销售薪酬机制如何与公司战略匹配?

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#楼主# 2020-12-21

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如何给销售发工资跟公司的发展战略密切相关?销售也有拿固定工资的?为什么百思买不让自己的销售拿提成?创业公司要迅速扩张、大量地发展销售业绩的时候,应该怎么给销售发工资?底薪+提成的销售工资发放模式有哪些不足?精细化管理的公司,销售工资应该怎么发?

“功夫在诗外”,文化、价值观、晋升机制、培训与钱共同构成了阿里给销售薪酬体系。阿里巴巴独特的价值观与企业运营的融合成为了阿里成为互联网巨头的重要原因,也是很多公司简单抄袭阿里模式却很难成功的原因。言归正传,销售薪酬机制的根基,还是应该如何给销售发钱。销售都想赚钱,作为管理者,我们应该设计一个双赢的薪酬机制,既让销售人员能够赚到钱、同时公司也能保持较好的利润率。

销售团队的激励机制五花八门,不同行业、不同规模,甚至于在同行打对台的两家公司的薪酬机制都可能不一样。薪酬机制跟公司的定位和战略有关系,比较主流的薪酬激励机制又要有以下四种的。

1
第一种薪酬机制
固定薪酬

也就是固定薪酬加奖金的方式。大家都认为拿“死工资”大多是国企或者事业单位,销售这个职业的特点就是不想拿死工资,哪个行业的销售人员是拿固定薪酬的呢?一些快销品或是零售店面可能更多会采用固定薪酬的模式。让我印象深刻的是北美百思买卖场里销售人员带的胸章,上面写的明明白白——”我们不从你的购物中提成”。其他卖场的销售员大多依赖提成,于是顾客常常会被一群销售人员“围攻”,而且销售人员会不停的督促客户成交,甚至会忽悠顾客买一些并不需要的东西。销售的固定薪酬机制成为了百思买与其他卖场差异化的一个重要举措,提高顾客的用户体验、并且能够号召大家团队作战上起到了至关重要的作用。

2
第二种典型的薪酬激励机制
纯粹的佣金制
就是跟固定工资完全相反,一分钱的固定工资都没有,签多少单就能拿到多少提成。这种机制完全是结果为导向的,通过很高的佣金来激励销售人员的主观能动性。这么刺激的薪酬机制都是哪家公司、行业在用呢?很多直销的快销品,或者保险行业、教育培训行业采用了纯佣金的薪酬机制。采用纯佣金制的行业其产品特点也十分鲜明:产品特别简单、而利润率都相对较高。

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很多人觉得,这种方式很不靠谱,连基本的生存需求都满足不了,能有销售愿意干吗?其实这些行业都配备了非常强大的洗脑和激励机制与纯佣金制的薪酬机制相辅相成,比如大家都知道的安利的洗脑术,比如保险公司的整套培训体系。这些行业的公司都有配备了很强大的激励人员,带领销售员群情激昂地跳舞、唱歌、喊口号;他们年底,也往往是要公开用宝马、奔驰这些豪车来奖励金牌销售,从而来激励其他销售人员。上述的这两种薪酬机制其实是两种极端的形式。

3
第三种典型的薪酬激励机制
底薪加提成

它也分为两种不同的方式:低底薪+高提成和高底薪+低提成。高底薪低提成非常少见。低底薪高提成这种模式从纯佣金制演化出来的。底薪仅仅是满足销售人员的居住、吃饭、交通等基本生存需求。而提成的比例可以高达百分之十甚至三十,乃至更高。这种激励效果特别明显,适合公司成立早期的高速发展阶段。我们可以看到大量的公司采用了这种方式,但它也有很大局限性。这种薪酬机制很难跟目标挂钩。所以一些公司又在这个模式上进行了相应的延展,比如说浮动的底薪;或提成与业务目标挂钩,提成比例与业绩挂钩……但是这种模式很难满足,一些有复杂产品线、需要精细化管理的比较成熟的公司。

4
第四种薪酬体系
底薪加绩效

这种机制被非常广泛地用在一些相对成熟、产品线复杂的、需要精细化管理的公司。很多人会问你,你在IBM的total package多少?total package是指当你能够完成整体目标后拿到的总收入。有的公司是七三开,有的是六四开。

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比如公司一年给你三十万的年薪。如果能够完成公司给你设定所有的目标,那么你就能赚三十万。如果完不成,对于六四开的公司,那么底薪就是三十万乘以60%即十八万;剩下百分之四十要取决于公司指标和任务的完成率。如果公司制订了每年一百万的目标值,如果销售只完成了70%,就只能拿到总收入40%的70%,也就是八万四千,总收入也就是二十六万四千元。很多公司会对绩效再次进行细化,除了业绩完成率,还要考核利润率和回款。还有一些公司会将绩效与一些效率性的绩效挂钩,比如说销售预测的准确性、客户拜访情况、客户满意度等等一些KPI指标。底薪加绩效的机制,还存在一种超额完成的情况,那么除了总体收入,可能还有超额部分的激励机制。

不同公司的薪酬机制各不相同,甚至对同一个公司不同的销售岗位,薪酬机制也不相同。比如对于销售易CRM这种SaaS(软件即服务)公司来说,售前、销售、客户成功都有销售的职能在,但由于岗位职责不同,他们的薪酬比例也各不相同。通过对四种机制的阐述,我们知道不同的薪酬机制适合不同行业和不同规模的公司。实际情况中,我们要根据企业的特点设定薪酬机制。


