【薪酬实战】解密“销售人员薪酬激励体系”

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#楼主# 2021-2-25

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作者:贺耀慧,上海德至锐泽企业管理咨询公司助理咨询顾问,清华大学化学系硕士

销售人员的薪酬体系一直都是企业激励制度中的难点和重点。科学合理的销售激励体系必须能在激发销售人员积极性的同时,支撑公司业务目标的达成和持续提升。企业在不同的发展阶段,根据发展要求的不同,销售提成和激励制度也需要作出相应调整。
笔者最近参与了一家公司的提成体系的诊断和设计,对制定销售提成激励体系有些思考,供广大HR朋友们参考。

01 案例背景

A公司是一家集服装生产和销售于一体的企业,公司未来5年的发展目标是:抢占市场,建立公司在行业中的市场规模和客户数量。目前销售部的岗位类型分为销售岗和内勤岗两类,销售岗(销售员和管理岗)的主要职责是负责分管区域的客户维护以及新客户的开发,销售内勤的岗位主要负责客户来访的接待、跟进仓库的发货等工作。

所有岗位的薪酬结构都是:月薪=固定底薪+提成基数*提成系数

固定底薪:由基本工资和岗位工资两部分构成,部门所有岗位的基本工资均为2000元,岗位工资取决于所管辖区域的去年全年的销售额,依据的是地区过去的业绩,具体的固定底薪如表1,如某一销售人员负责区域的去年销售额为1550W,则该销售人员的岗位工资为(1550W/1000W)*1000元=1550元。

提成基数:销售岗的提成基数为销售员所分管区域的月度/季度/年度同期销售增长额,销售内勤的提成基数为全国的月度/季度/年度同期销售增长额。

提成系数:不同岗位人员提成系数有区别,具体的提成系数如表2。
注:如果销售人员当月离职,则按照当月出勤天数计发当月提成。


02
提成制现状诊断

结合前期的调研和访谈,我们认为该公司业绩增长缓慢、员工士气不足与其激励方案有很大的关联性。在此基础上我们从薪酬策略、薪酬结构、薪酬理念、提成的公平性、合理性和激励性等方面进行了全面分析,其销售提成制的主要问题有:

1、提成方案与年度的目标值挂钩不紧密

该公司对销售部的定位要求是抢占市场,所以销售额的完成就是公司年度最主要的目标。但公司在设置提成激励的时候,没有考虑公司的年度销售目标值,仅仅考虑去年同期的增量,造成了以下问题:

①由于销售提成系数与当年销售目标值无关,因此销售人员没有要完成销售额的压力,对目标的关注度不高。
②由于没有目标值的约束,实际完成的销售额难以预测,公司年度预算的制定与执行无法进行,成本不可控,同时影响了生产计划的安排。

2、薪酬结构不合理

①固浮比不合理:我们发现销售人员的年薪大概处于市场的50分位,但平均现有销售人员的月度固定工资超过了月薪的60%(表3)。目前该公司的业务处于发展期,需要激励销售人员去创造业绩,因此现阶段给予太高的底薪,销售人员有了较为稳定的收入,影响了进一步开拓市场的激情。同时,由于大部分新员工不负责现有区域的维护,因此工资中只有很少一部分的基本工资,给招聘带来难度的同时,也导致两种类型员工的固浮比相差较大。
②提点设置较低:提点设置偏低,吸引力不够。对于老员工来说,他们需要投入很多的精力开发和维护客户才能获得与底薪相等的报酬。对于新员工来说,在销售额完成较好的情况下的提成也不会很多,在一定程度上打压了新员工的积极性。

③内勤薪酬结构不合理:内勤人员薪酬结构由基本工资和提成两部分构成,这种薪酬方式可以引导内勤关注部门业绩,将个人收入和部门业绩挂钩。但是内勤人员的提成制导致了内勤人员只关注跟提成相关的工作,为了提成斤斤计较,而忽略内部管理的支持工作。

