怎样设计销售团队的薪酬体系?

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#楼主# 2021-2-25

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有人将销售人才比喻为企业的“金山”,有人用"三分天下有其二"来形容销售团队的重要作用,从这些话语中我们不难看出,作为企业利润产生的直接工作者,销售团队的存在对于一个企业来说,有着重大的意义和巨大的价值。

那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力,更好地激励销售团队,做好企业薪酬体系,是企业一直想要解决的问题。

通常意义上,我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念,为此华恒智信人力资源研究团队给出这样的理解:销售团队的激励政策和销售人员的激励政策要注意有两个区别点,即一个是以团队为导向的激励分配,一个是以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中,对其人员的激励更多是采用以个人为导向的激励政策,团队只是在保险业公司在培训过程中提出的一个概念,从激励分配角度来说,是主要针对个人而言的薪酬激励;而在工程类的营销项目中,谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向,在激励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业务员的薪酬分配是不一样的,需要区别对待。

(1)针对销售团队的管理和激励,现下的大多企业主要面临如下的问题:过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标

现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期的销售业绩,为了达到短期的业绩目标,而迫使公司整个销售政策的调整,影响企业整个长期的战略规划和目标实现。

(2)忽略销售团队中个人角色分配和能力表现

由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配,大多企业往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现,往往会忽略企业团队中个人角色和责任分配问题,比如在一个团队中,一位销售人员在其中更多担任的是管理者的角色,因为他管理角色的管控,使得该团队有着不错的团队绩效,此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配,只能会得到一个低的薪酬分配,降低往后的工作积极性,进而造成人才的流失,造成不公平薪酬制度局面的出现。

那么针对这些问题,如何实现对销售团队的激励,完善其薪酬制度的设计?经过多年的企业实践与研究,华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建议:

(1)坚持团队协作和共担责任原则

企业在进行薪酬分配设计时,必须要坚持团队协作和共担责任原则,即销售团队进行薪酬分配时,应该先进行项目团队成果分配,然后再依据团队个人角色和业绩表现进行二次分配,如果团队的项目成果没有实现,尽量不要进行二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的,实现销售团队的融合,避免恶意的利益纷争的出现。

(2)销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩

企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成,不同的销售团队承担的项目不同,使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相挂钩,在这里我们需要注意的是,在进行薪酬制度设计时,要将角色分配系数单独设计出来,这里的角色系数并不是指销售能力系数,而是指反映特定项目中销售人员所担任的工作和职位,而能力系数则是反映销售人员实际的工作能力。因此,在不同的项目中,销售人员担任的角色不同,所获得薪资水平也会不同,即销售人员担任角色越重要,获得的薪资水平越高。因此将销售人员的责任角色和能力与薪酬相挂钩,可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员,使得企业在收获较好的个人绩效的基础上,能够获得更高的团队绩效。

(3)将短期激励和长期激励相结合

对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司,对销售人员的激励实行个人积分制,当销售人员每完成一定量的销售任务时,将记录一定的积分,并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩,这样员工在进行销售任务时,既考虑到了单个项目销售的结果,又考虑到了公司的持久利润以及生产管理的效率。现下,对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了短期的强劲激励,虽然短期内可以取得立竿见影的效果,但是从企业长远的战略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的,需要企业实施有技巧性的长期激励,使得其与短期激励的有效结合,让更多的销售人员拥有企业的主人翁意识,避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。

此外,在注意上述几点问题之外,企业也需要建立有效的评价机制和约束机制,以及注重对销售人员职业生涯规划的制定,使得通常定义中短期职业生涯的销售人员,也能够有不错的长远发展机会和空间,以更好地激励和约束企业销售人员和销售团队,为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时,为企业创造更大的利润和价值,促进企业发展。

因此,只有在有效的结合上述的建议,进行设计销售团队的薪酬制度,使企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时,也注重团队成员的角色分配与个人能力的表现,才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性,取得更好的业绩成果。
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  • 如何设计销售人员的绩效薪酬体系

