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上周六发布了小辉哥销售方法论（第一篇）文章：一线销售与一级管理的定义与区别

本周六发布第二篇文章：脱产管理者与非脱产管理者的定义与区别，为什么写这篇文章是因为接下来的招聘体系搭建，培训体系搭建，管理体系搭建，都需要用到一个概念，什么是一线销售，什么是一级管理者（创业公司喜欢叫销售经理甚至销售总监，大厂一般叫一级管理销售主管岗），什么是二级管理者（创业公司喜欢叫销售总监，销售负责人，销售vp，大厂一般叫二级管理营销部长，营销负责人）。

由于销售总监在不同公司叫法非常的混乱，同样是叫销售总监，有的公司一线也整个销售总监名片，有些公司一级销售主管也对外叫销售总监，有些公司二级管理对外也是销售总监，因此我在写文章之前需要对一级管理岗，二级管理岗，三级管理岗进行清晰的定义，定义一级管理岗就需要明确什么叫脱产管理者，什么叫非脱产管理者，这是本篇文章的目的，为下一篇文章做铺垫（下一篇文章小辉哥销售体系十级分布图）。

下面进入正文：

先看定义吧

脱产销售管理者：如果一个销售管理者的绝大多数工作是通过下属来拿结果，几乎不涉及直接面对客户（除了少数比如陪访打单，重点客户调研等场景会接触客户外），对应的该管理者的薪资结构中提成来自团队提成，几乎没有来自个人做业绩带来的个人销售提成，那么该管理者为脱产管理者。（稍微大一点的公司一级销售管理者基本都是脱产的，二级以及以上管理者绝对是脱产的）

非脱产销售管理者：如果一个销售管理者的一部分时间精力是在管理团队，一部分时间精力是在对接客户做业绩，对应的该管理者的薪资结果中一部分提成来自团队管理提成，一部分提成来自个人做业绩带来的个人销售提成，那么该管理者为非脱产管理者（创业公司或者大厂0-1业务起步阶段大部分一级销售管理者一般为非脱产管理者）

为了让大家更好的理解定义直接上案例

第一个例子：张三去理发

有一个同学叫张三，张三同学非常喜欢学习，尤其喜欢上小辉哥的课，有一天上完小辉哥的脱产销售管理者与非脱产销售管理者这堂课后，收获满满，晚上准备去做个足浴，为了让自己显得更精神打算先理个发，再做个足浴。

张三先走进一家全国连锁品牌的理发店，希望让店长给自己理发，但是店长太忙了，不提供理发服务，给再多的钱店长都不提供服务。 于是张三判定这个店的店长肯定是一个脱产的管理者，只管理门店不亲自接待客户提供理发服务。张三失望的换了一家店。

张三第二次走进了一家本地连锁品牌的理发店，再次提出希望店长给自己理发，这家店倒是有店长理发的服务，名字叫首席店长发型师，但是价格是常规理发师的10倍，张三很好奇的问为什么店长这么贵，前台小妹说店长平时一天就剪几个头发，都是SVIP客户指定店长剪头发，正常情况店长都是不接待客户的，主要是安排店里理发师工作以及协调处理一些客诉（比如头发烫的不好看要免单的，都得店长来解决），于是张三判定这个店的店长不是严格意义的脱产管理者，因为还没有完全脱产。因为觉得价格太贵了，张三又换了一家。

张三第三次走到了一个小区的理发店，里面就2个人，一个店长也就是老板，一个店员理发师，这次还是点名要店长理发，店长说没问题，稍等10分钟马上安排。张三问到店长价格贵一些么？店长说都一样啊，咱们店是我自己开的，这是小伙是我徒弟，理发都一个价，咱们店里主要做小区生意，小区里剪头发的人太多了，我们两个都忙不过来。于是张三判定这个老板是非脱产管理者，因为大部分时间都在自己亲自剪头发，同时管理这个小理发店。