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    不合理的销售薪酬无法实现期望的业绩增长,新产品推广不出去,新客户没法拓展,错失市场机会,新销售和老销售顾此失彼,或者招不到人,或者员工流失率高。 销售薪酬制度是销售策略落地的重要保障,销售任务的分配与销售薪酬水平息息相关。每年1月份是销售策略重大调整和销售任务分配的节点,也是新的销售提成考核周期的开始,是调整销售薪酬制度的重要时机。 本文系统性介绍B2B销售组织销售薪酬制度设计和销售任务分配的逻辑。 1销售薪酬制度设计的原则以下是三个销售薪酬制度设计的原则:1600 高风险高回报,低风险低回报。 销售薪酬包括月底薪和销售业绩提成,销售业绩提成属于风险收入。B2B销售通常以年或半年为业绩考核周期,如果销售底薪比例过低和销售周期偏短,可以缩短业绩考核周期, 底薪比例越低,销售人员承担的风险越高,目标薪酬水平就越需要对标同行薪酬水平的高分位,例如底薪/提成比为30/70,目标薪酬水平就应该是对标同行的70%分位。 由此可见让销售承担更多薪酬风险是需要成本的,销售组织需要依据销售人员主观能动性发挥对销售业绩的影响来测算适当的底薪/提成比。 可以依据以下10个因素分别以1到10做10个档次评估,将所有得分相加就是销售底薪的比例:1,公司商业模式:1非常成熟,10新创业2,公司品牌影响力:1强口碑,10无口碑 3,产品标准化:1完全标准化,10完全定制4,业绩组成:1完全老客户成熟产品,10完全新产品新客户5,客户来源:1完全公司提供,10完全销售自拓6,个人能力对赢单影响:1成熟竞争战略,10完全销售个人动作7,个人勤奋度对业绩影响:1勤奋度无关业绩,10勤奋度决定业绩8,团队协作依赖:1销售只是事务性工作,10销售完全单打独斗9,销售培养体系:1有成熟体系足够培养新销售,10销售完全自我成长10,销售管理水平:1完全指标化精细管理考核,10工作全靠自觉 综上计算得分的销售提成比例必须大于15%,小于15%的销售提成会不被关注,失去激励作为。 02管理薪酬成本比劳动力是市场因素,销售组织将销售薪酬和销售任务的管理转变成对销售薪酬成本比的管理,一切问题就迎刃而解。 销售组织根据历年数据评估可以接受销售薪酬成本占比,结合当年营销策略做适当调整,品牌优势上升、产品逐步标准化、销售团队成熟、管理规范化等都可以降低销售薪酬成本占比,拓展新市场、推广新产品、业绩目标增长加快等都需要提高销售薪酬成本占比。 不同销售人员、不同市场和不同产品的销售难度不同,销售薪酬成本占比也不同。 销售组织越是投资在能力强的员工身上,业绩回报越高,职位越高、工作时间越长、年薪越高的销售薪酬成本占比应该越趋低,企业为不同的销售职位序列分配不同的薪酬成本占比。 销售组织同时对不同的客户细分和不同的产品分配不同的薪酬成本系数,越是难拓展业务的客户细分和产品销售薪酬成本占比越高。 综合以上三种影响销售薪酬成本占比的因素,可以为不同销售岗位、负责不同客户细分销售、负责不同产品销售设置具体的销售薪酬成本占比,也可以对不同客户细分和不同产品的销售业绩做比例上的浮动,从而全面激励销售人员和全面拓展市场。 管理了销售薪酬成本占比,分配销售任务就非常容易了,用具体岗位的销售目标薪酬除以相应的销售薪酬成本占比就得到销售任务配额。 03兼顾过程和结果销售提成是对销售结果的管理,成熟的销售组织还需要对销售过程进行管理。 为了销售提成计算的方便性,通常以财务指标(合同、收款或利润)作为业绩考核指标,但业绩考核指标不是销售组织唯一的对业绩结果的追求,客户满意度、销售组织团队建设、销售能力提升、企业文化建设、合规性等等也是销售组织追求的结果目标,可以将这些指标转变为销售过程的考核指标。 作为业绩考核指标的财务指标是有考核周期的,销售组织追求业务发展的连续性,会对决定未来销售业绩的销售漏斗组成作考核,比如考核某个阶段的销售漏斗数量和质量,这些考核指标也可以转变为销售过程的考核指标。 不同的销售人员会通过不同的方法追求销售组织的结果指标,有些方法高效,有些方法低效,销售管理者需要集中团队智慧统一制定销售策略,并将销售策略转变为过程考核指标,如果要通过拜访客户高层来提升商机赢率,就可以设定每月拜访客户高层次数作为过程考核指标。 综合以上三个原因,对销售过程进行考核是必要的,从销售底薪中拿出一部分作为销售过程绩效来考核,选择5个以内的过程绩效考核指标,按百分制配置不同的权重,每月设定、考核一次,按过程绩效积分发放同比例的销售过程绩效。 销售过程绩效比例通常在10%-15%就会有很大的激励作用。 这样就有了我们的销售薪酬结构:销售底薪/过程绩效/销售提成,其中销售底薪是扣除过程绩效的部分。1599上面的薪酬设计原则已经解决了销售底薪计算、销售过程绩效计算和销售任务分配的问题,销售组织薪酬设计的问题就是与具体销售人员确定相应的销售年薪水平和确定具体销售提成计算方法。 2销售提成制度01起付钱因为公司支持了销售底薪,销售对销售业绩需要有最底限的承诺完成比例,低于承诺完成比例视为销售业绩不达标,没有销售提成收入,这个业绩完成承诺比例就是销售提成的起付钱。对于业绩不达标的销售可以启动PIP(绩效提升计划)管理。 起付线避免了销售人员索求过高的销售年薪。 02封顶线过低的年薪提供给有成长空间值得长期培养的、低职位的年轻销售人员,我们还要防范老销售为了追求高薪酬成本占比不愿意升职,需要设置销售提成的封顶线,超出封顶线的销售业绩不计算销售提成。 封顶线的设置还防止了因为运气因素或市场形势突变突然爆大单而支付销售人员过高薪酬的情况。 销售组织可以设置达到封顶线时销售提成是目标销售提成的倍数,这个倍数就是杠杆系数。 通常将封顶线设置为销售任务的两倍左右,将杠杆系数设置为3倍左右,追求快速发展的可提高封顶线和杠杆系数,追求平稳发展的可降低封顶线和杠杆系数。 03可变销售提成比完成不同销售业绩的难度并不是线性的,销售业绩越好边际成本越低,越值得给销售更高的销售提成,直到接近封顶线,所以根据完成业绩不同,设置不同的业绩区间和提成比例,根据业绩完成所在区间累进制计算销售提成。 我们先定义标准销售提成比为目标销售提成额/销售任务。 为了激励销售冲击更高的销售业绩,通常设置五个销售业绩区间:1,0%-起付线:起付线以下无销售提成,到达起付线时计算销售提成,使用销售提成系数12,起付线-未完成中线(起付线和100%中间):使用销售提成系数23,未完成中线-100%:使用销售提成系数34,100%-封顶中线(100%和封顶线中间):使用销售提成系数45,封顶中线-封顶线:使用销售提成系数5 通常销售提成系数1

  • 【薪酬实战】解密“销售人员薪酬激励体系”