    在很多企业看来,销售人员的薪酬激励非提成奖金制莫属,并认为重奖之下必有勇夫,高提成必然带来高业绩。然而事实果真如此吗?销售提成奖金制究竟是灵丹妙药还是罪恶毒草?   案例:混乱的价值管理体系  根据全球家具行业发展趋势,在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为此,DQ集团高层制订了五年的中期发展战略规划,明确未来五年集团内销的战略方向就是:营统销分实现组织一体化,经销商考核实现客户专业化,渠道创新实现通路多元化,产品人机工程实现功能科技化。  为保障集团的内销战略决策落地,DQ集团年初就引入了人力资源副总裁,意图加强集团人力资源管理职能的建设,以保证人力资源满足公司战略发展之需。  年初,DQ集团进行了组织大变革——产销系统分离,把以前的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司;工厂按照产品分为:A产品公司、B产品公司。  王智华就是在这个时候被招进DQ集团的,职位是集团国内营销公司人力资源经理。  王智华入职后,国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。李闯是做销售出身的,文化水平不高,是DQ集团土生土长的经理人。在长期的营销管理实践中,李闯深刻体会到人力资源管理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩激励与影响的价值。在他看来,销售人员都比较现实,多劳多得是必须的,没有激励就没有动力,激励得越多,销售业绩就会越好。  在内销公司的月度工作总结计划会上,李闯满怀豪情地发表了演讲:“国内营销现在1000个业务员,一个月工资和奖金总额是1000万,月均销售收入是1个亿,我打算每月多投入1000万,让我们的月均销售收入翻一番,年底冲刺20个亿。”  发表完演讲后,李闯扭头对王智华说:“王经理,你回头做个绩效薪酬方案,看看如何保证我投入1000万,年底能产出20个亿。”  王智华初来乍到,只能硬着头皮答应了。只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思维:如果投入1000万,能产出10个亿;投入2000万,能产出20亿,公司为何不投入10个亿,直接就产出1000亿,马上就能冲入世界500强。  但无论如何,王智华必须得解决这个问题。这需要他先去搞清楚内销公司的绩效薪酬管理现状。经了解,他发现内销公司的绩效薪酬管理状况如下:  第一,近十年来,公司就一直采用销售额提成制,销售系统上到总经理,下到业务员,都执行销售额提成制;并且不同岗位级别,提点不同,总经理、总监的提点一致,副总经理、经理的提点一致,销售代表(即客户经理)的提点一致。  第二,销售系统不同岗位层级的固定薪酬基本上没有区别:总经理和总监的固定工资差距是300—500元,总监和经理相差200元,经理和主管相差150元,主管和销售代表的基本没有区别。  第三,尽管今年年初对岗位等级做了调整,但销售系统的岗位等级还是太多,具体情况如下表。  表:国内营销公司销售系统岗位等级 1611   第四,受提成制的影响,国内营销公司的人员调配异常艰难,重要的新市场、新客户没有人愿意去开发;做销售的不愿意转做市场,原因就是每月提点都是一样的,为什么要选择那些短期内难出成果的事情去做。眼看大半年都过去了,公司营销战略决策中的“营统分销”、“经销商考核”等重要工作都没有对应的部门、岗位和人员去承担职责。  第五,受提成制的影响,国内营销公司很多岗位员工的薪酬都采取了类似的提成方式。如设计部采用“底薪+设计图纸的提成”,市场部采用“底薪+市场调研报告的提成”,招聘专员采用“底薪+录用人员的提成”。  一时间,公司的价值评判与价值分配体系极度混乱,员工做任何事情都额外向公司要提成,并且想法设法弄出提成方案报李闯审批通过。比如内销公司直营部旗舰店提出,因为电子商务部经常带着客户到门店现场体验公司产品而影响了其门店的生意,所以要求申请专项提成激励——按接待人次进行提成;又比如,新产品上线前,要求产品管理部严格组织评审,并按时提交评审报告,产品管理部提出撰写评审报告也要拿提成。  面对这样混乱的绩效薪酬管理现状,总经理李闯居然没有意识到有任何问题,反而大力推而广之,一时间“人人有考核,事事要提成”的价值评判与分配理念充斥着整个内销公司。  