张三满意的剪完头发做了一个总结：

大型全国连锁理发店（KA客户），单店的人员数量多，员工的岗位明确，店长基本都是脱产，所以是脱产管理者。

本地连锁理发店（LA客户），单店人员数量一般，店长也时常接待客户，严格意义讲不属于脱产管理者。

小区里的小理发店（SMB客户），单店人员数量非常少，店长管理门店的同时自己也得接待客户，属于不脱产的管理者。

第二个例子理完发的张三去按摩

理完发的张三开着他的凯迪拉克准备去捏个脚。因为有了剪头发的经验，这次张三就干脆利落多了。

张三走进一家全国连锁的足浴店，张口就问，你们店长能给我按脚不？ 前台小妹直接回了一句，我们店100个技师你随便挑，店长咋可能给你按啊，店长忙得很的。

张三这次都不假思索的心里念叨： 这个店长肯定是脱产管理者。

于是张三进入了第二家杭州当地连锁的足浴店，张口就问，你们店长能给我按脚不？前台小妹直接回了一句，三年前我们店长刚创业哪会都是亲自接待客户，但是现在店里都20个技师了，店长负责培训跟安排门店工作，已经不接待客户了。

张三一看这也是脱产的管理者，头也不回的就走了。

最后张三的凯迪拉克停到了经常去的一个小区门店，这个小店就3个技师，老板娘就是店长+前台收银，张三问老板娘这会空不？老板娘说今天店里来了个新小妹，手法超级到位，你要不试试？ 虽然张三每次都让老板娘按，但是听到店里有新小妹，脸上露出了开心的笑容也不再坚持让店长老板娘按了。愉悦的享受了一次正规的足浴服务。这次张三明白只有这个小区门店的老板是非脱产管理者，因为老板娘需要自己给顾客提供服务同时管理这个足浴店。

透过以上两个生活中常见的例子，我相信大部分人应该明白了，什么叫脱产管理者，什么叫非脱产管理者，如果还不理解，那肯定不是你的理解能力有问题，一定是我的文章写的还不够好。

一个思考题：为什么有些公司有非脱产管理者，管理者本质上应该是脱产的，为什么会有非脱产管理者出现，到底是什么背景下才出现了不脱产的管理者？

我们先看脱产管理者，大厂以及销售团队规模较大的公司管理层级都是非常清晰的，以我待过的销售团队规模最大的公司有赞为例，有赞的销售团队分渠道，直销，电销，KA/SKA，几支不同的团队，电销负责SMB客户，直销负责LA客户，渠道负责直销覆盖不到的本地区域的LA客户，KA/SKA负责头部KA白名单客户，以直销为例，销售层级分为一线销售，一级管理（销售主管），二级管理（营销部长），三级管理（城市营销总经理），四级管理（区域营销总经理），五级管理（直销销售VP），再往上就不是销售层级了，直销VP上面是联席总裁。所以有赞的直销体系的销售层级一共有6个层级。

在有赞一线销售就是一线，一级管理就是脱产带团队，不脱产就只能叫M0储备主管，只有脱产了才能叫正式的主管。 在有赞一旦升到正式主管，之前自己的老客户续费都得划拨给团队小伙伴，自己不允许直接签约（我在的那会2021年还没新续分离，听说现在新签续费分离了）。

那到底什么公司什么场景会出现非脱产一级销售管理者呢？

那这种场景太多了。跟有赞这样成熟销售团队的公司毕竟是少数。绝大多数公司销售就3个层级，一线销售，一级管理（销售主管），二级管理（销售总监），有时候KA业务二级管理都是事业部负责人或者ceo兼任，都没有专属的二级管理。

往往销售团队规模较小的直销团队或者KA业务，一级管理大部分都不脱产。

有些公司允许一级管理不脱产甚至鼓励一级管理不脱产（比如在线教育公司，1个主管带5-10个销售，主管可以不脱产）。

有些公司一级管理可以不脱产，但是主管自己干的业绩不能按一线销售的提点计算，只能按一线销售提点的一半来计算。这个规则的目的就是引导销售主管慢慢把客户都划拨给一线销售。

有些公司的一级管理就完全不脱产，比如KA业务一个销售一年干500万，公司希望这个人开始带团队，于是给他配备了3个下属，KA业务新人成长很长，开单周期长，这种情况根本没办法脱产。

以我这十年的经验看到不少公司，大体得出一个结论：

先看SMB业务，也就是销售流程清晰，客单价很低（一般不超过1万）销售sop完善的业务，比如在线教育，主管脱产与不脱产区别不大，为了让主管能产出业绩的同时管理好团队，大部分公司不禁止主管边带团队边干业绩。

