倪建伟，销售，大客户销售，tob销售，销售社区，销售干货，销售论坛

我其实今天非常想跟大家分享的就是，通过我个人经验的积累，我觉得其实销售是有方法论的。我们有时候会经常碰到采购，大家可以去了解，其实采购是有非常明确方法的，它有囚徒困境，它有各种的谈判逻辑，它有非常多的方法去应对销售，但是我们销售很多时候反而是没有方法论的。

我们有时候会认为英雄不问出处，我们会觉得，谁都能做销售，销售没有门槛，销售也没有方法论，往往更加看重关系型销售，很多销售员都依赖在关系上面，我的一个观点，或者说我很想要和大家分享的就是销售也是有方法论的，尤其是我们要做大客户销售。做大客户销售的方法论是什么呢？其实这个不是我创造的，我从 15年做销售到现在，经常会读很多的书，也会去学很多的东西，增加对销售的一个理解。

包括我目前所在的团队，其实我也是从19年开始负责这个团队，到现在我们其实已经连续三年完成指标，包括团队的整个的战斗力非常强，在行业里面我们的团队也是非常强的。

关于销售的方法论，我今天想给大家分享如何去管理大客户的销售过程，分为8个具体的步骤：

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其实刚刚和大家分享的三种销售类型：关系型销售、技术型销售、项目型销售的销售过程都是这8个步骤中的，只不过相当于这8步里是不完整的：

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不同的销售类型会有非常明确的关键点，但是它会忽略了其他的地方，忽略其他地方它一样可以成功，就是说并不是按照8步你才能成功，你按照其中的某一点，比如说你的某一点特别强，你也能成功，但是你的成功是带有一定的不确定性的。

如果说我们在大客户销售过程中，把8个步骤从头跟到尾都去关注到，至少从我的经验来说，包括我们从赢单率这个角度来说，你的成功概率会提高很多。

我想把8个步骤给大家分享一下，其实这8个步骤前面也提到过，但不同的销售类型，关注的点有所不同，因此可能没有这么全。接着我想给大家呈现的，就是一个比较全面的大客户销售的一个过程。

首先第一步，我们要和客户建立信任

如果没有建立信任这一步，那后面都是空的。我们面对的很多大客户的体量是相当大的，以汽车行业为例，每年的营业额都有千亿以及上万亿这么一个体量。很多企业都是全球公司，哪怕是国内的公司，可能上千亿也是很正常的。

面对这么大的一个体量，我们作为销售所供应的一些产品以及系统，都是我们的小公司在应对拥有这么大的组织框架的大客户。这种情况下，如果你没有办法和里面的一些人员产生信任，你拿不到一个准确的信息的时候，你所谓的需求很多时候可能就是纸面上的需求，而不是真实的一个需求，所以建立信任是非常重要的。

你要去建立信任，其实具体在销售过程的每一步，可能我今天只是简单的给大家做个介绍。

打个比方，我们在面临客户的这么大型的一个组织结构时，可能它会有使用部门，有技术部门。使用部门就是工厂，它有工厂端，技术部门可能有规划端，有技术标准的制定部门以及商务部门、采购部门，每一个部门的结构都非常复杂，以采购为例，可能下面会有采购员、采购经理、采购总监、采购副总、采购总经理。

以工厂为例，工厂有工程师，有经理级，有副总级，可能也有总监级，组织结构非常复杂，如果跟某个项目相关的一个采购流程，这一个组织结构可能至少要覆盖几十个人，这个时候你怎么知道谁是里面关键的人。因为我们这样的大项目、大客户销售，不是一个人能决定的。我前面也有案例提到说，以关系型销售的第一个案例为例，销售员小王他跟总监关系特别好，最后他拿到这个项目了，其实真正的意义上来说，内部的整个客户的决策过程绝对也不是总监一个人能决定的。

客户内部分为不同的层级，我们销售人员在工作中对接的往往是一线的负责人，比如说采购经理、技术经理或者是工厂的工程师，这是客户层级中的执行层。再往上还有建议层，类似于总监、有些包括部长级，我们把这些叫做建议层。建议层它是可以把一些建议提给决策层，但他自己是不能决策的，就像我刚才提到第一个案例里面的总监，就属于建议层，他用意见和影响力影响到了决策层，决策层决定最后是什么一个状态。

