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2021-3-9
2020-11-24
2020-11-24
2020-11-24
2020-11-24
1502这两天陆续听到一些B端民企的朋友取消今年的销售表彰大会，忽然有感而发。近年来很多B端企业都会举办销售表彰大会，作为对成绩优良的销售人员的奖励，销售人员也终于迎来了企业管理层的尊重。 年头好的时候颇为风光，去好的地方玩上几天；但在业绩紧张时却无以为继。 这本来也无可厚非，挣到钱多花一点，赚不到便节省一些。 但是很少人知道这种做法本来的用意，并不只是庆祝和鼓励一时的成功而已。 我们学了西方企业的形式，却没有掌握它们管理的精髓。841 在我的老东家里，这叫做“百分百俱乐部”（Hundred Percent Club，简称HPC）。 作为西方企业销售的鼻祖（更早的应该是NCR，但是它没有将销售发扬光大），它在八十多年前开始了这一项传统做法，每年表彰和激励所有业绩达标的销售人员，年复一年。虽然每年HPC的聚焦点总是在某旅游胜地举行的庆祝大会和那3-4天的免费假期，但它其实是一个一年期的内部激励活动；它的作用远大于一个“难得的假期”或者“和兄弟庆祝的机会”。要“入选”HPC没有关系可以帮助，只靠数字说话，销售人员的年度业绩只要达到销售指标（quota）的100%或以上（因此而得名），便会自动入选（除非有触犯红线的问题）。在我们那个年代，销售们都以曾经入选多少次HPC作为成功的印记（甚至有没有中断过），像军人胸前的勋章，记录着他或她的赫赫战功。 每次看到表彰大会上公布的那些入选“二十次”HPC的老销售脸上满满的荣誉感，我们除了羡慕之外还是羡慕。和所有销售一样，我最初只把完成指标和参加HPC作为重要目标，并且享受在大会几天的荣誉感。 直到我成为销售主管的第一年，我开始从管理角度去了解它，因为我要借助它推动我的销售人员。HPC厉害的地方，绝对不是大会搞得多嗨，而是它的设计。 它通过入选标准的设定，巧妙地把企业的业绩目标分解，并和销售个人指标“百分之百”捆绑在一起。 不管销售人员的实际业绩金额是多少，都要100%完成指标才能入选。 这样当某个比例（管理有冗余）的销售人员100%以上完成的话，企业的业绩也会达到100%。840 而且由于HPC只看数字，一切生死都在销售自己手里。 只要公司把HPC的“品牌”做好，便可以点燃起销售的个人荣誉感和认同感，形成巨大的业务驱动力，让销售愿意为之前仆后继。 老东家在业内著名的销售文化，没有HPC的做法，单靠佣金激励方案是远远做不到的。当年，老东家做“品牌”的能力很强，在内部HPC几乎被人神话化。 而且，在每年HPC大会之上，还会在所有入选的HPC成员中选出一位“总裁”（President）和几位“副总裁”，接受特殊表彰。 他们会住在豪华套间，还有额外的奖金奖品，出入都是鞍前马后，非常拉风。很多人以为，这位“总裁”一定就是所有入选的人员中，完成销售指标百分比最高的那位，毕竟这是HPC的入选标准。但是，事实上虽然销售指标大小和达成率是其中因素之一，“总裁”的评选，看的是销售的综合表现，除了签单和收入的指标外，还要看安装、坏账、客户满意度、新客户/业务达成等很多指标。这位销售人员中最光亮的“明星”在大会中被包装让其他人仰视，代表的就是老东家心目中最完美的销售人员，就像今天的“学霸”，不光分数高，甚至连答题方法也让你无可挑剔。HPC的底层激励管理设计在八十多年前无疑是很有智慧的。 HPC不折不扣是一个推动“个人英雄主义”的活动，让所有参与者热血沸腾。 它把一个活动搞成一种销售文化的符号，调动员工的积极性。它把每年企业业绩目标和销售个人指标拴在一起，让所有人为之拼命；并且通过“总裁”的明星待遇，让所有销售人员看到除了个人销售业绩外，同时需要做好其他什么事情，才能成为“最好中的最好”（BOB，Best of the Best）的那个。 在老东家如日中天的那数十年中，它的企业销售能力在行业中是独一档的。839 虽然如今老东家经历又一次艰难转型，销售的日子不那么好过，但是HPC背后的管理思维，还是很值得我们的民企学习的。确实有很多企业的销售表彰大会都有这当年老东家HPC的影子，不过大部分都没有学到背后真正的激励意义，只停留在一起娱乐和凝造团队气氛的层面上，失去好好利用这个机会去刺激每个个人的原意，甚至缺乏延续性不能成为企业传统和文化的一部分。销售在我国社会地位本来就不高，这两者加起来，就难怪现今很多销售人员除了完成销售指标，多赚提成之外，很少会谈到对企业的忠心和销售工作的荣誉感了。 也许我们的企业管理者应该重新思考一下。（完）
1511趁疫情之际，好友《问道销售》群主麦三石老师组织群友交流企业销售方面，共13个问题。 这些问题来自麦三石老师群内，都是热心于研习企业销售的同仁。 为了方便群友起见，我把会议之前预备的手记（由于是笔记，内容有不通顺之处，敬希原谅），分上下两部分，分享于此（每题分为基本分析，和“尽量”具体建议）：844 1. 我们行业是需要见面拜访客户的，现在不见面我们能做哪些有利于销售的工作呢？基本点评和分析：这是很多年轻销售很关心的问题，它貌似是客户覆盖（coverage）的问题，往细点看是销售如何管理（利用）时间和管理客户互动的问题。首先要明白任何客户也是一家企业的某部门，它们也有业务要完成，业务压力不亚于销售。 在疫情下，大家的时间都会少了，可能客户老板要求以更少的时间和资源完成一样的目标。。。。都说销售要提供价值，这时候作为销售的你怎样帮助客户。 这是重要的思考之一。其次是管理客户互动的问题。 见面当然好，但在这个时候只能退而求其次，展现销售人员的灵活性，记住“答案总比问题多”，不能因为见不着客户就惊惶失措。 有什么让销售非得要蹲在客户面前才能谈的问题，除了谈“感情”之外？。。。但是，有多少客户在这时候会有心情跟你谈“感情”呢？ 我这样说有点跨张，确实如果是要讨论非常复杂的问题，面对面效果更好。 相信此时此刻，他们肯定也是被老板逼得焦头烂额。 明白这点，那和客户见面的方法不一定要面对面，更重要的是你要说的内容的价值。第三是，销售要明白，你的工作不仅仅只对客户，还有很多公司内部的事情，这时候也可以加强、补齐或做好更多预备，为春天来到时储备能量。 这些内部的工作和事情，是否必须和同事见面才能处理，还是可以通过远程协同的方法去处理。又或者你根本从来没有想起过是销售的工作？建议：A） 对内有很多事情可做，最先是梳理自己当季Q1的商机，做好评估，分好优先，一个个去做。B） 客户商机延迟是肯定的，但是客户无论如何早晚也会复工，就算不见面也会工作，他们也会远程工作。 固然有些决策和采购会受到影响，你要做的第一件事情是尽量了解你的项目会不会受影响，受影响的原因，和客户沟通重新强调价值和时间性。C） 另方面，要创造新商机，最短平快的是现客，提早复购、提早增购。。。一旦打开客户的缺口之后，经常会有些小障碍需要克服，这时候要快速回来内部申请审批，促进成单。D） 收款。 任何合同应收账都是你的优先工作。 现金流不单对公司的生存重要，对销售的生存也同样重要。 如果收款不好，你可能熬不到春天到来。E） 如果是陌拜销售的话，反正都要先经过电话，就利用好电话的那点时间，把你的“面谈套路”浓缩在更短时间内把重点说出，务求一击即中。 如果碰到客户现在“没有心情”，要嘛你能够挑起他的兴趣，要嘛可以问什么时候是对的时候。 这跟平时没有两样。F） 同时计划如何在后面追上。。。经济上有一个必然的现象，就是在重大危机之后，往往会在一段短时间之内释放之前积压的需求，英文叫Pent-up demand，我叫它“憋了很久的需求”。 我们都能想象疫情过去那天，有多少人会去搓一顿火锅。。。所以，和市场部、售后服务部，提前策划市场活动（线上、线下）或促销活动。 举个例子“以客户服务之名”的雪中送炭活动（送你一次免费检查）。。。也许能争取客户的信任和好感。又或者把之前了解到要延期的项目的预备工作，进行梳理和提前预备，以便追回部分损失的时间。2. 有些行业，由于疫情的因素，可能会导致2020年的预算调整，对于本来19年已经规划的项目可能会砍掉，如何防止自己的项目被砍掉或保持不变，继续推进？基本点评和分析： 这问题很清晰和实际，涉及的领域是销售日常对客户的覆盖，以及对客户决策和采购流程的理解。 尤其是对于现有客户，在危机时，我要强调有用的功夫是做在平日（“书到用时方恨少”），这样到了危机时影响会较为小一点。建议：A）客户在危机中也需要“自救”，有些计划本来做的会删掉或延期（删掉和延期大不一样）；相反有些本来不做的可能现在要做或提前做了。销售要做的是迅速了解客户在危机中来自最高层的指导方向，这些方向对你的商机所产生的潜在影响，是正面的还是负面。B） 在了解之后，销售要思考你的产品对客户的价值在危机中是否有改变，是更重要了，还是变得可有可无。 甚至有些从前不被重视的产品特性，突然被发现可以应用在危机之中，让你的产品价值更高。 客户的需要是否在危机中改变，和你提供的产品价值的关系，决定了你会不会有机会。C）按照这个方向，销售要对现有项目考虑几种情况 – 最理想的当然是项目继续、项目缩小但继续、项目延期、项目缩小又延期、项目无限期延迟、项目被取消等，如此类推。 销售要先了解自己的项目（可能）情况，然后才能想办法往最好的方向推动。。。D）你还要知道在危机中，客户的决策流程和方式分分钟比平常要快（例如买口罩的决策），因此如果你的产品的价值对危机有帮助的话，有可能你会因此受惠（因祸得福）。 还是那句话，你的价值和客户的业务需要是否能被引导“匹配”。。。E） 另外就是从客户决策流程的角度去尝试推动，如果你的项目已经在（购买）审批过程中只差一哆嗦，能不能向客户求个情，动之以情、晓之以理。 客户的流程到底在此时会变成怎样，需要销售快速了解。F） 如果你在客户里有一个（或多个）支持者sponsor，以上这些有更大机会他会替你张罗，因为你在危机时可以通过他为客户带来价值，也是他立功的机会。 但是这个支持者的工作，要做在平时。843 3. 顾问式/价值销售人员，每天的工作如何被量化、有效考核并提升效率？基本点评和分析： 不同的销售方法的目的都是为了赢单，只是赢单的理念和过程有不一样之处。 但要说顾问式销售人员每天要“挖掘多少痛点”、“或者写多少白皮书文章”才能量化和考核顾问式销售人员，我觉得该留给销售人员自己考虑。所以，这个问题提法虽然和顾问式/价值销售方法有关，但实际上对任何一种销售方法来说，销售人员每天要做的事情没有本质上的差别，更关键的是如何管理好要做的事情，才是重点。所以我思考回答这个问题时，考虑更多的是销售人员每天的工作，如何量化、考核和提升效率。 不管是顾问型还是产品型的销售，如何计划、量化和衡量每天工作的方法都是一样，当任何事情被分解成为一天或几个小时的颗粒度时，考核的标准基本上只剩“有没有完成”和“完成度或质量如何”。这也许不是提问题的同学想听到的角度。。。不过是我对这个问题的看法。建议：A）我注意到问题是“每天”。 这提得很好，因为所有销售的工作都是一天天的工作累积所得到的结果，“积小胜为大胜”。 要赢得一张单子如此，要做到销售指标更是如此，要让一个客户满足也是如此。 销售要将她的工作从目标开始分解，一直落到每一天以小时计算的不同“任务”（tasks）。B） 分解的路径一般首先从业务指标（OKR、KPI、quota）开始，经过各种不同的计划工作，例如客户计划、领地计划、赢单等分解到更细的颗粒度，直到每天要做什么事情。 到了这样的颗粒度，自然很好量化。