顾问式销售到底是什么？
0
回答数
1817
阅读量
0
收藏数
© 著作权归作者本人所有
| |
|
|
|
2021-8-11
2021-5-10
2021-5-10
2021-5-10
2021-5-10
作为多年潜心研究销售的小易，在“吞狗粮”的同时，突然发现：恋爱和销售这俩看似毫不相干的事，竟然共用一套方法论！你肯定觉得小易是可恶的“标题党”，骗取点击。别急！看完再评价。 你是否遇过以下情景：发出去的每一条热情饱满的信息，对方迟迟不回……挖空心思猜测对方需求，并尽力满足。最后换来一句：你很好，但我们不适合……满心期待关系有所进展，突然被告知TA选择了别人…… 你以为我在说“恋爱”？其实我说的是“销售”。每个销售，即便是Top级别的大咖，都有过被客户冷落、拒绝的经历。一边梳理客户名单，一边在等待客户回复中望眼欲穿……这种刻骨铭心的感受，可不就像恋爱一样？在小易看来，销售产品的过程，其实就像恋爱一样。让客户找到你、了解你、接受你、爱上你。那么，恋爱中无往不利的“恋爱达人”和身经百战的“销售老司机”，有哪些通用的“方法论”，我们今天来聊聊……（事先声明：本文为单纯的技术讨论，不上升人品哦。） 先做个懂TA的人偶遇喜欢的人，和发现潜客一样，在没有摸清底细前，盲目发动进攻，往往以失败告终。所谓“谋定而后动”，恋爱达人和销售老司机们往往会大量搜集对方相关信息情报，再投其所好展开行动。恋爱达人· TA的择偶标准是什么？看重颜值、人品，还是财富？结合自身特点，放大优势、弥补不足。· 平时生活有啥爱好？是户外达人还是快乐肥宅？是二次元还是小清新？挖掘你俩的共同点。· 家庭背景、朋友圈子如何？透过生活圈了解对方，创造接近的机会。 销售老司机· 客户信息（基本信息、咨询历史、需求记录）全面掌握，做到比客户更懂客户。· 企业经营遇到哪些痛点？从客户的角度出发，提出解决方案，从“销售”变身“顾问”，信任度up！· 客户组织结构和决策关系网是怎么构成的？谁拍板决策？购买后哪些部门使用？这些信息捋清后，销售工作才有突破的方向。1180 秀出价值，你就是不一样的烟火全面掌握对方情报后，是时候展现你的优势了。你能带给TA什么价值？和“路人”相比，如何证明你是不一样的烟火？看看恋爱达人和销售老司机都是怎么做的：恋爱达人· 有这样一句话：我想要一根香蕉，你却给了我一车苹果，你以为感动了全世界，后来发现只是感动了自己。恋爱达人很少做这样的“傻事”，他们会从日常细节中捕捉对方的价值点，TA最关心啥？最忌讳啥？恋爱达人之所以是“达人”的关键，在于懂得“因人因时因地”释放自己的闪光点。· 虽说恋爱不是买东西，但也的确会考虑性价比，每个人都会衡量最适合自己的那个人。恋爱达人懂得在交往中凸显自己的性价比，尽管单项条件不是满分、但各项指标“中等偏上”，让对方感到“一旦错过就不再”。 销售老司机· 不同客户关心的价值点不同，即便同一客户，客户公司内部不同角色的关注点也不尽相同，老板在意能否帮他增效还能降本、而实际使用者更关心产品好不好上手。作为销售老司机，必须熟知自家产品配置和优势，将不同客户的“痛点”和产品“卖点”完美结合，实现“价值点”。· 秀完价值，产品价格也是客户重点关注的层面。对销售老司机来说，就算产品线众多、价格浮动大，他们对每项产品的报价、折扣优惠也能做到“信手拈来”，避免报价“空窗期”被友商截单，造成商机流失。1179三省吾身，我哪里不够好？“喜欢的人一直没答应”、“客户迟迟未签约”，什么地方出了问题？“消极等待”从来不是恋爱达人和销售老司机的态度，他们擅长在过程中发现问题，及时解决，最终实现目标。恋爱达人· 成人的世界，“已读未回”是常态。与小白不同的是，恋爱达人很快可以调整心态，从过往的每次接触中找出问题：三观不符？性格不合？还有更强劲的竞争者？认清现实，才能优化进攻方向。 销售老司机· 销售老司机会记录整个销售过程，包括各节点的商机进展、客户诉求、甚至客户抱怨。客户订单一直没签，是服务不到位？产品没满足客户需求？还是价格过高？高段位的销售老司机，擅长在反思中发现问题，及时调整销售策略，最终达成赢单。1178尽管恋爱和销售有诸多相似的方法论，但可以肯定的是，恋爱没有捷径和工具，需要用心去经营。而从销售小白变身销售老司机，欠缺的可能只是一款全流程、智能化销售管理工具。销售易CRM提供的销售管理自动化解决方案，让成功的销售老司机不断复制，小白也能玩转业绩增长。
“先诊断，后开方”是解决方案销售的原则之一，史蒂芬·柯维在他的畅销书《高效能人士的七个习惯》中，也曾描述了这样一个故事，巧妙地传达了该原则的重要性。柯维在书中提到他两岁的女儿在社区足球总决赛当天生重病。柯维与妻子和其他6万多位球迷一样，都很想去看比赛，但他们最后决定留在家陪伴生病的爱女。 当天稍晚，他们女儿的情况变得更糟糕，于是他们只好打电话向医生求助。他们的家庭医生当天出诊，于是医院将电话转给了值班的医生。有趣的是，值班医生也去看球赛了。于是他们只好打电话到球场，请球场广播让这位医生来接电话，让他们能够向其咨询女儿的病情。球赛正进行到关键时刻，值班医生正在观看球赛却被电话中途打断，当然不会太高兴，不过他还是从柯维太太的简短叙述中，了解了她女儿的症状，给出了药方并且打电话请当地药店开药。 柯维太太放下电话后，回想和这名医生简短的会话内容，开始感到不安。她不确定自己是否详细描述了女儿的症状，她觉得匆促之间也许遗漏了某些值班医生可能需要的重要信息，于是，她开始质疑整个会话内容。毕竟，对方也不是他们固定就诊的医生。 柯维太太最担心的事情是，不知这名医生是否知道她女儿只有两岁大，她自己也不记得是否在电话中提及了这一点。几经犹豫，柯维夫妇最后决定再打一次电话。他们决定再打电话到球场，请他们用广播找到这名值班医生。结果证明，他们做了正确的决定。当柯维夫妇在电话中问这名医生是否知道他们的女儿只有两岁时，对方承认并不知道，并且立刻更改了处方剂量。 