在客户的组织结构非常庞大的情况下，你怎么去建立信任，这个时候你就需要非常多的所谓的“内线”也好，“教练”也好，你必须要去跟部分人员建立这样的一个充分的信任，然后你才能得到非常全面的信息，你信息越多越好。因为信息越多，你准确性就越高，你可以通过不同的渠道、不同的级别、不同的立场去获取信息。

很多时候你会面临到技术商务，客户不一定会骗你的，可能客户跟你说的是实话，但他的信息可能是错的，因为客户在不同的层级，他能拿到的信息也是不一样的，所以说你需要不同角色层面的信任关系，去挖掘每个部分的信息，最后去得到一个完整的情况。

第二步，挖掘需求

当你有一个内线，或者你有一个客户中非常支持你的人也好，或者说有非常认可你的客户的时候，你可以进一步的去挖掘客户需求。

但是挖掘需求的过程也是非常难的，很多时候客户有大项目要招标了，他会有技术要求，当我们拿到标书再去买，其实这个时候已经晚了，为什么？因为这个时候他已经把要求给落到纸面上，落到书面上，落到公开了。客户的需求一定是在对外公开前就已经确定了。

当项目要进行招标的时候都是非常后面的事情，我所谓的实际上招标的话，实际上已经是在第四步设计采购指标和第五步整体评估过程中。在此之前怎样去挖掘需求，你甚至要像我前面的案例提到的，去影响客户需求，让他的需求有利于你的销售，或者说怎么样去让客户按照你想让他往下走的方向去引导，这是我们所谓的挖掘需求的过程。

第三，是项目立项

做大客户销售经常会碰到案例，以目前行业为例的话，我们每年大概要参与七八十个项目的招投标，从15年到现在，基本上我快经历了至少五六百个招项目的招投标了。很多时候销售人员会找我，说：我跟客户关系很好，我也知道他的需求，但是我怎么跟了半年、一年，客户就是一直不采购呢。

实际上你就要去了解一下，是不是这个项目在客户内部根本还没有立项，就是说客户还没有确定预算，没有确定时间，也没有确定技术要求。客户一直在找你，希望你给他做个方案也好，给大家做个产品介绍也好，他一直就徘徊在这个过程中。也许他对你也很有兴趣，一直跟你在互动，但是其实最终你会发现，这个项目可能根本就没有立项，根本就没有形成正式的一个需求。所以你一定要去关注项目立项。

另外你们要非常关注里面的预算问题，客户到底这个项目他准备投多少钱、花多少钱，因为这个就涉及到我们的报价问题，你报高了也不行，报低了也不行。就是说销售员到底是怎么一个报价模式，是要看客户的预算的。

客户的预算是怎么来的，刚才提到三个方面，包括费用，包括了时间和需求，它是由这三部分决定的，缺一不可的，一定是有这三个方面的要求以后，客户的公司内部才会真正的立项，就是说客户的公司不可能去立一个没有金额的，没有时间节点的，也就是所谓的采购时间、项目实施的时间，以及没有技术要求的项目，这是绝对不可能的，所以这三方面如果缺失，说明这个项目根本就没有立项。

项目立项以后，是四个环节：设计采购指标

采购指标我们通俗一点讲，很多机构经常碰到的这种招投标的时候，标书里面的技术要求或者采购指标也好，商务指标也好，打个最简单的比方，可能很多时候会碰到的，对于这个项目的招标，对于这个公司的要求是什么，比如说公司的注册资金也好，公司的案例情况也好，公司的行业经验也好，或者公司相关的项目的历史，拿到这个项目的情况有很多的指标，包括还有的技术要求，招投标其实背后都是有原因的，为什么这么写？为什么不是1,000万的注册资金，而是5,000万的自主资金，为什么是有三个项目的要求，而不是一个项目的要求，汽车行业为例，为什么是30万产能的要求，而不是15万产能的要求，背后都是有原因的，我们要去了解为什么客户这样写，或者说我们做的进一步就是我们要去影响他，某种程度上我们需要去屏蔽竞争对手，或者我们要去因势利导，有利于我们自己的方案。