了解了这些情况,王智华依然不知道该怎样去做才能满足总经理李闯提出的要求。眼看着试用期就快到了,王智华急得头发都白了。那么,DQ集团国内营销公司总经理李闯直线思维的病根到底在哪里?怎样才能设计出合适的令公司高层领导接受的绩效薪酬管理体系?  点评之一:别把“提成制”太当回事  不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额提成制太当回事,该淘汰时就要淘汰。  提成制的四大缺陷  其实有很多公司都会像DQ集团一样实施销售额提成制,而这样做的原因就在于它非常简单省事,但这种简单也存在很多缺陷,具体体现为以下四点:  其一,从绩效指标设计的维度来看,它只考核销售额指标及目标,用一个指标就代理了营销系统考核的所有指标设计,这显然不够合理。  其二,从绩效指标设计的流程来看,它只有个人考核指标,没有国内营销公司的经营指标目标,也没有部门的组织绩效指标目标,这更不可思议。  其三,从薪酬管理体系来看,它只是把员工的薪酬管理等同于业绩提成,忽略了“3P”薪酬中的岗位薪酬和能力薪酬,从而无法推动正确的岗位设置与岗位价值评估。  其四,从企业的经营管理体系来看,提成制与企业的战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算管理、组织与流程管理等四大管理体系完全脱节,所以也就不能支撑企业四大管理体系的执行与落地。  因此,DQ集团内销公司要建立适当的绩效薪酬管理体系,首先必须正确认识绩效考核在企业经营管理过程中的位置。  企业制定出营销的战略规划、营销策略以及其他各项决策的目的就是为了明确企业要做的正确事情,以此指导企业人力资源管理实践的因事择人、人岗匹配,保证正确的人做正确的事;而绩效管理则通过目标指标的牵引来激励、约束组织及成员的工作行为,最终实现因人成事。所以,离开企业战略、经营计划、组织与流程设计谈绩效管理,就是离开目的谈手段,皮之不存毛将焉附?  找到总经理直线思维的病根  销售额提成制,不管是累计提成制,还是分段提成制,它只是一个最终的价值分配的环节,属于简单的分钱动作,没有办法支撑企业战略落地、保障经营计划与组织职责及业务流程的执行,可以说提成制对价值创造没有任何帮助。反过来,如果过度迷信提成制,那么就会陷入李闯的直线思维:投入1000万,产出10个亿;投入2000万,产出20亿;投入10个亿,直接就产出1000亿……  迷信提成制,恰恰反映了李闯管理思维的欠缺,妄图用简单的销售额考核代替营销管理的基本职能。我们只需要简单地对提成制的核算公式展开并进行分析,李闯思维的缺陷就一目了然了。  不管是销售额数量累计提成制,还是分时间段提成制,其公式都为:提成金额=销售额×提点,当提点在一定范围内固定时,则提成金额=总销量×单价。“总销量”意味着分新老客户、分产品、分区域、分渠道、分月份等各种维度的销量之和。而企业产品的单价在一定数量范围内或各种类型渠道上是固定的。所以,单价固定、提点固定,那么销量的多少则只取决于新老客户、各类产品、区域及渠道。因此,追求销量,必须对客户、对产品、对区域市场、对渠道进行管理。这就是为什么DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考核实现客户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功能科技化”这样的战略决策出来。  所以,考核管理事实上取决于企业的营销战略与策略,如果急于攻克一些目标区域,开发一些目标客户,拓展新的渠道,那么在这方面的考核与激励措施就应该加大,考核指标设计必须加入渠道指标目标、客户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等。那种简单地认为投入多少,就会产出多少的直线思维,恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理的表现。总经理李闯必须加强对公司战略管理、营销管理、绩效管理以及之间内在逻辑关系的理解。  持续改善与提升企业经营管理的各个环节  事实上,销售额提成制这种简单、粗犷的考核与激励措施只适合企业创业阶段使用。企业创业期因为人员素质、管理基础、资金实力严重匮乏,所以销售额提成制可以适当地转移管理风险及资金风险。