这个故事给大家一个重要启示：一定要先诊断，再开方。要是柯维的女儿吃错药，那后果就不堪设想了。柯维的故事也同样适用于销售工作：一定要先诊断客户问题，然后再提供适当的解决方案。 解决方案销售原则：先诊断，后开方 经验告诉我们很多事情，但有时候，经验可能会阻碍我们前进。我还记得曾有一份追踪几百名新入行的销售人员的研究，结果指出随着这些销售新手越来越熟悉他们的产品与销售工作本身，销售绩效通常会节节攀升，士气也跟着提高。然而，进入销售行业几个月后，销售绩效却开始下滑，士气也趋于萎靡。 最大的问题是：绩效为什么会下滑？大多数人会认为是精力耗尽或其他动机方面的因素。不过，研究指出，问题出在行为上，是销售人员所做的事情出了问题，进一步来讲，应该是销售人员没有采取某些行动的关系。他们积累的经验越多，就可能越不询问那么多问题。新入行的销售人员刚开始对他们所卖的东西所知不多，所以被迫要问许多问题。 然而，等到他们有了经验，情况就变了，而且通常是不好的改变。销售人员变成专家，他们认为自己见过这种情况。所以，当客户承认问题时，销售人员不花时间诊断，就直接开药方（告诉客户该怎么做）。销售人员的热忱与专业反而成为他们最可怕的敌人。 就如同柯维的故事中那位值班医生一样，未彻底诊断病情，就断然开药方。销售人员一定要好好地诊断你的客户的问题。如果对方不信任你的诊断结果，他们也不会信任你开的处方。可以这么说，客户对于你的处方是否有信心，和你的诊断是否正确成正比关系。 本章介绍的会话模式将帮助你诊断客户的痛苦，发现这些痛苦的原因，探究这些问题对客户公司的全体员工有何影响，并制定一个符合销售人员所在公司能力的解决方案构想。它称为九格构想创建模型（9 Block Vision Processing Model），也称为九格矩阵或九格模式，这也是解决方案销售的基础之一。 成千上万名来自不同文化与行业的销售人员、顾问与企业人士都在使用这个模式（其中包括科技、金融服务、通信、公共事业与医疗行业等）。由于它既实用又方便，许多人甚至将它用于日常生活，而不只局限于工作场合。 九格构想创建模型情境专家与部分“雄鹰”销售人员天生就会诊断问题，并制定出客户喜欢的解决方案。他们凭直觉提出能够建立自然好感的问题，以便了解客户问题及其成因，并指引客户采用他们所提供的解决方案。至于既无天赋又缺乏情境经验的人，就需要一套销售辅助工具来帮助效仿专家的做法。九格构想创建模型能帮助销售人员做到这一点。 这是套非常直接的模式，可以有许多不同的使用方式，也很容易学会。在你使用它来进行构想创建或构想重塑之前，我希望你先了解模型中的会话策略。让我们在奔跑之前先学会走路吧. 第一，该模型中，使用了以下三种问题： 1．开放问题2．控制型（封闭型）问题3．确认型问题 第二，有以下三大调查领域：1．诊断痛苦（问题）的成因2．探究问题（对全公司）造成的影响3．构想需要解决问题的能力
将三行与三列整合后，便成为九格矩阵，这让模型更易记住，也易使用。现在，让我们详细说明这个模型。 1569 三大问题类型九格模式使用了三种不同的问题类型：开放型、控制型（封闭型）与确认型。我常常将这三种问题类型称为提问的规则。 开放型问题开放型问题有许多功能。它们邀请客户畅谈自己的经验、知识与担忧（最好是谈论他们所承认的痛苦），并且这类问题让销售人员可以提问控制型问题。 提出具有同情心、真诚且开放式的问题，最能让客户感到自在。客户可以用任何方式回答这些问题。客户能够展现自己的专业知识，抒发自己的感受。由于开放型问题不具威胁性，客户通常能够应答得体，若客户已经承认了痛苦则更是如此。 但是，开放型问题有个缺点。销售人员会在开放型问题中放弃掌控权，让客户能够天马行空地回答，这种情况常常发生。如果客户的答题方向与你提供的能力不相关，那么情况就不妙了。不过，在购买流程初期，让客户感到自在很重要，所以销售人员最好以开放型问题作为会话开端，例如：“你觉得你遇到这样问题的原因是什么？” 控制型问题控制型问题基本上就等于封闭型问题。我们喜欢使用控制型问题，是因为控制型问题比较符合我们希望你采取的做法。封闭型问题的答案通常为简单的“是”或“不是”，而控制型问题则能问出较为完整的答案。控制型问题的形式可能是：“这是不是因为……如果是，有多少？频率多高？”控制型问题引导客户走上你的诊断性会话方向。控制型问题寻求特定领域中的特定信息，它们有助于诊断、指引、发展客户的购买构想。 提问控制型问题时要特别小心，因为客户可能会感到不自在。你必须随时警惕、留意对方的反应，并根据对方的语言及非语言行为的反馈来调整做法。如果客户显出不自在的迹象，可能表示你的操控过头了。此时为了缓和气氛，你不妨再回到几个开放型问题上。然后，等到你觉得自然好感关系又回来了，再提问控制型问题。 研究发现一个有趣的统计数字。高绩效的销售人员所使用的控制型问题和开放型问题比例为3∶1；而绩效普通或低于平均绩效的销售人员所使用的控制型问题和开放型问题比例为1∶3。这说明什么呢？销售高手学会使用控制型问题来诊断问题，并且引导客户看见双赢的购买构想。 确认型问题确认型问题则确保客户与销售人员的沟通步调一致。确认型问题诸如：“根据我的理解，你的意思是……我的理解是否正确？”确认型问题总结销售人员对于客户回应的理解。销售人员展现聆听的能力、显示同理心、表现出专业水平。得体的确认型问题会让销售人员笼罩于光环之下。这让客户知道你了解他的状况。客户都希望和了解他们的人做生意。确认型问题还能帮助销售人员纠正对话中可能发生的误解，及早发现总比太迟发现要好。 三大调查领域客户承认痛苦后，我们希望销售人员进一步调查的领域有三个：诊断原因、探究影响与构想能力。首先，你需要找出痛苦的原因。其次，必须探究这份痛苦对于整个公司有何影响。你不仅要找出谁受到冲击，还要知道影响的方式与程度。其目的是找出与这个问题相关的人员，而且越多越好。最后，了解痛苦的原因与影响后，便可制定解决方案构想——帮助客户设想，他在解决这个问题上所需要的能力。 