3、一刀切,未考虑市场和客户的差异

提成方案里还忽视了一个关键的问题:所有区域的提点是一致的,未对新区域和成熟区域做出区分。这导致了销售人员倾向于选择难度较容易的工作去做,不愿意投入精力在困难的业务上。同时,老客户销量提升要难于新客户的开发。因此,销售人员都倾向于开发新客户,而忽略老客户的提升。但是由于新客户没有经过筛选,客户质量参差不齐,优质客户的数量较少。

4、以过去的市场为主要的付薪原则

现有的提成方案中,岗位工资是由所管辖区域的去年全年销售额决定的。科学合理的付薪原则需综合考虑岗位、能力和绩效三个方面。因此,现有的底薪制度在一定程度上造成了内部的不公平。


03 提成制设计原则

只有建立公平和高效的提成体系,才能得到员工的积极响应,激发其工作热情。一般说来,在设计提成体系时,我们应该遵循以下几个原则:

激励性:提成的设置是为了激发员工的工作积极性,销售人员能够通过达成业绩获得更高的报酬。

公平性:设置提成的时候应综合考虑市场、区域、产品的不同属性,降低因为市场等外部因素对薪酬造成的不公平性。

一致性:提成体系会存在一定的导向性,因此要将提成的设置与组织目标相结合,保持一致性。

全面管理性:仅用提成激励难以完全激发销售人员的工作激情,在实施的过程中还应匹配绩效管理和其他的激励手段,更好的约束和激励销售人员的行为。


04 解决方案

基于提成制的设计原则,结合A公司的业务发展和实际情况,我们对以下几个方面进行优化:

1、选择合适的提成制薪酬结构

表4中列出了设计提成制薪酬结构时需要考虑的一些因素。而A公司属于快消行业,目前产品和市场处于快速成长和规模扩张期,由于国内竞争压力比较大,销售人员的销售技巧对产品销售有较大的影响,同时A公司的管理现状要求:

①公司目标比较明确,每位销售人员有清晰的任务包,在短期内就可以评估其工作业绩。
②强调激励的即时性,业绩的高低快速的反应在薪酬水平上。

综合考量上述因素后,结合A公司目前快速扩张的战略需求和销售人员的特点,我们认为A公司现阶段销售人员更适合低固定+高浮动的薪酬结构。

2、规范固定工资,提升支付的公平性

低固定不代表低工资,考虑到A公司的行业地位以及行业内激励的人才争夺,我们为A公司设置了超过行业50分位水平的固定工资,强化对优秀销售人员的吸引及保留。为了实现对销售人员的全面激励,提升销售人员薪酬支付的内部公平性,树立高能高薪的文化氛围,我们为A公司销售人员建立完善的职业发展通道,将销售岗位人员分为销售经理、高级销售经理、区域经理、大区经理、销售总监五级,基于此,我们为销售序列人员设计了五级五档的宽带薪酬体系。

为规范销售人员的职业发展和薪酬激励,我们为A公司引入了任职资格体系,明确每级销售人员的门槛性条件、业绩条件以及能力素质要求,并依照任职资格对现有销售人员进行了人才盘点,重新评价定级。在定档上,我们利用人岗匹配度为各级销售人员的定档提供依据。

3、改变提成计算方式,提升激励性

提成的多少主要由提成基数和提成系数这两大因素决定,因此,提升A公司销售政策的激励性,也必须从这两方面入手:

①提成基数:实际业绩 VS 增量业绩

在A公司的提成方案中,就是以增量业绩部分作为提成的基数,常见的计算公式为:“提成=业绩增量*提成系数”和“提成=实际业绩×提成系数1+业绩增量*提成系数2”。该方法常用于增长比较困难的业务,比如成熟的销售区域,现有的业绩通常已经很大,提高增量比较困难。

另一种企业最常用的提成基数是销售额,该方法简单、易操作,导向明确。销售人员只要提高销售额,就可以取得更高的报酬。根据销售人员对产品的定价权和销售费用管控两个方面的权利,还有以下三种类似销售额的提成基数:

