华为IPD流程体系:集成产品开发框架

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#楼主# 2023-2-15

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IPD,即集成产品开发,来源于美国PRTM公司的PACE理论,如今已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。本文作者以华为为例,对IPD集成产品开发体系进行了分析,一起来看一下吧。

企业运营过程中会涉及到的几个重要业务流程分别是:
(1)IPD(集成产品开发):IPD流程是要把产品做出来;
(2)MTL(市场到线索):MTL流程最终产生的并不是实体,但它教会了我们在市场细分、关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题,即怎么去做的问题;
(3)LTC(线索到现金、线索到回款):LTC流程承载资金流和物流。LTC流程和MTL流程是直接贴近市场,是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程;
(4)ITR(问题到解决);
(5)ISC供应链流程等。
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基于流程建设的管理体系是一个运营系统,是一个业务操作系统,其中最重要的是落实到组织中,也就是流程化的组织建设和运作。
本文主要介绍一下IPD集成产品开发体系。
01 IPD体系的价值
集成产品开发(IPD)的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论,在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。
经过IBM公司的实践,集成产品开发(IPD)已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。
根据PRTM咨询公司统计,成功实施IPD带来的价值:
  • 产品投入市场时间缩短40%-60%
  • 产品开发浪费减少50%-80%
  • 产品开发生产力提高25%-30%
  • 新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%
以华为为例:华为于 1999 年初与 IBM 合作启动 IPD 项目,IBM 首先对华为研发现状进行了全方位扫描,对低复杂度项目的深入分析表明华为的平均开发周期为 74 周。
经过 4 年的努力,到 2003 年,华为该类项目的平均研发周期下降到 48 周,下降幅度为 35%。
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是什么原因导致了开发周期的大幅度缩短?对产品开发过程各阶段的深入分析表明,是开发过程前期各领域的高投入导致了整体开发周期的缩短。
1999 年及之前的产品开发周期之所以长,产品不能及时满足客户需 求,最重要的原因就在于缺少或不重视概念和计划阶段,各个领域没有充分参与,概念和计划阶段投入不足:
  • 概念阶段投入不足,导致在没有明确客户需求之前就开始设计方案,并很快启动系统设计和概要设计工作。
  • 计划阶段投入不足,导致在没有明确系统设计和规格之前就启 动具体开发工作,最终结果就是在开发过程中不断被需求和设计变更打断。
  • 到了验证和发布阶段,产品和技术问题纷纷暴露出来,不断进行修改,甚至导致产品在没有经过严格测试验证的情况下发给客户,客户现场成了实验室。
研发以外的其他角色,如市场、销售、采购、制造等角色在概念和计划阶段基本没有参与,他们的需求没有纳入总体方案加以整体考虑。
前期没有深入分析需求、技术难点和模块重复利用等问题,导致在产品开发过程中解决技术难题,由此也加长了研发周期。
采用 IPD 流程后,对产品开发最大的改变是在前期各领域组成跨部门团队,项目启动后同步充分介入,各司其职开展本领域工作,把各种问题 在早期就识别出来并扼杀在摇篮中,共同为产品成功上市负责。
虽然增加了前期的时间和投入,但“想好了再做”缩短了开发、验证和发布阶段的 时间,从而从整体上降低了产品开发周期。
02 IPD整体流程架构
客户需求和业务战略双驱动。
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  • 产品战略管理:明确公司各产品线/产品的定位和关系、目标客户群、产品定位及发展方向。
  • 产品管理:在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理。
  • 技术管理:对所依赖的关键技术和共享技术进行识别、规划、开发、应用和优化管理。
  • 需求管理:对内、外部需求进行分析、识别、综合、排序、分解、分配、实现、价值兑现管理。
  • 绩效与激励:绩效与激励制度、薪酬结构、绩效导向与赋能、非物质激励。
  • 组织与人力资源管理:IPD体系下的组织设置、专业型与复合型人才梯队建设。
  • 支撑体系:对项目管理、质量管理、系统工程、配置管理、知识管理等基本支撑体系。
  • 流程IT与变革:IT承载管理体系,管理体系持续变革和优化。
03 IPD管理体系演进路线
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04 IPD体系核心思想