诊断原因当客户承认痛苦之后，销售人员必须先诊断出原因，才能进一步探究它的影响，或者尝试创造解决方案构想。销售人员如何通过开放型、控制型与确认型问题来诊断问题原因，图中加黑部分就是此时应该专注的领域。 第一格：开放型问题，痛苦原因。在模型中的第一格，销售人员的工作便是使用开放型问题问出痛苦原因。例如：“请告诉我，是什么原因让你无法……” 这种问题能鼓励客户多去谈论他们遭遇问题的原因。有些客户会事无巨细地加以描述。不过，多数客户此时只会提供笼统的信息，迫使销售人员不得不使用控制型问题来进一步了解情况。 第二格：控制型问题，痛苦原因。在第二格中，销售人员必须诊断问题原因，并且尽可能地评估痛苦程度。你可以在此格中建立你个人的可信度，以及你所提供的价值。如果与客户建立了自然好感与足够的信任，客户通常会回答销售人员的控制型问题。多数销售人员会将诊断问题的时间放在此格中。毋庸置疑，这是整个模型中最重要的一格。诊断原因的问题范例为：“这个（痛苦），是不是因为...？还是因为...？”“这个（痛苦）让你付出什么代价？”1570诊断原因 第三格：确认型问题，痛苦原因。在第三格中，销售人员的工作是确认客户之前的答案，以便和对方站在同一立场。你必须让客户觉得你很有耐心，愿意聆听细节。你要让客户知道，你真的了解他们的问题，这一点很重要。想确认答案，你可以说：“那么，据我的理解，你痛苦的原因是...，对不对？” 探究影响客户承认了痛苦，原因也被找到后，便要探究这项痛苦对整个公司所造成的影响和冲击。影响方面的问题效力很大，因为通过答案能得知问题延展到公司其他部分的程度，也表露了互相依赖的程度。 1571探究影响 从探究影响方面的问题中，常常可约略看出痛苦背后的情绪。销售人员可以扩大某一重要问题的范围，纳入更多客户公司里的人。除此之外，这类问题还能让你初步了解该公司的权力位置。现在，请想象客户公司的组织结构图。这是设想这一栏答案的良好方式。 不管有没有经验，很多销售人员有时会忘记诊断这一块重要信息领域，原因有二：（1）他们的情境知识（知道影响所在）过于有限；（2）这一块询问领域并非他们销售流程中固定的一部分。 第四格：开放型问题，探究影响。此处，你的工作是使用开放型问题来探究痛苦的影响。例如：“请告诉我，除了您以外，贵公司里还有谁受到这个痛苦影响？他们如何受到影响的？”这类开放型问题鼓励客户思考公司里是否有其他人同样受到这份痛苦的影响。客户不一定会知道答案，所以，你可以使用控制型问题进一步了解情况。 第五格：控制型问题，探究影响。现在，你必须探究这份痛苦对全体员工所造成的影响。你可以问：“如果你正面临痛苦，是不是代表你的ÍÍ（某人）无法做ÍÍ？如果答案是肯定的，那么，（某人）是不是也正经历....？”这是你发掘痛苦在客户公司里的扩散状况与方式的机会。谁牵涉其中？谁又和谁有关？谁依赖谁来解决问题？有哪些利益相关者？是只局限于公司内部，还是已经扩散到公司以外？股价是否受影响？盈余？利润？营业收入？营运成本？人力资源成本？网络成本？符合法规？ 第六格：确认型问题，探究影响。在第六格中，销售人员需要确认客户所有答案，以确保自己和对方站在同一立场。例如，你可以问：“根据我的理解，我们所讨论的（重述痛苦）不仅影响到你，也对ÍÍ造成冲击。那么，这不仅是你的问题，应该也算是全公司的问题吧！我说的对不对呢？” 构想能力到目前为止，你已努力诊断问题并探究影响所在，但如果你无法参与其中和客户一起制定解决问题的构想，则一切都是枉然。想要让解决方案销售奏效，就一定得具备开发需求与创造构想的技能。制定解决方案的重要层面之一，就是承担责任。换言之，拥有构想不是为了你自己好，重要的是，要让客户拥有构想，针对已诊断出的问题的解决方案去承担责任，采取行动。 你必须为客户创造构想。并非所有销售人员都有能力制定出优良的解决方案，但这是可以学习的。我之所以知道这可以学习，是因为这套模式的设计目的就是供人学习。没有任何神秘之处。这些都是极佳的咨询问题，让客户能够自己亲眼看见构想。 协助客户制定出心中构想的关键是拥有完备的情境知识，这包括商业敏感度、良好的能力知识，以及提出好问题的能力. 1572 第七格：开放型问题，构想能力。在第七格中，你的工作是利用开放型问题，来了解客户对于解决痛苦所需的能力有何构想。举例来说，你可以问：“您要如何才能解决这个问题？”请注意，我们特别使用“您”这个字，目的有二：（1）知道客户是否已经拥有构想（也许这个构想来自你的竞争对手）；（2）了解客户是否愿意将诊断出的问题视为己有，承担责任。如果客户不认为问题属于自己，就不会有什么好结果发生。 就如同第一格与第四格一样，这类开放型问题鼓励客户自行思考，他们的答案能让我们了解他们心中的想法。一旦得知客户对解决方案的想法后，便要设法利用以自己能力为中心的控制型问题来支持、扩展或调整他们的构想。从开放型到封闭型问题的转折，只要简单地问：“我能不能提出几个想法？”就可以了。 第八格：控制型问题，构想能力。第八格是解决方案销售九格构想创建模型中第二重要的位置，仅次于使用控制型问题诊断问题原因的第二格。要记得，如果你未发现问题原因，你就没有根据创建出帮助客户解决问题的构想。 不妨试想一下保龄球。保龄球瓶一个个排列好后，被保龄球所打倒。在第二格中，我们将原因（保龄球瓶）一一排列，然后到了第八格，我们使用能力（保龄球）将这些原因一一打倒。 第八格中，利用控制型问题来制定符合你能力的构想。你通过文字，让客户看见自己或公司其他人员使用你提供的能力来解决问题。例如，你可以问：“当你必须……时，你可以……，这样如何？有没有帮助呢？”或者“你稍早提到，（痛苦）的原因之一是当你的.......（某人）必须.....，如果他们能够.....，对情况会不会有所帮助呢？” 第九格：确认型问题，构想能力。最后，再确认客户的构想，以确信你和对方站在同一立场。这一点很重要，因为你得着手将客户的构想以文字呈现，以便掌控销售的进行。你可以这么问：“那么，据我的理解，如果.......发生时，若您有能力来......，您认为您就能解决我们所讨论的问题。 我说的对吗？” 现在，你已拥有购买构想。客户已经能够设想他使用你的产品与服务来解决自己的问题。