C）销售工作量化到每天是一个专业销售的应有工作习惯，每件“任务”的结果也很容易衡量（做完了还是延迟了，做的结果好吗），做好了，直接带动下一步的计划，环环相扣，直到更大的“任务”或计划的内容被完成。 只要足够细，很容易考核，在每天的任务计划中“打个勾”或“画个圈”就可以了。D） 至于如何提升效率，自然是要学好任务管理、时间管理、沟通管理（注意是管理）等基本个人的管理能力了。4. 有什么好的办法去验证与新客户的关系进展程度？基本点评和分析： 这问题对我来说并不那么清晰，我估计是希望知道客户会不会给生意自己做？或者什么时候给？ 客户关系在这里被假设是生意和商机来源的前提，所以才会这样问，不知猜对没有。假如是的话，它背后隐含的重要假设是“客户跟我的关系到了一定程度的话，就会有生意做了”，或者起码商机会让你知道。后面那部分我是同意的，这商业世界里没有不求目的的纯粹关系，否则提出这个问题就没有什么意义。 客户不是笨蛋，他们知道销售身上是有任务的，如果他跟你关系好（对你好）的话，他应该是会主动透露给你商机的信息，这是比较合理的期望。但是，在现代企业管理不断提升的环境下，让你知道有商机就不错了，就算关系再好也很少人（私企老板可以）能够（如果愿意的话）只手遮天，把生意直接给你。 所以销售不要在关系这个问题上，存在“非分之想”。同意这些基本分析的话，那么这个问题就很容易回答。。。建议：A）第一个答案，就是问他是否愿意透露给你商机项目的信息（当然更好的是他主动透露）。B） 其次，更进一步的是，问客户“会不会作为我的sponsor支持者”，协助推动我的产品在客户内部“立项”，或支持选择我们的决策。 不过，这一点的前提是，他不单认可你的个人，同时也要认可你代表的公司和产品，否则这点不会成立。 这也是销售人员努力的重点。C）我无法给你一个类似如果“客户会接受你的邀请去KTV”或“接受你请吃饭”便代表我们关系好。。。这类的答案。。。一方面这些因人而异，也因你所在企业的商业守则而定。 而且就算如此，最后的硬指标都是一样 – 有没有商机。842 5. 如何能把公司的产品方案和客户战略目标关联上，而非和某一个部门的目标关联上？基本点评和分析： 这个问题的前半部分是核心，很多时候也是销售的绊脚石，“做不好”（或者不彻底）和客户的战略目标关联。这是顾问式和价值销售中的基本工作，提问题的人非常懂企业客户，销售的产品越是能跟客户越“高级”的业务目标关联上，通常在竞争中会占到竞争“高地”。所以如果我们卖的东西能跟客户CEO心里最关心的战略目标挂钩，得到的重视会越高，甚至直接得到和CEO直面的机会。 这也是为什么经常听到说要call high的真正原因。另一方面，销售不可不知的是，越是和“高级”目标挂钩的项目，通常它的项目决策和采购流程也会牵涉到更高层，甚至一把手，两者如影随型。这有时候会是一把双刃剑。试看看有两种场景，一是销售的产品真的是和客户战略目标同一级别的产品。 二是销售的产品本来并不在客户战略目标级别，只是对战略目标有“直接/间接帮助”，但是销售人员成功地和客户的最高战略目标关联。在第一种场景中，客户的决策和采购流程一定是最高级别的，这没有问题。在第二种场景中，如果决策流程还是按照高级别的话，这也是匹配的。但是如果决策流程是被安排在部门级别的话，则这样的战略目标定位可能会带来负面影响，这取决于流程中的部门决策者如何考虑这个问题（“这事儿我定，不要拿老板的目标来影响我”的这种情况，也不是没有发生过）。建议：A） 要回答“如何能和客户战略目标关联上，而非和某一个部门的目标关联上”，首先是上面内容的认知，其次是策略的选择。B） 有一个“原则”不妨提供作考虑，我称它“最高决策者”原则，是把你要挂钩的客户业务目标和该种项目最高的决策人的层级挂钩。 然后再决定是否要往更高的企业目标去靠拢，这是定位策略的选择。。。举两个例子，一是卖网络设备的可以是部门级项目，也可以以“企业风险”的战略高度变成企业战略级项目。 不过，有些产品，例如办公室文仪的，就很难从部门级拔高到企业级了，除非是改变业务模式，比如变成“整体外包”，和企业战略的整体成本目标优化挂钩。C） 选择了策略之后，如何影响自然就是首先要了解客户的战略或部门级别的业务目标，挖掘它们的痛点和需要，然后把这些需要和销售的产品挂钩起来。D） 这是销售的本职工作。。。。打开年报、财报、CEO访谈、展望、你的支持者的消息。。从中找到客户的战略和部门目标（可能是长期、中期或短期的），分析客户完成这些目标过程中，有什么缺陷或需要帮忙的。 然后对比自己的产品价值，把两者逻辑关联起来，为自己的产品定位，最后把这些信息嵌入你的销售语言中。。。。。。6. 作为曾经的总裁，您用什么标准衡量销售培训的价值？基本点评和分析：这个问题假设我是“客户”的决策者，而培训提供者希望了解我如何看待所买的服务（销售培训）的价值。 这个问题跟任何销售要去了解客户决策者的决策标准（价值）是一样的。 当然不是每一个销售都有机会直接问决策者衡量价值标准，但这必须是销售时刻想着的问题之一。而且，销售在问之前，心里肯定需要有些希望引导的答案，这样当机会出现时，才能够迅速顺着决策者的答案，继续发挥引导作用。建议：A） 作为业务的负责人，我肯定是出于业务原因和需要做出购买行动。 销售培训也有很多种类，我要购买的那一类肯定是我认为我家销售人员最需要提升的技能的地方。 对我来说，它有两个可能的需要。。。一是个人销售方法和技巧，二是我需要一套适合整个企业使用的销售打法。特别是后者，很多老板对销售似懂非懂，请了不少有经验的销售回来却发现头大如斗，业务却未见效果。 他们需要销售以统一的打法（RTM）和流程（process）来推动销售指标的完成（线索、商机、预测），而且也是彼此之间大家的共同语言。 假如十个销售各有各的方法和习惯，老板是无法对业务掌控的，也无法提供有效及时的帮助给销售。 举个例子，就算是销售想要一个好折扣，老板都不知道该不该给，因为他对情况不了解。B） 衡量价值的标准，就销售培训来说，肯定是对我的业务有什么影响，但是我不会把销售业绩的压力，直接给到培训者，虽然听起来很美好，但并不合理。 比较合理的是“行为的改变，和正面的影响” ，比如从前的销售各自为政，现在更在统一有队形。C） 不过有一句忠告，老板跟销售培训顾问谈的时候很好，觉得都说到老板心坎里去了，关键是培训者要尽力确保老板在培训之后有所跟进，销售行为才会有真的变化，才能有机会产生业务结果，才不会吃力不讨好。
1505趁疫情之际，好友《问道销售》群主麦三石老师组织群友交流企业销售方面，共13个问题。 这些问题来自麦三石老师群内，都是热心于研习企业销售的同仁。 为了方便群友起见，我把会议之前预备的手记（由于是笔记，内容有不通顺之处，敬希原谅），分上下两部分，分享于此（每题分为基本分析，和“尽量”具体建议）：847 7. 标准化的产品差异小，如何从竞争对手现有客户抢单？基本点评和分析：这个问题非常普遍，隐含的意思是产品是“唯一”差异化的来源。 这里有几个概念分享，一是差异化是无论什么情况下都要有，无论是产品上的，还是别的地方（包括销售本人能够带出来对企业的信任），任何形式的竞争都只能建立在差异化之上。 如果找不到差异化，那就只能创造差异化，总而言之，没有差异化，客户是不会愿意改变和冒险的。二是“从现有客户抢单”，我想意思是竞争对手，所以任何时候都需要做到知己知彼。建议：A） 差异化这个观念不能单独存在，它的前提是必须有客户业务目标、痛点、需要，然后需求等。 没有这些，差异化是无意义的。 差异化一定是相对于客户的某些问题，因此很重要的一点，是销售要真的深入了解客户的需要和需求，见微知著。 越是同质性高的产品，越需要如此。B） 同时，既然是抢别人的单，差异化也必须以竞争对手的情况和我们的进行比对，找出我们的差异化，进行说服工作。 所以在差异化这个问题上，客户、竞争对手和我们需要相互比较。C） 寻找差异化不要单从产品上找，因为客户的业务问题可能不单只是通过产品功能特点来满足，而是通过所有和供应商能提供的“东西”来解决，比如价格、商务条款甚至交货期等等等。 虽然产品特点和功能等是最明显的，但千万不要只是关注产品的差异化。D） 销售人员应该从各种地方去找差异化，越细越好。 其实，价格也是差异化的一种，但这个对于厂家来说，是“成本”比较高的一种差异化。 所以如果销售想着要降价这种差异化的话，最好在走到这一步之前，先把其他可能的考虑都想清楚。8. 在智慧城市背景下，针对此行业的中小企业（竞争力相对较弱），客户对象是政府事业单位（市政部门、水务部门、热力部门等等）。 如何能够在招投标开始之前介入？如果没有提前介入，招标开始的时候，做哪些行动能够提高中标概率？ 销售在招投标过程，能够发挥的影响关键点在哪些以及如何踩好这些点？基本点评和分析： 这是十分普遍的问题。 招投标是今天销售几乎不可逾越的“一道工序”，所以熟悉招投标的流程过程是销售的基本功。 但是，招投标只是决策和采购过程的一个载体，客户决策和采购的基本本质依旧一样，销售人员不可本末倒置。还有一点是，招投标有很多“小手段”甚至是“旁门左道”，我在这里并不提倡，也不会跟大家分享。建议：A） 招投标工作的内容非常多，这里我只说一些基本概念。 招标如果没有提前布局 的话，中标概率急剧下降，尤其是在标书确定之后。 在这时候如何提高中标概率，实际上希望很少，只能力拼，但销售必须非常了解招标规则- 以拿分为目标，通过产品、条款、价格和spec等的组合有针对性的去多拿分数，希望能“入围”谈判阶段（有些招标是如此设计的）- 但必须小心不会误触被DQ（废标）的陷阱- 或者采取陪标策略，留个好印象，留待下一次机会所以招投标更重要的是要提前布局，从三个方面入手，一是影响痛点需要，二是影响标书的需求spec，三是影响游戏规则，投标的评审标准。 这些布局的机会都发生在客户决策和采购的前期，所以关键是“提前”动手。 有关更详细的介绍以后再展开，也会在我的新书中看到。9. 在肯定项目要输给竞争对手时，如果利用自己的客户关系给对方挖坑，会让竞争对手这个项目做砸掉，以后别的项目遇到我也会对我忌惮三分。 这种情况下要不要去挖这个坑？基本点评和分析：我对这个问题的大原则是，不道德（诋毁对手）、不合法的竞争不是专业销售的手段，损人不利己的事情不要做（比如乱砍价），损害客户（整体不是个人）利益的事情不要做，损害客户个人的事情也不要做。不过，如果是把我们优秀的产品特性说服客户加进去标书中，这对客户是有利的，而且不是不道德或不合法。 或者建议客户增加一个有用的功能定制，但是对手是没有的（客户要同意说这个功能是有用的）。最重要的原则是，把自己的故事说好！建议考虑：A）“以后对我忌惮三分”的愿望，是否只是“一厢情愿”的想法，有可能会招来一个“不必要”的敌人。 你要考虑这个竞争对手是不是你想惹的。 而且让对手对你“忌惮三分”本身并无意义 – 是看到你就跑，满足你的虚荣，还是看到你更小心翼翼？B） 此外，你要考虑清楚，如果竞争对手会把项目做砸掉，这对你的客户个人有什么好处？ 理论上他应该是先为他的企业着想。 你跟客户这个个人的关系是不是好到那个程度他真的“无条件”帮你？ 又或者他所在的部门不直接负责这个项目成败，更愿意看到他的同事砸锅？ 我希望，他支持你的原因是纯粹因为你的解决方案更加优胜，而不是其他。。。否则你不知道你走进什么样的一个“黑洞”里。。。总而言之，这中间的关系恐怕不那么简单。846 10. 面向政府的销售如何发掘部委背后的中间人、枪手？如何验证他们的能力？如何配合打单？基本点评和分析：这问题中的中间人和枪手不能是“个人”，只能是“公司”，否则风险太大。 没有凭证单据，没有白纸黑字，如何保证“结果”，如何确保中间没有犯法。。。。一堆问题。