从偶然走向必然。
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1)研发是投资行为
业务经营有两条主线:实现公司商业目标和满足客户需求,两者缺一不可。因此,要把所有研发项目。
作为投资对象进行管理,包括产品开发、平台和技术开发,以及研究类项目,从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率。
2)基于需求的研发
满足客户需求是企业生存的基础,无论公司战略、市场规划、产品和技术规划、各功能部门的规划,还是产品和技术的研发,以及公司其他运营活动,都必须围绕客户需求进行。
3)平台化开发
为了提高产品、服务、解决方案的开发效率,需要通过需求管理、产品 和技术规划提前识别公共技术和关键技术,单独立项开发,这样才能在产品 开发过程中调取这些资源,从而在快速响应客户需求、提高质量、降低成本上同时取得领先优势。
4)跨部门协作
创新和研发是全公司的行为,接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在 IPD 体系中,无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、 产品和技术研发、产品上市,还是上市后的生命周期管理,都广泛采用跨部门团队,汇集各个领域的专业智慧,形成合力,共同满足客户需求,为产品的商业成功负责。
5)结构化流程
IPD 体系中的各种流程被 划分为若干个阶段,在每个阶段设置了评审点,按角色归集流程中的活动,以便与组织结构相互匹配。
6)业务与能力平衡
快速响应市场 需求的同时不能忽略内部能力构建,两者都很重要。无论产品多有竞争力,终有生命周期结束之时,但企业通过各种方式构建的能力可以使其源源不断地推出新产品。在企业发展的不同阶段,可以有策略、有选择地把重心放在业务发展或内部能力的构建上。
7)灵活发展,与时俱进
IPD 是灵活发展的,必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进。持续变革和优化,以便适应VUCA时代的IPD体系。
在管理改进和学习西方先进管理方面,华为的方针是“削足适履”,对系统先僵化,后优化,再固化!学习业务流程变革不是只学几个概念并生搬硬套,关键在于学习业务背后的逻辑,学习企业管理的规律。
变革的八个步骤:
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05 长期和短期盈利进行平衡
  • 企业必须不断地开展业务增长的各种活动;
  • 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向;
  • 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法。
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06 选择合适的市场并提供最佳解决方案
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07 使能跨部门多团队高效并行协同
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08 使能项目团队为客户提供高效服务
业务和项目驱动流程运转和运营,功能部门提供能力支撑,打破部门、上下级、内外和地理文化边界,成为流程性组织。
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09 提升企业投资产出比
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10 业务与能力均衡
资源部门管理者应提供建立、实施、维护以及改进IPD所需的资源,包括产品实现和管理体系改进的人力投入。
管理者应遵循管道管理进行资源分配与跨部门资源协调,保证资源的合力应用。
同时也需要为这些人力资源提供相应的能力提升的计划,提供IT与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。
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11 常见的工具和方法
为了建设高效的研发体系,在集成产品开发IPD中引入了一系列的工具和方法。
这些方法主要包括:
  • 优化投资组合:产品开发是投资行为,通过优化投资组合,支撑企业战略目标;
  • 需求分析:基于市场的需求分析,开发给客户带来最大价值的需求,确保产品竞争力;
  • 基于平台的并行和重用模式:开发产品平台,帮助企业快速、连续地推出产品系列;
  • 项目和管道管理:通过对管道容量的分析和项目优先级排序,合理规划项目开发计划;
  • 基于衡量标准的评估和改进:通过度量获取基线数据,从而进行有效评估和改进;
  • 结构化流程:通过对流程进行阶段分解和逐层展开,确保每个任务都能够的到合理执行;
  • 跨部门的团队:通过卷入不同职能部门的能力,尽早发现工作中的问题,避免后期返工;
  • 有活力职业化的人才梯队:企业是由人才组成的,有活力的职业化人才是企业最大的财富,建设职业化的人才梯队,确保企业持续保持活力和竞争力。
refer:华为能,你也能——刘劲松、胡必刚;IPD公开资料等。

