更多内容分享请关注公众号：销售小辉哥

今天我一个HRD姐姐问我一个问题，他们想招聘一个主管，遇到了2个困惑。第一个困惑是：
因为是新团队所以不知道到底要不要让这个主管脱产？
第二个困惑是：  
如果不脱产的话这个销售主管自己开单的提成跟一线销售是否保持一致还是单独设置？

这2个问题是在搭建销售团队的时候业务一号位跟HR一号位经常会遇到的问题，今天我稍微延展开讲一讲，为了更好的理解跟吸收，有1个前置条件需要讲清楚，那就是什么叫脱产的管理者，我之前写过一篇文章：[color=var(--weui-LINK)]脱产管理者与非脱产管理者的定义与区别，爱学习的宝子们可以看这篇文章就好，当然没有耐心的宝子也不要紧，我一句话也能讲清楚：

从外在表现看一句话讲清楚：
脱产管理者形象的说就是：兄弟们，给我上（自己不干活，指挥战役） 。
不脱产形象的说就是：兄弟们，跟我上（自己带头冲刺，参与战役） 。

从薪资构成看一句话讲清楚：
脱产管理者：除了固定底薪外，提成收入大部分来自团队成员产生业绩的团队提成。
不脱产管理者：除了固定底薪外，提成分为2块，一个是个人开单业绩提成，一个是团队管理业绩提成，个人业绩提成占比通常不低，甚至占大头。


讲清楚什么叫脱产跟非脱产的区别，那么我们进入主题，首先我们思考一下为什么HR跟业务老大会有这个困惑，到底要不要让新主管脱产？

原因很简单，正常人的思维肯定是管理者肯定是过来带团队的，为啥需要自己开单？ 作为一个13年的销售管理专家，我来告诉你底层逻辑：原因一：因为面试官的水平有限（讲一句很残酷的真相，90%的业务老大跟HR都不会面试），把一个水货销售主管招聘进来了，或者面试吹牛逼很厉害但是实战就露馅的水货，如果进来后不打单开单，很难识别这个人是吹牛逼大王还是实战专家。 原因二：销售主管从管理层级讲是M1，就是一线管理，直接带兵打仗的管理者，自己都会开单，不走完整个销售流程，做过销售都知道想要开单，对产品熟悉（公司的产品），对行业熟悉（行业跟客户），顶尖的销售能力，这三要素缺一不可，销售这个群里也很有特点，就是通常业绩越好的销售越不服管理，表面不说但是心里肯定会想：你别跟我扯你学习能力有多强，对客户有多了解，销售技巧有多屌，你把单子签约进来，我就服你，你TMD的蛋都破不了，你搁着跟我扯什么蛋？  所以自我证明非常的重要原因三：销售开单后需要走很多内部流程，比如crm提单流程，合同签约流程，开票流程，签约后销售跟运营对接流程等等，其中最重要的就是销售跟运营对接的流程，但凡做过销售的都知道销售跟运营的冲突不是少数公司而且绝大多数公司都有的常见情况，这里就不延展开了，只要带过业务线的人肯定知道销售跟运营的冲突1万字都写不完，这里就提一个很小很小的点，大家就很感知到了，优秀的销售肯定不会OP(over promise)，也就是过渡承诺，但是往往“销冠”会在OP的边缘跳动，那个度拿捏的恰到好处，这就会导致一个问题，这些“销冠”签的单子很容易让客户的预期拔得很高，这样运营交付压力就很大，（大家注意下，我这里“销冠”特意打了引号，因为真正的顶级销冠一定不会在op边缘跳动，一定是在控制好客户预期的同时把单子签约进来，如何控制预期签单，这里就不展开了，“预期控制”这四个字估计十万字都写不完），在这些“销冠”的大量的游走在“过渡承诺”的边缘，少量就直接没控制好本身就已经是过渡承诺了的订单，涌到交付运营侧，就会注定让前端销售跟后端运营产生非常大的矛盾。这个时候需要销售主管清晰的知道，交付的标准是什么，什么是过渡承诺，什么是合理交付，这个边界不清楚后续一线销售吐槽运营交付不给力的时候，主管都没有办法判断到底问题出在谁的身上。所以一个主管自己开单，自己走完整个完整的流程，能清晰的知道，运营的交付边界，那些可以交付那么不能交付，那么这个主管对于交付就会有比较清晰的认知，否则的话后面搭建团队就会出现非常大的问题， 这就是为什么主管一定要开单，亲自开单，并且要自己开单后搞清楚客户交付全流程的底层原因。
稍微总结一下：往上看基于需要向公司证明老板的眼光，往下看需要向一线销售证明自己的实战水平，平行看需要清晰的了解协同部门主要是后端交付的边界从而更好的与运营侧协同，所以空降管理者都需要前期不脱产自己亲自打单。