而当企业进入发展期后,继续沿用销售额提成制,特别是纯提成制(佣金制),对公司整个人力资源管理的伤害会非常大——员工与公司的雇佣关系其实是很脆弱的,脆弱到员工只要学会了卖产品,找谁拿提成都是一样,所以这样的考核与激励措施是无法留住人才的。  提成制反映到薪酬构成上就是“薪酬=底薪+提成”,所以,当提成占比过高时,对人力资源结构优化,包括人才的引进、调整都会产生非常大的障碍。这就是为什么在DQ集团国内营销公司,人员正常的调配都变得十分艰难:重要的新市场、新客户没有人愿意去开发;做销售的不愿意转做市场。即便可以动员老员工放弃高额的提成去换取高投入低回报的工作,但也没有办法吸引优秀的新人填补空缺岗位。  最重要的是,提成制严重阻碍了企业的管理创新与改善,当企业把所有的管理工作都用考核来取代,而且只是用简单的提成制考核来取代时,则无异于扼杀了企业在营销管理、人力资源管理、组织设计管理(包括部门职责、岗位职责、流程设计)的持续改善和创新,最终会严重制约业务发展,被竞争对手超越,被市场无情地淘汰。  所以,企业要想持续发展,就必须持续改善与提升企业经营管理实践的各个环节。  首先,从公司经营管理体系来看,公司战略管理决定了公司的年度经营计划管理,经营计划管理决定了年度经营预算管理,而绩效管理在公司经营管理体系的运行顺序则排在最后;战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算都会影响公司的绩效管理,一旦绩效管理出现了问题,不仅仅需要从绩效管理体系内部构成上去找原因,更多地则要看绩效管理体系的上游环节,如战略、预算、经营计划等管理体系(如下图)。1610  其次,从部门运营管理层面来看,组织分工、业务流程、部门具体工作计划、部门绩效管理构成了各部门的运营管理体系。部门的组织分工,是指部门与岗位职责设置与分解、部门组织架构的设置;业务流程是指部门间、部门内部的各项工作的开展所需的具体事项与顺序;部门具体工作计划,则是指公司及部门年度经营计划的分解与滚动更新。一般来说,战略决定组织,组织决定流程;部门的绩效管理也取决于部门的组织分工、业务流程、部门具体的工作计划;当部门绩效管理出现问题时,大部分原因在于部门的组织分工、业务流程、工作计划需要进行优化、更新。通过组织分工的优化,将公司业务管理的责权利进一步明确到每个岗位,避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象;同时,也通过业务流程的优化,减少不必要的岗位设置。  最后,从员工个体工作管理层面来看,工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作计划、个人绩效管理构成了自身工作的管理体系。比如,通过将部门工作计划按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人,形成日常的年度工作计划、月工作计划、周工作计划;并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。在这套日常的工作计划管理体系中,我们一般采取从上到下、自下而上两头碰的方式,既给员工个人指明了工作方向,也充分调动了员工的工作积极性,形成良好的自我工作改善循环,很多时候,上期工作的不足往往会成为下期工作改善的方向。  总之,不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额提成制太当回事,该淘汰时就要淘汰。   点评之二:构建适合的激励价值管理系统  无论是提成奖金制,还是固浮年薪制,还是固定工资制,都需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后,进行针对性的设计,甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计,或者组合性设计。  设计销售人员薪酬激励计划至少需评估两个维度  看完这个案例,笔者对人事经理王智华不认可其总经理仅靠单一人均生产效力指标直接估算未来业绩增长额的看法,是持认同意见的。因为,从公司未来的预估生意额来看,还需要依行业经济发展趋势、市场潜力评估、公司产品市场评估等因素进行综合考量,否则,全球500强公司应该尽数中国公司了;但同时,我们也不能完全否认李闯总经理想靠加大对人员的激励来提升业绩产出的想法,只是仅靠提成制奖金这单一管理手段,便想达到公司业绩目标,促成公司成长,恐怕未必完全有效,更不可能一劳永逸。  