来源｜线性资本 (Linear Capital)
作者｜张烈生    整理｜小线菌

12 月，线性学院有幸邀请到前 SAP 中国区总裁、前 IBM 大中华区总裁张烈生先生做了一场分享活动。张烈生先生不仅结合他的工作经历分享了他对企业生命周期的看法、创业公司 CEO 应该具备职业经理人心态的观点，还提纲挈领的分析了销售这一工作的发展情况、挑战，以及他对企业如何建立系统化销售能力的洞见。以下文字是张烈生先生在活动现场分享的摘要。更多关于 B2B 销售的详细内容，也可以参考张烈生所著《B2B 销售原理与实践》一书。

我今天的分享大概分为三部分：对企业生命周期的分析，建设期企业 CEO 要具备什么能力，以及如何建设体系化的销售能力。

1.企业生命周期

企业都有生命周期，我把它分为四个阶段：
创业期，重点是生存；
规模建设期，重点是培养能力；
快速成长期，重点是释放能力；
成熟稳定期，重点是能力的再提升、策略的提升。

一个有趣的现象是，当一个小公司还是一家小公司，它以一个大公司为目标，希望打败大公司。当小公司“打败”了大公司的那一刻，它也就成为了它曾经想要打败的目标。这个现象告诉我们的是：一个企业如何不断的改造自己非常重要。我想今天关注这个话题的大部分人是处于规模建设期的创业者。在这个阶段，要做的事情是看你的业务模式能不能跑通，站稳脚跟之后要快速证明有操大盘的能力。

2.创业公司 CEO 应该具备什么心态

一个企业的发展，离不开创始人/CEO 的成长。他/她应该具备什么心态和使命感？我认为包括以下几点：

首先，要认识到创业无捷径，一切都是选择。“先做快然后补全”或者“先打基础后提速”是战略选择、先做好产品或者先做好商业化也是战略选择。

其次，大的成熟企业和初创企业的差别只在于时间。

第三，创始人 CEO 应该是个“有股份的职业经理人”，需要职业经理人的态度，充分认识到管理一家企业所需要的职能，自己的责任和一家成熟企业的 CEO 不应该有差别。

我在这里补充一个建议，初创公司要专注，就是指要集中资源做能使公司成功的“最重要的几件事情”，而且每家公司的关键任务不一样。从这个角度来看，一家企业成功意味着：有 1、2 个“长板”，没有明显的“短板”，具有平衡前、中、后场的发展和能力。其次，护城河、竞争优势、核心能力不是说出来的，是做出来的，即需要不断创新而稳定的产品，需要高效的营销和销售能力，保驾客户成功，建设共赢的生态链，有卓越的人才管理，并且有稳健清晰的财务能力等。

在这样的衡量标准下，建设期的 CEO 的基本工作包括：建设领导层和组织架构、建立经理人团队、加强横向沟通的协同工作方式，而且要尽早的学会看财报、用财报。要做到从策略到执行的贯彻，在策略方面包括市场洞察、业务模式设计、创新思维和战略意图，在执行方面包括人才管理、组织架构设计、文化氛围创建和维护，以及关键任务设置。

3.变革中的销售，如何建设体系化的销售能力

在这个部分，我会分享一些今天 B2B 销售的奇怪现象和误区，应该做什么事情，也会分享我对 B2B 销售的想法。

在具体解释销售之前，我们先来看看：

销售到底在哪些企业发挥作用？

纵观科技创业企业的成功路径，大多有这样三条：

一是解决了一个公认困难并且从没有人解决过问题，创造了一个全新的市场。这些企业往往创造了极高的价值，很长时间内没有竞争对手，客户只要有钱就会找上门。

二是以颠覆的方法解决了一个原来被其他方法解决了的问题，大幅提升价值/效率之余，创造了一个新的蓝海。和前一条相比，它相对来说创造了更高的价值，在一段时间内没有竞争对手，原有市场的成熟企业（市场领先者）只能负隅顽抗，但说服客户需要一些方法。