本文作者:卫朋
作者公众号:产品人卫朋,人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域,擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等,喜欢阅读和爬山。


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    方法: ①不管什么产品,百度、阿里巴巴、慧聪、行业网站、论坛、QQ群都是不错的搜索平台。 ②在一些销售群、采购群里,和群友交换客户资源。 ③向公司老业务员请教,或者查查公司合同,看看你们产品销售排名前三的都是哪几个行业,然后你首先在这三个行业开拓客户。道理简单,同行采用你们家设备,多好的说服力呀,尤其是那些签约上千万大单的客户,一定是行业翘楚,他们是标兵,示范作用不可小视。 ④调查竞争对手的客户群来确定自己的目标群。最常见的做法是自己伪装客户或采购,打电话到竞品的销售那里,咨询他们的产品,问问他们的使用客户群,年采购量等等。 在中国,很多行业都是供大于求,要想取得更多的业绩,只能挖竞品的墙角(虎口夺食)。 ⑤一个产品生产出来必然有对应的客户群,一般是新手才会遇到这个问题,解决办法:向公司老业务员请教,查公司产品销售合同,客户都是哪类的。了解竞品的客户,竞品客户也是你的准客户。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • 华为销售体系 | 销售管理:LTC流程体系详解

    LTC是华为的三大主流程之一,从线索发现开始,直至收回现金,从而实现端到端的拉通。本文作者从华为的业务流程框架出发,对LTC流程进行了分析,一起来看一下吧。https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/D3KLf3nmn4JQQ2I0XId9.pngLTC 是华为的三大主流程之一,从线索发现开始,直至收回现金,从而实现端到端的拉通。三大主流程分别是:https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/FrLjXcKaAUMLomg4NpZX.png其他流程可以参考之前文章: 华为IPD流程 华为ITR流程 (后续会补上链接) 继续今天的内容,在不同的流程环节卷入不同的角色,并且和其他流程集成协作。将质量、运营、内控、授权、财经等要素放到流程中去,实现一张皮运作。从线索到回款(Lead to Cash,LTC)是一种从销售线索到现金回款的企业运营管理思想。线索是指客户对特定的产品或服务的潜在购买意愿,是项目早期在客户内部的信息表现形式。线索最终可能会为企业带来商业机会。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群,添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群)同时,LTC也是一个集成的业务流程。华为的业务流程架构可分为三部分: 经营流程(执行类流程),例如:IPD和LTC; 使能流程,它为业务流程提供能力支持,其中战略规划就属于使能流程; 支持流程,包括财经、人力资源流程。 LTC承载了从线索到回款的业务流,不能孤立地去看LTC流程。你需要从华为的业务流程框架出发来了解LTC流程: IPD流程是从客户需求到产品实现; MTL流程是从市场到线索; LTC流程是从线索到回款; ITR流程是从问题到解决,属于端到端的客户价值创造业务活动; 执行类流程调用使能类流程,给使能类流程提要求;支撑类流程为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。 一、LTC流程架构华为LTC 3.0: L1 – 流程大类 L2 – 流程组+能力组 L3 – 流程+能力 L4 – 子流程 L5 – 流程活动 L6 – 任务 https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/8vM9XVy9mJER2HdHUzTC.pngLTC流程方案:https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/CU6blCypii4YRv8I6v1q.png LTC流程解决方案涵盖了七个关键的业务领域,这些领域对于提高企业的收入和盈利能力至关重要。 https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/Fb2p70MP3ASSXalhwUQe.png 1. 潜在客户开发潜在客户可以来自很多渠道,包括企业网站首页、贸易展会或传统的关系网。建立一个网站,通过登陆页面将访问者转化为潜在客户,是客户旅程的一个至关重要的起点。即使是在线下收集到的潜在客户,比如展会的参与者或引荐人,也可能会通过企业首页来研究你的品牌,所以必须根据他们的需求进行优化和调整。社交媒体也已成为客户旅程中的重要组成部分,许多忠实客户会通过社交媒体表达他们的使用感受,这也可以带来潜在客户。你需要确保使用的工具能与营销自动化系统无缝衔接,这也是LTC运营管理思想中,将各个流程集成的“一体化”思路。并不是所有的潜在客户都会立刻购买你的产品。事实上,从潜在客户首次与企业接触,到他们准备购买产品或服务,可能会经过很长一段时间。 2. 营销自动化有了潜在客户,下一步应该怎么办呢?你需要通过营销自动化系统进行潜在客户的培养。经过优化后的营销自动化系统,可以实现让销售团队在正确的时间聚焦于最佳的机会,比如使用潜在客户评分等功能。同时,销售团队应该在正确的时间将有效的信息传递给潜在客户,来帮助潜在客户实现他们的需求。 3. 销售管理潜在客户、联系人档案、现存客户、机会和市场活动必须按照标准流程进行管理。 4. 配置报价许多企业仍在用Excel管理价格表,这种方式很难即时进行更新和维护,也不容易分享和访问。及时交付报价和发票,是报价到现金流程中的关键一步。而基于云配置的价格报价CPQ系统,可以简化这个过程,确保企业在竞争中保持领先。提供一致、准确的报价,让客户同时享受无缝的流程。 5. 订单执行准确和及时地管理订单是成功的重要组成部分。根据企业的需求,可以整合各种订单管理和执行应用程序,也可以集成企业现有的订单系统或ERP。 6. 客户服务将业务开展变得更轻松,需要一个反应灵敏的客户服务团队,能够敏锐识别追加销售和交叉销售的机会。这需要客户服务部门需要与客户经理密切合作,处理包括续订或订单取消的情况。要实现这项内部合作,服务团队与销售团队必须共享相同的标准数据。 