再看LA业务就不一样了，因为客单价提高了（一般1万-10万之间），销售流程变得复杂了，一线销售的培训，赋能，陪访就非常重要，因此大部分公司不希望主管还自己干业绩，这样就是捡了芝麻丢了西瓜，于是大部分公司要么禁止主管直接签约客户，要么就是通过制度（比如销售主管签约客户提点按销售签约提点的一半计算）引导主管慢慢减少直接签约客户，把客户都分给一线销售。

最后看KA业务就完全不一样了。因为客单价超级高，销售流程非常复杂，一个签约能细化到30个签约流程节点，销售的成长周期非常长。而且KA业务的销售团队规模一般不大，或者按照行业划分后，单行业的KA销售团队规模不大，优秀的销售年产500万+，提拔一个销冠到主管后，不做任何过渡，直接脱产就会出问题。 而且本质而言一个优秀的KA销售的能力其实不比LA业务的销售主管低的。正常情况下KA销售的薪资也是不比LA业务的销售主管待遇低的，所以KA业务经常看到，一个全国销售vp是脱产的，下面设立几个大区，大区负责人下面带3-5个ka销售，大区负责人一般是不脱产的，边带团队边做业务。

所以脱产与不脱产，本质而言，看公司的到了那个阶段（也就是销售团队规模），同时也要看不同的业务类型（SMB,LA,KA)，如果有一个人告诉你销售主管必须脱产或者销售主管就不能脱产，大概率是这个人见到的销售团队类型还不够多，没有看清楚是否脱产这个问题的本质。

那什么时候应该脱产什么时候不应该脱产？

其实做这个判断很简单：拆解销售管理者每天的时间分配，到底是用在了一线业务上，还是团队管理上。如果脱产，业绩是下滑还是提升？很容易就能判断出来

比如SMB业务，一个销售主管管理5-10个人，一天有效工作时间假设8个小时，本质上他的管理时间仅仅1-2个小时（因为销售sop足够完善），他自身剩下的6-7个小时完全可以放在自己做业务，从提高人均产出角度，因此就不应该脱产。脱产了就少一个人产出粮食，多了一个无所事事的管理者到处溜达。

比如LA业务，一个销售主管管理5-10个人，一天有效工作时间假设8个小时，本质上他的管理时间高达6个小时，早会，午间启动，晚会，一天固定三个会，早上盯过程量，下午check每一个销售的意向客户给团队做赋能，留给他自己做业务的时间仅仅只有1-2个小时，这个时候从提高效率的角度看，就应该脱产。如果不脱产，多了一个优秀销售干活，但是整个团队的产出就下滑了，得不偿失。

比如一个KA业务的销售主管，一年产值500万，下属3个人，都是新人。这个主管每天8个小时里面6个小时都在处理业务问题（毕竟同时维护30+大客户），一个客户光续费走合同都要走2个小时，每天仅仅有2个小时在做管理（而且大部分时候KA销售相对而言独立解决问题能力更强不需要强干预强管理），那这个销售主管就肯定不能脱产。如果脱产了，少了一个顶级产粮食的TOP销冠，多出来的时间赋能KA团队的销售也没有任何效果（做过KA销售都知道很多流程不是你催就能加速的，比如政府项目，比如银行的四大行项目，你催一个试试看？）

用一个判断人才的标准来给这篇文章收尾吧，人才分三种

第一层：纯野生

第二层：见过体系（看见的见）

第三层：建过体系（搭建的建）

纯野生基本上很难理解事物的本质，就是见都没见过，一般情况不可能理解到本质层，

见过体系就是看见过好的体系，比如你经历过toc，在学而思，猿辅导，作业帮，这样超过1000人的toc销售团队待过，你看我文章toc的内容，一定会有感触，因为你看到过。

如果你经历过tob，比如你在有赞待过，你在有赞电销，你应该能理解SMB业务，你在有赞直销待过就能理解LA业务，你在有赞KA待过就能理解KA业务。

如果你在大厂待过，且去了创业公司，成功的活了下来，搭建了一套销售体系且成功的验证过自己的方法论。那么你就属于建过体系，你看这篇文章应该很容易理解。

常规收尾阶段：

如果你能看懂我想表达的意思，那么这篇文章就有价值，如果你没看懂，肯定不是你理解能力有问题，是我文章写的还不够好。我争取继续努力提升写作水平。

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上周六发布了小辉哥销售方法论（第一篇）文章：一线销售与一级管理的定义与区别