三是在同一个红海市场中，提出了更好的解决方案。创造高价值，但是在红海中竞争。

在这三条路径中，第二、三条都需要具备体系化的销售能力。

那么来到了一个基础的、也是关键的问题：

什么是销售？

销售是个很重要、但也很有争议的职业。目前这个职业有很多奇怪现象，例如有人说中国有 3000 万 B2B 的销售人员，也有人说有 6000 万。但即便有这么多人在做销售，这个职业的社会地位并不高，流失率也是其他行业的两倍以上，每一年还有很多新人入行，而且会抱怨进入职场没什么正式的培训，只是跟着老板做，而且，老板也没有被培训过。

从管理者的角度看，销售的流失率很高，很可能会发生价值观冲突、谁掌握客户的冲突等等，造成管理者与销售之间很容易互相不信任，企业招聘、替换销售的成本很高，而在职的销售人员也会担心自己的发展空间容易被行业、资源限制，并且在纯业绩驱动、忽视技能和对客户资源过度依赖的情况下会担心失败和被淘汰。

这些都暴露出了一个核心问题：目前的销售培养机制、职业发展是有问题的。那么，为什么会出现这种情况？我总结核心原因在于管理者没有把销售视为企业的核心能力，并且，我们需要重新建立对待和思考销售这个工作的价值观。

过去 30 年，经济快速增长，遵循丛林法则，销售工作相对简单。企业的管理者不仅会认为销售的工作就是把产品卖出去，而且很容易认为商品的销量来自产品质量本身，忽视销售人员技能的贡献。此外，当人们都认为销售人员的技能无非就是人脉、关系，这不仅扭曲了销售的本质，也让销售变得非常个人化，很难重复、稳定产出。

这样“扭曲”的观念会带来一些恶性循环，例如销售赚到了钱，但是社会地位无法提升，人们对这个职业还是存在偏见；真正的“学霸”不屑加入这个领域；销售人员的技能难以提升；管理者“潜意识”会回避正视销售的能力。

西方是否存在这个问题？如果查资料可以知道，销售是伴随着生产力提高，工业革命发生，职业分工越来越精细化出现的职业，西方从一百多年前就开始研究这个职业了，他们的职业化、专业化发展程度很高。

但好的一面是，前面提到的核心问题、恶性循环一定会被改变。首当其冲的原因就是竞争——当下竞争会推动很多改变更快的发生。这里所说的竞争体现在四个方面：生产能力进步，整体供应大于需求；全球化趋势之下，竞争会更趋于发生在高质量层面；在创业大潮之下，越来越多的初创公司要挑战成熟企业；颠覆性创新需要被“解释清楚”，否则客户是不会买单的。

此外，还有一些其他因素在推动这场改变，就是客户和科技的进步。

客户的知识水平和判断能力提高、不再那么容易被“忽悠”；购买流程更严谨和合规，个人因素的影响会变得越来越小；客户管治水平提高，企业购买需要与业务目标的关联会更紧密。

科技带来销售生产力和社交工具，帮助销售提升效率；科技也让信息传播速度、广度提升，使得过去销售与客户之间的“信息不对称”现象不再存在了；大部分产品的科技含量提高，知识点更多，对销售人员的学习能力、表达能力和销售技能全都提出了新的要求。


在这样的背景下，销售工作会发生什么变化？

我总结为以下几点：

从过去依赖信息不对称变成需要专业分析、洞察和建议；
从过去个人关系影响决策到需要与客户建立以业务价值为主的关系；
从过去“搞定关键人物”到多部门覆盖与流程合规；
从过去卖东西到挖掘和引导需求倾斜；
从过去依靠个人销售技巧到需要销售策略和执行行动管理；
从过去个人学习、提升与工作回报关系不太大，到需要销售人员知识更丰富更多元化；
从过去人们会认为销售个人道德的红线比较低到个人道德合规要求提高。

企业、销售人员想快速适应这个转变，当务之急是要做到这两点：

改变企业对销售工作的认识，投入建设体系化的销售能力；
提高专业化销售人员的供应，满足企业的需求。

那么，什么是体系化的销售能力？

我先用职业足球来打个比方，我认为体系化的销售和足球或其他运动是相似的。

在职业足球中，每支球队都需要有自己的体系打法。现代足球强调整体性、合作性、快慢结合，所有球员都需要在打法中发挥自己的能力。有球星固然是好事，但是如果球队没有整体的打法，球队不可能发展得好。相反，一些小的球队依赖着有效的打法，可以踢出漂亮的球，反而能赢球。