    作者:贺耀慧,上海德至锐泽企业管理咨询公司助理咨询顾问,清华大学化学系硕士 销售人员的薪酬体系一直都是企业激励制度中的难点和重点。科学合理的销售激励体系必须能在激发销售人员积极性的同时,支撑公司业务目标的达成和持续提升。企业在不同的发展阶段,根据发展要求的不同,销售提成和激励制度也需要作出相应调整。笔者最近参与了一家公司的提成体系的诊断和设计,对制定销售提成激励体系有些思考,供广大HR朋友们参考。 01 案例背景 A公司是一家集服装生产和销售于一体的企业,公司未来5年的发展目标是:抢占市场,建立公司在行业中的市场规模和客户数量。目前销售部的岗位类型分为销售岗和内勤岗两类,销售岗(销售员和管理岗)的主要职责是负责分管区域的客户维护以及新客户的开发,销售内勤的岗位主要负责客户来访的接待、跟进仓库的发货等工作。 所有岗位的薪酬结构都是:月薪=固定底薪+提成基数*提成系数 固定底薪:由基本工资和岗位工资两部分构成,部门所有岗位的基本工资均为2000元,岗位工资取决于所管辖区域的去年全年的销售额,依据的是地区过去的业绩,具体的固定底薪如表1,如某一销售人员负责区域的去年销售额为1550W,则该销售人员的岗位工资为(1550W/1000W)*1000元=1550元。1609 提成基数:销售岗的提成基数为销售员所分管区域的月度/季度/年度同期销售增长额,销售内勤的提成基数为全国的月度/季度/年度同期销售增长额。 提成系数:不同岗位人员提成系数有区别,具体的提成系数如表2。1608注:如果销售人员当月离职,则按照当月出勤天数计发当月提成。 02 提成制现状诊断 结合前期的调研和访谈,我们认为该公司业绩增长缓慢、员工士气不足与其激励方案有很大的关联性。在此基础上我们从薪酬策略、薪酬结构、薪酬理念、提成的公平性、合理性和激励性等方面进行了全面分析,其销售提成制的主要问题有: 1、提成方案与年度的目标值挂钩不紧密 该公司对销售部的定位要求是抢占市场,所以销售额的完成就是公司年度最主要的目标。但公司在设置提成激励的时候,没有考虑公司的年度销售目标值,仅仅考虑去年同期的增量,造成了以下问题: ①由于销售提成系数与当年销售目标值无关,因此销售人员没有要完成销售额的压力,对目标的关注度不高。②由于没有目标值的约束,实际完成的销售额难以预测,公司年度预算的制定与执行无法进行,成本不可控,同时影响了生产计划的安排。 2、薪酬结构不合理 ①固浮比不合理:我们发现销售人员的年薪大概处于市场的50分位,但平均现有销售人员的月度固定工资超过了月薪的60%(表3)。目前该公司的业务处于发展期,需要激励销售人员去创造业绩,因此现阶段给予太高的底薪,销售人员有了较为稳定的收入,影响了进一步开拓市场的激情。同时,由于大部分新员工不负责现有区域的维护,因此工资中只有很少一部分的基本工资,给招聘带来难度的同时,也导致两种类型员工的固浮比相差较大。1607②提点设置较低:提点设置偏低,吸引力不够。对于老员工来说,他们需要投入很多的精力开发和维护客户才能获得与底薪相等的报酬。对于新员工来说,在销售额完成较好的情况下的提成也不会很多,在一定程度上打压了新员工的积极性。 ③内勤薪酬结构不合理:内勤人员薪酬结构由基本工资和提成两部分构成,这种薪酬方式可以引导内勤关注部门业绩,将个人收入和部门业绩挂钩。但是内勤人员的提成制导致了内勤人员只关注跟提成相关的工作,为了提成斤斤计较,而忽略内部管理的支持工作。 3、一刀切,未考虑市场和客户的差异 提成方案里还忽视了一个关键的问题:所有区域的提点是一致的,未对新区域和成熟区域做出区分。这导致了销售人员倾向于选择难度较容易的工作去做,不愿意投入精力在困难的业务上。同时,老客户销量提升要难于新客户的开发。因此,销售人员都倾向于开发新客户,而忽略老客户的提升。但是由于新客户没有经过筛选,客户质量参差不齐,优质客户的数量较少。 4、以过去的市场为主要的付薪原则 现有的提成方案中,岗位工资是由所管辖区域的去年全年销售额决定的。科学合理的付薪原则需综合考虑岗位、能力和绩效三个方面。因此,现有的底薪制度在一定程度上造成了内部的不公平。 03 提成制设计原则 只有建立公平和高效的提成体系,才能得到员工的积极响应,激发其工作热情。一般说来,在设计提成体系时,我们应该遵循以下几个原则: 激励性:提成的设置是为了激发员工的工作积极性,销售人员能够通过达成业绩获得更高的报酬。 公平性:设置提成的时候应综合考虑市场、区域、产品的不同属性,降低因为市场等外部因素对薪酬造成的不公平性。 一致性:提成体系会存在一定的导向性,因此要将提成的设置与组织目标相结合,保持一致性。 全面管理性:仅用提成激励难以完全激发销售人员的工作激情,在实施的过程中还应匹配绩效管理和其他的激励手段,更好的约束和激励销售人员的行为。 04 解决方案 基于提成制的设计原则,结合A公司的业务发展和实际情况,我们对以下几个方面进行优化: 1、选择合适的提成制薪酬结构1606 表4中列出了设计提成制薪酬结构时需要考虑的一些因素。而A公司属于快消行业,目前产品和市场处于快速成长和规模扩张期,由于国内竞争压力比较大,销售人员的销售技巧对产品销售有较大的影响,同时A公司的管理现状要求: ①公司目标比较明确,每位销售人员有清晰的任务包,在短期内就可以评估其工作业绩。②强调激励的即时性,业绩的高低快速的反应在薪酬水平上。 综合考量上述因素后,结合A公司目前快速扩张的战略需求和销售人员的特点,我们认为A公司现阶段销售人员更适合低固定+高浮动的薪酬结构。 