第五，是整体评估

评估就是说我们在客户立了项并确定了招标要求以后，标书对外发布了以后，进行的整体评估。我们看倪建伟老师的书中也有很多实战案例，大家实际上日常接触中，最后客户都是要评标评比，这个项目招标到底谁是中标候选人，谁是最终的中标人。

这个时候就会有评标评估，包括了商务的评估、技术的评估，甚至还有这两块以外的其他因素，比如很多时候政府会介入到里面来。并不是简单的说，你的东西好就给你了，你可能需要可以产生一个对于客户额外的价值。评估过程也非常重要，有可能你前面的工作做得再好，最后评估的时候客户却给你打了一个很低的分数。

很多时候这种招投标不一定是公开的，我们目前的招标法里面，要求公开招投标，但是很多时候有一些民营企业、国内企业并不要求它是要把所有的招标过程都公开，它可以自己内部邀请招标，邀请很多供应商来招标，很多东西你是不知道真实的情况，怎么去影响评估的环节，这个就非常重要，这个是最终决定你能不能中标的因素的，比如说不同的评委，不同的权重的负责人，他的权重的多少，他的影响力有多少，谁会影响最终评估排名高或者低的一个状态。甚至我们还碰到过，招标过程中明明我们是最低价，但是客户就是不给我们。客户可能找了第二最低价的人去谈，给了他一个最终的目标价，最后项目给他也有可能，所以评估过程中就会有很多的变数。

第六，是购买决定

比如你已经是中标候选了，但是最终的单子不一定下给你，可能客户还会犹豫。甚至有时候客户宣布你中标了，但是最后合同就不给你。我碰到过一个情况，我已经中标了，这项目已经是我的了，但这个项目后面因为某种原因，没有实施，或者说因为某种原因项目重新招标。也就是说，当我们拿到中标通知书以后，客户还是因为某种原因取消了购买决定，或者说他重新进行了整个流程说明，这种情况可能是客户内部的原因，可能是外部的原因，也可能是还有一些你不知道的原因所导致。

所以说拿到中标通知书不代表你就是拿到了项目，只有拿到我们所谓的合同，拿到具有双方法律约束的这么一个文件，这才是能真正的证明你拿到了这个项目，因为一旦有约束，里面涉及到像我们这种大的客户、大的项目，它里面是有赔偿条款的，一旦合同签订了，再推翻合同，那就是另外一回事了，我们要走赔偿流程、要走取消流程，那就非常复杂了。

第七，是关注实施的过程

作为销售人员，不仅要关注拿到项目的情况，也要关注这个项目实施的过程。你把东西销售出去了，但是这个东西在客户那边反馈很差，你要再做二次销售基本不可能了。也就是说，我们所谓的这种大客户销售，如果你把一个产品一个系统卖到客户里面去了，最后客户的反馈是你销售的这东西不好用，在有过这样的一个评价和反馈的情况下，第二次客户在招投标的时候，可能你连资格都没有了，可能你都是直接拉入黑名单了。所以说我们销售人员一定也要去关注项目实施的过程。

最后，是回收账款

很多公司是把回收账款作为一个销售的 KPI考核的，因为很多时候客户不给你终验收，不给你质保款，有可能拖欠了你款项，那原因是什么？作为销售我们要去了解。我们是要收到全部的款项后，整个的销售过程才是圆满的结束的。

我简单的跟大家做了一个方法论的分享。一方面，大客户的组织结构非常复杂；第二个就是这种大客户的项目有时候周期很长，可能从开始交流到最后项目定点，或者真正的完成整个的销售过程，需要半年、一年甚至更长时间；另外，大客户销售的金额非常大，金额比较大的情况下，我们一定要尽量去关注到每一个点，这8个步骤，其实你都要去关注，而且你都要去跟客户去做沟通，去影响客户。最终你走完这个过程，其实你的整个的项目的销售以及项目的过程中确定性是很大的，而不会有很多不确定性，比如说我只是和客户关系很好，但是可能项目还是会丢；或者比如我技术实力很强，我产品技术优势特别强，但最后客户也不一定选我，而会选一个技术弱一些的产品，你也想不通为什么。客户不一定会买一个在某一方面最优的产品，他永远会做一个综合的考量。