所谓职业足球，包括这些特点：球队依靠经理做总负责人，这个人要专业，要考证；球队根据战术建立团队，有自己总体战术打法；球队有日常的个人训练和战术演练；球队有临场的指挥安排、青年培训计划；球队有后期保障等等。在球员方面，球员名气再大，都不能凌驾于球队之上。职业球员要有体能和技术，专业态度以及融入体系的打法。

我们可以从中提炼出，要建立体系化的销售能力，需要做到以下几点：

第一，目标和定位清晰。包括产品定位、用户画像、业务和运营指标都清楚。
第二，制定企业级的触达市场和目标客户的策略，这需要组织策略、营销策略、售前售后策略、解决方案策略和价格策略等等一整套策略配合。
第三，制定和优化从“线索到现金”的战术过程。我列一些简单的问题：如何找线索和商机，如何赢单，如何管理商机和预测，如何确保收款，如何经营长期客户……都是这个过程中可以积累和改进的。
第四，你如何利用核心信息、话术和传播手段。例如你的传播内容，要讲的是产品功能还是价值，这些内容通过什么方式传达给客户，是通过见面还是线上还是媒体。

要做到这几点，基础是什么、如何建立？

简单来说，销售内容逻辑是建立在知识上的，知识包括销售方法、产品知识、商务信息、产业/行业、客户信息等等。
其次，销售能力通过不断的培训、练习和复盘来支撑。
第三，销售讲究协同作战，每个人在团队里各司其职，但能最大化整体效应。
第四，销售应该是一个科学的、可重复的工作过程，往往需要系统工具来协助。
第五，人员专业。有人脉当然是好的，但是重点是个人品质过硬，有强大的心理素质，能和团队配合合作，并且个人的头脑和专业能力够强。

我认为可以简单概括为：好的销售体系不应该依靠个人，而是依靠方法。

最后我们说一说 B2B 领域的销售本质。

所谓 B2B 销售，是指供应商为了说服企业客户接受和使用它提供的解决方案所实行的有关商业活动，其目的是满足客户的业务痛点、需要和需求。作为交换，客户愿意向供应商提供相应的商务条件作为获得解决方案的报酬，用以满足供应商的业务目标。

因此，企业销售（采购）行为是客户和供应商之间价值交换的过程，其目的是要满足双方各自的业务目标和需要；客户和供应商各自的目的都是追求价值最大化，同时希望减少为之付出的代价。由于对双方成本节省和提升的空间更多，长期合作比起一次性交换会更利于双方达到价值最大化。客户和供应商的成功关系必须是公平和共赢的，否则无法维持长期合作和达到价值最大化。在短期价值交换过程中，以下的一个或多个原因，会导致客户和供应商出现短期的价值不对等，包括“货不对版”、条款分歧、竞争诱惑、双方流程矛盾、个人动机影响、双方沟通障碍等等。企业销售人员的成功只能建立在客户和供应商的成功合作关系之上，他的价值体现在价值交换过程中，避免任何价值不对等或变为负数的情况出现，并在情况出现时尽快促成双方回归平衡状态。

接着是购买的逻辑，B2B 销售该如何了解客户的购买逻辑？我认为要问六个问题，如果详细拆解企业客户不同职能部门的工作和流程，答案就在这些细分的工作内容和流程里。

第一，企业客户买什么？要看企业客户的业务目标、痛点、需要、需求是什么。
第二，客户为什么要买？答案在企业客户的业务目标、痛点、需要中。
第三，客户有没有能力买？这要看企业客户的获得成本、实施/部署成本、使用成本。
第四，客户怎样决定买谁的？这要参考企业客户的决策流程、采购流程。
第五，客户用什么条件买？答案在企业客户的采购流程中。
第六，客户的潜在价值有多少？这要看企业客户的业务目标、痛点、需要和需求。

任何一个客户，在做出购买决定之前，一定经过了一个过程，这个过程就是发现痛点需要、形成正式需求、物色供应商、确认供应商（解决方案）、进行商务谈判、与供应商签约。这个大的过程里还有一些更细分的小阶段，销售的任务就是在这些过程和阶段里影响企业客户，知道企业客户在某个阶段会有什么结果。所以，销售想在最短的时间内走完购买的流程，一个单子的布局就需要一个大目标、三个小目标和六个布局策略来思考。也就是：大目标即赢单。