②提成系数:固定提成系数 VS 梯度提成系数

在提成系数设置方面,同样普遍存在两种设置方式:固定提成系数和梯度提成系数。

固定提成系数的提成方式是指取得每一单位的业绩获得的报酬是相同的(如表8),这是一种匀速激励的方式。该方法简单、易操作,尤其适用于新的销售业务以及新的市场,一方面是因为新业务和新市场的销售额难以预测,另一方面是由于没有设计提成方案所需的经验数据。但是如果随着业务比较成熟之后,销售人员有了相对稳定的客户和销售额,如果依然使用固定提成系数,则销售人员提升销售额的激情就会降低。

梯度提成系数是指根据实际的完成的情况,设置阶梯增长的提成系数。完成的任务量越多,相应的提成点就会越高,是一种加速激励的方式(如表8)。该方法可以激励销售人员不断向更高的目标努力。相比于固定提成系数,梯度系数的激励效果更佳。但梯度提成对目标、目标间隔和提点设置的合理性提出了更高的要求。目标设置不合理会打压销售人员的积极性,难以起到激励的作用。

由于A公司掌握了产品定价权和费用管理权,所以我们用销售额作为提成基数,将提成方式与销售目标值挂钩,引导销售人员更多关注公司年度销售目标而不仅仅是业绩增量的完成。为了取得更好的激励效果,我们根据目标实现的难易程度,将目标分为保底目标、标准目标和冲刺目标,并根据目标设置阶梯式的提成系数,完成的任务量越多,相应的提成点就会越高。

4、区分客户和市场提点,提升公平性

由于不同区域的市场投入、成熟度不同,所以销售潜力也是有差异的。为了提升公平性,一般会用从提成系数和提成基数两方面做出调整。

①调整提成系数

调整提成系数是指根据市场潜力的不同对于每个区域的提成系数进行了调整。这种方式易于管理和操作,是用来提升公平性的主要方式。但是当区域市场潜力难以评估时,提成系数不能很好地根据市场潜力做出调整,继续使用该方式来维护提成制度的公平性不一定有效。

②调整提成基数

当调整提成系数不能提升公平性的时候,这时可以考虑对提成基数进行调整。将实际销售额和业绩增量,都考虑到计算提成的基数里。比如,提成工资=销售业绩*提成系数1+业绩增长比例*提成系数2,这种薪酬方式既肯定了业绩好的区域的现有成绩,同时鼓励业绩有增长潜力的区域做出增量。一个市场成熟的区域,销售量通常较大,要做出增量很困难。而一个发展中的区域,销售量通常不大,做出增量相对容易。因此同时考虑这两方面的因素之后,就能最大程度的平衡由于市场潜力不同而产生的不公平性。

在A公司的业务发展中,由于各个市场的潜力相对好评估,因此我们最终采用调整提成系数的方式来维护公平性。方案中规定所有区域的提成基数一致(实际销售额),但是根据不同区域的销售目标对提成系数进行调整(如表9中的A、B两个区域的提成系数)。

此外,由于现阶段新客户的质量参差不齐,不利于品牌的建设。因此,我们对新客户设置了相应的标准,引导销售人员在提升销售额的同时能够关注客户的数量,同时对于开发优质新客户的销售人员,给予一定的额外激励。

5、改变内勤的薪酬结构,提升内部服务和响应速度

针对内勤服务满意度不高的情况,我们取消了内勤人员的提成工资,采用了固定工资+绩效工资的薪酬结构。综合考虑其现有收入、市场水平和人才盘点结果等因素,制定每位内勤人员的月薪。通过绩效管理的方式来提升其为内部服务的意识和对外部客户的响应速度。


05 结语

为了确保提成方案的有效性和激励性,我们还同时实施了人才盘点,并且通过绩效管理的方式加强对业绩达成的过程管控。

在制定销售人员的薪酬体系设计时,管理者及HR人员必须在充分理解公司战略的基础上,设计有效的提成方案,同时需要考虑很多细节,如提成与现有人员的匹配性,不同产品、区域提成方式的差异等等。没有完美的、绝对公平的提成制度,只要能够最大程度的起到激励作用,并将负面影响降低到最低,就是合适的提成制。