如果是公司，可以从过往项目的历史中去了解，还有资质，有没有中过标等，从中了解他们的实力和背景。在合作的时候，要明白这些公司都是生意人，讲的都是利益和价值，要考虑当时商机情况，谁要依赖谁更多些，来判断“双赢”之中谁“赢”的更多。如果是正式的渠道或集成公司，配合打单自然是按照一般的做法。此题没有具体建议。11. 第一次陌生拜访如何让客户可以接受我的来访并有意愿和我交谈留下较深印象呢？基本点评和分析：这问题不知道是约上了去见面，还是预备去约？ 无论如何这都是如何处理初见客户的问题。要记住的一点是，个人的外貌衣着、举止言行固然会留下印象。 在企业世界里，最重要的还是，你所代表的公司和产品是否让客户感到兴趣。建议：A） 假如还没有约，那么就要在电话上，开始时以最快速度道明来意和“我是谁”，并且让对方产生兴趣（可以用其他客户成功案例），这样的话对方会可能给你多些时间。 过程中以最简单直接的语言，去探索客户的痛点，和勾勒自家解决方案的特色。 关键是是否正中客户的下怀，要快狠准。。。机会稍纵即逝。重要的是，要拿到一个见面时间，或确切的跟进机会。 要判断客户是否在敷衍你，同样是“请你给我报个价或做个方案”，不同的说法代表不同的意思。B） 如果已经约好见面，这是一个初次见面的机会Introduction call，需要充分的预备。。。1. 第一步包括预备如何“打开话盒子，建立初步良好关系”，但切忌花太多时间，以致后面的工作无法展开便已经到点了；2. 第二是“道明来意和目的”，不用拐弯抹角，此处可以以客户的业务价值作为吸引点，可以利用其它客户案例说明来意是帮助对方；3. 第三是“探索客户的业务问题”，问的问题有引导性，实则是确认他们是否有销售的产品所能满足的业务问题。4. 第四是“评估和了解客户商机是否具备条件”，包括BANT和C等。5. 第五是“初步提供能帮忙的地方”，把你的概念性的解决方案，勾勒给对方，尝试得到他的反馈，是好还是不足，并在这过程中，反复验证BANT和C。6. 第六是“了解对方问题和疑惑”。。。通过问和听，探索对方心里真正的想法或没说出来的疑问或反对声音。 初次见面，他不会主动说出所有想法，销售要尽量利用时间，也是反反复验证BANT和C的地方。7. 第七是“结束 – 得到下一步的同意”。争取双方同意下一步的行动（见面机会、做你的支持者）。 和a）一样，要判断对方是否在敷衍你，如果是的话，回到第六步。。。任何一个陌拜的call，都有以上这几件事情要达成（好的结果会成就商机，不好的结果起码知道这不是商机，不浪费时间）。 越是能够在一次访问中完成以上事情，效率越高。 千万不要回来以后，感觉对方人挺好，对产品也好像挺认可，误把这些信号当做是商机的条件。。。了解的不透彻，结果空等。12. 如何快速与新客户和接手公司原有老客户建立信任关系？基本点评和分析：这是有关信任的问题。 客户愿意和销售人员沟通，最希望的就是对方能了解和帮助它，它也希望了解对方，和对方如何帮助它。另一方面，信任的建立是要经过实际行动的验证，你再能言善道都只能为你赢得不超过一次的信任。 信任大多时候是通过很多次小事情的承诺兑现，逐步累积而成的。建议：A）对新客户来说，因为公司之间之前不认识，所以销售让客户快速了解自己的公司、产品、各样东西非常必要，而且通过亮点介绍，让客户产生对公司的好感（客户记得某些特点很重要）。另一方面，销售也要快速了解客户的业务环境和问题，也了解客户个人的动机等，让客户（和个人）觉得你是诚意想帮助他们解决问题的。通过这些的撮合来建立企业之间和个人之间的原始互信，然后再要通过一些小事情（例子，找机会为他张罗一些小事情，找点消息之类）来巩固它。（因为在这时候你和你的公司还没有机会真正表现自己）B） 对老客户来说最重要的事情，首先是要交接清楚，不要马虎，要把客户所最关心的事情内部都交接清楚，并且和客户对接澄清，按计划有条理地完成。 客户最讨厌就是当销售换人时，有些事情被忘记了。 有些客户会提醒，有些会放在心里，等到某天才爆发出来。第二，既然是老客户，他已经对你的公司有一定的印象。 了解他对公司的印象，好的加强，差的要补强。第三，言而有信，前任代表公司答应过的事情一定要推动做到。 前任（曾经发生很多次）私底下答应过的事情要小心处理。 但在任何情况下，不要说前任的坏话。好的开始是成功的一半，在此基础上，另外再开展和这客户新的旅程，包括了解他个人的动机兴趣等。。。。至于还有其他小技巧，留待以后再分享。845 13. 31岁了，没有几年前跑客户的锐气了，有点厌恶陌拜怎么办？ 但是又反感做销售管理，年龄再大几岁了后出路在哪？基本点评和分析：这个问题很普遍。 跑了8-9年累了，想了解销售出路。 其实这个问题对于专业的销售来说，应该计划得更早。建议：A）专业销售其实有很多维度的发展空间 - 种类、客户行业、产品性质、企业规模性质等a) 种类 – 大客户、现客、新客、线上、渠道。。。等等等b) 客户行业 – 不同行业所需的客户知识不一样，接触到的人也不一样。c) 产品性质 – 硬件、软件、各种服务，销售方法各异，适合不同类型的人。d) 企业规模性质 – 外企/国企/民企，大/中小/初创等，有些更刺激向上更快，有些更稳定但空间更大。B） 一方面考虑兴趣，一方面考虑自己累积的经验和技能 – 做个SWOT分析，了解自己的优势、缺点、机会和威胁C）不喜欢陌拜和做销售管理的话，可以考虑其他维度，例如“大客户”或作“现客”（Loyalty），这些可以是销售工作，也可以是售后或客户满意/客户成功的工作。 渠道销售也是一种可能性，不过它需要更大的成熟度，要求更高。D） 最后还有一个可能便是，销售的综合能力，让她们可以在企业中横向发展，比如转到人力资源（HR Partner）、客户服务或市场部。。。。总而言之，只要越专业，销售在企业中的选择越多。
151401是否真的要转公司吗？和毕业生一样，有经验的销售转工跳槽，更要经过慎重考虑，想清楚动机是什么。 我经常听到各种不同请辞的理由（升学、家庭、结婚、生子、健康和压力等），但解剖后原因只有一个，那就是对现在的工作处境不满意（表现发挥不理想、钱不够、前途不明朗等），各种理由只是给离开一个“理性”的答案。如果是这样子的话，你更要慎重考虑，从一个已知的“不满意”（你的现况）环境，到一个未知但“可能更好”（你的判断）的环境，是否真的一定更好？853 我建议在你决定以前，做出足够的尝试去影响和改变现有的环境，包括和你的上司深入讨论，以免日后后悔。 同样，如果你对现有工作满意，但是觉得长远的发展前途不能满足你的需要，我也建议你先跟上司开诚布公的讨论，尝试找到一个双赢的可能。这并不代表你不会换工作，只是任何转变都有成本，需要充分衡量。 最糟糕的是为了离开现有环境，不顾一切结果跑进一个更糟糕的环境中，陷入一个恶性循环。当然，如果你经过慎重考虑依然决定改变，那么之后便是要寻找更好的下家（又或者下家通过猎头找上门来），不应该有丝毫留恋，千万不要离开以后天天拿老东家的好和新东家比较。在选择新东家时，你需要充分了解公司的行业和产品发展前景，还有价值观和做事方法是否和你一致。 越是有经验和成功的销售人员，越容易被自己过去的“习惯”困住，不少被高薪挖掘的销售，最终因为适应不了新环境而屈屈不得志。02个人品质、能力、知识和价值观 – 你是那个对的人吗？假如你已经有心仪的企业，之前对毕业生的应聘建议对有经验的你一样通用。 不同的是，雇主会把注意力更多放在你的工作经验上，通过它来判断你的特质和能力是否足以做到四个方面：1. 完成公司交付的业务指标和任务；2. 高效赢单，胜多负少；3. 制定出色的领地和销售策略；4. 有效执行和协调各种计划和情况。这是所有雇主对销售人员的共同愿望，为此他们会费尽心力从你的工作背景中，找到能够支持这几方面的特质、能力和相关经验。其次，雇主希望了解到你在有关行业、产品、人脉和方法上所具备的知识是否足够丰富，你的价值观和工作方法是否和他们高度兼容。 彼此的关联度越高，公司的导入成本会越低，产生结果的时间也会更短。这些信息很难在CV中完全体现，雇主们会在面试中通过各类问题挖掘清楚。 你的工作便是要提早预备你在这些方面的看法、方法、经验和有关例子，以便清晰地呈现。854 03机会是留给有预备的人 - 常见的问题和要点无论在履历（CV）还是面试中，雇主们会从以下的几个方面深入了解，寻找理想的销售人选。销售业绩 – 指标完成和成长。 完成指标的能力是衡量任何经验销售的最基本考量，尤其是连年持续完成固然是可喜，但是雇主还会为能在不同企业（或领地）中完成指标的人加分。 除了指标之外，雇主也看重成长，如果你能够展现出不断创造业绩和客户营收成长的能力，也将会得到青睐。 我建议你不妨将有关的（指标、金额、成长等）数字适当编入CV中，并且充分预备讨论其中好的和不好的情况。赢单方法 – 挖痛点、招标、竞争、谈判等。 很多人衡量销售时会看他的赢单（打单）能力，雇主也不例外。 如何挖掘痛点、布局和控局、洞察竞争、覆盖不同角色客户、处理招标和谈判，甚至交付和收款，都是雇主希望从候选人身上看到的本领。 我建议你对你的赢单方式做好梳理，预备在面试中有系统地描述。个人销售管理 – 围绕做计划、找线索、销售预测和承诺、收款、客户满意等。 每家雇主都有自己的销售制度，比如很注重收款的老板碰到没有这方面意识的销售很可能会扣分。 老经验的销售可能会有自己一套工作方式，如果和雇主的互不兼容，将来配合起来会很痛苦。 不过一般来说，雇主都希望看到候选人拥有一套完整的工作方法，因为这样会更快上手。 个人销售管理是大部分人员在预备应聘时比较忽视的，我建议在面试前需要好好梳理一下。企业诚信和道德。 这看似是老生常谈，但越来越多雇主意识到诚信的重要性，而缺失的成本往往很高。 有些雇主会通过场景问题测试你的价值观，如果不留神很容易被自己的“坏习惯”出卖。具代表性的例子。 很多时候，雇主喜欢要求你通过有代表性的项目或者工作上的例子，去说明以上的各个方面，而且他们会穷追猛打，务求挖掘到最真实的一面（因为他们知道销售的“口才好”）。 我的建议是针对以上几个方面，你在面试前预备一些有代表性的项目和例子，用来说明你在这些方面的能力，不要临时张罗。855 04CV工作经历中常见的“坑”你在CV中所写一切有关的工作经历，都要能够经得起推敲。 无论是夸大岗位职务、客户资源、业绩成就或学历成绩，弄虚作假和夸大其词都使不得。不要存有侥幸心理，以为不会被发现，因为现在的雇主也学聪明了，会让人力资源做尽职调查和你的老东家联系。 不过更厉害的是，他们会在面试中针对你的CV尤其是工作经历中的一些“特点”查找问题。离开老东家的原因。 雇主对候选人离开老东家（们）的原因很感兴趣，因为这让他们看到跟你以后可能的“结局”，也让他们从中看到你的工作动机、能力和为人。 但是不少销售对这方面过于自我保护，尤其是被辞退的那些都羞于启齿，希望把事情隐瞒或轻轻带过；就算是主动离职的，也“方便地”把原因归咎于老东家。不要随便诋毁曾经的东家，因为绝少雇主会认为，员工离职只有老东家单方面的问题。 这样的说法一般会引起雇主反感，倒不如实事求是的说出真正的原因。 好的销售首先要是个好人，如果不能诚实面对过去，就很难和新东家好好合作。对于那些有多次离开经验的销售，我建议你梳理每次真正离开的理由，然后试图从中找到一些正面的东西。 只要不是每次都是被辞退的（如果是的话你应该考虑是否真的适合做销售），诚实会为你赢得雇主的尊重。不要被曾经的大公司名声负累。 如果你曾经在某些著名企业做过销售，雇主会特别有兴趣了解你的职务范围和业绩，以及学到什么东西（销售方法、资源等）。 他们一方面对在大公司做过的人更有信心，同样他们对这些人的期望也会更高。