三个小目标分别是：找到匹配度高的潜在客户，减少竞争对手或让自己成为唯一的竞争者，说服客户最好的解决方案。


六个布局策略分别是：策略的预期结果，卖什么东西，卖给什么部门的人，以什么条件卖，什么时间之内赢单，如何打掉竞争对手。

最后，我们卖的东西无外乎是硬件软件或者服务。作为一个企业，我们要做的就是把目标做分解，对卖的东西作分解，在不同的环境里，用不同的销售方法，依靠科学的体系和方法来把东西卖出去。

TIMOTHY CHEUNG  （T总）
邮箱：cheungti2020@163.com


作者的背景
• 1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系。
• 1984至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华区直销市场部及IBM大中华区市场部等部门；以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。2001年开始成为大中华区副总裁，并在2017年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推动业务创新。
• 2008年至2016年间，先后出任SAP中国地区总裁，以及美资高科技企业Entrust Datacard中国区总裁，负责包括制造和研发在内的中国业务。
• 毕业后加入IBM成为初级销售代表，第一年即获得IBM亚太地区Rookie of the Year大奖。 在10年的销售人员和主管生涯中，先后9次获得HPC和3次Golden Circle的IBM全球销售荣誉。
• 作为职业经理人，曾直接和间接带领多家外企超过千人的销售团队。
• 从1990年开始成为销售主管开始，28年的职业经理人生涯中，超过20年作为资深经理人，负责全面综合业务管理，并曾2次获得IBM年度经理人奖。
• 从2016年至今，辅导不同的创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。
• 1985年到北京工作，至今在内地生活三十余年。
• 是中国改革开放第一代“北上”的香港人，经历中国过去三十多年的各种变革。
• 是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。
• 2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。
• 已完成第二部著作，暂名为《企业销售之道》。   
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公众号&百家号： 跟T总学销售
邮箱: cheungti2020@163.com

来源｜线性资本 (Linear Capital)
作者｜张烈生    整理｜小线菌

12 月，线性学院有幸邀请到前 SAP 中国区总裁、前 IBM 大中华区总裁张烈生先生做了一场分享活动。张烈生先生不仅结合他的工作经历分享了他对企业生命周期的看法、创业公司 CEO 应该具备职业经理人心态的观点，还提纲挈领的分析了销售这一工作的发展情况、挑战，以及他对企业如何建立系统化销售能力的洞见。以下文字是张烈生先生在活动现场分享的摘要。更多关于 B2B 销售的详细内容，也可以参考张烈生所著《B2B 销售原理与实践》一书。

我今天的分享大概分为三部分：对企业生命周期的分析，建设期企业 CEO 要具备什么能力，以及如何建设体系化的销售能力。

1.企业生命周期

企业都有生命周期，我把它分为四个阶段：
创业期，重点是生存；
规模建设期，重点是培养能力；
快速成长期，重点是释放能力；
成熟稳定期，重点是能力的再提升、策略的提升。

一个有趣的现象是，当一个小公司还是一家小公司，它以一个大公司为目标，希望打败大公司。当小公司“打败”了大公司的那一刻，它也就成为了它曾经想要打败的目标。这个现象告诉我们的是：一个企业如何不断的改造自己非常重要。我想今天关注这个话题的大部分人是处于规模建设期的创业者。在这个阶段，要做的事情是看你的业务模式能不能跑通，站稳脚跟之后要快速证明有操大盘的能力。

2.创业公司 CEO 应该具备什么心态

一个企业的发展，离不开创始人/CEO 的成长。他/她应该具备什么心态和使命感？我认为包括以下几点：

首先，要认识到创业无捷径，一切都是选择。“先做快然后补全”或者“先打基础后提速”是战略选择、先做好产品或者先做好商业化也是战略选择。

其次，大的成熟企业和初创企业的差别只在于时间。

第三，创始人 CEO 应该是个“有股份的职业经理人”，需要职业经理人的态度，充分认识到管理一家企业所需要的职能，自己的责任和一家成熟企业的 CEO 不应该有差别。