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最后我们看固定工资制。相对于固浮比年薪制,该制度对公司的综合能力提出了更高的要求,如公司及产品的品牌能力高,各职能专业分工细化且深入,更多销售行为倾向于团队合作,也包括公司对客户管理能力很高,培训培养机制健全;或者一项需要长时期去完成的销售项目,也适合该制度。其优点是可预期的销售成本,以及高管控程度,缺点则是主动性销售行为减少,以导致保守型销售行为,员工感觉自己只是一个大机器下的某个零部件,因为已完全把个人能力转化为组织能力了,而企业整体的抗风险及竞争力很强。  因此,以上三种对销售人员的激励方式,需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后,进行针对性的设计,甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计,或者组合性设计。  此外,对员工的激励价值管理,还包括建立在组织氛围及文化凝聚力提升基础上的对表现好的员工的信任与授权,赞赏与感谢等精神荣誉,让员工感受到因自己的努力而获得影响力价值体现与成长。而这些激励措施,是企业发展的任何阶段、任何情况都适用而且是非常重要和有效的手段。

  • 销售人员薪酬体系混乱,薪资专员抑郁离职……这家企业如何重生?

    “我们的一个薪资专员最近刚刚离职,他算工资已经算到快抑郁了,”A公司的人力资源部负责人郭总告诉德锐项目组,言语间表示出很大的无奈。德锐项目组成员听说了这个事情,都感到深深的震惊,于是进一步和郭总了解其中的原因…… A公司是一家集食品生产与连锁零售的公司,年销售收入在5亿左右,线下门店数78家。作为当地连锁零售的龙头公司,A公司2010-2018年期间都以30%以上的速度保持销售业绩的高速增长。 然而,到了2019年,销售业绩却突然增速放缓,不同门店的人效差异很大,而且出现了门店销售人员离职率攀升的现象。 德锐项目组通过郭总的进一步介绍,并找了几位门店店长进行访谈,发现门店销售人员的薪酬体系在2018年下半年至2019年之间至少进行了七八次的调整,销售人员自己也搞不清楚最新的薪酬体系是怎样的了,调整的主要原因是公司销售产品的业务导向变化以及部分销售人员的薪酬过高带来了不公平。 该公司最新的薪酬体系为提成制,主要分为两部分:一部分是底薪,薪酬水平较低;一部分是销售收入提成,根据门店的实际销售收入计算提成。 除此之外,这个薪酬方案的计算规则过多过细,除了考核基数、提成比例等薪酬方案基本内容之外,还把一些其他门店管理要求纳入到了薪酬方案中,比如销售产品的比例要求、门店团建、人员发展等指标。 这样把薪酬方案过度当做考核工具使用,带来了很多的问题: ① 增加人力资源部、财务部的管理成本由于销售人员的薪酬方案过于复杂,就会给负责薪资计算的人力资源部薪资专员以及财务部核算人员带来很大的工作量,增加不必要的管理成本,因此才出现文章开头提到的薪资专员压力太大、不得不离职的现象。 ② 低底薪导致销售人员归属感不强销售人员虽然是业绩导向,应该采用“低固定高浮动”的薪酬结构,但是这里的低固定是相对于浮动部分来说的。德锐项目组对标了A公司当地几家同行公司,发现同行公司的销售人员的底薪普遍高于A公司。因此,这样缺乏竞争力的低底薪就会导致销售人员安全感不强,也缺少对公司的归属感,离职率也会大大增加。当然,整体的人效也是远远低于竞争对手。 ③ 用销售薪酬代替管理薪酬管理手段主要起到人员激励的作用,不能替代其他管理手段。A公司将绩效考核、目标管理、团队建设、企业文化等多种管理手段全部叠加到薪酬管理手段上,除了模糊薪酬管理本身的作用、增加薪酬管理的复杂性之外,也会造成对于门店的管理缺失实际的抓手,特别是对于销售目标的管理,容易出现失控的局面。 ④ “问题员工”和“懒人”藏身如果对于素质不佳的“问题员工”和业绩不佳的“懒人”仅仅是通过薪酬奖惩来体现,虽然对于他们个人来说无关紧要,但是却会给公司造成巨大的伤害。德锐项目组在前期对于A公司的访谈调研中,了解到一些素质不佳的“问题店长”,他们可能会给公司带来一定业绩,但经常通过吃回扣、侵吞公司产品进行倒卖等方式损害公司的利益。另外还有一些没有明显业绩的“懒人”店长,店面长期销售业绩萎靡、门店亏损,不断侵蚀着企业的利润。 通过以上分析,德锐项目组认为A公司之所以会出现销售人员离职率升高、销售业绩下滑,主要原因在于销售人员薪酬体系激励性不足以及缺乏配套的管理手段。 对于A公司来说,最核心的人员即为门店队伍,因此德锐项目组决定从配置合适门店队伍和对销售人员薪酬激励作用最大化两方面着手设计A公司销售人员的薪酬激励方案。 配置门店队伍:改变结构,提拔人才 01优化门店用工结构,增加灵活用工由于食品零售行业的特性,A公司门店不需要全部使用人工成本较高的全日制员工。 