本周六发布第二篇文章：脱产管理者与非脱产管理者的定义与区别，为什么写这篇文章是因为接下来的招聘体系搭建，培训体系搭建，管理体系搭建，都需要用到一个概念，什么是一线销售，什么是一级管理者（创业公司喜欢叫销售经理甚至销售总监，大厂一般叫一级管理销售主管岗），什么是二级管理者（创业公司喜欢叫销售总监，销售负责人，销售vp，大厂一般叫二级管理营销部长，营销负责人）。

由于销售总监在不同公司叫法非常的混乱，同样是叫销售总监，有的公司一线也整个销售总监名片，有些公司一级销售主管也对外叫销售总监，有些公司二级管理对外也是销售总监，因此我在写文章之前需要对一级管理岗，二级管理岗，三级管理岗进行清晰的定义，定义一级管理岗就需要明确什么叫脱产管理者，什么叫非脱产管理者，这是本篇文章的目的，为下一篇文章做铺垫（下一篇文章小辉哥销售体系十级分布图）。

下面进入正文：

先看定义吧

脱产销售管理者：如果一个销售管理者的绝大多数工作是通过下属来拿结果，几乎不涉及直接面对客户（除了少数比如陪访打单，重点客户调研等场景会接触客户外），对应的该管理者的薪资结构中提成来自团队提成，几乎没有来自个人做业绩带来的个人销售提成，那么该管理者为脱产管理者。（稍微大一点的公司一级销售管理者基本都是脱产的，二级以及以上管理者绝对是脱产的）

非脱产销售管理者：如果一个销售管理者的一部分时间精力是在管理团队，一部分时间精力是在对接客户做业绩，对应的该管理者的薪资结果中一部分提成来自团队管理提成，一部分提成来自个人做业绩带来的个人销售提成，那么该管理者为非脱产管理者（创业公司或者大厂0-1业务起步阶段大部分一级销售管理者一般为非脱产管理者）

为了让大家更好的理解定义直接上案例

第一个例子：张三去理发

有一个同学叫张三，张三同学非常喜欢学习，尤其喜欢上小辉哥的课，有一天上完小辉哥的脱产销售管理者与非脱产销售管理者这堂课后，收获满满，晚上准备去做个足浴，为了让自己显得更精神打算先理个发，再做个足浴。

张三先走进一家全国连锁品牌的理发店，希望让店长给自己理发，但是店长太忙了，不提供理发服务，给再多的钱店长都不提供服务。 于是张三判定这个店的店长肯定是一个脱产的管理者，只管理门店不亲自接待客户提供理发服务。张三失望的换了一家店。

张三第二次走进了一家本地连锁品牌的理发店，再次提出希望店长给自己理发，这家店倒是有店长理发的服务，名字叫首席店长发型师，但是价格是常规理发师的10倍，张三很好奇的问为什么店长这么贵，前台小妹说店长平时一天就剪几个头发，都是SVIP客户指定店长剪头发，正常情况店长都是不接待客户的，主要是安排店里理发师工作以及协调处理一些客诉（比如头发烫的不好看要免单的，都得店长来解决），于是张三判定这个店的店长不是严格意义的脱产管理者，因为还没有完全脱产。因为觉得价格太贵了，张三又换了一家。

张三第三次走到了一个小区的理发店，里面就2个人，一个店长也就是老板，一个店员理发师，这次还是点名要店长理发，店长说没问题，稍等10分钟马上安排。张三问到店长价格贵一些么？店长说都一样啊，咱们店是我自己开的，这是小伙是我徒弟，理发都一个价，咱们店里主要做小区生意，小区里剪头发的人太多了，我们两个都忙不过来。于是张三判定这个老板是非脱产管理者，因为大部分时间都在自己亲自剪头发，同时管理这个小理发店。