从销售人员薪酬激励计划的设计来看,至少要评估两个维度,一是内部环境的变化,其中包括企业的战略、新产品的提供,组织结构重组/新职能产生、企业文化等因素;二是外部市场的变化,包括客户、渠道、竞争者、产品、法律/法规等因素,这里面会涉及到达成业绩的难度系数不一样,比如维护渠道经销商的难度系数较之开发大客户要小,成熟品牌的产品销售较之新产品的推广难度系数要小,成熟区域销售较之新区域市场销售难度要小,竞争者散落的地方或产品较之竞争者集中的地方和产品要小,这些都会直接影响到市场目标定位、销售目标定位,以及销售人员的工作量和能力要求。  三种类型薪酬激励方案的合理使用  在企业实践中,对于销售人员的薪酬激励方案,一般会存在三种常见的形式——提成奖金制、固浮年薪制、固定工资制。下面我们就分别谈探讨一下这样合理使用这三种不同的薪酬激励方案。  我们先看看提成奖金制。采用提成制奖金制比较合适用于企业创业初期的快速成长阶段,或很难做出市场潜力预估的新兴区域市场销售,或新产品销售。该制度的优势是能让销售人员更加专注于对业绩负责,集中精力以结果为导向,提高销售效率;此外,业务人员也可以很清楚地明确自己的业绩付出与奖金回报的关系,有利于掌控自己的努力程度。  其缺点则在于对销售成本及费用很难控制,一些难以用业绩量化的任务或特定事件(比如市场数据分析,或参加贸易展会等市场营销活动),也无法有效执行。这容易造成销售人员的短视行为,只顾卖一些好卖的产品,而客户服务、新产品及利于未来发展的一些事情则无人问津。  这种提成制尤其不适合用于管理者自身,因为管理者更多的精力,或全部精力要用于战略规划、年度计划的设定及推动执行,包括优秀员工的招募,在职员工的培育发展上,单一靠团队业绩产出来激励管理者,对销售行为的管控程度会降低,同时会忽略员工的敬业度、责任心、服务意识、创新能力等综合素质的发展,难以培育出成熟的职业化人才。  此外,就员工心态来看,今年运气好或者积淀到位,提成奖金多拿,明年运气不好或没有时间充分储备,因此奖金少拿,这看似公平,但人很容易合理化自己的高报酬,一旦未来奖金获得降低,则人心不爽,同时少拿的看到多拿的也易产生嫉妒、不平等心理,这也是为何DQ集团原本只针对销售人员的提成制奖金,公司领导为搞公平,消民怨,各部门皆实施提成制,结果形成员工锱铢必较的交易心态,造成更多员工的不满情绪,从而易导致员工流失。随着公司的成熟发展,这种提成奖金制度是必须要调整的。  接下来我们再探谈固浮比年薪制。这是另外一种针对销售人员的激励措施,该制度较适合于企业稳定发展阶段,或能较清楚地预估市场份额/业绩目标额,以及企业内部管理机制到位,组织管理能力较成熟的阶段。该制度实施的优势是使盈利变得可衡量,管理成本较易控制,当然其缺点在于激励的刺激性不够大,此外也很考验管理者对销售人员的销售目标设定的水平,增加管理沟通的难度。从薪酬结构来看,较能反应企业基于能力、基于业绩产出、基于职位的付薪理念,给予销售人员制定不同水平的年薪总额,在固定年薪部分,可体现是否具有薪资竞争力(当然不易过高),在浮动年薪部分,能体现不同销售人员的能力差别,根据业绩产出,能形成具有竞争性的收入水平。  最后我们看固定工资制。相对于固浮比年薪制,该制度对公司的综合能力提出了更高的要求,如公司及产品的品牌能力高,各职能专业分工细化且深入,更多销售行为倾向于团队合作,也包括公司对客户管理能力很高,培训培养机制健全;或者一项需要长时期去完成的销售项目,也适合该制度。其优点是可预期的销售成本,以及高管控程度,缺点则是主动性销售行为减少,以导致保守型销售行为,员工感觉自己只是一个大机器下的某个零部件,因为已完全把个人能力转化为组织能力了,而企业整体的抗风险及竞争力很强。  因此,以上三种对销售人员的激励方式,需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后,进行针对性的设计,甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计,或者组合性设计。  此外,对员工的激励价值管理,还包括建立在组织氛围及文化凝聚力提升基础上的对表现好的员工的信任与授权,赞赏与感谢等精神荣誉,让员工感受到因自己的努力而获得影响力价值体现与成长。而这些激励措施,是企业发展的任何阶段、任何情况都适用而且是非常重要和有效的手段。

