高于A公司。因此,这样缺乏竞争力的低底薪就会导致销售人员安全感不强,也缺少对公司的归属感,离职率也会大大增加。当然,整体的人效也是远远低于竞争对手。 ③ 用销售薪酬代替管理薪酬管理手段主要起到人员激励的作用,不能替代其他管理手段。A公司将绩效考核、目标管理、团队建设、企业文化等多种管理手段全部叠加到薪酬管理手段上,除了模糊薪酬管理本身的作用、增加薪酬管理的复杂性之外,也会造成对于门店的管理缺失实际的抓手,特别是对于销售目标的管理,容易出现失控的局面。 ④ “问题员工”和“懒人”藏身如果对于素质不佳的“问题员工”和业绩不佳的“懒人”仅仅是通过薪酬奖惩来体现,虽然对于他们个人来说无关紧要,但是却会给公司造成巨大的伤害。德锐项目组在前期对于A公司的访谈调研中,了解到一些素质不佳的“问题店长”,他们可能会给公司带来一定业绩,但经常通过吃回扣、侵吞公司产品进行倒卖等方式损害公司的利益。另外还有一些没有明显业绩的“懒人”店长,店面长期销售业绩萎靡、门店亏损,不断侵蚀着企业的利润。 通过以上分析,德锐项目组认为A公司之所以会出现销售人员离职率升高、销售业绩下滑,主要原因在于销售人员薪酬体系激励性不足以及缺乏配套的管理手段。 对于A公司来说,最核心的人员即为门店队伍,因此德锐项目组决定从配置合适门店队伍和对销售人员薪酬激励作用最大化两方面着手设计A公司销售人员的薪酬激励方案。 配置门店队伍:改变结构,提拔人才 01优化门店用工结构,增加灵活用工由于食品零售行业的特性,A公司门店不需要全部使用人工成本较高的全日制员工。 因此,德锐项目组建议A公司引入非全日制用工方式,降低人工成本,因此将原有的店长+高级营业员+收银员+营业员的结构调整为店长+储备店长/高级营业员+灵活用工(非全/学生),同时依据各门店的营业收入,由区长确定各类人员的占比。 对于现有的员工,首先进行了人才盘点之后的人员优化,之后按配比招聘员工,优先招录灵活用工人员。灵活用工人员可以排4小时班次,依据门店的客流高峰,灵活排班,不仅满足人流高峰时的人手,也不会出现客流低时,员工无所事事的情况。 经过三个月的调整,门店的灵活用工比例达到40%,人力成本下降20%。 02识别优秀店长门店店长作为A公司的关键岗位,德锐项目组首先对78家门店店长进行了九宫格人才盘点,从素质和业绩两个维度对店长进行了评价,最终确定了各个店长的人才定位。1613 盘点的结果是,1类超级明星和2+类核心骨干店长共10名,占比14%。3、4、5类员工共40名,占比50%(其中3类店长20名,占比25%;4类店长6名,占比8%;5类店长14名,占比17%)。 从数据来看,A公司不合适的店长已经占比一半,不合适的店长不管怎么激励都无法有很大提升,这些店长是对现有门店业绩的伤害,店长队伍亟须优化。 针对本次盘点结果为1和2+的店长,德锐项目组建议加大对他们的任用,A公司通过对结合公司销售管理体系和这些员工自身特点,决定将这些1和2+的店长提升为片区长,赋予他们更多的管理职责,发挥更大的潜力。 针对本次盘点结果为3、4、5的店长,德锐项目组建议根据不同的情况采取业绩/素质改进、调岗、淘汰等处理措施,A公司最终决定,对17名员工实施业绩/素质改进计划,对11名店长调岗到普通营业员,对12名店长进行淘汰。 03以提高门店“人效”为出发点项目组除了对人员进行了盘点,同时对门店也进行了盘点。在标杆对比分析的过程中,发现A公司的人效低于竞争对手。因此,我们决定内部进行比较,尤其是找出优秀门店与标杆门店的差距,从“人”入手提升效率。 德锐项目组建议A公司根据各门店的人效重新定编,根据不同的人效等级确定店长和员工编制,尤其对于门店人效低、人员编制多的门店进行重点压缩编制,提升人员的精干性。 1612 销售人员激励:提升薪酬水平,也提升要求 01改变薪酬结构德锐项目组考虑到A公司现有市场已处于成熟阶段,且内部管理也处于走向规范化的阶段,因此将A公司销售人员的提成制的薪酬体系改成目标年薪制的薪酬体系,由原来的底薪+提成的薪酬结构,变成按岗位和能力确定目标年薪,目标年薪根据宽带薪酬体系表确定,并按月度固定薪酬+月度浮动薪酬发放的薪酬结构。其中月度固定薪酬按月全额发放,月度浮动薪酬和每月销售业绩挂钩。 A公司销售人员改革前薪酬结构=底薪+销售提成A公司销售人员改革后薪酬结构=月度固定薪酬+月度浮动薪酬 这样的薪酬结构一方面提高了员工的薪酬预期,明确了自己的收入和目标之间的关系,更加有干劲,另一方面由于简化了薪酬结构,计算更加方便,减轻了人力资源部和财务部的管理成本。 02提升销售人员薪酬水平考虑到原有薪酬体系的底薪水平过低,缺乏市场竞争力,员工归属感不强。德锐项目组通过对标当地同行薪酬水平,整体提升了店长和营业员的薪酬水平,其中营业员人均月度工资涨幅5%,店长人均月度工资涨幅36%,员工的激励性大大增强。 03用“红黄牌”机制拉动销售目标门店除了关注结果导向的销售业绩之外,还需关注过程导向的销售管理,只有团队管理、货品陈列、流程管理等中间的销售管理活动做好了,才能促成最终销售业绩的达成。因此,门店店长须签订绩效责任书,主要设置销售管理类指标,考核结果采用“红黄牌”机制,规则如下: 若季度得分低于90分,由带点片区长与门店管理中心总监明确责任。若由门店店长工作懈怠所致,则计黄牌一次。 发黄牌后,需对该店长进行面谈,并制定季度改进提升计划(优势、劣势、改进计划),该提升计划需在面谈后形成,并由双方签字确认后执行。 黄牌后的一季度内为考察期,考察期若本项得分达标,则黄牌暂停。分数仍不达标,则发放红牌,进行降级或淘汰。 为了提升总部对下面门店的工作了解和工作指导,帮助店长进行工作改进和个人发展,德锐项目组为A公司设立了绩效面谈机制。每月由门店管理中心总监给每位店长进行绩效面谈,及时了解门店的运营情况以及店长个人的思想、工作动态,适时给予辅导和支持,促成门店销售业绩的达成。 从目前门店人员的运行效果来看,过程中导致了一部分店长的离职,然而新晋的店长让整体的管理水平逐步的处于上升阶段,业绩也由刚开始的走低,到两个月后的持续走高。对于A公司而言,不仅获得了业绩的提升,整体的管理队伍也处于逐步提升的状态,也是很多同行争相学习的对象。 - END - *作者1:李锐,德锐咨询高级合伙人、高级项目经理、人力资源总监。5年以上管理咨询经验,主导并参与25家以上管理变革项目,在组织结构、薪酬绩效、人才盘点、岗位管理、企业流程管控等方面有着丰富的项目经验。 *作者2:刘刚,德锐咨询项目经理。3年以上管理咨询经验,在素质模型、人才盘点、组织架构、薪酬绩效等方面有着丰富的项目经验。