2、规范固定工资,提升支付的公平性 低固定不代表低工资,考虑到A公司的行业地位以及行业内激励的人才争夺,我们为A公司设置了超过行业50分位水平的固定工资,强化对优秀销售人员的吸引及保留。为了实现对销售人员的全面激励,提升销售人员薪酬支付的内部公平性,树立高能高薪的文化氛围,我们为A公司销售人员建立完善的职业发展通道,将销售岗位人员分为销售经理、高级销售经理、区域经理、大区经理、销售总监五级,基于此,我们为销售序列人员设计了五级五档的宽带薪酬体系。1605 为规范销售人员的职业发展和薪酬激励,我们为A公司引入了任职资格体系,明确每级销售人员的门槛性条件、业绩条件以及能力素质要求,并依照任职资格对现有销售人员进行了人才盘点,重新评价定级。在定档上,我们利用人岗匹配度为各级销售人员的定档提供依据。1604 3、改变提成计算方式,提升激励性 提成的多少主要由提成基数和提成系数这两大因素决定,因此,提升A公司销售政策的激励性,也必须从这两方面入手: ①提成基数:实际业绩 VS 增量业绩 在A公司的提成方案中,就是以增量业绩部分作为提成的基数,常见的计算公式为:“提成=业绩增量*提成系数”和“提成=实际业绩×提成系数1+业绩增量*提成系数2”。该方法常用于增长比较困难的业务,比如成熟的销售区域,现有的业绩通常已经很大,提高增量比较困难。 另一种企业最常用的提成基数是销售额,该方法简单、易操作,导向明确。销售人员只要提高销售额,就可以取得更高的报酬。根据销售人员对产品的定价权和销售费用管控两个方面的权利,还有以下三种类似销售额的提成基数:1603 ②提成系数:固定提成系数 VS 梯度提成系数 在提成系数设置方面,同样普遍存在两种设置方式:固定提成系数和梯度提成系数。 固定提成系数的提成方式是指取得每一单位的业绩获得的报酬是相同的(如表8),这是一种匀速激励的方式。该方法简单、易操作,尤其适用于新的销售业务以及新的市场,一方面是因为新业务和新市场的销售额难以预测,另一方面是由于没有设计提成方案所需的经验数据。但是如果随着业务比较成熟之后,销售人员有了相对稳定的客户和销售额,如果依然使用固定提成系数,则销售人员提升销售额的激情就会降低。1602 梯度提成系数是指根据实际的完成的情况,设置阶梯增长的提成系数。完成的任务量越多,相应的提成点就会越高,是一种加速激励的方式(如表8)。该方法可以激励销售人员不断向更高的目标努力。相比于固定提成系数,梯度系数的激励效果更佳。但梯度提成对目标、目标间隔和提点设置的合理性提出了更高的要求。目标设置不合理会打压销售人员的积极性,难以起到激励的作用。 由于A公司掌握了产品定价权和费用管理权,所以我们用销售额作为提成基数,将提成方式与销售目标值挂钩,引导销售人员更多关注公司年度销售目标而不仅仅是业绩增量的完成。为了取得更好的激励效果,我们根据目标实现的难易程度,将目标分为保底目标、标准目标和冲刺目标,并根据目标设置阶梯式的提成系数,完成的任务量越多,相应的提成点就会越高。 4、区分客户和市场提点,提升公平性 由于不同区域的市场投入、成熟度不同,所以销售潜力也是有差异的。为了提升公平性,一般会用从提成系数和提成基数两方面做出调整。 ①调整提成系数 调整提成系数是指根据市场潜力的不同对于每个区域的提成系数进行了调整。这种方式易于管理和操作,是用来提升公平性的主要方式。但是当区域市场潜力难以评估时,提成系数不能很好地根据市场潜力做出调整,继续使用该方式来维护提成制度的公平性不一定有效。 ②调整提成基数 当调整提成系数不能提升公平性的时候,这时可以考虑对提成基数进行调整。将实际销售额和业绩增量,都考虑到计算提成的基数里。比如,提成工资=销售业绩*提成系数1+业绩增长比例*提成系数2,这种薪酬方式既肯定了业绩好的区域的现有成绩,同时鼓励业绩有增长潜力的区域做出增量。一个市场成熟的区域,销售量通常较大,要做出增量很困难。而一个发展中的区域,销售量通常不大,做出增量相对容易。因此同时考虑这两方面的因素之后,就能最大程度的平衡由于市场潜力不同而产生的不公平性。 在A公司的业务发展中,由于各个市场的潜力相对好评估,因此我们最终采用调整提成系数的方式来维护公平性。方案中规定所有区域的提成基数一致(实际销售额),但是根据不同区域的销售目标对提成系数进行调整(如表9中的A、B两个区域的提成系数)。1601 此外,由于现阶段新客户的质量参差不齐,不利于品牌的建设。因此,我们对新客户设置了相应的标准,引导销售人员在提升销售额的同时能够关注客户的数量,同时对于开发优质新客户的销售人员,给予一定的额外激励。 5、改变内勤的薪酬结构,提升内部服务和响应速度 针对内勤服务满意度不高的情况,我们取消了内勤人员的提成工资,采用了固定工资+绩效工资的薪酬结构。综合考虑其现有收入、市场水平和人才盘点结果等因素,制定每位内勤人员的月薪。通过绩效管理的方式来提升其为内部服务的意识和对外部客户的响应速度。 05 结语 为了确保提成方案的有效性和激励性,我们还同时实施了人才盘点,并且通过绩效管理的方式加强对业绩达成的过程管控。 在制定销售人员的薪酬体系设计时,管理者及HR人员必须在充分理解公司战略的基础上,设计有效的提成方案,同时需要考虑很多细节,如提成与现有人员的匹配性,不同产品、区域提成方式的差异等等。没有完美的、绝对公平的提成制度,只要能够最大程度的起到激励作用,并将负面影响降低到最低,就是合适的提成制。