如果在交流过程中，这段经验并不出彩的话，那有可能会带来更多的失望。 所以具有大企业背景的你，更需要好好梳理这段经验，让它变成你的“资产”。转变越做越小 – 转公司、转行业。 一般来说雇主对候选人有过一定的转变不会抗拒，只要这些转变是正面的，比如从小企业到大企业，从小岗位到负责更大范围，从偏门行业转到一个前景更好的行业，甚至是收入增加等。但是雇主对于那些“从大到小”或者“忽大忽小”的转变，可能会看作为“混”得不好的证明，建议你需要提前预备回答，尤其是当时的原因和动机。转变频率高。 雇主不会奢望候选人从一而终，但是如果候选人经常转工，对雇主是一个“危险”信号，要嘛时候选人不安于位期望过高，要嘛便是能力有限总呆不住。一般来说，在一家企业呆不到两年，或者在一连串转变中平均两年内换一份工作，都会引起雇主戒心，建议你需要提前预备回答。工作经历中的真空时间段。 聪明的雇主会注意到候选人履历中没有工作的那些时间段，但只要有合理解释，雇主一般不会介意。 有些候选人生怕两份工作之间间隔太长时间会造成不良印象，把工作的起始或结束时间更改，反而引来不必要的麻烦（在面试或尽调中被发现），十分不值。852 和毕业生比较，经验销售最大不同之处是工作经历，所以无论是CV还是面试，都需要细心经营，把你的工作“故事”建构和诉说清楚，让你的经验成为你的“资产”。但是诚信是销售人员的立身之本，在任何情形下，都不要为了说服别人而离开事实。 在我的招聘经验和原则中，诚实是最低红线，能力再强的候选人都曾经被“一票否决”。不过，为了不“需要”在CV和面试中隐瞒或弄虚，最好的方法是计划好自己的事业，做好每一份工作，这样你的工作经历便会得到天然“保护”，你自然可以胸怀坦荡，以本色说服对方。（完）作者简介TIMOTHY CHEUNG （张烈生）- T总1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系1984年至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华地区直销市场部和IBM大中华区市场部等部门，以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。 2007年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推行业务创新。2008年至2016年间，作为地区CEO总裁，先后负责SAP中国业务并为总部制定中国地区五年计划，以及美资Entrust Datacard中国区所有业务，包括制造和研发。2016年至今，辅导不同创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。1985年到北京工作，至今在内地生活30余年，是中国改革开放第一代“北上”的香港同胞，经历各种变革，是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。 目前已完成第二部著作，解刨企业销售工作的所有内容，推动销售专业转型。
1504在最近疫情影响下，有些销售问我“如何是好”。 参加完年会，刚刚才打满鸡血就被黑天鹅的大翅膀打蒙了。 客户延期上班，上班不愿意见面，见面说项目要推迟或减预算。。。会问这个问题的是好样的，因为那些在“混”的销售还以为这是额外假期，他们在大浪淘沙之后将不复存在。 不过对于专业的销售来说，她们在此时所做的事情，又可能已经比我以下所写的“标准动作”多得多。销售永远和时间竞赛趁这个机会科普一下销售的时间观念。 销售的周期通常是一年，但随着时代进步和竞争激化，这一年周期先后变成4个季度、12个月度和52个星期。 甚至在季末和月末的前几天，销售会每天都要为指标张罗，真正是“度日如年”。对时间不敏感的人很难喜欢销售工作，因为它的本质之一就是要和时间竞赛，销售必须善用每一刻。 我喜欢建议销售以每周（和每日）作为计划的时间单元。 一年有52周，减去法定、带薪假期和春节非正式的“降速”，正常来说大约剩下45-46周，以此安排工作。在疫情影响下今年可能只有42-43周（或更少）工作时间。 其中Q1只有8周，只比季度一半多一点。 在这样的时间条件下，作为销售的你，Q1只剩下5-6周， 短期能做什么，全年又能做什么？857 逆境中的精神信念和思维习惯有些人会在时间压力下不知所措。 你要明白一点，疫情影响的不只你一个，而是所有人，包括你的竞争对手，不要给自己添加不必要的压力。 如果客户不见你，很可能也不会见他（如果你能让客户见你，你就占了上风了）。专业的销售首先要做到的是保持平常心，因为只要一紧张人的动作和思维就会变形。 专业的人，从来都是该做什么便做什么，否则便不能像“职业特工队”一样，在枪林弹雨中依然做出那么专业的动作。其次你要有足够的乐观自信，相信这是一个机会。 上天给所有人出了一道难题，谁能够处理好，谁就有机会成为赢家。 对于有实力和专业的销售来说，这绝对是机会中的机会，可以拉开和竞争对手的距离。你要的是客观的思考，如何在8周内完成14周的季度目标，和如何在42周内完成52周的年度目标。 换句话说，通过什么方法，能够提高效率和速度，和弥补因为疫情影响而失去的商机，创造新的机会。心态对了，做出来的计划自然是科学的。短期（当季或半年）能做什么？专业销售首先要解决的是短期问题，一个季度或最多半年。 在危机中，不可能有更多时间了。 针对业态和企业不一，专业销售会做的各异，我把最基本的和大家分享。签单。 把销售漏斗中的商机重新评估优先级，这些商机应该都在CRM系统（或Excel表）中，如果还有其他“小金库”的商机立即补上。 评估的方法是将所有短中期的商机根据两个维度 – 目标时间和胜率 – 分成四个（或更多）象限如下：858商机优先级评估 时间短/胜率高的自然是优先级第一，在这里头再以商机金额大小进一步排序。时间短/胜率低的商机好处是客户决策时间合适，但赢的机会不那么高，这时候销售要想些能改变客户决策的策略。 另一方面，面对胜率高但是时间长的商机，销售要思考如何把决策时间提前，不能提前的只能放在后面考虑。 每个机会有它独特的问题，金额大小也是考虑，销售在综合考虑后可以将“优先级#2”中“有可能”的商机整合成为一个统一排序。根据“优先级#1”和“优先级#2”清单上的商机做出加权（胜率）后评估，估计能够产生多少签单金额，并以此作为短期必须专注的商机。如果金额不能达标，销售要思考是否有些其他“短平快”的机会可以争取。 一般来说这时候最有可能的是从现有客户里挖掘，例如提早续约或增购等。 又或者把之前“搁置”胜率高但时间长的商机拉回来重新考虑，“死马当活马来医”，放到第三个清单之上。这三个清单上的商机代表所有短期签单的机会，虽然不一定能够顺利完成，但起码是一个客观科学的做法。 不同专业销售的具体做法原理都差不多，就是在一定的时间内做最有把握的事情。收款。 如果你的业务是现金交易的话，那我恭喜你，因为在危机时现金流显得格外重要。 签单慢老板还可以撑一阵，收款慢老板马上需要“止血”，销售不可不知。 相对而言，签单需要时间和“运气”，而收款需要交付（成功）和耐性。和我们一样，客户也会保护现金流，能拖则拖又或是一笔钱看看付给哪家供应商。 客户最喜欢说的一句话是，“xxx还有一笔比你更大的款，财务部都还没有付，我也没办法”。 这时候如果你不狠狠盯住和想办法，钱很可能收不回来。把你的应收账整理出一个清单然后逐个去谈，成功交付和客户验收是关键，做好这两点为收款设下理据，当然还有合同付款条款赋予你的权力，必须熟知。预测。 无论是签单还是收款，你的老板都需要你准确的预测，如果预测不准，可能他导致判断错误做出不正确的行动。 有些销售人员喜欢提交保守的预测，有些喜欢“先报喜”隐藏问题，两者尤其是在危机时都不可取，唯有尽最大努力提供准确的预测，才不会让老板出现误判行为，因为你可能首当其冲。 在危机时，谁都希望能做些正确的决定，否则心气都没有了。 全年能做什么？“全年”的意思是指为达成全年目标要做/能做的事情。 虽然时间比正常少了一些，但相对于“短期”，你还是有相对充裕的时间。一年之计在于春，在你忙于为Q1“救亡”的时候，不要忘记为全年铺垫的其他工作，不要等到“短期”过去才开始行动，否则这件“重要”的事情到时候又会变成“紧急”，让你永远陷入“紧急”的旋涡之中，不能自拔。 你全年销售漏斗的情况是好是坏？如果商机数量不足以满足目标，是否有任何计划？在危机中，客户会有哪些衍生的痛点，这些痛点你能解决吗？大客户计划或领地计划做了没有？ 能给你什么额外机会？有没有和市场部讨论如何在你的领域中合作产生更多线索？还有不要忘记你的渠道伙伴，他们可能看到你看不到的机会。记住专业销售一定是良好的时间管理者，“重要”的事情不会因“紧急”情况而被忽略。 856 成为老板眼里“如金子一般”的员工我的职业生涯中经历过很多危机，了解老板们在这时候是怎样想的。一方面他们乐观地相信“危中有机”，做对了事情企业会变得更强大，而且在困难时期中，更容易发现真正“如金子一般”的员工。 另一方面他们会务实地想办法“开源节流”。 基本的节流容易做到（尤其如果企业有不少“混”的人），开源相对难些，而如果开源做不好的话，回头老板就要更大力地节流，走入恶性循环，这是所有人最不喜欢看到的。明白这些，就不难想象作为销售的你，在行为上应该如何自持。 以下是我的简单建议：加强主动性，少让老板担心。 在这样的危机中，老板要关注的事情比平常更多。 如果你能够定期主动报告日常进度（call home），会让他更安心；还有及时主动更新商机和预测数字，会让他心里更有底。 就算数字不好，在他心目中也只会想办法帮助你。展现紧迫感，让团队帮助你。 在危机中展现高度紧迫感，是一件可以被接受的事情。 你的支持团队不会（不敢）因此埋怨你，甚至是说话语气过了头，你也很容易事后解释过去。 能够善用紧迫感，这时候在执行上会更为快捷，而老板看在眼里，只会感激你的热情和投入。利用机会改变客户沟通习惯。 既然和客户见面接触的时间更为宝贵，彼此可以趁此机会让沟通更直接少走弯路，甚至是相约定期利用音视频进行沟通（这样你就有固定的接触，而且节省费用！）。 预先跟客户说明请求，客户一般也乐于直来直去（除非是靠关系找好处的客户）。对于专业销售来说，这样可以减少对关系的依赖（关系型销售可能不喜欢），让双方更专注于业务问题，比如痛点需要、解决方案、决策流程或价格条款等的讨论，有时候反而会加速项目的进行。多动脑筋，尝试创新。 经常有人说“在非常时期可以采取非常手段”，同理在危机时，销售应该也需要多动脑筋。 事实上很多创新都是在这时候产生的，除了正常的解决方案之外，你的产品在危机中是否能够帮上客户的忙？ 有哪些场景可以用上你的产品？ 又抑或是交付方式、业务模式还是商务条款？经验告诉我，只要你的产品能够帮上忙，客户还是会采购的。 只要你提的想法有逻辑又能促成签单，老板们平常不愿意考虑的做法，在这时候都可能会考虑。先写这些，每个销售的情形都有点不一样，不能一一具体照顾到。 不过以上写的，是过去我会对销售人员提出的要求和建议，仅供参考。作者简介TIMOTHY CHEUNG （张烈生）1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系1984年至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华地区直销市场部和IBM大中华区市场部等部门，以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。 2007年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推行业务创新。2008年至2016年间，作为地区CEO总裁，先后负责SAP中国业务并为总部制定中国地区五年计划，以及美资Entrust Datacard中国区所有业务，包括制造和研发。2016年至今，辅导不同创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。1985年到北京工作，至今在内地生活30余年，是中国改革开放第一代“北上”的香港同胞，经历各种变革，是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。 目前也完成第二部著作，解刨企业销售工作的所有内容，推动销售专业转型。