7. 收益管理由于部门间沟通或企业流程的问题,导致很难向客户收取付款、提供发票。将销售系统、ERP或计费系统集成,可以让财务团队更好地了解销售的产品和交付的服务。当需要准备发票时,工作流可以触发通知,财务部门可以很容易地获取到原始报价。 二、价值流价值流主要包括三个方面,分别是:ML管理线索、MO管理机会点、MCE管理合同执行。https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/mhjbCnBmCr5plfIzUdhG.png 1. 管理线索流程LTC流程的线索管理倡导广开喇叭口,更早地介入到客户的采购流程中去。这样就可以让更多的销售线索更早地进入到可视、可管理的范围,以便可以做到更早的客户沟通、更好的技术匹配。以卫Sir所在公司为例,公司设置有专人定期扫描客户线索(包括现有客户、潜在客户),定期筛选、定期拜访。即便是在疫情状态下,也能为企业带来持续的新业务流,促进了企业第二曲线的发展。线索阶段通过一系列工具、模板以及对客户行为的分析,指导一线销售人员与客户进行沟通与交流,最终将有效的线索真正转化为客户的购买需求。https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/qcAyNM6dL8RqzyYUDzfB.png 2. 管理机会点机会点管理的目的是将线索管理阶段培育好的线索,通过销售沟通、引导、投标等动作,完成合约签订。同时也需要管理好合同的质量,确保项目能够高质量地交付。机会点管理由客户经理AR牵头,解决方案经理SR和交付经理FR协同引导工作。然后逐步过渡到解决方案经理SR牵头,客户经理AR和交付经理FR协同的投标工作,也即通常说的“铁三角CC3”运作。https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/GryX1fHnECPQ5QFF9xQ2.png合同签定后的首要任务是通过合同交底会做项目指挥权的转移,其中合同交底的方式包括会议、邮件传递、文档共享等。 3. 管理合同执行合同签订后即可进入合同执行管理阶段。合同执行阶段由交付经理FR牵头,客户经理AR和解决方案经理SR的工作也一直要延续到合同关闭。客户经理AR需要负责回款和客户管理维护、解决方案经理SR需要负责进行方案澄清和相关沟通。 三、跨部门协同作战角色:整个流程中的核心执行团队是CC3,中文叫铁三角。CC3(Customer Centric Three)的意思是以客户为中心的项目团队。团队由三个角色构成,分别是AR、SR、FR: AR,指对客户满意度负责的人,是整个CC3的核心,一般来说就是企业的销售人员; SR,指解决方案负责的人,在解决方案销售领域,一般指售前顾问,在大型解决方案公司,例如IBM、埃森哲,甚至国内稍微有点规模的如SIE,都有这样的角色; FR,指合同履行负责的人,在解决方案销售领域,一般指项目实施负责人或团队。 在华为内部,每一个销售项目在执行LTC流程的过程中,都有一个全程对客户满意度负责的AR。AR在其中扮演核心角色,眼睛盯着LTC流程、盯着客户满意度,为客户最终的满意负责。https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/CJQikdqtLc6GLQaeUuP8.png订单中有一个PO的概念,是交付的颗粒度,它比合同小。铁三角高效运作的关键因素:https://image.woshipm.com/wp-files/2022/12/1iemehOgXbS7kDzzxvmF.png1)共同的KPI:实现铁三角在端到端LTC流程中的协作2)能力培养和管理 铁三角的归属、招聘、培养、认证、管理; 资源分配:能力等级和项目需求; 铁三角绩效评价项目绩效结果。 3)授权与决策 项目发起人对铁三角授权以管理线索至回款全流程 项目发起人解决铁三角的内部冲突 4)人力成本核算和使用效率 资源标价、上架及可调配 资源部门考核:使用率和绩效 人力成本核算:项目和项目所属商务机构 四、华为的LTC变革通过早年研发的IPD变革,华为的产品研发有了跨越式发展,但销售线越来越跟不上业务的发展需要,因此华为管理层决心以LTC变革所有销售业务,再造销售流程。华为LTC流程变革进行了10年,到2017年8月,变革项目关闭。华为的EMT总结认为:LTC变革发明了交易通,把整个交易系统打通了。从潜在客户开发到收入管理,不同部门使用互不相通的业务系统时,会各自产出数据“孤岛”。这些数据“孤岛”就会导致流程效率低下,从而影响客户体验。LTC实现了一个集成的技术解决方案,该方案使销售周期的各个方面自动化,并提高了内部流程的效率。从销售线索管理系统到订单(Lead to Order)软件、配置价格报价(Configure Price Quote, CPQ)工具、发票/收款系统,再到全功能的客户关系管理,销售团队可以快速推进销售渠道中的机会。 1. 变革过程华为聚集了一批最懂业务、实战经验最丰富的人才组建LTC项目团队: 第一步做问题调研,面向全球一线业务人员做问卷调查及面谈,分类汇总出销售方面最为棘手的、待解决的问题。第二步是方案规划设计,华为团队与埃森哲专家组不断探讨,针对搜集而来的各种问题,逐步制定出可实行的细化方案。第三步是IT开发阶段,用IT技术来固化流程,搭建LTC系统。接下来进行试点,在试运行中进一步优化流程;继而小面积推行,继续优化流程,流程成熟后,大面积推广到全球各区域使用。通过不断优化以客户为中心的LTC流程管理,华为实现了财务、客户满意度、绩效三指标全面提升。任正非曾说管理要抓住三件事:客户、流程、绩效,华为未来留给世界最有价值的是IT支撑的流程管理体系。LTC让业务在以客户为中心的高效流程上运转,把业务相关的各个功能领域连接起来,实现跨领域业务协同。LTC与IPD、ITR一起构成华为三大业务流程,以业务成功的最佳路径,支撑起华为三十余年销售额持续增长。 refer:华为营销铁军 by 兰涛 张泓翊华为饱和攻击营销法 by 孟庆祥三豪商学院公开资料等 本文作者:卫朋作者公众号:产品人卫朋,人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域,擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等,喜欢阅读和爬山。 在线阅读: 第一章:树立倒追思维 第二章:经典倒追案例:1:300的秒杀 第三章:揭秘销售流程:40%成交率 第四章:客户购买周期 第五章:购买决策:情感胜于理性 第六章:诱惑胜于说服 第七章:赞扬3要素:让客户飘起来 第八章:高情商、低情商与人际关系