  • 如何设计销售人员的绩效薪酬体系

    在很多企业看来,销售人员的薪酬激励非提成奖金制莫属,并认为重奖之下必有勇夫,高提成必然带来高业绩。然而事实果真如此吗?销售提成奖金制究竟是灵丹妙药还是罪恶毒草?   案例:混乱的价值管理体系  根据全球家具行业发展趋势,在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为此,DQ集团高层制订了五年的中期发展战略规划,明确未来五年集团内销的战略方向就是:营统销分实现组织一体化,经销商考核实现客户专业化,渠道创新实现通路多元化,产品人机工程实现功能科技化。  为保障集团的内销战略决策落地,DQ集团年初就引入了人力资源副总裁,意图加强集团人力资源管理职能的建设,以保证人力资源满足公司战略发展之需。  年初,DQ集团进行了组织大变革——产销系统分离,把以前的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司;工厂按照产品分为:A产品公司、B产品公司。  王智华就是在这个时候被招进DQ集团的,职位是集团国内营销公司人力资源经理。  王智华入职后,国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。李闯是做销售出身的,文化水平不高,是DQ集团土生土长的经理人。在长期的营销管理实践中,李闯深刻体会到人力资源管理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩激励与影响的价值。在他看来,销售人员都比较现实,多劳多得是必须的,没有激励就没有动力,激励得越多,销售业绩就会越好。  在内销公司的月度工作总结计划会上,李闯满怀豪情地发表了演讲:“国内营销现在1000个业务员,一个月工资和奖金总额是1000万,月均销售收入是1个亿,我打算每月多投入1000万,让我们的月均销售收入翻一番,年底冲刺20个亿。”  发表完演讲后,李闯扭头对王智华说:“王经理,你回头做个绩效薪酬方案,看看如何保证我投入1000万,年底能产出20个亿。”  王智华初来乍到,只能硬着头皮答应了。只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思维:如果投入1000万,能产出10个亿;投入2000万,能产出20亿,公司为何不投入10个亿,直接就产出1000亿,马上就能冲入世界500强。  但无论如何,王智华必须得解决这个问题。这需要他先去搞清楚内销公司的绩效薪酬管理现状。经了解,他发现内销公司的绩效薪酬管理状况如下:  第一,近十年来,公司就一直采用销售额提成制,销售系统上到总经理,下到业务员,都执行销售额提成制;并且不同岗位级别,提点不同,总经理、总监的提点一致,副总经理、经理的提点一致,销售代表(即客户经理)的提点一致。  第二,销售系统不同岗位层级的固定薪酬基本上没有区别:总经理和总监的固定工资差距是300—500元,总监和经理相差200元,经理和主管相差150元,主管和销售代表的基本没有区别。  第三,尽管今年年初对岗位等级做了调整,但销售系统的岗位等级还是太多,具体情况如下表。  表:国内营销公司销售系统岗位等级 1611   第四,受提成制的影响,国内营销公司的人员调配异常艰难,重要的新市场、新客户没有人愿意去开发;做销售的不愿意转做市场,原因就是每月提点都是一样的,为什么要选择那些短期内难出成果的事情去做。眼看大半年都过去了,公司营销战略决策中的“营统分销”、“经销商考核”等重要工作都没有对应的部门、岗位和人员去承担职责。  第五,受提成制的影响,国内营销公司很多岗位员工的薪酬都采取了类似的提成方式。如设计部采用“底薪+设计图纸的提成”,市场部采用“底薪+市场调研报告的提成”,招聘专员采用“底薪+录用人员的提成”。  一时间,公司的价值评判与价值分配体系极度混乱,员工做任何事情都额外向公司要提成,并且想法设法弄出提成方案报李闯审批通过。比如内销公司直营部旗舰店提出,因为电子商务部经常带着客户到门店现场体验公司产品而影响了其门店的生意,所以要求申请专项提成激励——按接待人次进行提成;又比如,新产品上线前,要求产品管理部严格组织评审,并按时提交评审报告,产品管理部提出撰写评审报告也要拿提成。  面对这样混乱的绩效薪酬管理现状,总经理李闯居然没有意识到有任何问题,反而大力推而广之,一时间“人人有考核,事事要提成”的价值评判与分配理念充斥着整个内销公司。  了解了这些情况,王智华依然不知道该怎样去做才能满足总经理李闯提出的要求。眼看着试用期就快到了,王智华急得头发都白了。那么,DQ集团国内营销公司总经理李闯直线思维的病根到底在哪里?怎样才能设计出合适的令公司高层领导接受的绩效薪酬管理体系?  点评之一:别把“提成制”太当回事  不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额提成制太当回事,该淘汰时就要淘汰。  提成制的四大缺陷  其实有很多公司都会像DQ集团一样实施销售额提成制,而这样做的原因就在于它非常简单省事,但这种简单也存在很多缺陷,具体体现为以下四点:  其一,从绩效指标设计的维度来看,它只考核销售额指标及目标,用一个指标就代理了营销系统考核的所有指标设计,这显然不够合理。  其二,从绩效指标设计的流程来看,它只有个人考核指标,没有国内营销公司的经营指标目标,也没有部门的组织绩效指标目标,这更不可思议。  其三,从薪酬管理体系来看,它只是把员工的薪酬管理等同于业绩提成,忽略了“3P”薪酬中的岗位薪酬和能力薪酬,从而无法推动正确的岗位设置与岗位价值评估。  其四,从企业的经营管理体系来看,提成制与企业的战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算管理、组织与流程管理等四大管理体系完全脱节,所以也就不能支撑企业四大管理体系的执行与落地。  因此,DQ集团内销公司要建立适当的绩效薪酬管理体系,首先必须正确认识绩效考核在企业经营管理过程中的位置。  企业制定出营销的战略规划、营销策略以及其他各项决策的目的就是为了明确企业要做的正确事情,以此指导企业人力资源管理实践的因事择人、人岗匹配,保证正确的人做正确的事;而绩效管理则通过目标指标的牵引来激励、约束组织及成员的工作行为,最终实现因人成事。所以,离开企业战略、经营计划、组织与流程设计谈绩效管理,就是离开目的谈手段,皮之不存毛将焉附?  找到总经理直线思维的病根  销售额提成制,不管是累计提成制,还是分段提成制,它只是一个最终的价值分配的环节,属于简单的分钱动作,没有办法支撑企业战略落地、保障经营计划与组织职责及业务流程的执行,可以说提成制对价值创造没有任何帮助。反过来,如果过度迷信提成制,那么就会陷入李闯的直线思维:投入1000万,产出10个亿;投入2000万,产出20亿;投入10个亿,直接就产出1000亿……  迷信提成制,恰恰反映了李闯管理思维的欠缺,妄图用简单的销售额考核代替营销管理的基本职能。我们只需要简单地对提成制的核算公式展开并进行分析,李闯思维的缺陷就一目了然了。  不管是销售额数量累计提成制,还是分时间段提成制,其公式都为:提成金额=销售额×提点,当提点在一定范围内固定时,则提成金额=总销量×单价。“总销量”意味着分新老客户、分产品、分区域、分渠道、分月份等各种维度的销量之和。而企业产品的单价在一定数量范围内或各种类型渠道上是固定的。所以,单价固定、提点固定,那么销量的多少则只取决于新老客户、各类产品、区域及渠道。因此,追求销量,必须对客户、对产品、对区域市场、对渠道进行管理。这就是为什么DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考核实现客户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功能科技化”这样的战略决策出来。  所以,考核管理事实上取决于企业的营销战略与策略,如果急于攻克一些目标区域,开发一些目标客户,拓展新的渠道,那么在这方面的考核与激励措施就应该加大,考核指标设计必须加入渠道指标目标、客户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等。那种简单地认为投入多少,就会产出多少的直线思维,恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理的表现。总经理李闯必须加强对公司战略管理、营销管理、绩效管理以及之间内在逻辑关系的理解。  持续改善与提升企业经营管理的各个环节  事实上,销售额提成制这种简单、粗犷的考核与激励措施只适合企业创业阶段使用。企业创业期因为人员素质、管理基础、资金实力严重匮乏,所以销售额提成制可以适当地转移管理风险及资金风险。