既然空降管理者需要自己打单，那么就引出了第二个问题主管开的单子提成怎么发？如果主管开单不给提成，主管肯定不舒服，不给我提成，哪我为啥不把单子挂给一线销售？ 如果主管开单给提成，怎么给？如果按照一线提成的100%给，那么会出现一个情况，主管把优质线索自己留着自己开单子，差的给一线，主管吃的饱饱的，一线饿的哇哇叫，这肯定不是公司希望看到的？
所以大部分公司都会遇到这种问题，我这个姐姐是一家非常知名公司的HRD，在某个细分领域属于绝对的top1，大家应该都听过一句话：世界就是一个巨大的草台班子，这句话真不假，从我过往的经验看（不止一家上市公司业务线一号位，N家独角兽公司业务线一号位）绝大多数公司都不太会设计销售薪酬。

铺垫了这么多，我讲一下我的观点，先抛结论再讲原因吧：看过我写的关于SMB业务（中小客户），LA业务（中腰部客户），KA业务（中大型客户）的文章：小辉哥销售方法论（第三篇）：SMB，LA，KA业务的定义与区别就应该知道正常业务一般分三种。通常情况下TOC面向个人的业务以及中小B端的SMB业务，大概率是不会让一线主管不脱产带团队的，主管绝对是要脱产的。TOB面向B端的LA业务，也就是面向中腰部B端客户，大概率主管都会经历先不脱产，然后完全脱产，无论是从一线一步步走上管理岗，还是空降到一个团队从自己打单然后逐步脱产管理，空降管理者能力极强的会在1-2个月脱产，能力正常的会在3-6个月逐步脱产，6个月后还不能脱产的大概率要么就被降级为大销售要么就过不了6个月的试用期。TOB面向大B端的KA业务，也就是超头部SKA客户，大概率主管都是不脱产的，一级主管上战场打单子是常态，一个100万的单子对方要么CEO上要么VP上，你搁着弄个一线小弟上，单子能下来才怪？ 所以主管绝对不能脱产，要在一线听到炮火声。
我这个HRD姐姐的业务大概处在LA之上一点点，KA之下一点点，基本接近LA业务的形态。所以问题就很简单了，作为一个标准的LA业务，主管前期不脱产但是长期看还是要脱产的，在前期过渡阶段，主管自己开单提成怎么设定？正常的底层逻辑是这样的：

如果公司不希望管理者长期在一线一边带团队，一边自己打单子，那么就把管理者自己打单的提点降低，比如主管打单提成是一线的一半，这样的目的是让主管能够把精力放在团队建设上。 一般是用于团队刚组建比如内部提拔MO成为M1，或者空降主管前期团队人很少如果纯脱产管理成本很高（脱产的管理者的成本一般是由下属一线销售平均分摊），在这个过渡期的做法。

但是如果这个业务本身就是1+3或者1+4，下属不超过5个人的配置，这个主管需要长期在一线干活，那么就要设置为主管开单的提成跟一线一样的。

为什么？为什么要这么设计

原因很简单：薪资设计要顺应人性而不能挑战人性

设置薪资制度的时候，又想让主管带团队又想让主管开单子，还想主管自己开单子提成减半，这个本身就是反人性的，  一旦让主管长期在一线，主管开单提成还减单，但凡是个人都会把单子挂给一线，然后私下分钱。