  • 华为服务体系:ITR流程体系详解

    当 ITR 流程不顺畅时,企业可能会面临客户总是投诉、客户复购率低等实际问题,此时企业就需要考虑如何优化 ITR 流程了。不过不少人可能并不了解什么是 ITR 流程,ITR 流程又可以实际解决哪些问题?本篇文章里,作者针对 ITR 流程进行了解读,一起来看。 如果开发出了好产品,同时也高效率地将产品交付到客户手中。但客户最终还是选择投诉,而且复购率低,原因是什么呢?这就跟ITR流程有关了,在ITR不顺畅的时候,企业可能会面临如下挑战: 客户总是投诉; 客户满意度低,复购率不高; 新订单验收困难,影响收入确认和回款; 产品的质量和性能长期得不到改善; 售后成本高企,售后人力多,备件成本高。 如果你企业中有上面这些“症状”,且久治不愈,那就要考虑是否是ITR这个流程有问题了。即便研发的产品质量再好,也仍然需要卓越的服务,因为产品总会出现问题。现在没问题,时间长了也可能有问题。有问题,公司就要解决、关闭,并努力提升客户满意度,让客户相信你,给你更多机会,这就是ITR。从问题到解决(Issue to Resolved,ITR)是由华为提出的客户服务体系构建方法和管理流程。具体是指以客户为中心,打通从问题发现到问题解决的整个服务过程,以端到端的方式打造服务闭环。3018ITR流程围绕客户提出的问题,主要包含以下几个模块: 问题来源:包括客户投诉和内审发现; 问题跟踪:主要方式有问题记录、预审、分级分类,进而成立处理小组; 问题处理分配:问题定位和指定负责人; 解决方案和计划反馈:以上步骤完成后,开始提出问题的分析和解决方案,评估方案是否可行,评估后实施; 处理进展和结果反馈:按节点反馈问题处理进度; 处理结果核查:明确问题处理结果,反思问题出现的源头并提出预防措施,评估是否产生新问题或其他影响。 华为不把ITR定义为一个传统的售后流程,而是一个To Resolution流程。其本质是通过客户端的问题找到解决方案,这个解决方案可能是售后方案,也有可能是新销售方案。ITR的实现方法包括通过服务标准化、SLA(服务水平承诺)标准流程、流程梳理优化、服务组织能力提升(包括专业化职业化)、服务产品化等工作,达到两个核心目标∶ 提高服务专业水平,使服务更具竞争优势,提升服务效率和品牌美誉度,促进销售; 降本提效,为服务过程创造更多利润点,从被动服务到主动服务,从送服务到卖服务,把服务从成本中心向利润中心转型。 ITR是华为三大价值流程之一,其重要程度自然不言而喻。3019一、ITR为企业带来的收益30201)SLASLA(Service Level Agreement)即服务等级协议,指服务商在提供的服务中确定要达到一个怎么样的等级的协议。通过ITR,基于SLA的问题按时关闭率逐年提升,提高问题处理效率和质量。2)OLAOLA(Operational Level Agreement)即操作级别协议,用来支持SLA中服务水平级别的实现。OLA是后台的协议,可以理解为制定SLA的先决条件之一。运用ITR,可以逐年提升基于OLA的任务按时完成率。保障 SLA 控制 OLA:3021提升客户满意度:以ITR高效准确处理问题的体验,客户会给出较高的评价,提升客户满意度,从而促进服务和产品的销售,提升品牌美誉度。应用于服务项目:ITR不仅可以用于技术服务,也可以用于代维、运维(管理服务)等服务项目的交付。与LTC互通:在服务过程中发掘新的商机,创造新价值,将客服从成本中心向利润中心转型。与IPD互通:在服务过程中发现的产品问题,可及时转化为产品质量提升或开发新产品的机会。好的ITR流程,可为企业创造那些价值呢?第一,改善售后服务,提升客户满意度。简单说,就是出现质量后如何快速解决的问题。这个就是一个纯流程类问题,核心点是协同、信息流打通,以前几期讲这方面内容很多,本期不再赘述了。第二,挖掘新的商机,这是大家容易忽略的。售后去客户现场解决问题,大部分是产品有问题,但还有一些是产品本身没有问题,或者说产品不是核心问题,但客户仍然不满意。这说明当前产品无法真正解决客户痛点,这个痛点一旦被挖掘出,就会产生新的商机。第三,改善产品的可靠性和可维护性。好的ITR流程可以对所有产品的售后问题、客户投诉做好登记和分类,通过定期对这些数据分析,可以了解目前产品设计中的不足,并倒逼产品和制造部门改善,使公司的产品力持续提升。第四,通过高效协同,降低售后服务成本。这个是问题定义、派单、闭环、备件管理等。有些企业售后是盈利单位,如果流程高效,售后的盈利就会很好,成为公司一大利润来源。二、ITR流程落地时,主要面临的挑战1)产品是否具有可维护性不具备可维护性的产品,或者产品可靠性差的,一定是做不好售后的。2)产品的更新换代速度如果产品过多过杂,每1-2个月换一代,定制化严重,那么备品的库存就无法管理。一旦出现售后问题,很难及时响应,无法取得客户满意效果。而质量问题解决又是整个ITR的基础,因为如质量问题都解决不了,就不会获得客户信任,其它的所谓商机挖掘更难谈起了。