而当企业进入发展期后,继续沿用销售额提成制,特别是纯提成制(佣金制),对公司整个人力资源管理的伤害会非常大——员工与公司的雇佣关系其实是很脆弱的,脆弱到员工只要学会了卖产品,找谁拿提成都是一样,所以这样的考核与激励措施是无法留住人才的。  提成制反映到薪酬构成上就是“薪酬=底薪+提成”,所以,当提成占比过高时,对人力资源结构优化,包括人才的引进、调整都会产生非常大的障碍。这就是为什么在DQ集团国内营销公司,人员正常的调配都变得十分艰难:重要的新市场、新客户没有人愿意去开发;做销售的不愿意转做市场。即便可以动员老员工放弃高额的提成去换取高投入低回报的工作,但也没有办法吸引优秀的新人填补空缺岗位。  最重要的是,提成制严重阻碍了企业的管理创新与改善,当企业把所有的管理工作都用考核来取代,而且只是用简单的提成制考核来取代时,则无异于扼杀了企业在营销管理、人力资源管理、组织设计管理(包括部门职责、岗位职责、流程设计)的持续改善和创新,最终会严重制约业务发展,被竞争对手超越,被市场无情地淘汰。  所以,企业要想持续发展,就必须持续改善与提升企业经营管理实践的各个环节。  首先,从公司经营管理体系来看,公司战略管理决定了公司的年度经营计划管理,经营计划管理决定了年度经营预算管理,而绩效管理在公司经营管理体系的运行顺序则排在最后;战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算都会影响公司的绩效管理,一旦绩效管理出现了问题,不仅仅需要从绩效管理体系内部构成上去找原因,更多地则要看绩效管理体系的上游环节,如战略、预算、经营计划等管理体系(如下图)。1610  其次,从部门运营管理层面来看,组织分工、业务流程、部门具体工作计划、部门绩效管理构成了各部门的运营管理体系。部门的组织分工,是指部门与岗位职责设置与分解、部门组织架构的设置;业务流程是指部门间、部门内部的各项工作的开展所需的具体事项与顺序;部门具体工作计划,则是指公司及部门年度经营计划的分解与滚动更新。一般来说,战略决定组织,组织决定流程;部门的绩效管理也取决于部门的组织分工、业务流程、部门具体的工作计划;当部门绩效管理出现问题时,大部分原因在于部门的组织分工、业务流程、工作计划需要进行优化、更新。通过组织分工的优化,将公司业务管理的责权利进一步明确到每个岗位,避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象;同时,也通过业务流程的优化,减少不必要的岗位设置。  最后,从员工个体工作管理层面来看,工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作计划、个人绩效管理构成了自身工作的管理体系。比如,通过将部门工作计划按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人,形成日常的年度工作计划、月工作计划、周工作计划;并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。在这套日常的工作计划管理体系中,我们一般采取从上到下、自下而上两头碰的方式,既给员工个人指明了工作方向,也充分调动了员工的工作积极性,形成良好的自我工作改善循环,很多时候,上期工作的不足往往会成为下期工作改善的方向。  总之,不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额提成制太当回事,该淘汰时就要淘汰。   点评之二:构建适合的激励价值管理系统  无论是提成奖金制,还是固浮年薪制,还是固定工资制,都需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后,进行针对性的设计,甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计,或者组合性设计。  设计销售人员薪酬激励计划至少需评估两个维度  看完这个案例,笔者对人事经理王智华不认可其总经理仅靠单一人均生产效力指标直接估算未来业绩增长额的看法,是持认同意见的。因为,从公司未来的预估生意额来看,还需要依行业经济发展趋势、市场潜力评估、公司产品市场评估等因素进行综合考量,否则,全球500强公司应该尽数中国公司了;但同时,我们也不能完全否认李闯总经理想靠加大对人员的激励来提升业绩产出的想法,只是仅靠提成制奖金这单一管理手段,便想达到公司业绩目标,促成公司成长,恐怕未必完全有效,更不可能一劳永逸。  从销售人员薪酬激励计划的设计来看,至少要评估两个维度,一是内部环境的变化,其中包括企业的战略、新产品的提供,组织结构重组/新职能产生、企业文化等因素;二是外部市场的变化,包括客户、渠道、竞争者、产品、法律/法规等因素,这里面会涉及到达成业绩的难度系数不一样,比如维护渠道经销商的难度系数较之开发大客户要小,成熟品牌的产品销售较之新产品的推广难度系数要小,成熟区域销售较之新区域市场销售难度要小,竞争者散落的地方或产品较之竞争者集中的地方和产品要小,这些都会直接影响到市场目标定位、销售目标定位,以及销售人员的工作量和能力要求。  三种类型薪酬激励方案的合理使用  在企业实践中,对于销售人员的薪酬激励方案,一般会存在三种常见的形式——提成奖金制、固浮年薪制、固定工资制。下面我们就分别谈探讨一下这样合理使用这三种不同的薪酬激励方案。  我们先看看提成奖金制。采用提成制奖金制比较合适用于企业创业初期的快速成长阶段,或很难做出市场潜力预估的新兴区域市场销售,或新产品销售。该制度的优势是能让销售人员更加专注于对业绩负责,集中精力以结果为导向,提高销售效率;此外,业务人员也可以很清楚地明确自己的业绩付出与奖金回报的关系,有利于掌控自己的努力程度。  其缺点则在于对销售成本及费用很难控制,一些难以用业绩量化的任务或特定事件(比如市场数据分析,或参加贸易展会等市场营销活动),也无法有效执行。这容易造成销售人员的短视行为,只顾卖一些好卖的产品,而客户服务、新产品及利于未来发展的一些事情则无人问津。  这种提成制尤其不适合用于管理者自身,因为管理者更多的精力,或全部精力要用于战略规划、年度计划的设定及推动执行,包括优秀员工的招募,在职员工的培育发展上,单一靠团队业绩产出来激励管理者,对销售行为的管控程度会降低,同时会忽略员工的敬业度、责任心、服务意识、创新能力等综合素质的发展,难以培育出成熟的职业化人才。  此外,就员工心态来看,今年运气好或者积淀到位,提成奖金多拿,明年运气不好或没有时间充分储备,因此奖金少拿,这看似公平,但人很容易合理化自己的高报酬,一旦未来奖金获得降低,则人心不爽,同时少拿的看到多拿的也易产生嫉妒、不平等心理,这也是为何DQ集团原本只针对销售人员的提成制奖金,公司领导为搞公平,消民怨,各部门皆实施提成制,结果形成员工锱铢必较的交易心态,造成更多员工的不满情绪,从而易导致员工流失。随着公司的成熟发展,这种提成奖金制度是必须要调整的。  接下来我们再探谈固浮比年薪制。这是另外一种针对销售人员的激励措施,该制度较适合于企业稳定发展阶段,或能较清楚地预估市场份额/业绩目标额,以及企业内部管理机制到位,组织管理能力较成熟的阶段。该制度实施的优势是使盈利变得可衡量,管理成本较易控制,当然其缺点在于激励的刺激性不够大,此外也很考验管理者对销售人员的销售目标设定的水平,增加管理沟通的难度。从薪酬结构来看,较能反应企业基于能力、基于业绩产出、基于职位的付薪理念,给予销售人员制定不同水平的年薪总额,在固定年薪部分,可体现是否具有薪资竞争力(当然不易过高),在浮动年薪部分,能体现不同销售人员的能力差别,根据业绩产出,能形成具有竞争性的收入水平。  最后我们看固定工资制。相对于固浮比年薪制,该制度对公司的综合能力提出了更高的要求,如公司及产品的品牌能力高,各职能专业分工细化且深入,更多销售行为倾向于团队合作,也包括公司对客户管理能力很高,培训培养机制健全;或者一项需要长时期去完成的销售项目,也适合该制度。其优点是可预期的销售成本,以及高管控程度,缺点则是主动性销售行为减少,以导致保守型销售行为,员工感觉自己只是一个大机器下的某个零部件,因为已完全把个人能力转化为组织能力了,而企业整体的抗风险及竞争力很强。  因此,以上三种对销售人员的激励方式,需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后,进行针对性的设计,甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计,或者组合性设计。  此外,对员工的激励价值管理,还包括建立在组织氛围及文化凝聚力提升基础上的对表现好的员工的信任与授权,赞赏与感谢等精神荣誉,让员工感受到因自己的努力而获得影响力价值体现与成长。而这些激励措施,是企业发展的任何阶段、任何情况都适用而且是非常重要和有效的手段。