因此,德锐项目组建议A公司引入非全日制用工方式,降低人工成本,因此将原有的店长+高级营业员+收银员+营业员的结构调整为店长+储备店长/高级营业员+灵活用工(非全/学生),同时依据各门店的营业收入,由区长确定各类人员的占比。 对于现有的员工,首先进行了人才盘点之后的人员优化,之后按配比招聘员工,优先招录灵活用工人员。灵活用工人员可以排4小时班次,依据门店的客流高峰,灵活排班,不仅满足人流高峰时的人手,也不会出现客流低时,员工无所事事的情况。 经过三个月的调整,门店的灵活用工比例达到40%,人力成本下降20%。 02识别优秀店长门店店长作为A公司的关键岗位,德锐项目组首先对78家门店店长进行了九宫格人才盘点,从素质和业绩两个维度对店长进行了评价,最终确定了各个店长的人才定位。1613 盘点的结果是,1类超级明星和2+类核心骨干店长共10名,占比14%。3、4、5类员工共40名,占比50%(其中3类店长20名,占比25%;4类店长6名,占比8%;5类店长14名,占比17%)。 从数据来看,A公司不合适的店长已经占比一半,不合适的店长不管怎么激励都无法有很大提升,这些店长是对现有门店业绩的伤害,店长队伍亟须优化。 针对本次盘点结果为1和2+的店长,德锐项目组建议加大对他们的任用,A公司通过对结合公司销售管理体系和这些员工自身特点,决定将这些1和2+的店长提升为片区长,赋予他们更多的管理职责,发挥更大的潜力。 针对本次盘点结果为3、4、5的店长,德锐项目组建议根据不同的情况采取业绩/素质改进、调岗、淘汰等处理措施,A公司最终决定,对17名员工实施业绩/素质改进计划,对11名店长调岗到普通营业员,对12名店长进行淘汰。 03以提高门店“人效”为出发点项目组除了对人员进行了盘点,同时对门店也进行了盘点。在标杆对比分析的过程中,发现A公司的人效低于竞争对手。因此,我们决定内部进行比较,尤其是找出优秀门店与标杆门店的差距,从“人”入手提升效率。 德锐项目组建议A公司根据各门店的人效重新定编,根据不同的人效等级确定店长和员工编制,尤其对于门店人效低、人员编制多的门店进行重点压缩编制,提升人员的精干性。 1612 销售人员激励:提升薪酬水平,也提升要求 01改变薪酬结构德锐项目组考虑到A公司现有市场已处于成熟阶段,且内部管理也处于走向规范化的阶段,因此将A公司销售人员的提成制的薪酬体系改成目标年薪制的薪酬体系,由原来的底薪+提成的薪酬结构,变成按岗位和能力确定目标年薪,目标年薪根据宽带薪酬体系表确定,并按月度固定薪酬+月度浮动薪酬发放的薪酬结构。其中月度固定薪酬按月全额发放,月度浮动薪酬和每月销售业绩挂钩。 A公司销售人员改革前薪酬结构=底薪+销售提成A公司销售人员改革后薪酬结构=月度固定薪酬+月度浮动薪酬 这样的薪酬结构一方面提高了员工的薪酬预期,明确了自己的收入和目标之间的关系,更加有干劲,另一方面由于简化了薪酬结构,计算更加方便,减轻了人力资源部和财务部的管理成本。 02提升销售人员薪酬水平考虑到原有薪酬体系的底薪水平过低,缺乏市场竞争力,员工归属感不强。德锐项目组通过对标当地同行薪酬水平,整体提升了店长和营业员的薪酬水平,其中营业员人均月度工资涨幅5%,店长人均月度工资涨幅36%,员工的激励性大大增强。 03用“红黄牌”机制拉动销售目标门店除了关注结果导向的销售业绩之外,还需关注过程导向的销售管理,只有团队管理、货品陈列、流程管理等中间的销售管理活动做好了,才能促成最终销售业绩的达成。因此,门店店长须签订绩效责任书,主要设置销售管理类指标,考核结果采用“红黄牌”机制,规则如下: 若季度得分低于90分,由带点片区长与门店管理中心总监明确责任。若由门店店长工作懈怠所致,则计黄牌一次。 发黄牌后,需对该店长进行面谈,并制定季度改进提升计划(优势、劣势、改进计划),该提升计划需在面谈后形成,并由双方签字确认后执行。 黄牌后的一季度内为考察期,考察期若本项得分达标,则黄牌暂停。分数仍不达标,则发放红牌,进行降级或淘汰。 为了提升总部对下面门店的工作了解和工作指导,帮助店长进行工作改进和个人发展,德锐项目组为A公司设立了绩效面谈机制。每月由门店管理中心总监给每位店长进行绩效面谈,及时了解门店的运营情况以及店长个人的思想、工作动态,适时给予辅导和支持,促成门店销售业绩的达成。 从目前门店人员的运行效果来看,过程中导致了一部分店长的离职,然而新晋的店长让整体的管理水平逐步的处于上升阶段,业绩也由刚开始的走低,到两个月后的持续走高。对于A公司而言,不仅获得了业绩的提升,整体的管理队伍也处于逐步提升的状态,也是很多同行争相学习的对象。 - END - *作者1:李锐,德锐咨询高级合伙人、高级项目经理、人力资源总监。5年以上管理咨询经验,主导并参与25家以上管理变革项目,在组织结构、薪酬绩效、人才盘点、岗位管理、企业流程管控等方面有着丰富的项目经验。 *作者2:刘刚,德锐咨询项目经理。3年以上管理咨询经验,在素质模型、人才盘点、组织架构、薪酬绩效等方面有着丰富的项目经验。