“先诊断，后开方”是解决方案销售的原则之一，史蒂芬·柯维在他的畅销书《高效能人士的七个习惯》中，也曾描述了这样一个故事，巧妙地传达了该原则的重要性。柯维在书中提到他两岁的女儿在社区足球总决赛当天生重病。柯维与妻子和其他6万多位球迷一样，都很想去看比赛，但他们最后决定留在家陪伴生病的爱女。 当天稍晚，他们女儿的情况变得更糟糕，于是他们只好打电话向医生求助。他们的家庭医生当天出诊，于是医院将电话转给了值班的医生。有趣的是，值班医生也去看球赛了。于是他们只好打电话到球场，请球场广播让这位医生来接电话，让他们能够向其咨询女儿的病情。球赛正进行到关键时刻，值班医生正在观看球赛却被电话中途打断，当然不会太高兴，不过他还是从柯维太太的简短叙述中，了解了她女儿的症状，给出了药方并且打电话请当地药店开药。 柯维太太放下电话后，回想和这名医生简短的会话内容，开始感到不安。她不确定自己是否详细描述了女儿的症状，她觉得匆促之间也许遗漏了某些值班医生可能需要的重要信息，于是，她开始质疑整个会话内容。毕竟，对方也不是他们固定就诊的医生。 柯维太太最担心的事情是，不知这名医生是否知道她女儿只有两岁大，她自己也不记得是否在电话中提及了这一点。几经犹豫，柯维夫妇最后决定再打一次电话。他们决定再打电话到球场，请他们用广播找到这名值班医生。结果证明，他们做了正确的决定。当柯维夫妇在电话中问这名医生是否知道他们的女儿只有两岁时，对方承认并不知道，并且立刻更改了处方剂量。 这个故事给大家一个重要启示：一定要先诊断，再开方。要是柯维的女儿吃错药，那后果就不堪设想了。柯维的故事也同样适用于销售工作：一定要先诊断客户问题，然后再提供适当的解决方案。 解决方案销售原则：先诊断，后开方 经验告诉我们很多事情，但有时候，经验可能会阻碍我们前进。我还记得曾有一份追踪几百名新入行的销售人员的研究，结果指出随着这些销售新手越来越熟悉他们的产品与销售工作本身，销售绩效通常会节节攀升，士气也跟着提高。然而，进入销售行业几个月后，销售绩效却开始下滑，士气也趋于萎靡。 最大的问题是：绩效为什么会下滑？大多数人会认为是精力耗尽或其他动机方面的因素。不过，研究指出，问题出在行为上，是销售人员所做的事情出了问题，进一步来讲，应该是销售人员没有采取某些行动的关系。他们积累的经验越多，就可能越不询问那么多问题。新入行的销售人员刚开始对他们所卖的东西所知不多，所以被迫要问许多问题。 然而，等到他们有了经验，情况就变了，而且通常是不好的改变。销售人员变成专家，他们认为自己见过这种情况。所以，当客户承认问题时，销售人员不花时间诊断，就直接开药方（告诉客户该怎么做）。销售人员的热忱与专业反而成为他们最可怕的敌人。 就如同柯维的故事中那位值班医生一样，未彻底诊断病情，就断然开药方。销售人员一定要好好地诊断你的客户的问题。如果对方不信任你的诊断结果，他们也不会信任你开的处方。可以这么说，客户对于你的处方是否有信心，和你的诊断是否正确成正比关系。 本章介绍的会话模式将帮助你诊断客户的痛苦，发现这些痛苦的原因，探究这些问题对客户公司的全体员工有何影响，并制定一个符合销售人员所在公司能力的解决方案构想。它称为九格构想创建模型（9 Block Vision Processing Model），也称为九格矩阵或九格模式，这也是解决方案销售的基础之一。 成千上万名来自不同文化与行业的销售人员、顾问与企业人士都在使用这个模式（其中包括科技、金融服务、通信、公共事业与医疗行业等）。由于它既实用又方便，许多人甚至将它用于日常生活，而不只局限于工作场合。 九格构想创建模型情境专家与部分“雄鹰”销售人员天生就会诊断问题，并制定出客户喜欢的解决方案。他们凭直觉提出能够建立自然好感的问题，以便了解客户问题及其成因，并指引客户采用他们所提供的解决方案。至于既无天赋又缺乏情境经验的人，就需要一套销售辅助工具来帮助效仿专家的做法。九格构想创建模型能帮助销售人员做到这一点。 这是套非常直接的模式，可以有许多不同的使用方式，也很容易学会。在你使用它来进行构想创建或构想重塑之前，我希望你先了解模型中的会话策略。让我们在奔跑之前先学会走路吧。第一，该模型中，使用了以下三种问题： 1．开放问题2．控制型（封闭型）问题3．确认型问题 第二，有以下三大调查领域：1．诊断痛苦（问题）的成因2．探究问题（对全公司）造成的影响3．构想需要解决问题的能力 如图, 将三行与三列整合后，便成为九格矩阵，这让模型更易记住，也易使用。现在，让我们详细说明这个模型。详见：先诊断，后开方：顾问式销售对话的开始 (2）
将三行与三列整合后，便成为九格矩阵，这让模型更易记住，也易使用。现在，让我们详细说明这个模型。 1574 三大问题类型九格模式使用了三种不同的问题类型：开放型、控制型（封闭型）与确认型。我常常将这三种问题类型称为提问的规则。 开放型问题开放型问题有许多功能。它们邀请客户畅谈自己的经验、知识与担忧（最好是谈论他们所承认的痛苦），并且这类问题让销售人员可以提问控制型问题。 提出具有同情心、真诚且开放式的问题，最能让客户感到自在。客户可以用任何方式回答这些问题。客户能够展现自己的专业知识，抒发自己的感受。由于开放型问题不具威胁性，客户通常能够应答得体，若客户已经承认了痛苦则更是如此。 但是，开放型问题有个缺点。销售人员会在开放型问题中放弃掌控权，让客户能够天马行空地回答，这种情况常常发生。如果客户的答题方向与你提供的能力不相关，那么情况就不妙了。不过，在购买流程初期，让客户感到自在很重要，所以销售人员最好以开放型问题作为会话开端，例如：“你觉得你遇到这样问题的原因是什么？” 