  • 销售人员薪酬体系混乱,薪资专员抑郁离职……这家企业如何重生?

    “我们的一个薪资专员最近刚刚离职,他算工资已经算到快抑郁了,”A公司的人力资源部负责人郭总告诉德锐项目组,言语间表示出很大的无奈。德锐项目组成员听说了这个事情,都感到深深的震惊,于是进一步和郭总了解其中的原因…… A公司是一家集食品生产与连锁零售的公司,年销售收入在5亿左右,线下门店数78家。作为当地连锁零售的龙头公司,A公司2010-2018年期间都以30%以上的速度保持销售业绩的高速增长。 然而,到了2019年,销售业绩却突然增速放缓,不同门店的人效差异很大,而且出现了门店销售人员离职率攀升的现象。 德锐项目组通过郭总的进一步介绍,并找了几位门店店长进行访谈,发现门店销售人员的薪酬体系在2018年下半年至2019年之间至少进行了七八次的调整,销售人员自己也搞不清楚最新的薪酬体系是怎样的了,调整的主要原因是公司销售产品的业务导向变化以及部分销售人员的薪酬过高带来了不公平。 该公司最新的薪酬体系为提成制,主要分为两部分:一部分是底薪,薪酬水平较低;一部分是销售收入提成,根据门店的实际销售收入计算提成。 除此之外,这个薪酬方案的计算规则过多过细,除了考核基数、提成比例等薪酬方案基本内容之外,还把一些其他门店管理要求纳入到了薪酬方案中,比如销售产品的比例要求、门店团建、人员发展等指标。 这样把薪酬方案过度当做考核工具使用,带来了很多的问题: ① 增加人力资源部、财务部的管理成本由于销售人员的薪酬方案过于复杂,就会给负责薪资计算的人力资源部薪资专员以及财务部核算人员带来很大的工作量,增加不必要的管理成本,因此才出现文章开头提到的薪资专员压力太大、不得不离职的现象。 ② 低底薪导致销售人员归属感不强销售人员虽然是业绩导向,应该采用“低固定高浮动”的薪酬结构,但是这里的低固定是相对于浮动部分来说的。德锐项目组对标了A公司当地几家同行公司,发现同行公司的销售人员的底薪普遍高于A公司。因此,这样缺乏竞争力的低底薪就会导致销售人员安全感不强,也缺少对公司的归属感,离职率也会大大增加。当然,整体的人效也是远远低于竞争对手。 ③ 用销售薪酬代替管理薪酬管理手段主要起到人员激励的作用,不能替代其他管理手段。A公司将绩效考核、目标管理、团队建设、企业文化等多种管理手段全部叠加到薪酬管理手段上,除了模糊薪酬管理本身的作用、增加薪酬管理的复杂性之外,也会造成对于门店的管理缺失实际的抓手,特别是对于销售目标的管理,容易出现失控的局面。 ④ “问题员工”和“懒人”藏身如果对于素质不佳的“问题员工”和业绩不佳的“懒人”仅仅是通过薪酬奖惩来体现,虽然对于他们个人来说无关紧要,但是却会给公司造成巨大的伤害。德锐项目组在前期对于A公司的访谈调研中,了解到一些素质不佳的“问题店长”,他们可能会给公司带来一定业绩,但经常通过吃回扣、侵吞公司产品进行倒卖等方式损害公司的利益。另外还有一些没有明显业绩的“懒人”店长,店面长期销售业绩萎靡、门店亏损,不断侵蚀着企业的利润。 通过以上分析,德锐项目组认为A公司之所以会出现销售人员离职率升高、销售业绩下滑,主要原因在于销售人员薪酬体系激励性不足以及缺乏配套的管理手段。 对于A公司来说,最核心的人员即为门店队伍,因此德锐项目组决定从配置合适门店队伍和对销售人员薪酬激励作用最大化两方面着手设计A公司销售人员的薪酬激励方案。 配置门店队伍:改变结构,提拔人才 01优化门店用工结构,增加灵活用工由于食品零售行业的特性,A公司门店不需要全部使用人工成本较高的全日制员工。 因此,德锐项目组建议A公司引入非全日制用工方式,降低人工成本,因此将原有的店长+高级营业员+收银员+营业员的结构调整为店长+储备店长/高级营业员+灵活用工(非全/学生),同时依据各门店的营业收入,由区长确定各类人员的占比。 对于现有的员工,首先进行了人才盘点之后的人员优化,之后按配比招聘员工,优先招录灵活用工人员。灵活用工人员可以排4小时班次,依据门店的客流高峰,灵活排班,不仅满足人流高峰时的人手,也不会出现客流低时,员工无所事事的情况。 经过三个月的调整,门店的灵活用工比例达到40%,人力成本下降20%。 02识别优秀店长门店店长作为A公司的关键岗位,德锐项目组首先对78家门店店长进行了九宫格人才盘点,从素质和业绩两个维度对店长进行了评价,最终确定了各个店长的人才定位。1613 盘点的结果是,1类超级明星和2+类核心骨干店长共10名,占比14%。3、4、5类员工共40名,占比50%(其中3类店长20名,占比25%;4类店长6名,占比8%;5类店长14名,占比17%)。 从数据来看,A公司不合适的店长已经占比一半,不合适的店长不管怎么激励都无法有很大提升,这些店长是对现有门店业绩的伤害,店长队伍亟须优化。 针对本次盘点结果为1和2+的店长,德锐项目组建议加大对他们的任用,A公司通过对结合公司销售管理体系和这些员工自身特点,决定将这些1和2+的店长提升为片区长,赋予他们更多的管理职责,发挥更大的潜力。 针对本次盘点结果为3、4、5的店长,德锐项目组建议根据不同的情况采取业绩/素质改进、调岗、淘汰等处理措施,A公司最终决定,对17名员工实施业绩/素质改进计划,对11名店长调岗到普通营业员,对12名店长进行淘汰。 03以提高门店“人效”为出发点项目组除了对人员进行了盘点,同时对门店也进行了盘点。在标杆对比分析的过程中,发现A公司的人效低于竞争对手。因此,我们决定内部进行比较,尤其是找出优秀门店与标杆门店的差距,从“人”入手提升效率。 德锐项目组建议A公司根据各门店的人效重新定编,根据不同的人效等级确定店长和员工编制,尤其对于门店人效低、人员编制多的门店进行重点压缩编制,提升人员的精干性。 1612 销售人员激励:提升薪酬水平,也提升要求 01改变薪酬结构德锐项目组考虑到A公司现有市场已处于成熟阶段,且内部管理也处于走向规范化的阶段,因此将A公司销售人员的提成制的薪酬体系改成目标年薪制的薪酬体系,由原来的底薪+提成的薪酬结构,变成按岗位和能力确定目标年薪,目标年薪根据宽带薪酬体系表确定,并按月度固定薪酬+月度浮动薪酬发放的薪酬结构。其中月度固定薪酬按月全额发放,月度浮动薪酬和每月销售业绩挂钩。 A公司销售人员改革前薪酬结构=底薪+销售提成A公司销售人员改革后薪酬结构=月度固定薪酬+月度浮动薪酬 这样的薪酬结构一方面提高了员工的薪酬预期,明确了自己的收入和目标之间的关系,更加有干劲,另一方面由于简化了薪酬结构,计算更加方便,减轻了人力资源部和财务部的管理成本。 02提升销售人员薪酬水平考虑到原有薪酬体系的底薪水平过低,缺乏市场竞争力,员工归属感不强。德锐项目组通过对标当地同行薪酬水平,整体提升了店长和营业员的薪酬水平,其中营业员人均月度工资涨幅5%,店长人均月度工资涨幅36%,员工的激励性大大增强。 03用“红黄牌”机制拉动销售目标门店除了关注结果导向的销售业绩之外,还需关注过程导向的销售管理,只有团队管理、货品陈列、流程管理等中间的销售管理活动做好了,才能促成最终销售业绩的达成。因此,门店店长须签订绩效责任书,主要设置销售管理类指标,考核结果采用“红黄牌”机制,规则如下: 若季度得分低于90分,由带点片区长与门店管理中心总监明确责任。若由门店店长工作懈怠所致,则计黄牌一次。 发黄牌后,需对该店长进行面谈,并制定季度改进提升计划(优势、劣势、改进计划),该提升计划需在面谈后形成,并由双方签字确认后执行。 黄牌后的一季度内为考察期,考察期若本项得分达标,则黄牌暂停。分数仍不达标,则发放红牌,进行降级或淘汰。 为了提升总部对下面门店的工作了解和工作指导,帮助店长进行工作改进和个人发展,德锐项目组为A公司设立了绩效面谈机制。每月由门店管理中心总监给每位店长进行绩效面谈,及时了解门店的运营情况以及店长个人的思想、工作动态,适时给予辅导和支持,促成门店销售业绩的达成。 从目前门店人员的运行效果来看,过程中导致了一部分店长的离职,然而新晋的店长让整体的管理水平逐步的处于上升阶段,业绩也由刚开始的走低,到两个月后的持续走高。对于A公司而言,不仅获得了业绩的提升,整体的管理队伍也处于逐步提升的状态,也是很多同行争相学习的对象。 - END - *作者1:李锐,德锐咨询高级合伙人、高级项目经理、人力资源总监。5年以上管理咨询经验,主导并参与25家以上管理变革项目,在组织结构、薪酬绩效、人才盘点、岗位管理、企业流程管控等方面有着丰富的项目经验。 *作者2:刘刚,德锐咨询项目经理。3年以上管理咨询经验,在素质模型、人才盘点、组织架构、薪酬绩效等方面有着丰富的项目经验。

  • 如何设计销售人员的薪酬制度

    大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。 第一:是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。 第二:员工要有盼头。也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。 第三:要给员工以压力。压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。 第四:要体现努力的价值。其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。 第五:考核指标尽量量化。杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。 第六:要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。 在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素: 第一:我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。见《你需要多大的团队》。 第二:我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。 第三:我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四:我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五:我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少? 第六:设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。 下面推荐一种薪酬设计方法,供大家参考: 第一:计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。 第二:保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。 第三:提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。 第四:季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。 第五:工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。 第六:带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。 第七:不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。 第八:产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。 第九:新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。 第十:成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。 总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

  • 门店如何设计销售人员的薪酬制度!