3)流程信息化集成程度因为售后问题解决设计很多部门,但是客户要求大部分很急,这时候如果没有快速的信息传递和跟踪系统,在执行中效率很难改善,闭环率也不会太理想。有一个可靠的全程跟踪信息系统,能跟踪每一个售后单的及时关闭,是流程能有效落地的基础。那企业该如何做ITR变革呢?ITR变革不仅仅是一个狭义的问题升级处理流程,而是服务部门的全面变革。它以客户问题为中心,端到端拉通从问题发现到问题解决闭环的整个服务过程。围绕着快速高效解决问题,提升客户满意度,而延伸涉及到了服务的全面变革与转型。在ITR服务变革时候,会涉及如何以“解决问题”为中心,横向拉通端到端流程,纵向整合,卷入研发、销售、供应链等等周边部门,站在客户视角(客户不会关心哪个部门负责,而是认为这就是公司的事)去变革服务整个流程。在变革过程中,需要基于横向拉通端到端流程,去梳理、构建相应角色,确定好责权利。3022常见的ITR流程体系组织分为一线、二线和三线,每条线对员工的要求不同: 一线员工是指具备一定技术能力和经验的工程师,能够解决常见的问题或在技术专家的指导下解决一些疑难问题,可以执行技术专家提供的解决方案; 二线员工是指技术比较全面,能够精通一定专业领域、经验非常丰富的专家,他们能够提供技术指导并协助一线工程师解决疑难问题; 三线则是研发体系,从根本的产品上为服务提供支持,当二线专家无法通过常规方法解决问题时,三线的研发团队要给出解决方案。 3023 ITR的核心主流程分为三部分:服务请求受理、问题处理、问题关闭。ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则:3024 服务受理:客户从各个渠道(服务热线、官网、微信公众和小程序等)提出服务需求后,客服接到需求,首先进行登记记录,以便后续将问题分级进行处理。登记后,由客服人员根据客户信息和服务方式(如过往服务记录、是否在保修期内、需要远程服务还是现场服务等)将问题派单,进入处理问题环节。 问题处理:接到派单的工程师开始处理问题,根据工作经验或查询系统提供的知识库,如果一线工程师可以快速找到解决方案,就开始为客解决问题;如果一线工程师遇到复杂问题,就将问题升级到二线或三线分析,由专家或研发团队提供支持。在服务过程中可能产生二次订单,需要工程师和技术专家及时识别机会,进入LTC流程,也可挖掘客户需求,进入IPD流程。 问题关闭:技术服务完成后,客服会将问题关闭,之后进行客户回访,确保客户问题得到有效解决,提升客户满意度。 三、IPD流程设计总体理念3025该流程的关键在于:1)确立以“服务问题”为中心,缩短解决问题时间,提升满意度这一项是ITR流程的基本目的。2)建立关键流程活动规则及输出输出比如在技术服务请求受理阶段,首先要按流程规则接受服务请求,进行登记记录,以便后续分层分级进行处理。ITR技术服务请求流程:3026以华为为例,客户拨打800服务热线,热线接到请求后,服务人员的工作界面自然地弹出该客户的一些信息,包括SLA(服务水平承诺),是否在维保内,以前的服务记录等等。热线人员会对这个问题请求进行登记、记录,根据问题的情况进行派单,然后进入下一环节(处理问题环节)。在处理问题环节,系统会弹出相应的“案例知识库”,供处理人员查询,快速找到解决方案: 如果热线支持工程师能解决,那就给客户出方案,指导客户实施; 如果需要安排一线工程师到现场服务,则派单给现场一线; 如果一些复杂问题,需要升级到二线分析,则进行升级操作。 3)建立与IPD和LTC流程的接口在技术服务过程中可能会产生二次订单,及时识别机会,进入LTC流程;也可能挖到客户需求,则进入IPD流程。技术服务完成后,后面还会有人进行回访,确保客户问题得到有效解决,从而提升客户满意度。ITR变革,毫无疑问,会给企业的服务带来一些变化,使得服务更清晰、更高效,拉开与竞争对手的差距。在实施ITR服务变革时会参考一些方法论、模型,比如服务能力成熟度模型、ITSM、ITIL等,使得服务变革更有前瞻性,更符合发展趋势。四、服务能力成熟度模型3027五、华为服务ITR发展变革历程及效果3028refer: IPD:华为研发之道 by 刘选鹏 规则:用规则的确定性应对结果的不确定性 by 龙波 公开资料等 本文作者:卫朋作者公众号:产品人卫朋,人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域,擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等,喜欢阅读和爬山。 相关推荐: 销售工程师,你该如何扩大自己的影响力? 把能力装进你的脑子里需要几步?用脑神经科学帮助销售提升能力 你是专家型销售吗?据说,未来只有这一种销售才能生存。 也许,你一开始就错了丨关于选择的简单策略 消灭我,成就我 | 什么叫做用办法解决问题? 做销售迷茫了?10个认知让你迅速提高段位 同样是推销,为何别人能转单,你总是遭遇客户的冷脸和拒绝? 【硬干货】你热不热情,爱不爱销售,跟能否成交没多大关系!!! 客户要买的不是便宜货,而是占便宜的感觉! 销售商务接待,为什么客户总是不满意?