控制型问题控制型问题基本上就等于封闭型问题。我们喜欢使用控制型问题，是因为控制型问题比较符合我们希望你采取的做法。封闭型问题的答案通常为简单的“是”或“不是”，而控制型问题则能问出较为完整的答案。控制型问题的形式可能是：“这是不是因为……如果是，有多少？频率多高？”控制型问题引导客户走上你的诊断性会话方向。控制型问题寻求特定领域中的特定信息，它们有助于诊断、指引、发展客户的购买构想。 提问控制型问题时要特别小心，因为客户可能会感到不自在。你必须随时警惕、留意对方的反应，并根据对方的语言及非语言行为的反馈来调整做法。如果客户显出不自在的迹象，可能表示你的操控过头了。此时为了缓和气氛，你不妨再回到几个开放型问题上。然后，等到你觉得自然好感关系又回来了，再提问控制型问题。 研究发现一个有趣的统计数字。高绩效的销售人员所使用的控制型问题和开放型问题比例为3∶1；而绩效普通或低于平均绩效的销售人员所使用的控制型问题和开放型问题比例为1∶3。这说明什么呢？销售高手学会使用控制型问题来诊断问题，并且引导客户看见双赢的购买构想。 确认型问题确认型问题则确保客户与销售人员的沟通步调一致。确认型问题诸如：“根据我的理解，你的意思是……我的理解是否正确？”确认型问题总结销售人员对于客户回应的理解。销售人员展现聆听的能力、显示同理心、表现出专业水平。得体的确认型问题会让销售人员笼罩于光环之下。这让客户知道你了解他的状况。客户都希望和了解他们的人做生意。确认型问题还能帮助销售人员纠正对话中可能发生的误解，及早发现总比太迟发现要好。 三大调查领域客户承认痛苦后，我们希望销售人员进一步调查的领域有三个：诊断原因、探究影响与构想能力。首先，你需要找出痛苦的原因。其次，必须探究这份痛苦对于整个公司有何影响。你不仅要找出谁受到冲击，还要知道影响的方式与程度。其目的是找出与这个问题相关的人员，而且越多越好。最后，了解痛苦的原因与影响后，便可制定解决方案构想——帮助客户设想，他在解决这个问题上所需要的能力。 诊断原因当客户承认痛苦之后，销售人员必须先诊断出原因，才能进一步探究它的影响，或者尝试创造解决方案构想。销售人员如何通过开放型、控制型与确认型问题来诊断问题原因，图中加黑部分就是此时应该专注的领域。 第一格：开放型问题，痛苦原因。在模型中的第一格，销售人员的工作便是使用开放型问题问出痛苦原因。例如：“请告诉我，是什么原因让你无法……” 这种问题能鼓励客户多去谈论他们遭遇问题的原因。有些客户会事无巨细地加以描述。不过，多数客户此时只会提供笼统的信息，迫使销售人员不得不使用控制型问题来进一步了解情况。 第二格：控制型问题，痛苦原因。在第二格中，销售人员必须诊断问题原因，并且尽可能地评估痛苦程度。你可以在此格中建立你个人的可信度，以及你所提供的价值。如果与客户建立了自然好感与足够的信任，客户通常会回答销售人员的控制型问题。多数销售人员会将诊断问题的时间放在此格中。毋庸置疑，这是整个模型中最重要的一格。诊断原因的问题范例为：“这个（痛苦），是不是因为...？还是因为...？”“这个（痛苦）让你付出什么代价？” 1575诊断原因 第三格：确认型问题，痛苦原因。在第三格中，销售人员的工作是确认客户之前的答案，以便和对方站在同一立场。你必须让客户觉得你很有耐心，愿意聆听细节。你要让客户知道，你真的了解他们的问题，这一点很重要。想确认答案，你可以说：“那么，据我的理解，你痛苦的原因是...，对不对？” 探究影响客户承认了痛苦，原因也被找到后，便要探究这项痛苦对整个公司所造成的影响和冲击。影响方面的问题效力很大，因为通过答案能得知问题延展到公司其他部分的程度，也表露了互相依赖的程度。 1576探究影响 从探究影响方面的问题中，常常可约略看出痛苦背后的情绪。销售人员可以扩大某一重要问题的范围，纳入更多客户公司里的人。除此之外，这类问题还能让你初步了解该公司的权力位置。现在，请想象客户公司的组织结构图。这是设想这一栏答案的良好方式。 不管有没有经验，很多销售人员有时会忘记诊断这一块重要信息领域，原因有二：（1）他们的情境知识（知道影响所在）过于有限；（2）这一块询问领域并非他们销售流程中固定的一部分。 第四格：开放型问题，探究影响。此处，你的工作是使用开放型问题来探究痛苦的影响。例如：“请告诉我，除了您以外，贵公司里还有谁受到这个痛苦影响？他们如何受到影响的？”这类开放型问题鼓励客户思考公司里是否有其他人同样受到这份痛苦的影响。客户不一定会知道答案，所以，你可以使用控制型问题进一步了解情况。 第五格：控制型问题，探究影响。现在，你必须探究这份痛苦对全体员工所造成的影响。你可以问：“如果你正面临痛苦，是不是代表你的ÍÍ（某人）无法做ÍÍ？如果答案是肯定的，那么，（某人）是不是也正经历....？”这是你发掘痛苦在客户公司里的扩散状况与方式的机会。谁牵涉其中？谁又和谁有关？谁依赖谁来解决问题？有哪些利益相关者？是只局限于公司内部，还是已经扩散到公司以外？股价是否受影响？盈余？利润？营业收入？营运成本？人力资源成本？网络成本？符合法规？ 第六格：确认型问题，探究影响。在第六格中，销售人员需要确认客户所有答案，以确保自己和对方站在同一立场。例如，你可以问：“根据我的理解，我们所讨论的（重述痛苦）不仅影响到你，也对ÍÍ造成冲击。那么，这不仅是你的问题，应该也算是全公司的问题吧！我说的对不对呢？” 构想能力到目前为止，你已努力诊断问题并探究影响所在，但如果你无法参与其中和客户一起制定解决问题的构想，则一切都是枉然。想要让解决方案销售奏效，就一定得具备开发需求与创造构想的技能。制定解决方案的重要层面之一，就是承担责任。换言之，拥有构想不是为了你自己好，重要的是，要让客户拥有构想，针对已诊断出的问题的解决方案去承担责任，采取行动。 你必须为客户创造构想。并非所有销售人员都有能力制定出优良的解决方案，但这是可以学习的。我之所以知道这可以学习，是因为这套模式的设计目的就是供人学习。