传统的销售培训方法主要集中在培训销售代表，今天分享的文章，阐释了为什么在常规的主题系列培训之余，要将培训重心转移到销售经理，以及为何针对销售经理的培训在提升整个团队实力、提升效益，达到预期的效果更加显著。

培训销售代表，是对资源的最佳利用么？


旧习惯很难更改和破除，比如订购销售代表的训练课程和服务就是一个很容易到让企业习以为常的习惯。销售和培训负责人通常都会购买销售培训，因为有数百家提供销售培训的培训公司，且他们已经订购过很多次。

很多较为保守的销售领导者，都会习惯性地遵循的传统沿袭下来的逻辑，做他们一直做的事情，因为他们的底线是不要出错。
部分企业和组织都已经逐渐发现，公司的销售流程公式化后，关于销售流程或针对销售代表的销售方法的进一步投资其实会减少收益。
当然，销售流程公式化确实带来了很多实际的好处，多项研究表明，销售流程正式公式化的公司的业绩表现要远远优于仅在执行临时或非正式销售流程的公司。


然而，销售和培训负责人现在必须考虑的问题是：“如果销售流程公式化具有如此重大的收益，那是否也应该将销售管理流程公式化？那么培训在这种转变中又能发挥什么作用？”
根据Vantage Point和销售管理协会（Sales Management Association）最近的一项2016年度联合研究报告，对销售经理的进行销售流程的培训是影响销售业绩最不显著的指标。
研究显示，为销售经理提供的七个最普遍的培训课题中有六个与销售代表的销售任务相关，而与管理本身无关。
可见，目前最常见的培训主题及其对销售团队表现的影响之间竟是负相关关系。

为什么会出现这样的情况呢？
销售管理流程公式化：更高的回报率
目前销售管理的要素在大多数企业内都已经实现了高度公式化。 比如绩效评估流程就在很大程度上是公式化的，预测活动亦如此，一些企业甚至对销售经理与团队销售人员前往实地跑单花费的时间也提出了特定的要求。
但通常往往被遗漏的是对于销售经理如何管理销售团队的日常工作的公式化。
销售经理的责任非常重大。Ohio University Adam Rapp 的一项研究表明，销售经理实际上只花费大约32％的时间来管理他们的销售团队，他们大多数的时间与精力都消耗在其他诸如信息管理、行政管理等方面的工作上。


既然实际用于管理销售团队的时间如此有限，销售经理们就需要决定如何排出工作优先级，高效利用时间和精力。
这恰恰就是销售管理流程的用武之地。
建立一套量身定制的销售管理流程和培训体系
销售管理流程是一系列指导原则，可以清楚地阐释什么是优质的销售管理，并给出销售经理相应的决策规则。
但微妙之处是并没有一套普适应的规则适用于所有情况。 正如销售流程必然需要有灵活的设置来适应各种购买行为，同理销售管理流程也必须根据不同的销售团队灵活调整。
企业该如何建立正确的销售管理流程？ 决策规则和指导原则如何发挥作用？
销售管理者想要成功，有三种类型的任务很关键。
换句话说，一套好的销售管理流程应该让销售经理具备关于以下三个关键任务的决策和执行能力：
将销售团队工作重心集中在高影响力的活动上

首先，销售管理流程应该提供一个机制来重点关注销售人员的工作。经常，销售人员倾向于从事他们喜欢或对自己有利的任务，而拒绝和远离他们并不擅长、结果不明晰的任务。

销售任务的明晰度是他们产生动机最重要的因素。 销售人员期待自己的执行与配额达成率直接相关，销售经理的工作就是以结果为导向将销售任务明晰化。

聚焦管理者的工作重心
同样重要的是，销售管理流程必须提供一种机制，将销售经理的工作集中在与团队销售人员的高影响力互动中，以推动高效、一致的销售执行。
实际上，销售经理需要一种方式来确定何时、何地与团队销售人员如何进行何种类型的沟通与互动。这些互动也是是销售管理流程的一部分。