  • 销售人员薪酬体系混乱,薪资专员抑郁离职……这家企业如何重生?

    “我们的一个薪资专员最近刚刚离职,他算工资已经算到快抑郁了,”A公司的人力资源部负责人郭总告诉德锐项目组,言语间表示出很大的无奈。德锐项目组成员听说了这个事情,都感到深深的震惊,于是进一步和郭总了解其中的原因…… A公司是一家集食品生产与连锁零售的公司,年销售收入在5亿左右,线下门店数78家。作为当地连锁零售的龙头公司,A公司2010-2018年期间都以30%以上的速度保持销售业绩的高速增长。 然而,到了2019年,销售业绩却突然增速放缓,不同门店的人效差异很大,而且出现了门店销售人员离职率攀升的现象。 德锐项目组通过郭总的进一步介绍,并找了几位门店店长进行访谈,发现门店销售人员的薪酬体系在2018年下半年至2019年之间至少进行了七八次的调整,销售人员自己也搞不清楚最新的薪酬体系是怎样的了,调整的主要原因是公司销售产品的业务导向变化以及部分销售人员的薪酬过高带来了不公平。 该公司最新的薪酬体系为提成制,主要分为两部分:一部分是底薪,薪酬水平较低;一部分是销售收入提成,根据门店的实际销售收入计算提成。 除此之外,这个薪酬方案的计算规则过多过细,除了考核基数、提成比例等薪酬方案基本内容之外,还把一些其他门店管理要求纳入到了薪酬方案中,比如销售产品的比例要求、门店团建、人员发展等指标。 这样把薪酬方案过度当做考核工具使用,带来了很多的问题: ① 增加人力资源部、财务部的管理成本由于销售人员的薪酬方案过于复杂,就会给负责薪资计算的人力资源部薪资专员以及财务部核算人员带来很大的工作量,增加不必要的管理成本,因此才出现文章开头提到的薪资专员压力太大、不得不离职的现象。 ② 低底薪导致销售人员归属感不强销售人员虽然是业绩导向,应该采用“低固定高浮动”的薪酬结构,但是这里的低固定是相对于浮动部分来说的。德锐项目组对标了A公司当地几家同行公司,发现同行公司的销售人员的底薪普遍高于A公司。因此,这样缺乏竞争力的低底薪就会导致销售人员安全感不强,也缺少对公司的归属感,离职率也会大大增加。当然,整体的人效也是远远低于竞争对手。 ③ 用销售薪酬代替管理薪酬管理手段主要起到人员激励的作用,不能替代其他管理手段。A公司将绩效考核、目标管理、团队建设、企业文化等多种管理手段全部叠加到薪酬管理手段上,除了模糊薪酬管理本身的作用、增加薪酬管理的复杂性之外,也会造成对于门店的管理缺失实际的抓手,特别是对于销售目标的管理,容易出现失控的局面。 ④ “问题员工”和“懒人”藏身如果对于素质不佳的“问题员工”和业绩不佳的“懒人”仅仅是通过薪酬奖惩来体现,虽然对于他们个人来说无关紧要,但是却会给公司造成巨大的伤害。德锐项目组在前期对于A公司的访谈调研中,了解到一些素质不佳的“问题店长”,他们可能会给公司带来一定业绩,但经常通过吃回扣、侵吞公司产品进行倒卖等方式损害公司的利益。另外还有一些没有明显业绩的“懒人”店长,店面长期销售业绩萎靡、门店亏损,不断侵蚀着企业的利润。 通过以上分析,德锐项目组认为A公司之所以会出现销售人员离职率升高、销售业绩下滑,主要原因在于销售人员薪酬体系激励性不足以及缺乏配套的管理手段。 对于A公司来说,最核心的人员即为门店队伍,因此德锐项目组决定从配置合适门店队伍和对销售人员薪酬激励作用最大化两方面着手设计A公司销售人员的薪酬激励方案。 配置门店队伍:改变结构,提拔人才 01优化门店用工结构,增加灵活用工由于食品零售行业的特性,A公司门店不需要全部使用人工成本较高的全日制员工。 因此,德锐项目组建议A公司引入非全日制用工方式,降低人工成本,因此将原有的店长+高级营业员+收银员+营业员的结构调整为店长+储备店长/高级营业员+灵活用工(非全/学生),同时依据各门店的营业收入,由区长确定各类人员的占比。 对于现有的员工,首先进行了人才盘点之后的人员优化,之后按配比招聘员工,优先招录灵活用工人员。灵活用工人员可以排4小时班次,依据门店的客流高峰,灵活排班,不仅满足人流高峰时的人手,也不会出现客流低时,员工无所事事的情况。 经过三个月的调整,门店的灵活用工比例达到40%,人力成本下降20%。 02识别优秀店长门店店长作为A公司的关键岗位,德锐项目组首先对78家门店店长进行了九宫格人才盘点,从素质和业绩两个维度对店长进行了评价,最终确定了各个店长的人才定位。