没有任何神秘之处。这些都是极佳的咨询问题，让客户能够自己亲眼看见构想。 协助客户制定出心中构想的关键是拥有完备的情境知识，这包括商业敏感度、良好的能力知识，以及提出好问题的能力. 1577 第七格：开放型问题，构想能力。在第七格中，你的工作是利用开放型问题，来了解客户对于解决痛苦所需的能力有何构想。举例来说，你可以问：“您要如何才能解决这个问题？”请注意，我们特别使用“您”这个字，目的有二：（1）知道客户是否已经拥有构想（也许这个构想来自你的竞争对手）；（2）了解客户是否愿意将诊断出的问题视为己有，承担责任。如果客户不认为问题属于自己，就不会有什么好结果发生。 就如同第一格与第四格一样，这类开放型问题鼓励客户自行思考，他们的答案能让我们了解他们心中的想法。一旦得知客户对解决方案的想法后，便要设法利用以自己能力为中心的控制型问题来支持、扩展或调整他们的构想。从开放型到封闭型问题的转折，只要简单地问：“我能不能提出几个想法？”就可以了。 第八格：控制型问题，构想能力。第八格是解决方案销售九格构想创建模型中第二重要的位置，仅次于使用控制型问题诊断问题原因的第二格。要记得，如果你未发现问题原因，你就没有根据创建出帮助客户解决问题的构想。 不妨试想一下保龄球。保龄球瓶一个个排列好后，被保龄球所打倒。在第二格中，我们将原因（保龄球瓶）一一排列，然后到了第八格，我们使用能力（保龄球）将这些原因一一打倒。 第八格中，利用控制型问题来制定符合你能力的构想。你通过文字，让客户看见自己或公司其他人员使用你提供的能力来解决问题。例如，你可以问：“当你必须……时，你可以……，这样如何？有没有帮助呢？”或者“你稍早提到，（痛苦）的原因之一是当你的.......（某人）必须.....，如果他们能够.....，对情况会不会有所帮助呢？” 第九格：确认型问题，构想能力。最后，再确认客户的构想，以确信你和对方站在同一立场。这一点很重要，因为你得着手将客户的构想以文字呈现，以便掌控销售的进行。你可以这么问：“那么，据我的理解，如果.......发生时，若您有能力来......，您认为您就能解决我们所讨论的问题。 我说的对吗？” 现在，你已拥有购买构想。客户已经能够设想他使用你的产品与服务来解决自己的问题。
真正让你赚钱的是什么？ 产品只是标配，只是变现的工具， 所以直销公司认为能让我赚钱的是伙伴， 连锁公司认为能让我赚钱的是渠道， 互联网公司认为能让我赚钱的是用户， 所以你发现没有， 他们都不认为能让他赚钱的是产品， 产品是什么？ 拿来变现的道具而已， 仅仅是拿来变现的道具， 所以他们的所有思维， 每天都在绞尽脑汁都在想一件事情， 如何让我有更大的渠道， 更多的合作伙伴， 更多的用户各行各业你再说难做， 那是因为你的思维， 全部都还仅仅停留在哪里？ 产品！！！
当然，我们都希望在努力最后一把，多招点学生，过个好年，但有时候你会觉得机构前台或销售实在不给力，好不容易来了一个家长咨询，几句话他就把天聊死了……为什么会这样？当你把接待家长当做销售时，可能就已经错了。首先销售没有错，问题在于家长需要怎么样被销售才有效。要回答这个问题，我们首先要想想家长是为什么来机构咨询？他肯定是带着至少一个问题来的，不管这个问题是要提分还是升学，不然他没有必要来啊。既然家长时带着问题来的，那问题能否在你的机构被解决就很大程度决定他会不会报班。所以，如果我们的老师能够有效地帮助家长分析问题，提出解决方案，取得家长的信任，再进行销售就比较好办了。这个思路就是顾问式销售。顺着这个思路，要做好顾问式销售，还需要再回过头仔细分析家长的决策过程。1624如上图，在一个完整的购买流程中，家长主要经历3个决策过程，一是判断不同机构提供的解决方案能否解决他的问题，二是从中选择一家他认为最合适的机构，第三步才是最终决定是否成交。了解了这个过程，我接下来要讲的顾问式销售的十大步骤就好理解了。 ❑ 准备工作兵马未动粮草先行，作为机构的咨询岗位或者说具有销售性质动作的岗位，首先要做的就是工作准备，这包括问题准备、行业知识准备、竞品信息准备、业务规范准备四个方面。1.问题准备第一，问题的设计。想一想什么样的问题有助于客户了解我们的机构、产品和服务，以及我们将会给孩子带来的一些改变、提升。第二，问题提问方式。要根据前期信息初步判断，避免引起客户的反感。比如如果已经知道孩子上次考得非常差，那么应该更多地去谈改善的方向，不要持续地问为什么考得这么差，是不是之前态度不好等等，这样引起了客户的反感之后是不利于谈单和成交的。第三，提问的纬度设计。设计提问由简单到复杂，先从日常生活聊起，逐步过渡到挖掘客户需求的问题，再到需求解决上来，层层递进。第四，问题的引申方面。什么时间或情形需要把问题展开说，要引申到哪里，这也是需要提前设计的。2.行业知识准备第一是与行业有关的知识，比如说小升初入学变成一部分考取，一部分通过抽签、摇号、面试等方式，像这样的新趋势、政策的改变需要了解和掌握。第二是行业产品的新特点，比如说双师课堂是什么，这是为咨询、购买环节与客户建立兴趣做准备的。提升销售人员的行业知识，可以在学校里设一个环节：基本知识的竞赛。用比赛的方式，激励大家记住行业信息和自己产品的核心卖点。3.竞品信息准备根据刚才分析的家长购买决策流程，竞品是家长肯定会问到的问题，重要性不言而喻，后面还会有准们一步展开讲这个问题。4.业务规范准备规范的动作和话术能够让家长感知到机构的专业度，所以标准化的操作准备、咨询销售人员基本技巧的锻炼，都是平时需要下功夫的。 ❑ 心理准备在大多数中小机构，往往没有专职的销售人员，任课老师就充当了销售咨询的角色，有很多老师没有做好心理准备，很多老师甚至排斥销售行为。而顾问式销售，第一点需要培养的心态就是，销售顾问应该是客户的朋友式的指导老师。只有有了这种心态去做销售，才可能做到客户、个人、机构三方面都获得收益，所以说心理准备要做三赢的心理建设，不能急功近利。