我在这里补充一个建议，初创公司要专注，就是指要集中资源做能使公司成功的“最重要的几件事情”，而且每家公司的关键任务不一样。从这个角度来看，一家企业成功意味着：有 1、2 个“长板”，没有明显的“短板”，具有平衡前、中、后场的发展和能力。其次，护城河、竞争优势、核心能力不是说出来的，是做出来的，即需要不断创新而稳定的产品，需要高效的营销和销售能力，保驾客户成功，建设共赢的生态链，有卓越的人才管理，并且有稳健清晰的财务能力等。

在这样的衡量标准下，建设期的 CEO 的基本工作包括：建设领导层和组织架构、建立经理人团队、加强横向沟通的协同工作方式，而且要尽早的学会看财报、用财报。要做到从策略到执行的贯彻，在策略方面包括市场洞察、业务模式设计、创新思维和战略意图，在执行方面包括人才管理、组织架构设计、文化氛围创建和维护，以及关键任务设置。

3.变革中的销售，如何建设体系化的销售能力

在这个部分，我会分享一些今天 B2B 销售的奇怪现象和误区，应该做什么事情，也会分享我对 B2B 销售的想法。

在具体解释销售之前，我们先来看看：

销售到底在哪些企业发挥作用？

纵观科技创业企业的成功路径，大多有这样三条：

一是解决了一个公认困难并且从没有人解决过问题，创造了一个全新的市场。这些企业往往创造了极高的价值，很长时间内没有竞争对手，客户只要有钱就会找上门。

二是以颠覆的方法解决了一个原来被其他方法解决了的问题，大幅提升价值/效率之余，创造了一个新的蓝海。和前一条相比，它相对来说创造了更高的价值，在一段时间内没有竞争对手，原有市场的成熟企业（市场领先者）只能负隅顽抗，但说服客户需要一些方法。

三是在同一个红海市场中，提出了更好的解决方案。创造高价值，但是在红海中竞争。

在这三条路径中，第二、三条都需要具备体系化的销售能力。

那么来到了一个基础的、也是关键的问题：

什么是销售？

销售是个很重要、但也很有争议的职业。目前这个职业有很多奇怪现象，例如有人说中国有 3000 万 B2B 的销售人员，也有人说有 6000 万。但即便有这么多人在做销售，这个职业的社会地位并不高，流失率也是其他行业的两倍以上，每一年还有很多新人入行，而且会抱怨进入职场没什么正式的培训，只是跟着老板做，而且，老板也没有被培训过。

从管理者的角度看，销售的流失率很高，很可能会发生价值观冲突、谁掌握客户的冲突等等，造成管理者与销售之间很容易互相不信任，企业招聘、替换销售的成本很高，而在职的销售人员也会担心自己的发展空间容易被行业、资源限制，并且在纯业绩驱动、忽视技能和对客户资源过度依赖的情况下会担心失败和被淘汰。

这些都暴露出了一个核心问题：目前的销售培养机制、职业发展是有问题的。那么，为什么会出现这种情况？我总结核心原因在于管理者没有把销售视为企业的核心能力，并且，我们需要重新建立对待和思考销售这个工作的价值观。

过去 30 年，经济快速增长，遵循丛林法则，销售工作相对简单。企业的管理者不仅会认为销售的工作就是把产品卖出去，而且很容易认为商品的销量来自产品质量本身，忽视销售人员技能的贡献。此外，当人们都认为销售人员的技能无非就是人脉、关系，这不仅扭曲了销售的本质，也让销售变得非常个人化，很难重复、稳定产出。

这样“扭曲”的观念会带来一些恶性循环，例如销售赚到了钱，但是社会地位无法提升，人们对这个职业还是存在偏见；真正的“学霸”不屑加入这个领域；销售人员的技能难以提升；管理者“潜意识”会回避正视销售的能力。

西方是否存在这个问题？如果查资料可以知道，销售是伴随着生产力提高，工业革命发生，职业分工越来越精细化出现的职业，西方从一百多年前就开始研究这个职业了，他们的职业化、专业化发展程度很高。

但好的一面是，前面提到的核心问题、恶性循环一定会被改变。首当其冲的原因就是竞争——当下竞争会推动很多改变更快的发生。这里所说的竞争体现在四个方面：生产能力进步，整体供应大于需求；全球化趋势之下，竞争会更趋于发生在高质量层面；在创业大潮之下，越来越多的初创公司要挑战成熟企业；颠覆性创新需要被“解释清楚”，否则客户是不会买单的。