1510每年这个时候，除了有部分选择考研之外，大部分应届毕业生会忙于为工作筹谋，不是正在参加就业讲座，就是在去面试的路上，这些人之中有不少最终会成为企业销售。这本来没有什么稀奇，毕竟根据非正式统计，销售是最多毕业生参加的几大职业之一。 不过有趣的是，虽然企业对销售人员的需求甚大，但无论是本科、专科还是职高，学校里都没有哪怕是一个专门的销售课程，到底凭什么销售工作会那么受到毕业生的“青睐”？859 一千个人眼中有一千个哈姆雷特毕业生大多只能通过自己的认知和用人单位的介绍，得到对销售工作的认识，非常表面。 就像“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”一样，企业销售到底是什么工作，又或者是好是坏，一直是众说纷纭矛盾不少。就以我为例，当年毕业时（虽然唸的是市场营销专业）也只是误打误撞才从销售开始了我的职业生涯，回想起来也觉得有点幸运。 没想到35年之后，情况还是如此。“学霸”和修读热门专业的学生，一般不愁发展道路。 在他们眼里，销售并不属于专业工作，甚至有点low，认为就是拉关系和耍嘴皮的事情，说好听一点是性格不合，直白一点的是不屑于降低身段，去“屈就”这种工作。在“佛系”的年青人眼里，销售工作则是“太俗”了，不单要天天围着客户转，为完成销售指标操心，还要经常拉下面子，里外为协调资源求别人帮助，工作的强度也远远超过所能承受的范围，并不是理想中的工作。然而对于那些学业上不强而背景一般的人来说，销售工作看起来却挺吸引。 他们所选（被接收）学科很多都不是很好找工作的专业，在没有更好选择的情况下，企业销售就变成一个“自然”的出路，起码到目前为止门槛不高，不像很多其他工作要求的专业对口或技能。 在毕业就业困难的环境下，这足够可以“混”一阵子了。当然也有些普通学生，既不是“学霸”也不是“学渣”（这里只是为了表达传神没有贬低之意），但想在企业世界中闯出一番天地。 无论是“赶快赚钱型”、“职业经理人型”还是“创业型”的，这些人会觉得企业中销售的需求大、机会多，加上有提成收入一般比其他岗位高，是个不错的起点，也可以为事业或创业累积经验和资金。那么到底企业销售是怎样的一种工作？ 我国教育体系不设销售课程，是否意味着社会大多数人也认同，销售工作并不是什么专业？860 真正的企业销售是专业如果“学霸”是对的话，为什么那么多销售的收入甚至比专业人员为高，难道企业老板脑子有问题？ 又或者为什么那么多企业CEO和高管都来自于有销售背景的人员？就我个人而言，在上世纪90年代中销售的年收入超过百万，并且顺利进入综合业务管理行列，成为职业经理人，关键是你怎样看待你的工作，是否足够专业。另一方面，如果销售真的门槛低，且不需要任何特殊技能的话，为什么销售工作一直是流失率和淘汰率最高的企业岗位呢？又或者为什么企业老板和销售主管们都天天吐槽找不到好的销售人员呢？ 这不纯粹是业绩问题，还包括能否贯彻执行企业的销售策略、方法，以及协调内部各种资源的能力。说起专业，很多人首先会想到资质和认证，但实际上这只是社会表面的看法。 任何真正的专业一定都有四个共同特点，分别为它的操守、方法、知识和技巧。操守代表个人行为准则，有所为有所不为；方法是指工作上的严谨流程和标准，能不断重复而且质量有保证；知识是一切计划和决策的基础，所有执行和行动的支撑；而技巧则是在个人在执行过程中的润滑剂，提高每个行动的成功机会。无论是哪种专业，缺少四个特点中的任何一个，都难以成为真正专业，这点各位可以从那些广泛被认为是专业的工作如律师、医生、会计师、科学家、运动员、演员等职业中印证得到。企业销售其实也一样，必须拥有对的操守、方法、知识和技巧才能成功，是一项极需要专业的工作。 只是由于种种历史原因，过去人们说起销售时，更关心人际关系，过多专注于它片面的技巧部分（比如沟通方式、口才、快速建立好感、如何具有说服力等等），因而忽略了操守、方法和知识的重要性。既然是专业，门槛自然更高，对人的要求也就更高。 要满足专业的操守、方法、知识和技巧的条件，自然对销售人员的精神信念、思考习惯和执行纪律等三方面产生一定的要求，不可能够随便应付，拉拉关系，便能够“混”好日子。好在这些对个人的特质要求并非先天生成，可经后天经验培养而成，关键在于从业人员是否有兴趣、意愿和决心，去做好这份工作。所以真正的销售工作，比“学霸”想象来的专业，并不是那么low；比“学渣”印象中要求的门槛来得要高，并不真的那么好“混”。861 企业销售前景广阔据粗略估算，我国从事企业销售的人员为数在千万以上（比绝大多数专业从业人员更多）。从发展来看，企业间的全球化竞争将会越来越激烈，无论是在国内本土，还是在“一带一路”沿线或海外发达国家市场中，销售人员的角色将会越来越重要，（好的销售人员）需求只会不断增加。在这样的前景下，加上从业人员的自然流失和主动淘汰，每年将会有数以十万计的空缺需要新血补充。 而当我国商业的关系红利时代逐步过去，销售工作将会迎来变革，过去的误区将会得到修正而变得更为专业，在此时企业销售的机会和前景也只会变得更为广阔。认清自己小心选择既然销售是专业工作，我建议那些明知不会成功只想“混”的同学们早日醒觉，重新审视自己的目标，或者及早寻找其他工作。对于那些希望在企业世界中打拼或创业的，我祝贺他们选择正确，建议他们值得认真深入认识这份工作，了解如何走专业的发展道路。“佛系”的同学们，也不一定就不能适应销售的性质和节奏，而“学霸”也不妨给自己的未来发展，提供更多选择的可能，不一定栓死在某个学术专业之上（学化学的不一定做研究，可以做化学品的销售）。在我的经验中，出色的专业人士往往是成功销售的好苗子。 事实上我过去带过最好的销售，有不少是来自顶尖高校学习优秀的那一群人。关键是要从工作性质和个人特质出发，找到有兴趣和适合自己的就业决定。 对于那些有兴趣而适合的毕业生来说，企业销售绝对是前景光明的工作。至于那些已经入行（不久）的销售人员，也许是时候审视一下同样的问题，是否愿意在专业销售的路上走得更远。（完） 作者简介TIMOTHY CHEUNG （张烈生）1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系1984年至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华地区直销市场部和IBM大中华区市场部等部门，以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。 2007年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推行业务创新。2008年至2016年间，作为地区CEO总裁，先后负责SAP中国业务并为总部制定中国地区五年计划，以及美资Entrust Datacard中国区所有业务，包括制造和研发。2016年至今，辅导不同创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。1985年到北京工作，至今在内地生活30余年，是中国改革开放第一代“北上”的香港同胞，经历各种变革，是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。 目前也完成第二部著作，解刨企业销售工作的所有内容，推动销售专业转型。
1509初入行销售人员的无助近年来企业销售的流失率和淘汰率一直居高不下，那些当初想要“混”的销售，都发觉越来越难了。 一些还能留下来的“老销售”凭着身上烙满多年经验和习惯的印记，继续支撑着前行。而那些刚入行销售的年青人，就像人类青春期时经历的“性格危机”（Identity Crisis）一样，常常会问自己“我是谁”或者“销售到底是什么工作”。 原因是跟从“老销售”的既有“套路”，那条路好像已经走到尽头，可是这个行当有从来没有像其他专业（如会计、律师等）般提供过系统化的认知，全凭年青人自行摸索。我很幸运，虽然入行时对销售所知甚少，但老东家是一直走在前沿的西方企业销售鼻祖，给我们提供了大量先进概念和实战培训，补足了大学里学不到的销售方法和技巧。 进入工作的头十年中，我把培训所学的一切，应用到国内的客户之上，在取得一定成功之余，也累积了宝贵的失败经验。就算在成为企业管理者之后，我依然与时俱进，努力掌握最新的销售理念，毕竟“把东西卖出去”是任何管理者至少一半的任务（另一半是生产）。但是绝大部分的销售人员都没有我这种幸运的际遇。 数十年间，我迎送过数百新入职的年青销售人员，无论最终他们是否取得成功，大都曾经在开始时对销售工作产生过这样或那样的疑惑。尤其是近年来接触到的初创企业，它们在企业品牌、产品和资源等各方面都处于劣势，销售人员在工作中的挫折感和不自信可想而知。在一天狂跑客户之后，累得像条狗的年青销售依然难以入寐。 在夜阑人静之际，萦绕他们的是和白天工作一样的那些似曾相识，却又回答不上来的问题。863 我是否入错行？ 怎么销售那么难？为什么公司没有人教我怎样做销售，好像是自生自灭的节奏？我跟着一个只会“搞关系”的老板，什么都学不到。公司有套销售制度和好多流程，时间都不够用了，为什么还要干这些？我“零的突破”开单来的特别快，为什么后来就慢下来了？我为什么迟迟不能开单？找线索特别难，把它们变成商机更难。客户嘴上说挺好，却一直没有行动，更不要说签单了。 是哪里出了问题？我以为公司会给提供线索，不料公司要求我自计想办法去找。老板教我们打好关系，客户跟我关系很好，为什么还成不了单？我是新人没有客户人脉，很难出业绩。我的亲戚都给我介绍人脉了，为什么还成不了单？我口才沟通能力都不错，客户也说我机灵，为什么还成不了单？客户跟我要“好处”，我该不该答应？。。。。。在我观察中，入行前三年的销售生涯对销售人员的影响至为深刻。 如果还没有遇到过类似以上疑惑的话，可能你是万中无一的那个（此处有掌声）。 俗语说“三岁定八十”，对这些问题有圆满的回应，会助长出一个自信专业的销售，相反的话会产生信心缺陷，或者走上自以为是捷径的歧途。个人发展的黄金“跑道”我出道时正值改革开放初期，销售工作刚在国内重新出现，认识的人很少之余，机会更少。 那时候民企在萌芽阶段，国企转型还没有清楚方向，只有外企雇用正式的销售人员，我便是乘着这一机会来到北京工作。在此后的三十多年中，各行各业的发展有目共睹，企业管理也快速从财务、制造、供应链、计划、人力资源和研发等“内部”领域，延伸到“外部”的市场营销和销售职能。企业对核心能力的培养，也由生产效率和成本方面，过渡到营收、抢占市场和竞争之上。 时至今日，就算是创业的小民企也都对营销和销售予以最高重视。在WTO的框架下，我国会进一步允许外企进入，包括一些此前不对外开放的行业；另一方面在“一带一路”引领下，我国企业将大规模涉猎于海外市场。 