张三满意的剪完头发做了一个总结：

大型全国连锁理发店（KA客户），单店的人员数量多，员工的岗位明确，店长基本都是脱产，所以是脱产管理者。

本地连锁理发店（LA客户），单店人员数量一般，店长也时常接待客户，严格意义讲不属于脱产管理者。

小区里的小理发店（SMB客户），单店人员数量非常少，店长管理门店的同时自己也得接待客户，属于不脱产的管理者。

第二个例子理完发的张三去按摩

理完发的张三开着他的凯迪拉克准备去捏个脚。因为有了剪头发的经验，这次张三就干脆利落多了。

张三走进一家全国连锁的足浴店，张口就问，你们店长能给我按脚不？ 前台小妹直接回了一句，我们店100个技师你随便挑，店长咋可能给你按啊，店长忙得很的。

张三这次都不假思索的心里念叨： 这个店长肯定是脱产管理者。

于是张三进入了第二家杭州当地连锁的足浴店，张口就问，你们店长能给我按脚不？前台小妹直接回了一句，三年前我们店长刚创业哪会都是亲自接待客户，但是现在店里都20个技师了，店长负责培训跟安排门店工作，已经不接待客户了。

张三一看这也是脱产的管理者，头也不回的就走了。

最后张三的凯迪拉克停到了经常去的一个小区门店，这个小店就3个技师，老板娘就是店长+前台收银，张三问老板娘这会空不？老板娘说今天店里来了个新小妹，手法超级到位，你要不试试？ 虽然张三每次都让老板娘按，但是听到店里有新小妹，脸上露出了开心的笑容也不再坚持让店长老板娘按了。愉悦的享受了一次正规的足浴服务。这次张三明白只有这个小区门店的老板是非脱产管理者，因为老板娘需要自己给顾客提供服务同时管理这个足浴店。

透过以上两个生活中常见的例子，我相信大部分人应该明白了，什么叫脱产管理者，什么叫非脱产管理者，如果还不理解，那肯定不是你的理解能力有问题，一定是我的文章写的还不够好。

一个思考题：为什么有些公司有非脱产管理者，管理者本质上应该是脱产的，为什么会有非脱产管理者出现，到底是什么背景下才出现了不脱产的管理者？

我们先看脱产管理者，大厂以及销售团队规模较大的公司管理层级都是非常清晰的，以我待过的销售团队规模最大的公司有赞为例，有赞的销售团队分渠道，直销，电销，KA/SKA，几支不同的团队，电销负责SMB客户，直销负责LA客户，渠道负责直销覆盖不到的本地区域的LA客户，KA/SKA负责头部KA白名单客户，以直销为例，销售层级分为一线销售，一级管理（销售主管），二级管理（营销部长），三级管理（城市营销总经理），四级管理（区域营销总经理），五级管理（直销销售VP），再往上就不是销售层级了，直销VP上面是联席总裁。所以有赞的直销体系的销售层级一共有6个层级。

在有赞一线销售就是一线，一级管理就是脱产带团队，不脱产就只能叫M0储备主管，只有脱产了才能叫正式的主管。 在有赞一旦升到正式主管，之前自己的老客户续费都得划拨给团队小伙伴，自己不允许直接签约（我在的那会2021年还没新续分离，听说现在新签续费分离了）。

那到底什么公司什么场景会出现非脱产一级销售管理者呢？

那这种场景太多了。跟有赞这样成熟销售团队的公司毕竟是少数。绝大多数公司销售就3个层级，一线销售，一级管理（销售主管），二级管理（销售总监），有时候KA业务二级管理都是事业部负责人或者ceo兼任，都没有专属的二级管理。

往往销售团队规模较小的直销团队或者KA业务，一级管理大部分都不脱产。

有些公司允许一级管理不脱产甚至鼓励一级管理不脱产（比如在线教育公司，1个主管带5-10个销售，主管可以不脱产）。

有些公司一级管理可以不脱产，但是主管自己干的业绩不能按一线销售的提点计算，只能按一线销售提点的一半来计算。这个规则的目的就是引导销售主管慢慢把客户都划拨给一线销售。

有些公司的一级管理就完全不脱产，比如KA业务一个销售一年干500万，公司希望这个人开始带团队，于是给他配备了3个下属，KA业务新人成长很长，开单周期长，这种情况根本没办法脱产。

以我这十年的经验看到不少公司，大体得出一个结论：

先看SMB业务，也就是销售流程清晰，客单价很低（一般不超过1万）销售sop完善的业务，比如在线教育，主管脱产与不脱产区别不大，为了让主管能产出业绩的同时管理好团队，大部分公司不禁止主管边带团队边干业绩。