既然我们说顾问式销售首先要做顾问，那么当你通过自己的分析发现，在自己机构没有办法给家长提供妥善的解决方案时，就不应该把他强留下来。 ❑ 建立信任感建立信赖感可以从以下几个方面展开1.善于倾听。客户在说的过程中，你要去挖掘有效的问题，了解他的需求是什么，并给出匹配的方案，同时，也要从听的过程当中逐渐去做引申问题的准备。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/00sWjnT9ZbYeicWULbgqImcLSfzP2iaXDiaBYZPPQt2MSmgdsQ0RPvPksyQPmuFVRtvCzJtWemd5v0eEBmBiaQRukQ/0?wx_fmt=jpeg 2.学会赞美。人都是喜欢听赞美的话，不喜欢听批评的话，当你前期用赞美的话开场，客户就更愿意走进，打开他的心扉述说他的问题。所以要从赞美开始去跟客户沟通交流。3.不断认同客户。通过认同先取得他的信任，再去跟他做进一步的沟通交流，这样的话才能进一步地获取他的情感认同，从而为后续的签单奠定基础。 4.模仿客户。如果你和客户有同样的习惯，那么他会觉得你们是同路人，这样他会感觉到很棒，会愿意跟你多沟通交流。5.注意穿着。如果你穿着太随意，第一感觉会让客户觉得这是小作坊，是一个临时开办的学校等。如果夏天穿着衬衣或者说打个小领结，或者说有职业的这种工牌、挂牌，让他能够感受到你的专业性，也能够取得客户一部分的信赖。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/00sWjnT9ZbYeicWULbgqImcLSfzP2iaXDiaM0Tzg1qPkaicTgpGpt9IL2icUz2CXJptdvHlXFqTQaUr3LnItQSiaTAQA/0?wx_fmt=jpeg6.彻底地准备好客户背景。做好前期的准备工作，在短暂的沟通交流过程当中，如何你能够说出来很多关于孩子的一些问题，让他感受到你的专业性，你就可以建立客户信赖感。7.使用客户见证。你可以拿出家长感谢信或者老生优秀作业等这样一些客户见证的东西，这能够很快地取得家长的信赖感，因为他也希望他家的孩子在你这学习了之后能够获得更好的成绩。 ❑ 找出客户的问题、需求和渴望前面说了客户上门一定是有问题的，倾听顾客谈话的过程也就是在寻找问题的过程。➣ 但注意问题和需求是有区别的。家长的问题可能是孩子放学后没人接、没人管，而他的需求可能就包括接送孩子、辅导作业、营养餐食、安全保护等等，并且众多需求中，每位家长心目中的排序是不一样的。这些都是需要在顾问式的问答中先要发掘出来的。三流的销售会去说，去说自己的产品有多么好，去说自己的服务有多么好，去说自己的机构有多么好。二流的销售会去听客户说他的问题，会去听客户说他的需求。一流的销售会去问，去问客户现在的问题是什么，问客户的需求是什么，所以说好的销售一定是会问的。 ❑ 塑造产品价值你肯定遇到过这种情况：当你找到家长的问题和需求，根据自家产品提出一个完美的解决方案时，家长说“太贵了”。是不是气氛突然尴尬起来？当家长觉得贵时，说明在他心目中你的产品价格大于价值，要避免这问题，就需要在塑造产品价值时让家长感知到价值高于价格，让他觉得划算。比如说现在交费的价格是2000块钱， 9月1号过了优惠价格期，那么可能会变成2400块钱，他会获得400块钱的损失，这是价格层面的。另外，如果他现在买单付费，孩子在开学前会有一个短期的收心班，让孩子切换到学前的状态，心态上发生一个转变。如果说是没有这样一个过程，孩子可能九月份才要去学校里面完成心态切换，这就是价值层面的。 ❑ 分析竞争对手当你成功说服家长把你的方案作为备选项之一后，接下来要解决的就是他第二个决策问题——选哪家。在分析竞争对手时，绝对不要去批评竞争对手，批评对手其实就是在贬低自己。相反，高级的销售一定是把竞争对手抬起来，然后把自己塑造得比竞争对手更高。➣ 那应该怎么分析竞争对手呢？从与竞争对手的差异出发，找一找你哪些点上是强过了竞争对手，强调自己的优点。如果非要说竞争对手的缺点，一定是在家长提到竞争对手时，善意提醒竞品的某项不足会给孩子造成什么影响。当然，最好的竞品对比，就是拿出一份竞品客户转移到你这边学习后的成功案例。 ❑ 解决客户的抗拒点取得信任是一个长期过程，在与家长聊天过程中肯定他会提出各种各样的问题或不信任，所以解决抗拒点，伴随整个沟通过程。解决抗拒点的办法肯定离不开对需求的挖掘和提供对应的解决方案，不断寻找平衡点。另外，你还可以尝试给家长打好预防针。比如可以说自己常年从事教学工作，对销售不太擅长，适当的示弱不仅不会让客户觉得你不专业，还会觉得你真诚，那么他的包容度也会提高。 ❑ 成交到了这一步，才终于说到成交。中小机构很多都是老师或者前台，去做销售或者是售卖这样一些动作时，很多人可能跟客户难以启齿去说这样一句话，“您要怎样付钱呢？”你可以训练让他们大胆地说这样一句话：“您是用微信还是用支付宝，是刷卡还是付现呢？”开口次数多了，也就不会觉得不好意思了。所有上门的客户他一定是带着问题来的，他是准客户，你一定要敢于说出来这样的话去测试成交，去真正把他的钱收上来。 ❑ 售后服务成交不应该是顾问式销售的结束，既然你选择做家长朋友式的指导老师，就不应该停止在把他的钱赚到手。孩子进入到课程的体验服务环节之后，你还要去进一步了解客户有没有产生新的问题，如果产生新的问题，怎样才能解除客户新的问题。其次，还要挖掘客户可能会产生的新问题和新需求，这个问题和需求要通过后续的课程和服务满足，这个时候你通过加强服务，或者是对课程产品做完善补充。这关系着是否可以转化成高端课程和客户是否可以长期续费学习。 ❑ 客户转介绍 转介绍不要只在续报做活动时才想起来做。当客户刚刚交完钱时，他对我们的课程是满怀期待的，正是他满意度的最高点，不然他为什么要交钱呢？这个时候提出转介绍的要求，家长多半会很乐意。