所以，我给大家的建议是，一定要去关注到每一个步骤。当然以后我们也可以把每一个步骤里面的一些关键点进行分享，但是首先，我们不要去忽略每一个步骤。这是我关于销售方法论的一个分享。希望能够对每一位销售同仁有所帮助。

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我们有时候会认为英雄不问出处，我们会觉得，谁都能做销售，销售没有门槛，销售也没有方法论，往往更加看重关系型销售，很多销售员都依赖在关系上面，我的一个观点，或者说我很想要和大家分享的就是销售也是有方法论的，尤其是我们要做大客户销售。做大客户销售的方法论是什么呢？其实这个不是我创造的，我从 15年做销售到现在，经常会读很多的书，也会去学很多的东西，增加对销售的一个理解。

包括我目前所在的团队，其实我也是从19年开始负责这个团队，到现在我们其实已经连续三年完成指标，包括团队的整个的战斗力非常强，在行业里面我们的团队也是非常强的。

关于销售的方法论，我今天想给大家分享如何去管理大客户的销售过程，分为8个具体的步骤：

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其实刚刚和大家分享的三种销售类型：关系型销售、技术型销售、项目型销售的销售过程都是这8个步骤中的，只不过相当于这8步里是不完整的：

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不同的销售类型会有非常明确的关键点，但是它会忽略了其他的地方，忽略其他地方它一样可以成功，就是说并不是按照8步你才能成功，你按照其中的某一点，比如说你的某一点特别强，你也能成功，但是你的成功是带有一定的不确定性的。

如果说我们在大客户销售过程中，把8个步骤从头跟到尾都去关注到，至少从我的经验来说，包括我们从赢单率这个角度来说，你的成功概率会提高很多。

我想把8个步骤给大家分享一下，其实这8个步骤前面也提到过，但不同的销售类型，关注的点有所不同，因此可能没有这么全。接着我想给大家呈现的，就是一个比较全面的大客户销售的一个过程。

首先第一步，我们要和客户建立信任

如果没有建立信任这一步，那后面都是空的。我们面对的很多大客户的体量是相当大的，以汽车行业为例，每年的营业额都有千亿以及上万亿这么一个体量。很多企业都是全球公司，哪怕是国内的公司，可能上千亿也是很正常的。

面对这么大的一个体量，我们作为销售所供应的一些产品以及系统，都是我们的小公司在应对拥有这么大的组织框架的大客户。这种情况下，如果你没有办法和里面的一些人员产生信任，你拿不到一个准确的信息的时候，你所谓的需求很多时候可能就是纸面上的需求，而不是真实的一个需求，所以建立信任是非常重要的。

你要去建立信任，其实具体在销售过程的每一步，可能我今天只是简单的给大家做个介绍。

打个比方，我们在面临客户的这么大型的一个组织结构时，可能它会有使用部门，有技术部门。使用部门就是工厂，它有工厂端，技术部门可能有规划端，有技术标准的制定部门以及商务部门、采购部门，每一个部门的结构都非常复杂，以采购为例，可能下面会有采购员、采购经理、采购总监、采购副总、采购总经理。

以工厂为例，工厂有工程师，有经理级，有副总级，可能也有总监级，组织结构非常复杂，如果跟某个项目相关的一个采购流程，这一个组织结构可能至少要覆盖几十个人，这个时候你怎么知道谁是里面关键的人。因为我们这样的大项目、大客户销售，不是一个人能决定的。我前面也有案例提到说，以关系型销售的第一个案例为例，销售员小王他跟总监关系特别好，最后他拿到这个项目了，其实真正的意义上来说，内部的整个客户的决策过程绝对也不是总监一个人能决定的。

客户内部分为不同的层级，我们销售人员在工作中对接的往往是一线的负责人，比如说采购经理、技术经理或者是工厂的工程师，这是客户层级中的执行层。再往上还有建议层，类似于总监、有些包括部长级，我们把这些叫做建议层。建议层它是可以把一些建议提给决策层，但他自己是不能决策的，就像我刚才提到第一个案例里面的总监，就属于建议层，他用意见和影响力影响到了决策层，决策层决定最后是什么一个状态。