这个时候公司是管还是不管？

不管的话价值观有问题，管的话就是在哪里挑战人性，本质就是制度没有设计好。

我很喜欢脱不花的一句话，人是很复杂的，我们要尽量去激发一个人天使的一面，尽量去遏制一个人魔鬼的一面，如果你的薪资制度每天在哪里挑战人性，激发人魔鬼的一面，哪肯定不是下面销售有问题，是一号位有问题。

所以我跟我这个姐姐说：

我对你们业务不一定那么了解，你自己可以判断一下

如果只是在空降管理者过渡期间让管理者熟悉业务，尽快走上纯脱产的管理岗，那么就直接把制度设计为主管开单的提成是一线销售的一半，在这个制度下主管会很快把自己的工作重心放在团队的培养上，而不是自己开单赚钱，一个主管在面对一个3万的单子提成3000块的时候，选择自己拿1500元（主管开单提点减半），还是分给下面兄弟们让兄弟们拿3000元，但凡不是个傻子都会选择让兄弟们先把饭吃饱，兄弟多，团队大，业绩好，就会进入正循环，在这个制度下就会激发人性的善。

如果你的业务形态需要这个主管持续的长久的在一线开单的同时带团队，这种情况一般是接近KA业务，需要资深的销售亲自打单，那么自己开单的提成的提点就跟一线保持一致，不要去弄什么主管开单提点减半，本来就要靠主管打单子，下面的小弟弱的很，主管自己好不容易把单子打下来，几乎100%的活都是主管干的，这个时候你来个因为你是主管所以开单提成减半，还美其名曰哪有主管带团队还直接开单拿提成的？（多多少少有点道德绑架的嫌疑）

在这种“环境”下，主管的心态会“崩溃”，把单子自己留着提成减半，内心估计一万头草泥马在涌动，把单子直接给销售了，小弟啥都不会也没干活，哪单子的提成是主管拿还是不拿？  不拿的自己饿的半死，小弟躺平爽YY，拿了吧，有些公司甚至都可以上升到红线价值观问题了。

所以，记住我说的一句话就可以了。

从长远看不需要主管在一线一直干业绩（一般是SMB跟LA业务），短期过渡期间就主管开单提成减半，激励主管尽快走完脱产管理。

从长远看需要主管在一线一直干业绩（一般是KA业务），那么主管主要负责S级战略客户自己开单自己拿提成，提成点位跟一线保持一致，同时辅导新人成长，团队小伙伴的业绩拿团队提点作为管理激励。

站在未来看现在，站在终点看起点，很多问题就不是问题了。

好了，今天内容写了很多。稍微提炼一下。

知识点一：主管要不要脱产？

销售M1层级也就一级管理者到底要不要脱产，取决于业务形态，SMB业务绝对要脱产，LA业务前期不能脱产，中期慢慢脱产，后期应该脱产，KA业务无论前期中期后期都不能脱产。

知识点二：主管不脱产主管开单提点要不要单独设置“？

当你的业务需要M1长久的在一线，那么主管开单的提点跟一线开单提点保持一致，不要有提点差异，要激发人性的善，不要激发人性的恶。

当你的业务不需要M1一直在一线，只是短期的过渡阶段，那么主管开单要低于一线（比如开单提点减半），尽快让主管走上脱产管理岗，这样可以激发人性的善，利于团队建设。

知识点三：能不能挑战小辉哥？

不要试图挑战我，因为我的规矩就是规矩

以上三个知识点都很重要，如果只能选一个的话，那肯定是知识点三最重要。

我最近已经很少把文章发给朋友们看了，文章的阅读量也不大，我知道这种写作风格很难被系统推荐获取更多的流量，疯狂的输出“干货”吸引不了“客户”只能吸引“同行”，我知道，我都知道。但是我就想这么写，而且我想持续的写，五年后在我40岁的时候，如果能写成一个销售体系系列文章哪就挺好了。