  • 如何设计销售人员的薪酬制度

    大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。 第一:是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。 第二:员工要有盼头。也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。 第三:要给员工以压力。压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。 第四:要体现努力的价值。其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。 第五:考核指标尽量量化。杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。 第六:要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。 在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素: 第一:我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。见《你需要多大的团队》。 第二:我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。 第三:我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四:我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五:我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少? 第六:设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。 下面推荐一种薪酬设计方法,供大家参考: 第一:计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。 第二:保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。 第三:提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。 第四:季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。 第五:工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。 第六:带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。 第七:不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。 第八:产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。 第九:新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。 第十:成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。 总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

  • 门店如何设计销售人员的薪酬制度!

    有时候门店为自己的员工多做一点,因此得到的效益却可能放大数倍。 根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 员工要什么? 要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。 安全感 员工首先是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。 有盼头 也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。 适当的压力 压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。 与努力匹配的回报 其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。 考核指标尽量量化 杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。 考虑员工的现实处境 要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。 制定实际薪酬要考虑的因素 在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素: 第一、我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。 第二、我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。 第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少? 第六、设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。 薪酬设计方法 第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。 第二、保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。 第三、提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。 第四、季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。 第五、工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。 第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。 第七、不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。 第八、产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。 第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。 第十、成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。 总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

©2020销售·易社区|社区规范|免责声明|联系我们|销售易官网|京ICP备12004852号-2|隐私声明|用户协议|手机版|销售 · 易社区