真正的全球化竞争硝烟已然升起，企业销售人员的需求自然会大大提高。套用近年风险投资的流行说法，创业要选择对的“跑道”，企业销售必定会成为个人发展的黄金“跑道”。这是企业销售作为一个职业的转捩点，也是现有从业人员百年一遇的时机。 无论是出于什么原因动机，如果你选择了这个职业，我恭喜你选对“跑道”了（哪怕这只是事业上的踏脚石，也能开拓视野）。不过机会虽好，要想成功还得努力付出，更关键的是必须要“做对的事情”，正确理解销售工作。862 坚持专业“做对的事情”因此我建议所有年青销售，在“性格”还没有固化下来之前，好好理解企业销售的本质、目的和内容，把销售工作当做专业来对待，保证今后会“做对的事情”。定义任何专业，操守、方法、知识和技巧四者缺一不可。 放眼现今社会，“流量明星”充斥着演艺行业，但真正称得上专业的演员，靠的不是“颜值”、“夺眼球”的新闻或是从哪所大学毕业，而是“演谁是谁”的能力和健康的形象。如果没有扎实的表演方法和技巧，缺乏对角色（包括时代、环境、关系等）深入的认识（知识）和作为演员的良好操守，是无法撑起这个专业的。同样地，运动员、艺术家、医生、律师、会计师、等广被认同的专业，无一没有行业自身的操守、方法、知识和技巧，一切资质认证也只是为了证明这些专业特点的存在。864 企业销售虽然在国内没有资质认证，甚至没有任何学校教授，但不妨碍它作为专业的存在需要。要让企业客户“掏腰包”是一件复杂的事，没有“银制的子弹”（silver bullet）或一招致胜的“杀手锏”，单凭关系、口才、心理都无法成事。它是很多”重要但不充分”（important but insufficient）的因素（业务目标、人、动机、流程、产品、价格、条件、竞争等等。。。）累积叠加而成的结果。销售工作既讲究诚信操守和丰富知识，也要懂得方法和运用技巧，这一切都符合专业特性。 而撑起它们的则需要特殊的精神信念、思维习惯和执行纪律等三个方面的个人特质，才能步步为营，赢得客户。但是入行前的不理解和入行后指标的巨大压力，让年轻销售心里十分焦急，希望能快速学习一些窍门和招数，帮助他们度过难关。这些技巧固然可以学，不过我还是希望唤醒年轻销售对销售本质和专业的思考，帮助他们决定“我是怎样的一个销售”，同时对这专业所需要具备的个人特质，开始注意和培养，方能持久。在日新月异的时代里科技会迅速落伍，但专业能力的价值只会越来越高，这方面的“投资”永远不会贬值。如果把“一万小时定律”应用于销售专业上，你曾经花过多少时间，用于培养和锻炼相关的特质？ 你又是否愿意遵从，以工匠精神将实战和学习结合，不断打磨能力追求完美？愿意探讨有关销售本质、专业和个人特质等问题的年轻销售，可以在今后文章中继续交流。作者简介TIMOTHY CHEUNG （张烈生）1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系1984年至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华地区直销市场部和IBM大中华区市场部等部门，以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。 2007年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推行业务创新。2008年至2016年间，作为地区CEO总裁，先后负责SAP中国业务并为总部制定中国地区五年计划，以及美资Entrust Datacard中国区所有业务，包括制造和研发。2016年至今，辅导不同创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。1985年到北京工作，至今在内地生活30余年，是中国改革开放第一代“北上”的香港同胞，经历各种变革，是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。 目前也完成第二部著作，解刨企业销售工作的所有内容，推动销售专业转型。
1507 成熟和初创的B2B企业的共同问题最近数年来，总听到企业老板和销售主管们吐槽找不到好销售，找人的周期很长，而且找回来的人不一定合用，因为工作习惯不协调、诚信问题或表现“货不对版”在不久后离职的不在少数。其实一直以来，企业销售的离职率（attrition rate）都大幅高于其他岗位，一倍以上的比比皆是。离职率分主动（voluntary）和被动（involuntary）两种。有部分员工因被高薪挖角、经不起压力或业绩不好（也有很多其他原因），会主动提出离职。 而被动离职则是由于业绩差、技能不足、或诚信操守三类问题，导致被企业辞退或劝退（剩下的唯一可能是组织优化）。 867 过往销售的主动离职率大多比被动为高，但是近年来被动离职率逐渐出现倒挂现象。 一方面好销售难求的问题依然继续，另一方面老板们开始对销售的容忍度降低了。成熟和规模以上的企业固然如此，初创企业的处境更是堪忧。选错“跑道”、没有“爆款”产品和业务模式不够颠覆性等战略问题，普遍被认为是创业的“死亡”原因；但是缺乏销售能力，往往是更直接导致B2B初创企业“夭折”的执行硬伤（不是2C企业）。皆因创新创业的本质，多半要推翻某种成熟市场做法（产品或模式），自然会遭遇红海中的原有企业的狙击。 对于在品牌和各种资源都处于弱势的初创企业来说，这本来就是极为凶险的事情。没有足够好的销售能力，再好的产品或业务模式也很容易在销售过程中被竞争者扳倒。 可是偏偏销售人才又十分紧缺，初创企业要和规模企业竞争人才财力并不足够。可想而知，它们面对的挑战更为严峻。野蛮生长带来的窘境老板们都在吐槽，钱也花了，猎头也找了，面试也做了，问题究竟出现在哪里？好销售的供应短缺，其实问题早就存在，只不过在卖方市场和野蛮生长的年代，不管是“白猫”还是“黑猫”，仿佛都能“抓到耗子”。虽然分不出销售好坏，老板们似乎不太关心，他们更在意如何尽快抓住机会，把“关系红利”用到极致，销售方法专业与否都是次要，各种“白猫黑猫”自然被吸引来了。时移世易，当各行业进入买方市场后，生意不再那么容易做了。 好与不好的销售优劣立竿见影，找错销售人员的“成本”骤然提高，除了浪费销售支出和其他资源之外，还直接影响业绩。最要命的是损失的宝贵时间无法追回，无论是上市还是初创企业，在资本的巨大压力下，老板们再也无法接受销售的平庸。企业老板们的集体责任造成今天的窘境，一方面是销售人才市场供应短缺，另一方面老板们也要承担部分责任。 1） 对专业销售理解不足，缺乏体系和方法抛开企业主不说，今天的销售主管大多从野蛮生长年代走过来，虽然其中不乏“超级销售员”，但很多并没有受过完整而系统化的销售培训，他们的前人大多也是如此。受到经验影响，他们对销售的本质和内容的理解，很难提到足够专业的高度。有些企业找来的销售主管，没有充分知识去设计适合自身的销售体系和方法。 在这样的情形下，可能连要找什么样的销售有时候都不太清楚，便很难期望他们会在寻觅好销售这件事情上产生更多突破，只能依循从前的路子。就算找到销售人员，缺乏体系和方法会让销售话术和辅助工具无法统一，任由销售人员自由发挥，结果自然很难如意。 再好的销售在没有统一销售体系和方法的环境中，也很难产出高光表现，很难满足老板的需要。866 2） 筛选人才的标准不全面，过程不够严谨虽然嘴巴上不会承认，很多老板们以 1）行业关系和人脉、2）服务过名牌企业和其业绩和 3）个人沟通能力，为“唯三”的判断标准。尽管岗位说明中对个人品质有很多要求，在现实中当老板们对这三条满意的时候，其他条件往往变得可有可无，就算有问题也宁可相信这三条足以“弥补”缺陷。他们选择相信销售的个人关系可以转移至新东家，而过去的成绩是未来的保证，却忽略了销售的综合能力和个人特质，才是衡量人才更基础的标准。 这种源于自身经验的限制和急于求成的心理，在不再是野蛮生长的时候，不足以用来区分销售人员的优劣和专业性。人力资源对筛选人才过程固然重视，笔试和层层面试的做法十分普遍。 但在同样的压力下，过程往往会流于不够严谨。 以下是一些常见的例子：有些人力资源认为自己对销售不熟悉，没有在第一次面试中对候选人的综合能力和个人特质替老板把关，以致有漏网之鱼。老板们对面试候选人一改再改的情况习以为常，经常会错失好人才而不自知。面试时没有投入足够时间判断候选人的综合能力和个人特质，往往只是轻描淡写的带过。履历上写的和候选人口述的东西是否真实不经常被确认，这个年头履历造假（尤其是过去职位、职责、业绩、客户资源等）非常普遍。这些在过程中出现的不严谨，对发现优秀和过滤平庸的人都带来负面影响。请不到的好人才虽然无从稽考，但是如果销售人员在请回来之后才发现和当初有差距，就算不立即劝退，也会如同鸡肋，吃之无味弃之可惜。改变窘境销售主管从自身开始。 1） 销售主管要深入认识和理解销售的本质、内容和方法，皆因任何企业都需要有适合自己的销售体系，红海和蓝海固然有巨大分别，卖硬件、软件和服务的方法也不尽相同，关系销售、产品销售、价值销售、顾问式销售等哪种更适合？销售主管的工作之一就是要设计好销售体系和方法，并且将它通过培训落地，让销售人员掌握。 再好的销售在没有体系的企业中，就算本身是金子能发光，也不会愿意待下去。 2） 在后野蛮生长时代，老板们需要重新认识和确立筛选标准，先看综合能力和个人特质等基础因素是否适合，然后才以过往成绩去印证，并以人脉关系为“附加价值”。基本因素都对了，结果一般都会有保证，不能本末倒置。865 3） 虽然用人的压力很大，但是老板们要坚持筛选和面试过程的严谨。 人力资源作为面试的第一关，需要对候选人综合能力和个人特质做出过滤，甚至可以借助测评工具的帮助，务求只找那些基础合适的人。对于候选人的履历信息，人力资源要力求准确，无论是事前的确认，还是面试中的交流，都应该反复校验所提供的信息，避免出现漏网之鱼。其次，在销售主管的面试中，候选人过往的工作经验最为关键，尤其是跳槽次数和频率、行业转换、企业大小以及职位升迁规律等，不要只关心他曾在哪家大企业做过。基于这些信息和深入讨论，好的主管几乎可以像福尔摩斯一样，还原候选人的经历，并且判断出这个人的综合能力。 4） 在急于求成的压力下，想要找“老销售”的心自然可以理解，但是由于好人才的供应实在太少，老板们不妨考虑招聘新人小白，培养适合自己的好销售（部分或全部）。这样做骤眼看来培训成本高而且生效周期长，但是如果把找错人和补救的时间和成本也算进去的话，这笔账可能相反。 而且，从头培养可以对销售人员的三观、销售方法、工作习惯等更有影响，对销售执行的一致性更有保障。品质优良的小白，只要有适当的指导和培训，更有可能成为好销售，也不一定会“为他人作嫁衣裳”，被挖掘跳槽。 在这一点上，我的老东家当年做得很好，从小白开始培养，也获得相应的回报。以我为例，从毕业接受培训开始，先后为公司服务二十多年，彼此成就。有关销售的本质、内容、方法和个人特质等问题，将会在后续和有兴趣的老板和主管们继续分享交流。 作者简介TIMOTHY CHEUNG （张烈生）1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系1984年至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华地区直销市场部和IBM大中华区市场部等部门，以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。 2007年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推行业务创新。2008年至2016年间，作为地区CEO总裁，先后负责SAP中国业务并为总部制定中国地区五年计划，以及美资Entrust Datacard中国区所有业务，包括制造和研发。2016年至今，辅导不同创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。1985年到北京工作，至今在内地生活30余年，是中国改革开放第一代“北上”的香港同胞，经历各种变革，是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。 目前也完成第二部著作，解刨企业销售工作的所有内容，推动销售专业转型。