全文over。

更多内容分享请关注公众号：销售小辉哥

今天我一个HRD姐姐问我一个问题，他们想招聘一个主管，遇到了2个困惑。第一个困惑是：
因为是新团队所以不知道到底要不要让这个主管脱产？
第二个困惑是：  
如果不脱产的话这个销售主管自己开单的提成跟一线销售是否保持一致还是单独设置？

这2个问题是在搭建销售团队的时候业务一号位跟HR一号位经常会遇到的问题，今天我稍微延展开讲一讲，为了更好的理解跟吸收，有1个前置条件需要讲清楚，那就是什么叫脱产的管理者，我之前写过一篇文章：[color=var(--weui-LINK)]脱产管理者与非脱产管理者的定义与区别，爱学习的宝子们可以看这篇文章就好，当然没有耐心的宝子也不要紧，我一句话也能讲清楚：

从外在表现看一句话讲清楚：
脱产管理者形象的说就是：兄弟们，给我上（自己不干活，指挥战役） 。
不脱产形象的说就是：兄弟们，跟我上（自己带头冲刺，参与战役） 。

从薪资构成看一句话讲清楚：
脱产管理者：除了固定底薪外，提成收入大部分来自团队成员产生业绩的团队提成。
不脱产管理者：除了固定底薪外，提成分为2块，一个是个人开单业绩提成，一个是团队管理业绩提成，个人业绩提成占比通常不低，甚至占大头。


讲清楚什么叫脱产跟非脱产的区别，那么我们进入主题，首先我们思考一下为什么HR跟业务老大会有这个困惑，到底要不要让新主管脱产？

原因很简单，正常人的思维肯定是管理者肯定是过来带团队的，为啥需要自己开单？ 作为一个13年的销售管理专家，我来告诉你底层逻辑：原因一：因为面试官的水平有限（讲一句很残酷的真相，90%的业务老大跟HR都不会面试），把一个水货销售主管招聘进来了，或者面试吹牛逼很厉害但是实战就露馅的水货，如果进来后不打单开单，很难识别这个人是吹牛逼大王还是实战专家。 原因二：销售主管从管理层级讲是M1，就是一线管理，直接带兵打仗的管理者，自己都会开单，不走完整个销售流程，做过销售都知道想要开单，对产品熟悉（公司的产品），对行业熟悉（行业跟客户），顶尖的销售能力，这三要素缺一不可，销售这个群里也很有特点，就是通常业绩越好的销售越不服管理，表面不说但是心里肯定会想：你别跟我扯你学习能力有多强，对客户有多了解，销售技巧有多屌，你把单子签约进来，我就服你，你TMD的蛋都破不了，你搁着跟我扯什么蛋？  所以自我证明非常的重要原因三：销售开单后需要走很多内部流程，比如crm提单流程，合同签约流程，开票流程，签约后销售跟运营对接流程等等，其中最重要的就是销售跟运营对接的流程，但凡做过销售的都知道销售跟运营的冲突不是少数公司而且绝大多数公司都有的常见情况，这里就不延展开了，只要带过业务线的人肯定知道销售跟运营的冲突1万字都写不完，这里就提一个很小很小的点，大家就很感知到了，优秀的销售肯定不会OP(over promise)，也就是过渡承诺，但是往往“销冠”会在OP的边缘跳动，那个度拿捏的恰到好处，这就会导致一个问题，这些“销冠”签的单子很容易让客户的预期拔得很高，这样运营交付压力就很大，（大家注意下，我这里“销冠”特意打了引号，因为真正的顶级销冠一定不会在op边缘跳动，一定是在控制好客户预期的同时把单子签约进来，如何控制预期签单，这里就不展开了，“预期控制”这四个字估计十万字都写不完），在这些“销冠”的大量的游走在“过渡承诺”的边缘，少量就直接没控制好本身就已经是过渡承诺了的订单，涌到交付运营侧，就会注定让前端销售跟后端运营产生非常大的矛盾。这个时候需要销售主管清晰的知道，交付的标准是什么，什么是过渡承诺，什么是合理交付，这个边界不清楚后续一线销售吐槽运营交付不给力的时候，主管都没有办法判断到底问题出在谁的身上。所以一个主管自己开单，自己走完整个完整的流程，能清晰的知道，运营的交付边界，那些可以交付那么不能交付，那么这个主管对于交付就会有比较清晰的认知，否则的话后面搭建团队就会出现非常大的问题， 这就是为什么主管一定要开单，亲自开单，并且要自己开单后搞清楚客户交付全流程的底层原因。
稍微总结一下：往上看基于需要向公司证明老板的眼光，往下看需要向一线销售证明自己的实战水平，平行看需要清晰的了解协同部门主要是后端交付的边界从而更好的与运营侧协同，所以空降管理者都需要前期不脱产自己亲自打单。