再看LA业务就不一样了，因为客单价提高了（一般1万-10万之间），销售流程变得复杂了，一线销售的培训，赋能，陪访就非常重要，因此大部分公司不希望主管还自己干业绩，这样就是捡了芝麻丢了西瓜，于是大部分公司要么禁止主管直接签约客户，要么就是通过制度（比如销售主管签约客户提点按销售签约提点的一半计算）引导主管慢慢减少直接签约客户，把客户都分给一线销售。

最后看KA业务就完全不一样了。因为客单价超级高，销售流程非常复杂，一个签约能细化到30个签约流程节点，销售的成长周期非常长。而且KA业务的销售团队规模一般不大，或者按照行业划分后，单行业的KA销售团队规模不大，优秀的销售年产500万+，提拔一个销冠到主管后，不做任何过渡，直接脱产就会出问题。 而且本质而言一个优秀的KA销售的能力其实不比LA业务的销售主管低的。正常情况下KA销售的薪资也是不比LA业务的销售主管待遇低的，所以KA业务经常看到，一个全国销售vp是脱产的，下面设立几个大区，大区负责人下面带3-5个ka销售，大区负责人一般是不脱产的，边带团队边做业务。

所以脱产与不脱产，本质而言，看公司的到了那个阶段（也就是销售团队规模），同时也要看不同的业务类型（SMB,LA,KA)，如果有一个人告诉你销售主管必须脱产或者销售主管就不能脱产，大概率是这个人见到的销售团队类型还不够多，没有看清楚是否脱产这个问题的本质。

那什么时候应该脱产什么时候不应该脱产？

其实做这个判断很简单：拆解销售管理者每天的时间分配，到底是用在了一线业务上，还是团队管理上。如果脱产，业绩是下滑还是提升？很容易就能判断出来

比如SMB业务，一个销售主管管理5-10个人，一天有效工作时间假设8个小时，本质上他的管理时间仅仅1-2个小时（因为销售sop足够完善），他自身剩下的6-7个小时完全可以放在自己做业务，从提高人均产出角度，因此就不应该脱产。脱产了就少一个人产出粮食，多了一个无所事事的管理者到处溜达。

比如LA业务，一个销售主管管理5-10个人，一天有效工作时间假设8个小时，本质上他的管理时间高达6个小时，早会，午间启动，晚会，一天固定三个会，早上盯过程量，下午check每一个销售的意向客户给团队做赋能，留给他自己做业务的时间仅仅只有1-2个小时，这个时候从提高效率的角度看，就应该脱产。如果不脱产，多了一个优秀销售干活，但是整个团队的产出就下滑了，得不偿失。

比如一个KA业务的销售主管，一年产值500万，下属3个人，都是新人。这个主管每天8个小时里面6个小时都在处理业务问题（毕竟同时维护30+大客户），一个客户光续费走合同都要走2个小时，每天仅仅有2个小时在做管理（而且大部分时候KA销售相对而言独立解决问题能力更强不需要强干预强管理），那这个销售主管就肯定不能脱产。如果脱产了，少了一个顶级产粮食的TOP销冠，多出来的时间赋能KA团队的销售也没有任何效果（做过KA销售都知道很多流程不是你催就能加速的，比如政府项目，比如银行的四大行项目，你催一个试试看？）

用一个判断人才的标准来给这篇文章收尾吧，人才分三种

第一层：纯野生

第二层：见过体系（看见的见）

第三层：建过体系（搭建的建）

纯野生基本上很难理解事物的本质，就是见都没见过，一般情况不可能理解到本质层，

见过体系就是看见过好的体系，比如你经历过toc，在学而思，猿辅导，作业帮，这样超过1000人的toc销售团队待过，你看我文章toc的内容，一定会有感触，因为你看到过。

如果你经历过tob，比如你在有赞待过，你在有赞电销，你应该能理解SMB业务，你在有赞直销待过就能理解LA业务，你在有赞KA待过就能理解KA业务。

如果你在大厂待过，且去了创业公司，成功的活了下来，搭建了一套销售体系且成功的验证过自己的方法论。那么你就属于建过体系，你看这篇文章应该很容易理解。

常规收尾阶段：

如果你能看懂我想表达的意思，那么这篇文章就有价值，如果你没看懂，肯定不是你理解能力有问题，是我文章写的还不够好。我争取继续努力提升写作水平。