在客户的组织结构非常庞大的情况下，你怎么去建立信任，这个时候你就需要非常多的所谓的“内线”也好，“教练”也好，你必须要去跟部分人员建立这样的一个充分的信任，然后你才能得到非常全面的信息，你信息越多越好。因为信息越多，你准确性就越高，你可以通过不同的渠道、不同的级别、不同的立场去获取信息。

很多时候你会面临到技术商务，客户不一定会骗你的，可能客户跟你说的是实话，但他的信息可能是错的，因为客户在不同的层级，他能拿到的信息也是不一样的，所以说你需要不同角色层面的信任关系，去挖掘每个部分的信息，最后去得到一个完整的情况。

第二步，挖掘需求

当你有一个内线，或者你有一个客户中非常支持你的人也好，或者说有非常认可你的客户的时候，你可以进一步的去挖掘客户需求。

但是挖掘需求的过程也是非常难的，很多时候客户有大项目要招标了，他会有技术要求，当我们拿到标书再去买，其实这个时候已经晚了，为什么？因为这个时候他已经把要求给落到纸面上，落到书面上，落到公开了。客户的需求一定是在对外公开前就已经确定了。

当项目要进行招标的时候都是非常后面的事情，我所谓的实际上招标的话，实际上已经是在第四步设计采购指标和第五步整体评估过程中。在此之前怎样去挖掘需求，你甚至要像我前面的案例提到的，去影响客户需求，让他的需求有利于你的销售，或者说怎么样去让客户按照你想让他往下走的方向去引导，这是我们所谓的挖掘需求的过程。

第三，是项目立项

做大客户销售经常会碰到案例，以目前行业为例的话，我们每年大概要参与七八十个项目的招投标，从15年到现在，基本上我快经历了至少五六百个招项目的招投标了。很多时候销售人员会找我，说：我跟客户关系很好，我也知道他的需求，但是我怎么跟了半年、一年，客户就是一直不采购呢。

实际上你就要去了解一下，是不是这个项目在客户内部根本还没有立项，就是说客户还没有确定预算，没有确定时间，也没有确定技术要求。客户一直在找你，希望你给他做个方案也好，给大家做个产品介绍也好，他一直就徘徊在这个过程中。也许他对你也很有兴趣，一直跟你在互动，但是其实最终你会发现，这个项目可能根本就没有立项，根本就没有形成正式的一个需求。所以你一定要去关注项目立项。

另外你们要非常关注里面的预算问题，客户到底这个项目他准备投多少钱、花多少钱，因为这个就涉及到我们的报价问题，你报高了也不行，报低了也不行。就是说销售员到底是怎么一个报价模式，是要看客户的预算的。

客户的预算是怎么来的，刚才提到三个方面，包括费用，包括了时间和需求，它是由这三部分决定的，缺一不可的，一定是有这三个方面的要求以后，客户的公司内部才会真正的立项，就是说客户的公司不可能去立一个没有金额的，没有时间节点的，也就是所谓的采购时间、项目实施的时间，以及没有技术要求的项目，这是绝对不可能的，所以这三方面如果缺失，说明这个项目根本就没有立项。

项目立项以后，是四个环节：设计采购指标

采购指标我们通俗一点讲，很多机构经常碰到的这种招投标的时候，标书里面的技术要求或者采购指标也好，商务指标也好，打个最简单的比方，可能很多时候会碰到的，对于这个项目的招标，对于这个公司的要求是什么，比如说公司的注册资金也好，公司的案例情况也好，公司的行业经验也好，或者公司相关的项目的历史，拿到这个项目的情况有很多的指标，包括还有的技术要求，招投标其实背后都是有原因的，为什么这么写？为什么不是1,000万的注册资金，而是5,000万的自主资金，为什么是有三个项目的要求，而不是一个项目的要求，汽车行业为例，为什么是30万产能的要求，而不是15万产能的要求，背后都是有原因的，我们要去了解为什么客户这样写，或者说我们做的进一步就是我们要去影响他，某种程度上我们需要去屏蔽竞争对手，或者我们要去因势利导，有利于我们自己的方案。

第五，是整体评估

评估就是说我们在客户立了项并确定了招标要求以后，标书对外发布了以后，进行的整体评估。我们看倪建伟老师的书中也有很多实战案例，大家实际上日常接触中，最后客户都是要评标评比，这个项目招标到底谁是中标候选人，谁是最终的中标人。