此外，还有一些其他因素在推动这场改变，就是客户和科技的进步。

客户的知识水平和判断能力提高、不再那么容易被“忽悠”；购买流程更严谨和合规，个人因素的影响会变得越来越小；客户管治水平提高，企业购买需要与业务目标的关联会更紧密。

科技带来销售生产力和社交工具，帮助销售提升效率；科技也让信息传播速度、广度提升，使得过去销售与客户之间的“信息不对称”现象不再存在了；大部分产品的科技含量提高，知识点更多，对销售人员的学习能力、表达能力和销售技能全都提出了新的要求。


在这样的背景下，销售工作会发生什么变化？

我总结为以下几点：

从过去依赖信息不对称变成需要专业分析、洞察和建议；
从过去个人关系影响决策到需要与客户建立以业务价值为主的关系；
从过去“搞定关键人物”到多部门覆盖与流程合规；
从过去卖东西到挖掘和引导需求倾斜；
从过去依靠个人销售技巧到需要销售策略和执行行动管理；
从过去个人学习、提升与工作回报关系不太大，到需要销售人员知识更丰富更多元化；
从过去人们会认为销售个人道德的红线比较低到个人道德合规要求提高。

企业、销售人员想快速适应这个转变，当务之急是要做到这两点：

改变企业对销售工作的认识，投入建设体系化的销售能力；
提高专业化销售人员的供应，满足企业的需求。

那么，什么是体系化的销售能力？

我先用职业足球来打个比方，我认为体系化的销售和足球或其他运动是相似的。

在职业足球中，每支球队都需要有自己的体系打法。现代足球强调整体性、合作性、快慢结合，所有球员都需要在打法中发挥自己的能力。有球星固然是好事，但是如果球队没有整体的打法，球队不可能发展得好。相反，一些小的球队依赖着有效的打法，可以踢出漂亮的球，反而能赢球。

所谓职业足球，包括这些特点：球队依靠经理做总负责人，这个人要专业，要考证；球队根据战术建立团队，有自己总体战术打法；球队有日常的个人训练和战术演练；球队有临场的指挥安排、青年培训计划；球队有后期保障等等。在球员方面，球员名气再大，都不能凌驾于球队之上。职业球员要有体能和技术，专业态度以及融入体系的打法。

我们可以从中提炼出，要建立体系化的销售能力，需要做到以下几点：

第一，目标和定位清晰。包括产品定位、用户画像、业务和运营指标都清楚。
第二，制定企业级的触达市场和目标客户的策略，这需要组织策略、营销策略、售前售后策略、解决方案策略和价格策略等等一整套策略配合。
第三，制定和优化从“线索到现金”的战术过程。我列一些简单的问题：如何找线索和商机，如何赢单，如何管理商机和预测，如何确保收款，如何经营长期客户……都是这个过程中可以积累和改进的。
第四，你如何利用核心信息、话术和传播手段。例如你的传播内容，要讲的是产品功能还是价值，这些内容通过什么方式传达给客户，是通过见面还是线上还是媒体。

要做到这几点，基础是什么、如何建立？

简单来说，销售内容逻辑是建立在知识上的，知识包括销售方法、产品知识、商务信息、产业/行业、客户信息等等。
其次，销售能力通过不断的培训、练习和复盘来支撑。
第三，销售讲究协同作战，每个人在团队里各司其职，但能最大化整体效应。
第四，销售应该是一个科学的、可重复的工作过程，往往需要系统工具来协助。
第五，人员专业。有人脉当然是好的，但是重点是个人品质过硬，有强大的心理素质，能和团队配合合作，并且个人的头脑和专业能力够强。

我认为可以简单概括为：好的销售体系不应该依靠个人，而是依靠方法。

最后我们说一说 B2B 领域的销售本质。

所谓 B2B 销售，是指供应商为了说服企业客户接受和使用它提供的解决方案所实行的有关商业活动，其目的是满足客户的业务痛点、需要和需求。作为交换，客户愿意向供应商提供相应的商务条件作为获得解决方案的报酬，用以满足供应商的业务目标。