既然空降管理者需要自己打单，那么就引出了第二个问题主管开的单子提成怎么发？如果主管开单不给提成，主管肯定不舒服，不给我提成，哪我为啥不把单子挂给一线销售？ 如果主管开单给提成，怎么给？如果按照一线提成的100%给，那么会出现一个情况，主管把优质线索自己留着自己开单子，差的给一线，主管吃的饱饱的，一线饿的哇哇叫，这肯定不是公司希望看到的？
所以大部分公司都会遇到这种问题，我这个姐姐是一家非常知名公司的HRD，在某个细分领域属于绝对的top1，大家应该都听过一句话：世界就是一个巨大的草台班子，这句话真不假，从我过往的经验看（不止一家上市公司业务线一号位，N家独角兽公司业务线一号位）绝大多数公司都不太会设计销售薪酬。

铺垫了这么多，我讲一下我的观点，先抛结论再讲原因吧：看过我写的关于SMB业务（中小客户），LA业务（中腰部客户），KA业务（中大型客户）的文章：小辉哥销售方法论（第三篇）：SMB，LA，KA业务的定义与区别就应该知道正常业务一般分三种。通常情况下TOC面向个人的业务以及中小B端的SMB业务，大概率是不会让一线主管不脱产带团队的，主管绝对是要脱产的。TOB面向B端的LA业务，也就是面向中腰部B端客户，大概率主管都会经历先不脱产，然后完全脱产，无论是从一线一步步走上管理岗，还是空降到一个团队从自己打单然后逐步脱产管理，空降管理者能力极强的会在1-2个月脱产，能力正常的会在3-6个月逐步脱产，6个月后还不能脱产的大概率要么就被降级为大销售要么就过不了6个月的试用期。TOB面向大B端的KA业务，也就是超头部SKA客户，大概率主管都是不脱产的，一级主管上战场打单子是常态，一个100万的单子对方要么CEO上要么VP上，你搁着弄个一线小弟上，单子能下来才怪？ 所以主管绝对不能脱产，要在一线听到炮火声。
我这个HRD姐姐的业务大概处在LA之上一点点，KA之下一点点，基本接近LA业务的形态。所以问题就很简单了，作为一个标准的LA业务，主管前期不脱产但是长期看还是要脱产的，在前期过渡阶段，主管自己开单提成怎么设定？正常的底层逻辑是这样的：

如果公司不希望管理者长期在一线一边带团队，一边自己打单子，那么就把管理者自己打单的提点降低，比如主管打单提成是一线的一半，这样的目的是让主管能够把精力放在团队建设上。 一般是用于团队刚组建比如内部提拔MO成为M1，或者空降主管前期团队人很少如果纯脱产管理成本很高（脱产的管理者的成本一般是由下属一线销售平均分摊），在这个过渡期的做法。

但是如果这个业务本身就是1+3或者1+4，下属不超过5个人的配置，这个主管需要长期在一线干活，那么就要设置为主管开单的提成跟一线一样的。

为什么？为什么要这么设计

原因很简单：薪资设计要顺应人性而不能挑战人性

设置薪资制度的时候，又想让主管带团队又想让主管开单子，还想主管自己开单子提成减半，这个本身就是反人性的，  一旦让主管长期在一线，主管开单提成还减单，但凡是个人都会把单子挂给一线，然后私下分钱。