  • CRM如何帮助制造企业出海?助力国际业务快速增长?

    月初,“包机出海抢订单”冲上热搜,由浙江率先开启的包机出海潮席卷全国各地,广东、四川、江苏、福建、海南……也纷纷行动起来,积极“走出去”。而在“一带一路”和RCEP等政策红利的推动下,到全球布局,不断延伸产业链和供应链,早已成为中国企业新的增长引擎,这其中,制造企业作为“出海”主力军,正逐步摸索出自己的出海航向。 然而海外市场与本地市场存在较大的差异性,如何保障企业安全合规地开展全球业务,如何为分散的员工打造统一的赋能工具,如何满足海外市场用户快速变化的需求……都是制造企业在出海过程中亟需解决的难题。 12月23日,销售易主办的「制造企业出海」线上公开课分别从出海政策、出海方法论和出海实践等角度,全方位探讨了制造企业出海那些事儿,下面是活动干货分享,一起扬帆启航,共寻制造企业出海增长之道吧~ 政策利好,企业出海迎良机 2021年,尽管有疫情和单边主义等不确定因素影响,中国进出口总额仍首次突破6万亿美元,出口贸易规模更是创下3.36万亿美元的新纪录,同比增长29.9%,中国首次成为全球第一大境外投资国。通过进出口贸易、建立海外营销网络、海外投资建厂,抑或是海外并购、海外代工等形式,中国企业正扬帆起航,走向国际。 安永咨询高级总监方明认为,中国企业出海,正在从“简单贸易”向“全球经营”的方向迈进,在数字化浪潮中聚焦创新,快速融入当地生态,实现“全球化布局、本土化经营”。而这其中,离不开一系列相关政策的大力支持,比如,国务院、海关总署及相关部委连续出台税收优惠、通关便利、奖励补贴等利好政策。同时,RCEP的签订也形成了“10+5”(东盟十国+中日韩澳新)的东亚经济一体化新格局,通过打造全方位、多层次、立体化的对外开放格局,进一步助推中国企业走出国门,征战全球。在利好政策的加持下,方明表示,如何开展全球化经营将会成为企业出海的关键。 统筹兼顾,全球业务共发展 海外市场带来巨大机遇的同时,也带来一系列挑战:全球竞争日益激烈,如何在市场竞争中占得先机?在全球市场演化中如何快速布局,抢占市场高地?面对产品和技术的迭代,如何提升客户粘性和品牌忠诚度?如何构建协同体系,促进项目及订单交付……都成为企业进行全球化经营首要解决的问题。 销售易智能制造行业解决方案负责人许炳卿将出海的阶段总结为:走出去、走进去、走上去和全球整合四个阶段。许炳卿认为,针对不同阶段,不同业务模式,出海企业应该在全球统筹布局下,制定差异化的区域策略。比如,在走出去阶段,企业优先把产品和服务推出去,通过出口和海外经销商销售,实现产品和品牌出海。在这个阶段,企业会更多地关注如何获取市场线索并将其转化为销量,为此需要通过建立完善的市场营销体系,来助力企业品牌的建立,将产品推广到全球市场中。另外,基于各区域的业务模式、IT意识、操作习惯及管理习惯的差异性,企业需要进行统一的规划,同时兼顾灵活,从而实现全球业务统一管理,各区域业务灵活推进,助力企业向全球整合阶段迈进。 出海样本:柳工的出海实践 2022年,是柳工开启国际化战略的第二十年。经过二十年的海外布局,柳工已经成为行业内具备最完整全球经销网络的企业之一。目前,柳工已经建立了涵盖海外7大区域平台,13个国家级子公司以及300多家经销商在内的三级营销体系,产品遍布170多个国家和地区,产销服各环节已完美融入全球价值链当中,为实现全面国际化奠定了坚实的基础。 作为装备制造业的出海先行者,柳工的出海数字化建设尤其关键,柳工国际业务中心总经理李东春为我们分享了柳工国际的数字化转型经验。李东春认为,企业所有的数字化转型都应该是围绕客户开展的。为此,柳工国际的信息化也不断以客户为中心进行转变,最终以ERP为核心,联动其他周边业务系统,形成了工业互联网架构,在内部拉通业务流程,在外部连接客户,快速响应客户需求。 而为了更好地为客户提供业务全流程的增值服务,柳工国际也与销售易展开合作,通过CRM构建营销服一体化平台,让柳工国际实现L2C全流程业务闭环,助力国际业务快速增长,同时对客户和销售的在线化管理,大大提升销售工作效率。销售过程及客户数据的沉淀,通过销售易CRM进行可视化呈现,为销售决策提供数据支撑,帮助柳工国际更好地以客户为中心开展各项业务。点击【查看回看】,回看直播视频 推荐阅读: 第一章:树立倒追思维 第二章:经典倒追案例:1:300的秒杀 第三章:揭秘销售流程:40%成交率 第四章:客户购买周期 第五章:购买决策:情感胜于理性 第六章:诱惑胜于说服 第七章:赞扬3要素:让客户飘起来 第八章:高情商、低情商与人际关系