因此，企业销售（采购）行为是客户和供应商之间价值交换的过程，其目的是要满足双方各自的业务目标和需要；客户和供应商各自的目的都是追求价值最大化，同时希望减少为之付出的代价。由于对双方成本节省和提升的空间更多，长期合作比起一次性交换会更利于双方达到价值最大化。客户和供应商的成功关系必须是公平和共赢的，否则无法维持长期合作和达到价值最大化。在短期价值交换过程中，以下的一个或多个原因，会导致客户和供应商出现短期的价值不对等，包括“货不对版”、条款分歧、竞争诱惑、双方流程矛盾、个人动机影响、双方沟通障碍等等。企业销售人员的成功只能建立在客户和供应商的成功合作关系之上，他的价值体现在价值交换过程中，避免任何价值不对等或变为负数的情况出现，并在情况出现时尽快促成双方回归平衡状态。

接着是购买的逻辑，B2B 销售该如何了解客户的购买逻辑？我认为要问六个问题，如果详细拆解企业客户不同职能部门的工作和流程，答案就在这些细分的工作内容和流程里。

第一，企业客户买什么？要看企业客户的业务目标、痛点、需要、需求是什么。
第二，客户为什么要买？答案在企业客户的业务目标、痛点、需要中。
第三，客户有没有能力买？这要看企业客户的获得成本、实施/部署成本、使用成本。
第四，客户怎样决定买谁的？这要参考企业客户的决策流程、采购流程。
第五，客户用什么条件买？答案在企业客户的采购流程中。
第六，客户的潜在价值有多少？这要看企业客户的业务目标、痛点、需要和需求。

任何一个客户，在做出购买决定之前，一定经过了一个过程，这个过程就是发现痛点需要、形成正式需求、物色供应商、确认供应商（解决方案）、进行商务谈判、与供应商签约。这个大的过程里还有一些更细分的小阶段，销售的任务就是在这些过程和阶段里影响企业客户，知道企业客户在某个阶段会有什么结果。所以，销售想在最短的时间内走完购买的流程，一个单子的布局就需要一个大目标、三个小目标和六个布局策略来思考。也就是：大目标即赢单。


三个小目标分别是：找到匹配度高的潜在客户，减少竞争对手或让自己成为唯一的竞争者，说服客户最好的解决方案。


六个布局策略分别是：策略的预期结果，卖什么东西，卖给什么部门的人，以什么条件卖，什么时间之内赢单，如何打掉竞争对手。

最后，我们卖的东西无外乎是硬件软件或者服务。作为一个企业，我们要做的就是把目标做分解，对卖的东西作分解，在不同的环境里，用不同的销售方法，依靠科学的体系和方法来把东西卖出去。

TIMOTHY CHEUNG  （T总）
邮箱：cheungti2020@163.com


作者的背景
• 1984年毕业于香港中文大学工商管理学院市场系。
• 1984至2008年，在服务IBM的20余年中，曾出任各类销售和管理岗位，包括先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华区直销市场部及IBM大中华区市场部等部门；以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的全部业务，覆盖几乎所有IBM全部业务范围。2001年开始成为大中华区副总裁，并在2017年被选为IBM全球300人高管小组成员，协助CEO推动业务创新。
• 2008年至2016年间，先后出任SAP中国地区总裁，以及美资高科技企业Entrust Datacard中国区总裁，负责包括制造和研发在内的中国业务。
• 毕业后加入IBM成为初级销售代表，第一年即获得IBM亚太地区Rookie of the Year大奖。 在10年的销售人员和主管生涯中，先后9次获得HPC和3次Golden Circle的IBM全球销售荣誉。
• 作为职业经理人，曾直接和间接带领多家外企超过千人的销售团队。
• 从1990年开始成为销售主管开始，28年的职业经理人生涯中，超过20年作为资深经理人，负责全面综合业务管理，并曾2次获得IBM年度经理人奖。
• 从2016年至今，辅导不同的创业企业，了解互联网创业者的思维方式，以及创业企业面对的管理挑战。
• 1985年到北京工作，至今在内地生活三十余年。
• 是中国改革开放第一代“北上”的香港人，经历中国过去三十多年的各种变革。
• 是少数真正了解中西文化、制度和思维方式的职业经理人。
• 2011年著有《蓝色基因百年智慧》一书。
• 已完成第二部著作，暂名为《企业销售之道》。   
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