这个时候公司是管还是不管？

不管的话价值观有问题，管的话就是在哪里挑战人性，本质就是制度没有设计好。

我很喜欢脱不花的一句话，人是很复杂的，我们要尽量去激发一个人天使的一面，尽量去遏制一个人魔鬼的一面，如果你的薪资制度每天在哪里挑战人性，激发人魔鬼的一面，哪肯定不是下面销售有问题，是一号位有问题。

所以我跟我这个姐姐说：

我对你们业务不一定那么了解，你自己可以判断一下

如果只是在空降管理者过渡期间让管理者熟悉业务，尽快走上纯脱产的管理岗，那么就直接把制度设计为主管开单的提成是一线销售的一半，在这个制度下主管会很快把自己的工作重心放在团队的培养上，而不是自己开单赚钱，一个主管在面对一个3万的单子提成3000块的时候，选择自己拿1500元（主管开单提点减半），还是分给下面兄弟们让兄弟们拿3000元，但凡不是个傻子都会选择让兄弟们先把饭吃饱，兄弟多，团队大，业绩好，就会进入正循环，在这个制度下就会激发人性的善。

如果你的业务形态需要这个主管持续的长久的在一线开单的同时带团队，这种情况一般是接近KA业务，需要资深的销售亲自打单，那么自己开单的提成的提点就跟一线保持一致，不要去弄什么主管开单提点减半，本来就要靠主管打单子，下面的小弟弱的很，主管自己好不容易把单子打下来，几乎100%的活都是主管干的，这个时候你来个因为你是主管所以开单提成减半，还美其名曰哪有主管带团队还直接开单拿提成的？（多多少少有点道德绑架的嫌疑）

在这种“环境”下，主管的心态会“崩溃”，把单子自己留着提成减半，内心估计一万头草泥马在涌动，把单子直接给销售了，小弟啥都不会也没干活，哪单子的提成是主管拿还是不拿？  不拿的自己饿的半死，小弟躺平爽YY，拿了吧，有些公司甚至都可以上升到红线价值观问题了。

所以，记住我说的一句话就可以了。

从长远看不需要主管在一线一直干业绩（一般是SMB跟LA业务），短期过渡期间就主管开单提成减半，激励主管尽快走完脱产管理。

从长远看需要主管在一线一直干业绩（一般是KA业务），那么主管主要负责S级战略客户自己开单自己拿提成，提成点位跟一线保持一致，同时辅导新人成长，团队小伙伴的业绩拿团队提点作为管理激励。

站在未来看现在，站在终点看起点，很多问题就不是问题了。

好了，今天内容写了很多。稍微提炼一下。

知识点一：主管要不要脱产？

销售M1层级也就一级管理者到底要不要脱产，取决于业务形态，SMB业务绝对要脱产，LA业务前期不能脱产，中期慢慢脱产，后期应该脱产，KA业务无论前期中期后期都不能脱产。

知识点二：主管不脱产主管开单提点要不要单独设置“？

当你的业务需要M1长久的在一线，那么主管开单的提点跟一线开单提点保持一致，不要有提点差异，要激发人性的善，不要激发人性的恶。

当你的业务不需要M1一直在一线，只是短期的过渡阶段，那么主管开单要低于一线（比如开单提点减半），尽快让主管走上脱产管理岗，这样可以激发人性的善，利于团队建设。

知识点三：能不能挑战小辉哥？

不要试图挑战我，因为我的规矩就是规矩

以上三个知识点都很重要，如果只能选一个的话，那肯定是知识点三最重要。

我最近已经很少把文章发给朋友们看了，文章的阅读量也不大，我知道这种写作风格很难被系统推荐获取更多的流量，疯狂的输出“干货”吸引不了“客户”只能吸引“同行”，我知道，我都知道。但是我就想这么写，而且我想持续的写，五年后在我40岁的时候，如果能写成一个销售体系系列文章哪就挺好了。

全文over。