这个时候就会有评标评估，包括了商务的评估、技术的评估，甚至还有这两块以外的其他因素，比如很多时候政府会介入到里面来。并不是简单的说，你的东西好就给你了，你可能需要可以产生一个对于客户额外的价值。评估过程也非常重要，有可能你前面的工作做得再好，最后评估的时候客户却给你打了一个很低的分数。

很多时候这种招投标不一定是公开的，我们目前的招标法里面，要求公开招投标，但是很多时候有一些民营企业、国内企业并不要求它是要把所有的招标过程都公开，它可以自己内部邀请招标，邀请很多供应商来招标，很多东西你是不知道真实的情况，怎么去影响评估的环节，这个就非常重要，这个是最终决定你能不能中标的因素的，比如说不同的评委，不同的权重的负责人，他的权重的多少，他的影响力有多少，谁会影响最终评估排名高或者低的一个状态。甚至我们还碰到过，招标过程中明明我们是最低价，但是客户就是不给我们。客户可能找了第二最低价的人去谈，给了他一个最终的目标价，最后项目给他也有可能，所以评估过程中就会有很多的变数。

第六，是购买决定

比如你已经是中标候选了，但是最终的单子不一定下给你，可能客户还会犹豫。甚至有时候客户宣布你中标了，但是最后合同就不给你。我碰到过一个情况，我已经中标了，这项目已经是我的了，但这个项目后面因为某种原因，没有实施，或者说因为某种原因项目重新招标。也就是说，当我们拿到中标通知书以后，客户还是因为某种原因取消了购买决定，或者说他重新进行了整个流程说明，这种情况可能是客户内部的原因，可能是外部的原因，也可能是还有一些你不知道的原因所导致。

所以说拿到中标通知书不代表你就是拿到了项目，只有拿到我们所谓的合同，拿到具有双方法律约束的这么一个文件，这才是能真正的证明你拿到了这个项目，因为一旦有约束，里面涉及到像我们这种大的客户、大的项目，它里面是有赔偿条款的，一旦合同签订了，再推翻合同，那就是另外一回事了，我们要走赔偿流程、要走取消流程，那就非常复杂了。

第七，是关注实施的过程

作为销售人员，不仅要关注拿到项目的情况，也要关注这个项目实施的过程。你把东西销售出去了，但是这个东西在客户那边反馈很差，你要再做二次销售基本不可能了。也就是说，我们所谓的这种大客户销售，如果你把一个产品一个系统卖到客户里面去了，最后客户的反馈是你销售的这东西不好用，在有过这样的一个评价和反馈的情况下，第二次客户在招投标的时候，可能你连资格都没有了，可能你都是直接拉入黑名单了。所以说我们销售人员一定也要去关注项目实施的过程。

最后，是回收账款

很多公司是把回收账款作为一个销售的 KPI考核的，因为很多时候客户不给你终验收，不给你质保款，有可能拖欠了你款项，那原因是什么？作为销售我们要去了解。我们是要收到全部的款项后，整个的销售过程才是圆满的结束的。

我简单的跟大家做了一个方法论的分享。一方面，大客户的组织结构非常复杂；第二个就是这种大客户的项目有时候周期很长，可能从开始交流到最后项目定点，或者真正的完成整个的销售过程，需要半年、一年甚至更长时间；另外，大客户销售的金额非常大，金额比较大的情况下，我们一定要尽量去关注到每一个点，这8个步骤，其实你都要去关注，而且你都要去跟客户去做沟通，去影响客户。最终你走完这个过程，其实你的整个的项目的销售以及项目的过程中确定性是很大的，而不会有很多不确定性，比如说我只是和客户关系很好，但是可能项目还是会丢；或者比如我技术实力很强，我产品技术优势特别强，但最后客户也不一定选我，而会选一个技术弱一些的产品，你也想不通为什么。客户不一定会买一个在某一方面最优的产品，他永远会做一个综合的考量。

所以，我给大家的建议是，一定要去关注到每一个步骤。当然以后我们也可以把每一个步骤里面的一些关键点进行分享，但是首先，我们不要去忽略每一个步骤。这是我关于销售方法论的一个分享。希望能够对每一位销售同仁有所帮助。

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