  • 如何设计销售人员的薪酬制度

    大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。 第一:是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。 第二:员工要有盼头。也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。 第三:要给员工以压力。压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。 第四:要体现努力的价值。其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。 第五:考核指标尽量量化。杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。 第六:要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。 在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素: 第一:我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。见《你需要多大的团队》。 第二:我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。 第三:我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四:我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五:我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少? 第六:设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。 下面推荐一种薪酬设计方法,供大家参考: 第一:计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。 第二:保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。 第三:提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。 第四:季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。 第五:工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。 第六:带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。 第七:不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。 第八:产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。 第九:新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。 第十:成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。 总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

  • 门店如何设计销售人员的薪酬制度!

    有时候门店为自己的员工多做一点,因此得到的效益却可能放大数倍。 根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 员工要什么? 要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。 安全感 员工首先是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。 有盼头 也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。 适当的压力 压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。 与努力匹配的回报 其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。 考核指标尽量量化 杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。 考虑员工的现实处境 要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。 制定实际薪酬要考虑的因素 在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素: 第一、我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。 第二、我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。 第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少? 第六、设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。 薪酬设计方法 第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。 第二、保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。 第三、提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。 第四、季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。 第五、工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。 第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。 第七、不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。 第八、产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。 第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。 第十、成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。 总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

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