你可以回想一下：家长刚刚付完款时，经常会说：“接下来就拜托老师您了，我们家小明某某方面确实差，希望你能给他安排一个好老师，把他放到一个好的班级里去，在今后多关照他……”这时候你说：“小明的爸爸，我一定多关照咱们家小明，我也希望您能给我帮一个忙，我们机构现在还小，只有这么七八百个学生，这个校区也是我们刚刚新开的校区，我希望您可以在小区里或者亲戚朋友间也给我介绍一些孩子过来跟着小明一起学习，大家一起成长，也给我带来一些生源嘛。”是不是很自然呢？而且后期你依然可以通过与家长达成这个小约定，定期跟他汇报你在学校对小明的照顾，这么做也是在不时提醒家长给你转介绍。➣ 那如果这一单没有谈成怎么办？这个时候也不要放弃转介绍，当你跟家长做了很长时间的顾问，帮他分析了很多问题，他最后可能因为一些原因拒绝报名，但念在你付出的辛苦，你这时候提出转介绍，家长也不太容易拒绝。这就是我要分享的顾问式销售十大步骤，希望能帮助你抓住今年的尾巴，实现家长、机构和个人的“三赢”。到时候别忘了回来点赞感谢我哦~
顾问式销售，顾名思义，就是成为客户的顾问，然后卖东西给客户。其流程大概是，帮助客户挖掘需求，发现客户的隐形问题，然后扩大客户因问题而产生的痛苦，并给出利益承诺，从而激发客户进行购买。 整个流程看起来堪称完美，一个本来没有采购需求的客户，经过顾问式销售这一套打法和流程下来，居然进行了采购。 前后逻辑非常自洽，每个环节环环相扣，找不到破绽。初次学习顾问式销售的人，都会被震撼到，感觉这就是江湖中的葵花宝典。 当你深入学习顾问式销售，并掌握了其精髓后，你想运用到实际的销售工作当中时，你会发现，你根本没有用武之地。因为，现在的市场环境与竞争格局，和以前已经大不相同了。 客户已经不需要顾问了 顾问式销售，很大一部分精力，都是花在帮助挖掘需求，找客户的痛点，并放大客户的痛苦，当痛苦放大到足够大，让客户不得不花钱去解决。 试问一下，现在你的客户，有多少是不知道自己的问题？有多少是不知道怎么解决这些问题？ 我相信很少，大部分的时候，你找到客户，或者客户找到你，他会很明确的告诉你，他要解决什么问题，怎么解决，知道你有产品和方案，你报个价格吧。 为什么为会这样呢？ 因为客户已经不是第一次采购，他们已经是第N次采购了，他的需求早都被之前的供应商挖到底了，问题也放得到足够大了，不用你们说他都知道要解决这些问题。 就是说，在销售和客户之间，之前巨大的不对称信息，现在慢慢对称了。顾问的大部分工作，已经不被需要了。 当然，并不是说绝对不需要顾问了，还有一些创新的、非标的，还是需要顾问。但我们大多数销售所从事的工作，都与此无关。 顾问不是稀缺资源了 顾问式销售的理念很好，我给客户提供顾问服务，给客户提供了帮助和价值，在这个过程中，和客户建立起互信，客户再把项目给我做。 但这个理念最大的前提就是，顾问是稀缺的，不易得到的。现在满大街的销售都自称是顾问式销售的时候，顾问服务真的不是特别有吸引力，你免费给客户做顾问，客户都不见得要你做。 当客户都不要你做顾问了，你是不是使用顾问式销售的方法，都已经不重要了。 如果说客户不需要顾问，是因为客户已经很懂自己、很懂产品了；即使如果客户还是不太懂产品，还需要顾问，那现在的情况就是顾问太多，可选择性太强，和你的产品竞争已经一样激烈了。 顾问的先发优势正在缩小 以前你给客户做顾问，你说怎么做就怎么做。现在你给客户做顾问，客户说怎么做，你就怎么做。根源还是，客户太懂了，有自己的想法了。 即使客户还是信任你，你说咋做就咋做。最后整套方案出来后，你的对手一样可以实现和你一样的功能。你为了建立起竞争优势，挖了一些坑，你的对手也一眼能识破，并且很快能做出一套填坑的方案，价格还比你的有优势。 所以，顾问的先发优势正在缩小，不但客户懂，你的竞争对手也很懂，而且都很懂你。 所以，我认为，目前大多数销售，所面临的大多数行业，都是竞争非常充分的行业，都是发展了十几年甚至几十年的行业，在这样的市场竞争环境中，顾问式销售已然失效。 但顾问式销售并不是一无是处的，也并不会消亡。当技术出现创新，当客户的业务在发生创新，这些都会导致新兴的需求出现，顾问式销售在这样的客户中依然有用武之地。 当掌握这些新技术的供应商越来越多，客户对这些创新的业务越来越了解，这个新兴的需求又会沦为充分竞争的市场，顾问式销售又会再一次失效。 所以，顾问式销售，和我们大部分销售人员无关，它只属于少部分人的游戏，也是短时间内的游戏。
聊聊肾虚
看到这个题目，估计很多销售都笑了。销售介绍产品，这是多么天经地义的事，哪有销售不会介绍产品的呢？不懂介绍产品的那还叫销售吗？但事实是有很多销售只会讲解产品的功能点，不光是销售是这样，很多专职售前工程师也停留在这个水平，这就是中国销售届普遍的现状。 产品讲解有5个层次，还有两个关注点，而这些你未必清楚。1.第一个层次，是产品讲解只介绍产品功能。产品有什么组成，各个部分大体能够干什么，有什么功能，大多数销售停留在这个水平上。2.第二个层次，不仅能介绍出产品功能，还能讲解这个功能有什么特点，客户在使用之后能够给客户带来那些好处。销售讲解产品到这个阶段已经有很大提升了。3.第三个层次，用客户的语言以及客户经常所处的工作场景来介绍产品功能具体在那个工作场景应用，以及能处理那些业务，还能带来什么好处。产品讲解能到这个阶段，就已经是专业顾问的水平了。4.第四个层次，讲产品以前，对于客户关键人的需求很清楚。这样在做产品讲解时针对客户关键人需求，用客户熟悉的语言，有选择的做产品介绍，而不是所有功能都讲，只讲客户感兴趣的。5.第五个层次，到这个阶段产品讲解不仅考虑客户关键人需求，还要考虑竞争形势了。产品讲解重点应该在于和竞品对比后，差异化能够带来更多或者更大的价值。现在我们明白了产品讲解有个5个层次，需要我们不断去修炼和提高产品讲解的技能。另外产品讲解还有2个关注点，一个是客户需求，一个是竞争形势。 老罗，销售布道者。专注于销售能力提升、销售组织效率改善、销售模式搭建。