1513在写了三篇《销售的疑惑》的文章之后，很多朋友加我微信，除了一如既往的问些销售技巧问题之外，有更多的年轻销售问，“特别有同感，那今后该如何是好？”。读者们对这些文章的反应印证了我的看法，让我觉得如鲠在喉，需要做点什么。 这些看法促成了我构思要为企业销售职业带来改变。869 今天的销售是历史和文化影响的结果也许某些“老销售”还在沉醉在过去的成功之中，但是现今的销售职业肯定是处于“亚健康”的状态。 老板吐槽找不到好人，新销售怀疑自己入错行，而毕业生对销售看法如同“鸡肋”等的疑惑同时出现，已经说明了问题。在“关系红利”的时代走到尽头时，中国的（ToB）企业销售将会何去何从？ 销售人员过去的“价值”是否已经走到尽头，是否需要重新寻找新的定位？企业销售今天的窘境是我国历史和文化多个原因积累而成的结果。 清代的闭关锁国和一百年来的动荡，加上改革开放前的计划经济制度，使销售人员从中国大地上彻底销声匿迹。改革开放后销售虽然重新出现，但在中国的强大关系文化和缺乏系统化方法的影响下，销售也一直被视为只是一个简单不专业的工作而已。几十年来销售跟着上一辈“师父”以“传帮带”的方式传承下来，工作重心在关系建设上越扎越深，离开专业的道路却渐行渐远，顺便也把这职业的许多误区和坏习惯一并学了。虽然近年来老板们渴望销售人员水平提高，在管理上也开始提出要求，但是碍于他们自身的认知缺乏一套完整的体系，往往使那些入行不久的年轻销售在过去对关系的误解和老板们的“新”要求面前，显得无所适从。虽然偶尔有些老板和销售幸运地得到正确理念的熏陶，但始终数量有限，不足以改变整体情况，这就不难解释为何在社会大众的心目中，销售至今仍然被认售是一个关系为本的工作。 870销售转型势在必行在开放初期，供求关系还没有像今天如此悬殊，依靠关系的销售尚能取得成功。 可是到了今天，在中国坚持全球化发展，和美国认定中国为本世纪头号竞争对手的大环境底下，企业的未来充满挑战和竞争。无论是成熟和规模企业，还是那些“大众创业万众创新”下的新生代企业，既要有一流研发、智造和业务创新，也不能缺少过硬的销售能力。 在“拼刺刀”的时代里，关系（尤其是在海外竞争时）的力量显得苍白无力。不管是主动（企业策略）还是被动（市场竞争）的原因，越来越多企业主开始意识到销售原属于企业核心能力之一。 在结果导向的前提下，销售再不能依靠关系。 这种“相对简单”的日子已经过去，留给销售职业的唯一出路，只有迈向专业的转型。什么是专业？专业工作以结果为先，以价值为本，但凡是专业，必须要通过工作，为“客户”（clients）产生结果，实现价值。这和很多工作一样，但专业不同之处，在于获得结果的方法，更加注重科学和知识。 所谓专业，是把对某一方面的知识，通过特定的方法和技巧，应用于解决某类问题之上，从而达到质量有保证的预期结果。任何专业都具有四个特性 – 操守、知识、方法和技巧。 操守代表个人行为准则，有所为有所不为；知识是一切计划和决策的基础，所有执行和行动的支撑；方法是指工作上的严谨流程和标准，能不断重复而且保证质量；而技巧则是在个人在执行过程中的润滑剂，提高每个行动的成功机会。专业操守是该专业的最低标准，为它提供最基本的定义。 医生的扶生救死、律师的匡扶正义、运动员的公平竞争等，确保它们能为“客户”带来真正而持久的价值，在满足它的社会责任之余，保护它的名声，吸引更多人愿意加入。其次是知识，任何专业都建立于多种相关的专门知识之上，而这些知识大都需要通过正式培训（或学习）获得。 无论是医生、律师、建筑师，还是演员、运动员和艺术家等，在被接受成为专业人士之前，都需要摄取大量相关知识作为支撑，才能在工作中呈现出预期的结果，为“客户”解决问题。为了每一次都能得到质量相当的预期结果，专业需要具备高度的可靠和可重复性，不能像武侠小说中的“六脉神剑”，时有时无。 要做到这点，专业的工作方法必须能被分解成为相对标准的做法、流程或程序，并且加以记录，以便不断打磨、细化和改良。 尽量标准的方法，对结果的质量提供最大程度的保障，也有利于培训和传承。但是即便在重复不断的工作过程中，针对每个“客户”场景的特殊性，往往会需要一些特别的个人技巧，才能让从业者更有效地完成工作过程。 从律师的说话逻辑、医生的手术窍门，到演员的表演风格和运动员的细微动作，不同的“客户”场景要求技巧的调整以获得最佳效果。 这些技巧大多是个人通过经验累积获得，别人只能够告诉你表面的东西，是否能运用自如则更多依靠自身的思考和不断的锻炼。在现代的专业中，由于这四个特性对从业者的要求甚高，往往需要通过系统化的培训和不断的演练实习才能持久。 既然来之不易，各个专业的从业者们自然特别珍惜羽毛，也因而产生对资历认证的需求。 久而久之，我们对专业的定义，也变成需要长期培训和资历认证的工作了。 故此专业最重要的，还是在于操守、只是、方法和技巧。 至于培训和资历认证，则更多是用来对这四个方面强化和标准化的手段而已。868 专业的销售可以带来更多价值今天我们熟悉的专业，大多都要经过长时间培训和认证。 由于销售两者都缺乏，无怪乎不被认为是专业。 但是销售工作拥有一切专业的特性，和其他专业其实并无两样，不妨碍它成为专业的可能。在市场经济中，客户决策更看重供应商能够给企业带来什么商业价值，而不是“谁跟谁关系更好”。销售只能以其对客户、供应商和解决方案的充分知识，再通过系统化的销售方法，按照客户的采购流程“闯关”，方能为客户带来有用的解决方案，一步步引领客户获得价值。 可以想像，现代的销售工作和我们熟悉的专业一样，都需要在操守、知识、方法和技巧方面下更多的功夫。专业的销售不单能为企业带来价值，同时也会为供应商和个人自身带来价值。 有志于销售的年轻毕业生、新入行的销售和销售主管/老板们，都有必要重新了解销售是什么样的工作。如何从上面提到的四个方面做到专业，这是销售今后必然的发展道路。我计划做的事情。。。企业销售是我职业生涯的起点，始终伴随着我的发展。 良好的基本培训，使我在十年销售生涯中，从大客户销售、行业销售主管做到地区总经理，未曾错失过销售指标。 也有赖于这十年的锻炼，让我顺利过渡为更全面的业务管理人员。 然而，在管理岗位上二十余年后，我又重新回到我的起点。在未来的日子里我希望帮助更多的年轻人和老板们了解真正销售，从本质、知识、方法、技巧和操守等层面，把企业销售工作说清楚讲明白。我会尝试通过不同方式推动企业销售的专业发展，让年青人对职业选择更为清晰，为企业未来提供更多人才，同时也让企业主知道如何计划和建设销售能力，不再一味追求关系和人脉，更敢于使用新人。我的愿景是有朝一日，企业销售要成为一个和医生、律师、老师等一样受社会尊重和被国家承认的专业。作者简介TIMOTHY CHEUNG （张烈生）- T总1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系1984年至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华地区直销市场部和IBM大中华区市场部等部门，以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。 2007年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推行业务创新。2008年至2016年间，作为地区CEO总裁，先后负责SAP中国业务并为总部制定中国地区五年计划，以及美资Entrust Datacard中国区所有业务，包括制造和研发。2016年至今，辅导不同创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。1985年到北京工作，至今在内地生活30余年，是中国改革开放第一代“北上”的香港同胞，经历各种变革，是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。 目前已完成第二部著作，解刨企业销售工作的所有内容，推动销售专业转型。
来源｜线性资本 (Linear Capital) 作者｜张烈生 整理｜小线菌 1643 12 月，线性学院有幸邀请到前 SAP 中国区总裁、前 IBM 大中华区总裁张烈生先生做了一场分享活动。张烈生先生不仅结合他的工作经历分享了他对企业生命周期的看法、创业公司 CEO 应该具备职业经理人心态的观点，还提纲挈领的分析了销售这一工作的发展情况、挑战，以及他对企业如何建立系统化销售能力的洞见。以下文字是张烈生先生在活动现场分享的摘要。更多关于 B2B 销售的详细内容，也可以参考张烈生所著《B2B 销售原理与实践》一书。 我今天的分享大概分为三部分：对企业生命周期的分析，建设期企业 CEO 要具备什么能力，以及如何建设体系化的销售能力。 1.企业生命周期 1638 企业都有生命周期，我把它分为四个阶段： 创业期，重点是生存； 规模建设期，重点是培养能力； 快速成长期，重点是释放能力； 成熟稳定期，重点是能力的再提升、策略的提升。 一个有趣的现象是，当一个小公司还是一家小公司，它以一个大公司为目标，希望打败大公司。当小公司“打败”了大公司的那一刻，它也就成为了它曾经想要打败的目标。这个现象告诉我们的是：一个企业如何不断的改造自己非常重要。我想今天关注这个话题的大部分人是处于规模建设期的创业者。在这个阶段，要做的事情是看你的业务模式能不能跑通，站稳脚跟之后要快速证明有操大盘的能力。 2.创业公司 CEO 应该具备什么心态 1637 一个企业的发展，离不开创始人/CEO 的成长。他/她应该具备什么心态和使命感？我认为包括以下几点： 首先，要认识到创业无捷径，一切都是选择。“先做快然后补全”或者“先打基础后提速”是战略选择、先做好产品或者先做好商业化也是战略选择。 其次，大的成熟企业和初创企业的差别只在于时间。 第三，创始人 CEO 应该是个“有股份的职业经理人”，需要职业经理人的态度，充分认识到管理一家企业所需要的职能，自己的责任和一家成熟企业的 CEO 不应该有差别。 我在这里补充一个建议，初创公司要专注，就是指要集中资源做能使公司成功的“最重要的几件事情”，而且每家公司的关键任务不一样。从这个角度来看，一家企业成功意味着：有 1、2 个“长板”，没有明显的“短板”，具有平衡前、中、后场的发展和能力。其次，护城河、竞争优势、核心能力不是说出来的，是做出来的，即需要不断创新而稳定的产品，需要高效的营销和销售能力，保驾客户成功，建设共赢的生态链，有卓越的人才管理，并且有稳健清晰的财务能力等。 在这样的衡量标准下，建设期的 CEO 的基本工作包括：建设领导层和组织架构、建立经理人团队、加强横向沟通的协同工作方式，而且要尽早的学会看财报、用财报。要做到从策略到执行的贯彻，在策略方面包括市场洞察、业务模式设计、创新思维和战略意图，在执行方面包括人才管理、组织架构设计、文化氛围创建和维护，以及关键任务设置。 3.