1613 盘点的结果是,1类超级明星和2+类核心骨干店长共10名,占比14%。3、4、5类员工共40名,占比50%(其中3类店长20名,占比25%;4类店长6名,占比8%;5类店长14名,占比17%)。 从数据来看,A公司不合适的店长已经占比一半,不合适的店长不管怎么激励都无法有很大提升,这些店长是对现有门店业绩的伤害,店长队伍亟须优化。 针对本次盘点结果为1和2+的店长,德锐项目组建议加大对他们的任用,A公司通过对结合公司销售管理体系和这些员工自身特点,决定将这些1和2+的店长提升为片区长,赋予他们更多的管理职责,发挥更大的潜力。 针对本次盘点结果为3、4、5的店长,德锐项目组建议根据不同的情况采取业绩/素质改进、调岗、淘汰等处理措施,A公司最终决定,对17名员工实施业绩/素质改进计划,对11名店长调岗到普通营业员,对12名店长进行淘汰。 03以提高门店“人效”为出发点项目组除了对人员进行了盘点,同时对门店也进行了盘点。在标杆对比分析的过程中,发现A公司的人效低于竞争对手。因此,我们决定内部进行比较,尤其是找出优秀门店与标杆门店的差距,从“人”入手提升效率。 德锐项目组建议A公司根据各门店的人效重新定编,根据不同的人效等级确定店长和员工编制,尤其对于门店人效低、人员编制多的门店进行重点压缩编制,提升人员的精干性。 1612 销售人员激励:提升薪酬水平,也提升要求 01改变薪酬结构德锐项目组考虑到A公司现有市场已处于成熟阶段,且内部管理也处于走向规范化的阶段,因此将A公司销售人员的提成制的薪酬体系改成目标年薪制的薪酬体系,由原来的底薪+提成的薪酬结构,变成按岗位和能力确定目标年薪,目标年薪根据宽带薪酬体系表确定,并按月度固定薪酬+月度浮动薪酬发放的薪酬结构。其中月度固定薪酬按月全额发放,月度浮动薪酬和每月销售业绩挂钩。 A公司销售人员改革前薪酬结构=底薪+销售提成A公司销售人员改革后薪酬结构=月度固定薪酬+月度浮动薪酬 这样的薪酬结构一方面提高了员工的薪酬预期,明确了自己的收入和目标之间的关系,更加有干劲,另一方面由于简化了薪酬结构,计算更加方便,减轻了人力资源部和财务部的管理成本。 02提升销售人员薪酬水平考虑到原有薪酬体系的底薪水平过低,缺乏市场竞争力,员工归属感不强。德锐项目组通过对标当地同行薪酬水平,整体提升了店长和营业员的薪酬水平,其中营业员人均月度工资涨幅5%,店长人均月度工资涨幅36%,员工的激励性大大增强。 03用“红黄牌”机制拉动销售目标门店除了关注结果导向的销售业绩之外,还需关注过程导向的销售管理,只有团队管理、货品陈列、流程管理等中间的销售管理活动做好了,才能促成最终销售业绩的达成。因此,门店店长须签订绩效责任书,主要设置销售管理类指标,考核结果采用“红黄牌”机制,规则如下: 若季度得分低于90分,由带点片区长与门店管理中心总监明确责任。若由门店店长工作懈怠所致,则计黄牌一次。 发黄牌后,需对该店长进行面谈,并制定季度改进提升计划(优势、劣势、改进计划),该提升计划需在面谈后形成,并由双方签字确认后执行。 黄牌后的一季度内为考察期,考察期若本项得分达标,则黄牌暂停。分数仍不达标,则发放红牌,进行降级或淘汰。 为了提升总部对下面门店的工作了解和工作指导,帮助店长进行工作改进和个人发展,德锐项目组为A公司设立了绩效面谈机制。每月由门店管理中心总监给每位店长进行绩效面谈,及时了解门店的运营情况以及店长个人的思想、工作动态,适时给予辅导和支持,促成门店销售业绩的达成。 从目前门店人员的运行效果来看,过程中导致了一部分店长的离职,然而新晋的店长让整体的管理水平逐步的处于上升阶段,业绩也由刚开始的走低,到两个月后的持续走高。对于A公司而言,不仅获得了业绩的提升,整体的管理队伍也处于逐步提升的状态,也是很多同行争相学习的对象。 - END - *作者1:李锐,德锐咨询高级合伙人、高级项目经理、人力资源总监。5年以上管理咨询经验,主导并参与25家以上管理变革项目,在组织结构、薪酬绩效、人才盘点、岗位管理、企业流程管控等方面有着丰富的项目经验。 *作者2:刘刚,德锐咨询项目经理。3年以上管理咨询经验,在素质模型、人才盘点、组织架构、薪酬绩效等方面有着丰富的项目经验。