  • 销售线索的特性分析

    首先按照客户的特性标签化分类,然后通过贴标签的方法,将潜在客户向销售线索阶段推动。特性分类的目的是找出营销切入点,如果想找到切入点,就必须找到客户的决策点,并施以影响。客户的决策点,即撬动销售线索杠杆的作用点,主要包括三个方面(也就是三个标签): 1. 认知模式: 即客户对某一类要购买的产品或方案的总体认知,比如:低价优先,高质量优先等。客户的认知模式并不一定是代表客观事实,销售人员也不需要追求是不是事实,在销售线索这个阶段,销售人员只需要迎合就可以了;考虑客户的认知模式,目的是找到关注点从而制造出吸引力。 2. 重要需求:是指某群客户所认为的需求重点是什么,比如运输类的客户认为运输成本低是重要需求,制造型企业认为降低库存是主要需求等。客户的重要需求首先是符合客户的战略规划,其次也符合客户的经营特点,即客户靠什么赚钱,核心竞争力是什么。因此销售人员挖掘客户的重要需求,可以从客户的战略规划和经营特点这两方面入手,主动链接到采购角色和对应的兴趣点,兴趣链接的是激发商机;关注客户的重要需求,目的是通过客户的业务问题,激发客户的兴趣。 3. 采购特点:是指客户决策的程序和决策人的特点,比如总部决策,需要银行担保等。了解客户的采购行为,目的是知道从哪个环节或者角色切入。

  • 人寿服务

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  • 如何了解红蓝游戏怎么玩,红蓝游戏它有规律吗?

    了解红蓝游戏及其规律,可以从以下几个方面入手:盛世经理☎178-6770-4115。1.游戏规则:首先,要清楚红蓝游戏的规则。规则是游戏的基础,了解规则才能知道如何玩,如何制定策略。2.策略制定:红蓝游戏通常需要玩家制定并执行策略。这关系到对游戏局势的理解,以及如何利用自己的资源和能力来游戏。策略的制定和执行需要灵活性和应变能力,这需要对游戏有深入的理解。3.观察分析:一些红蓝游戏可能会有数据统计分析的功能,玩家可以通过这些数据来了解游戏的规律和趋势。比如,可以分析哪些珠图走势在哪些情况下表现最好。4.实战经验:最后,通过多次的实战来积累经验。实战是了解游戏最直接的方式,通过不断的尝试和错误,玩家可以逐渐掌握游戏的规律和技巧。至于红蓝游戏是否有规律,这取决于具体的游戏规则和设定。在一些红蓝游戏中,可能存在着一些固定的规律或者模式,玩家可以通过观察和分析来发现并利用这些规律。但在其他游戏中,可能并不存在明显的规律,或者规律会随着游戏的进行而发生变化。因此,玩家需要根据具体的游戏来判断是否存在规律,并制定相应的策略来应对。(qq):1722-693-763。3427

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