变革中的销售，如何建设体系化的销售能力 1636 在这个部分，我会分享一些今天 B2B 销售的奇怪现象和误区，应该做什么事情，也会分享我对 B2B 销售的想法。 在具体解释销售之前，我们先来看看： 销售到底在哪些企业发挥作用？ 纵观科技创业企业的成功路径，大多有这样三条： 一是解决了一个公认困难并且从没有人解决过问题，创造了一个全新的市场。这些企业往往创造了极高的价值，很长时间内没有竞争对手，客户只要有钱就会找上门。 二是以颠覆的方法解决了一个原来被其他方法解决了的问题，大幅提升价值/效率之余，创造了一个新的蓝海。和前一条相比，它相对来说创造了更高的价值，在一段时间内没有竞争对手，原有市场的成熟企业（市场领先者）只能负隅顽抗，但说服客户需要一些方法。 三是在同一个红海市场中，提出了更好的解决方案。创造高价值，但是在红海中竞争。 在这三条路径中，第二、三条都需要具备体系化的销售能力。 那么来到了一个基础的、也是关键的问题： 什么是销售？ 销售是个很重要、但也很有争议的职业。目前这个职业有很多奇怪现象，例如有人说中国有 3000 万 B2B 的销售人员，也有人说有 6000 万。但即便有这么多人在做销售，这个职业的社会地位并不高，流失率也是其他行业的两倍以上，每一年还有很多新人入行，而且会抱怨进入职场没什么正式的培训，只是跟着老板做，而且，老板也没有被培训过。 从管理者的角度看，销售的流失率很高，很可能会发生价值观冲突、谁掌握客户的冲突等等，造成管理者与销售之间很容易互相不信任，企业招聘、替换销售的成本很高，而在职的销售人员也会担心自己的发展空间容易被行业、资源限制，并且在纯业绩驱动、忽视技能和对客户资源过度依赖的情况下会担心失败和被淘汰。 这些都暴露出了一个核心问题：目前的销售培养机制、职业发展是有问题的。那么，为什么会出现这种情况？我总结核心原因在于管理者没有把销售视为企业的核心能力，并且，我们需要重新建立对待和思考销售这个工作的价值观。 过去 30 年，经济快速增长，遵循丛林法则，销售工作相对简单。企业的管理者不仅会认为销售的工作就是把产品卖出去，而且很容易认为商品的销量来自产品质量本身，忽视销售人员技能的贡献。此外，当人们都认为销售人员的技能无非就是人脉、关系，这不仅扭曲了销售的本质，也让销售变得非常个人化，很难重复、稳定产出。 这样“扭曲”的观念会带来一些恶性循环，例如销售赚到了钱，但是社会地位无法提升，人们对这个职业还是存在偏见；真正的“学霸”不屑加入这个领域；销售人员的技能难以提升；管理者“潜意识”会回避正视销售的能力。 西方是否存在这个问题？如果查资料可以知道，销售是伴随着生产力提高，工业革命发生，职业分工越来越精细化出现的职业，西方从一百多年前就开始研究这个职业了，他们的职业化、专业化发展程度很高。 但好的一面是，前面提到的核心问题、恶性循环一定会被改变。首当其冲的原因就是竞争——当下竞争会推动很多改变更快的发生。这里所说的竞争体现在四个方面：生产能力进步，整体供应大于需求；全球化趋势之下，竞争会更趋于发生在高质量层面；在创业大潮之下，越来越多的初创公司要挑战成熟企业；颠覆性创新需要被“解释清楚”，否则客户是不会买单的。 此外，还有一些其他因素在推动这场改变，就是客户和科技的进步。 客户的知识水平和判断能力提高、不再那么容易被“忽悠”；购买流程更严谨和合规，个人因素的影响会变得越来越小；客户管治水平提高，企业购买需要与业务目标的关联会更紧密。 科技带来销售生产力和社交工具，帮助销售提升效率；科技也让信息传播速度、广度提升，使得过去销售与客户之间的“信息不对称”现象不再存在了；大部分产品的科技含量提高，知识点更多，对销售人员的学习能力、表达能力和销售技能全都提出了新的要求。 在这样的背景下，销售工作会发生什么变化？ 我总结为以下几点： 从过去依赖信息不对称变成需要专业分析、洞察和建议； 从过去个人关系影响决策到需要与客户建立以业务价值为主的关系； 从过去“搞定关键人物”到多部门覆盖与流程合规； 从过去卖东西到挖掘和引导需求倾斜； 从过去依靠个人销售技巧到需要销售策略和执行行动管理； 从过去个人学习、提升与工作回报关系不太大，到需要销售人员知识更丰富更多元化； 从过去人们会认为销售个人道德的红线比较低到个人道德合规要求提高。 企业、销售人员想快速适应这个转变，当务之急是要做到这两点： 改变企业对销售工作的认识，投入建设体系化的销售能力； 提高专业化销售人员的供应，满足企业的需求。 那么，什么是体系化的销售能力？ 我先用职业足球来打个比方，我认为体系化的销售和足球或其他运动是相似的。 在职业足球中，每支球队都需要有自己的体系打法。现代足球强调整体性、合作性、快慢结合，所有球员都需要在打法中发挥自己的能力。有球星固然是好事，但是如果球队没有整体的打法，球队不可能发展得好。相反，一些小的球队依赖着有效的打法，可以踢出漂亮的球，反而能赢球。 所谓职业足球，包括这些特点：球队依靠经理做总负责人，这个人要专业，要考证；球队根据战术建立团队，有自己总体战术打法；球队有日常的个人训练和战术演练；球队有临场的指挥安排、青年培训计划；球队有后期保障等等。在球员方面，球员名气再大，都不能凌驾于球队之上。职业球员要有体能和技术，专业态度以及融入体系的打法。 1635 我们可以从中提炼出，要建立体系化的销售能力，需要做到以下几点： 第一，目标和定位清晰。包括产品定位、用户画像、业务和运营指标都清楚。 第二，制定企业级的触达市场和目标客户的策略，这需要组织策略、营销策略、售前售后策略、解决方案策略和价格策略等等一整套策略配合。 第三，制定和优化从“线索到现金”的战术过程。我列一些简单的问题：如何找线索和商机，如何赢单，如何管理商机和预测，如何确保收款，如何经营长期客户……都是这个过程中可以积累和改进的。 第四，你如何利用核心信息、话术和传播手段。例如你的传播内容，要讲的是产品功能还是价值，这些内容通过什么方式传达给客户，是通过见面还是线上还是媒体。 要做到这几点，基础是什么、如何建立？ 简单来说，销售内容逻辑是建立在知识上的，知识包括销售方法、产品知识、商务信息、产业/行业、客户信息等等。 其次，销售能力通过不断的培训、练习和复盘来支撑。 第三，销售讲究协同作战，每个人在团队里各司其职，但能最大化整体效应。 第四，销售应该是一个科学的、可重复的工作过程，往往需要系统工具来协助。 第五，人员专业。有人脉当然是好的，但是重点是个人品质过硬，有强大的心理素质，能和团队配合合作，并且个人的头脑和专业能力够强。 我认为可以简单概括为：好的销售体系不应该依靠个人，而是依靠方法。 最后我们说一说 B2B 领域的销售本质。 所谓 B2B 销售，是指供应商为了说服企业客户接受和使用它提供的解决方案所实行的有关商业活动，其目的是满足客户的业务痛点、需要和需求。作为交换，客户愿意向供应商提供相应的商务条件作为获得解决方案的报酬，用以满足供应商的业务目标。 因此，企业销售（采购）行为是客户和供应商之间价值交换的过程，其目的是要满足双方各自的业务目标和需要；客户和供应商各自的目的都是追求价值最大化，同时希望减少为之付出的代价。由于对双方成本节省和提升的空间更多，长期合作比起一次性交换会更利于双方达到价值最大化。客户和供应商的成功关系必须是公平和共赢的，否则无法维持长期合作和达到价值最大化。在短期价值交换过程中，以下的一个或多个原因，会导致客户和供应商出现短期的价值不对等，包括“货不对版”、条款分歧、竞争诱惑、双方流程矛盾、个人动机影响、双方沟通障碍等等。企业销售人员的成功只能建立在客户和供应商的成功合作关系之上，他的价值体现在价值交换过程中，避免任何价值不对等或变为负数的情况出现，并在情况出现时尽快促成双方回归平衡状态。 接着是购买的逻辑，B2B 销售该如何了解客户的购买逻辑？我认为要问六个问题，如果详细拆解企业客户不同职能部门的工作和流程，答案就在这些细分的工作内容和流程里。 第一，企业客户买什么？要看企业客户的业务目标、痛点、需要、需求是什么。 第二，客户为什么要买？答案在企业客户的业务目标、痛点、需要中。 第三，客户有没有能力买？这要看企业客户的获得成本、实施/部署成本、使用成本。 第四，客户怎样决定买谁的？这要参考企业客户的决策流程、采购流程。 第五，客户用什么条件买？答案在企业客户的采购流程中。 第六，客户的潜在价值有多少？这要看企业客户的业务目标、痛点、需要和需求。 任何一个客户，在做出购买决定之前，一定经过了一个过程，这个过程就是发现痛点需要、形成正式需求、物色供应商、确认供应商（解决方案）、进行商务谈判、与供应商签约。这个大的过程里还有一些更细分的小阶段，销售的任务就是在这些过程和阶段里影响企业客户，知道企业客户在某个阶段会有什么结果。所以，销售想在最短的时间内走完购买的流程，一个单子的布局就需要一个大目标、三个小目标和六个布局策略来思考。也就是：大目标即赢单。 三个小目标分别是：找到匹配度高的潜在客户，减少竞争对手或让自己成为唯一的竞争者，说服客户最好的解决方案。 六个布局策略分别是：策略的预期结果，卖什么东西，卖给什么部门的人，以什么条件卖，什么时间之内赢单，如何打掉竞争对手。 最后，我们卖的东西无外乎是硬件软件或者服务。作为一个企业，我们要做的就是把目标做分解，对卖的东西作分解，在不同的环境里，用不同的销售方法，依靠科学的体系和方法来把东西卖出去。 TIMOTHY CHEUNG （T总） 邮箱：cheungti2020@163.com 作者的背景 • 1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系。 • 1984至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华区直销市场部及IBM大中华区市场部等部门；以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。2001年开始成为大中华区副总裁，并在2017年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推动业务创新。 • 2008年至2016年间，先后出任SAP中国地区总裁，以及美资高科技企业Entrust Datacard中国区总裁，负责包括制造和研发在内的中国业务。 • 毕业后加入IBM成为初级销售代表，第一年即获得IBM亚太地区Rookie of the Year大奖。 在10年的销售人员和主管生涯中，先后9次获得HPC和3次Golden Circle的IBM全球销售荣誉。 • 作为职业经理人，曾直接和间接带领多家外企超过千人的销售团队。 • 从1990年开始成为销售主管开始，28年的职业经理人生涯中，超过20年作为资深经理人，负责全面综合业务管理，并曾2次获得IBM年度经理人奖。 • 从2016年至今，辅导不同的创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。 • 1985年到北京工作，至今在内地生活三十余年。 • 是中国改革开放第一代“北上”的香港人，经历中国过去三十多年的各种变革。 • 是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。 • 2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。 • 已完成第二部著作，暂名为《企业销售之道》。 欢迎联系交流，长按二维码加T总微信 公众号&百家号： 跟T总学销售 邮箱: cheungti2020@163.com