  • 如何设计销售人员的薪酬制度

    大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。 第一:是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。 第二:员工要有盼头。也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。 第三:要给员工以压力。压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。 第四:要体现努力的价值。其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。 第五:考核指标尽量量化。杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。 第六:要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。 在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素: 第一:我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。见《你需要多大的团队》。 第二:我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。 第三:我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四:我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五:我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少? 第六:设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。 下面推荐一种薪酬设计方法,供大家参考: 第一:计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。 第二:保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。 第三:提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。 第四:季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。 第五:工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。 第六:带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。 第七:不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。 第八:产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。 第九:新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。 第十:成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。 总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

  • 门店如何设计销售人员的薪酬制度!

    有时候门店为自己的员工多做一点,因此得到的效益却可能放大数倍。 根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 员工要什么? 要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。 安全感 员工首先是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。 有盼头 也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。 适当的压力 压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。 与努力匹配的回报 其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。 考核指标尽量量化 杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。 考虑员工的现实处境 要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。 制定实际薪酬要考虑的因素 在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素: 第一、我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。 第二、我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。 第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少? 第六、设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。 薪酬设计方法 第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。 第二、保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。 第三、提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。 第四、季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。 第五、工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。 第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。 第七、不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。 第八、产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。 第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。 第十、成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。 总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

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