    有时候门店为自己的员工多做一点,因此得到的效益却可能放大数倍。 根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 员工要什么? 要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。 安全感 员工首先是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。 有盼头 也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。 适当的压力 压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。 与努力匹配的回报 其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。 考核指标尽量量化 杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。 考虑员工的现实处境 要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。 制定实际薪酬要考虑的因素 在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素: 第一、我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。 第二、我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。 第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少? 第六、设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。 薪酬设计方法 第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。 第二、保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。 第三、提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。 第四、季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。 第五、工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。 第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。 第七、不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。 第八、产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。 第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。 第十、成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。 总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

  • 医养社区销售——笨小孩选对了行业

    雷军说,顺势而为很重要,风口上猪都能飞起来,北京这边做养老产业销售还是非常不错的,尤其在每个月发工资的时候,更让我有信心在这个行业坚持下去了!!!https://wx1.sinaimg.cn/large/008rjwzWly1gzc68yqm74j306q0c1mxf.jpghttps://wx3.sinaimg.cn/large/008rjwzWly1gzc68ve00fj306n0c0aaa.jpghttps://wx1.sinaimg.cn/large/008rjwzWly1gzc68r7e1mj306q0c0glu.jpg

  • 为什么公司宁愿高薪招新人,也不愿加薪留老员工?

    https://www.xiaoshou.cn/data/attachment/portal/201611/15/122808flj3h884vllvv2a6.jpg 为什么很多公司宁愿花更高的薪水招新人,看着昔日的老员工离职,也不愿意提高老员工的工资? 这是很多老员工们的心声,但从来没有人会详细的告诉你为什么。下面来一一告诉你: 原因1怕引起大规模的老员工加薪问题 因为一旦给老员工加薪的话,就会引起大规模的老员工加薪问题,但是新员工则不会有这类问题。 假设给员工单独涨薪,且幅度超过20%,但是职位没变,工作强度没变,那么就会有下面三方面的考量: 1)和你薪资同水平的人,他们会怎么想? 2)和你能力同水平的人,他们会怎么想? 3)跨部门的人,他们怎么想? 若员工一句“不加薪我就辞职”就把老板吓住了,那老板以后怎么带team? 如果不是从引入新的管理理念方面考虑,这是一个平衡问题、利弊问题或者说是博弈问题。招新员工对企业的负面影响要小;如老员工竞争激烈,名额有限,可能引起不公平,对企业稳定造成影响。老板只能退而招新人。 另外,也可是逼辞老员工,或者说老员工管理成本高。如果提高老员工的工资,可能要提高一批与其类似员工的工资。其实老板才是最高明的人力资源管理者。 推荐阅读: 如何让业绩增长50%?ChatGPT的回答来了 在业务路径中寻找客户的兴趣点 出海企业选CRM,这三个能力必备! To B销售用微信拓展业务注意事项 你会给客户讲案例故事吗? 销售线索的特性分析 如何设计并执行一个销售“流程” 销售管理中的四种销售管控指标 产品的锅,销售不背! To B销售入职新公司如何快速签单? To B销售常踩的七个大坑! 原因2对未知人才报以略高期望值 从雇主的角度来看,人对于未知的东西总是要报以略高的期望的,比如一个新人的能力可能在80-120之间,一般雇主会倾向于按照110左右来评估,再加上投简历面试的时候雇员多半会包装自己,所以新人往往会得到更高的评价。 对雇主来说,老人掌握的知识和技能对于公司来说不是什么秘密,而新人掌握的那些“秘技”才是雇主垂延欲滴的。 但是事情是相对的,事实证明,雇主对于新人的忍耐也远低于老人,既然期望值高待遇高,雇主就会更加倾向于新人是“救世主”,能解救一切厄困,一旦达不到,失望是必然的,离开也是必然的。 对于老人,虽然雇主会觉得“你再怎么努力也就这样了”,可达不到目标的时候给予第二次机会的概率要高很多。 反过来说雇员,其实每个雇员心里有两条线,第一条比较低,是你继续留在原来公司的线,第二条比较高,是你愿意冒风险动一动的线,这就是牛顿说的惯性。既然如此,那把老员工留下所需要的薪水当然比把另外一个“老员工”从他之前的雇主那里挖来的成本要低啦。 好的雇主和差的雇主的区别是:前者会平衡好这些关系,让大多数人都满意;而后者则像“该来的没来”-“不该走的走了”那样把所有人都得罪了。 原因3招聘一个新人比重新调整薪资规则容易 有的公司在薪酬方面规则限制,若是变更会非常麻烦。而这个时候可能重新招聘一个人比重新调整薪资规则要容易些。对于在某些方面特别重要的人,可能会特别沟通协调一下,而除此之外的员工可能需要从长计议了。 另外,公司也是可能倾向吸纳“新鲜的血液”而曾经的血液,虽然工作也是可以的,但也是“新陈代谢”流出去了,而这一部分“曾经的血液”不可替代性稍弱一些,所以“新鲜的血液”的流入,可能对于企业来说是更加有益的事情。 原因4老员工是可替代的 这又得扯到老员工的不可替代性,公司之所以宁愿花更高价钱招新人,这代表老员工是可替代的,公司无所谓你走不走。一旦老员工具有不可替代性,公司就会考虑到他的作用,当然也就会考虑到加薪问题的。 原因5职场上的鲶鱼效应 很多企业宁愿老员工离职也不加薪,却高薪请新员工?这就是职场上的鲶鱼效应,一些高层领导认为一个企业,老员工好比沙丁鱼,虽然忠诚,但日渐安稳,失去斗志;这时候,就需要鲶鱼,也就是新员工的刺激,激发老员工的创造力和拼博力。所以一些公司会觉得新员工比较有冲劲,从而愿意去尝试吸取外来“新鲜的血液”。 如果你已经在公司呆了很多年,但工资始终没涨。多次申请领导也不同意给你涨薪的话,很有可能是你的工作价值没有达到老板的预期,也可能是公司总体薪酬偏低,是前者的话你还是先努力提升自我能力,用优秀的工作业绩证明你的价值为好,若是后者的话建议你离职换个公司。 对于公司HR来说,薪水制度只要设置的科学、合理,就不会怕给某个员工涨薪,引起大规模的老员工加薪问题。此外,在每个公司里的老员工中,都存在有老黄牛、老油条、老无能,也有被隐藏的金子。 问题的关键在于是否有一个能够甄别员工能力的模型和机制存在。如果有这样的模型和机制存在,又能做到给能干的老员工规划良好的职业前途和升职加薪的路径。那么一些无能的老员工该走也就是了。这样不管是给谁涨薪,给谁不涨薪,起码大家都心服口服,无话可说。

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