测评与评估
销售管理流程还应该包含一个衡量测评销售工作和评估销售业绩的机制。经理必须有一套方法来确定销售人员是否在持续一贯地妥善执行。
《Cracking the Sales Management Code》书中的研究表明，活动是销售经理直接管理的唯一任务。然而，以正确的方式执行的正确的活动应该导致预期的结果。销售管理流程应该包括销售人员的努力和数据，以确定销售人员是否正在进行必要的增量进程来达到配额，否则，就要看需要做出哪些改变和调整。


Vantage Point 与销售管理协会（Sales Management Association）的联合研究显示，对公司业绩影响最显著的四个销售管理培训课题还是销售管理流程相关：规划和分析，绩效评估，渠道管理和销售预测。
当销售和培训负责人思考如何最好地武装和培训前线销售经理时，应该首推围绕这四个方面的销售管理流程和培训。
因此，企业决策者不妨考虑将公司培训和资源重定向到销售经理，并对与销售管理流程直接相关的主题进行培训，从而使销售和学习领导者能够在组织中取得突破性业绩增长。

传统的销售培训方法主要集中在培训销售代表，今天分享的文章，阐释了为什么在常规的主题系列培训之余，要将培训重心转移到销售经理，以及为何针对销售经理的培训在提升整个团队实力、提升效益，达到预期的效果更加显著。

培训销售代表，是对资源的最佳利用么？


旧习惯很难更改和破除，比如订购销售代表的训练课程和服务就是一个很容易到让企业习以为常的习惯。销售和培训负责人通常都会购买销售培训，因为有数百家提供销售培训的培训公司，且他们已经订购过很多次。

很多较为保守的销售领导者，都会习惯性地遵循的传统沿袭下来的逻辑，做他们一直做的事情，因为他们的底线是不要出错。
部分企业和组织都已经逐渐发现，公司的销售流程公式化后，关于销售流程或针对销售代表的销售方法的进一步投资其实会减少收益。
当然，销售流程公式化确实带来了很多实际的好处，多项研究表明，销售流程正式公式化的公司的业绩表现要远远优于仅在执行临时或非正式销售流程的公司。


然而，销售和培训负责人现在必须考虑的问题是：“如果销售流程公式化具有如此重大的收益，那是否也应该将销售管理流程公式化？那么培训在这种转变中又能发挥什么作用？”
根据Vantage Point和销售管理协会（Sales Management Association）最近的一项2016年度联合研究报告，对销售经理的进行销售流程的培训是影响销售业绩最不显著的指标。
研究显示，为销售经理提供的七个最普遍的培训课题中有六个与销售代表的销售任务相关，而与管理本身无关。
可见，目前最常见的培训主题及其对销售团队表现的影响之间竟是负相关关系。

为什么会出现这样的情况呢？
销售管理流程公式化：更高的回报率
目前销售管理的要素在大多数企业内都已经实现了高度公式化。 比如绩效评估流程就在很大程度上是公式化的，预测活动亦如此，一些企业甚至对销售经理与团队销售人员前往实地跑单花费的时间也提出了特定的要求。
但通常往往被遗漏的是对于销售经理如何管理销售团队的日常工作的公式化。
销售经理的责任非常重大。Ohio University Adam Rapp 的一项研究表明，销售经理实际上只花费大约32％的时间来管理他们的销售团队，他们大多数的时间与精力都消耗在其他诸如信息管理、行政管理等方面的工作上。


既然实际用于管理销售团队的时间如此有限，销售经理们就需要决定如何排出工作优先级，高效利用时间和精力。
这恰恰就是销售管理流程的用武之地。
建立一套量身定制的销售管理流程和培训体系
销售管理流程是一系列指导原则，可以清楚地阐释什么是优质的销售管理，并给出销售经理相应的决策规则。
但微妙之处是并没有一套普适应的规则适用于所有情况。 正如销售流程必然需要有灵活的设置来适应各种购买行为，同理销售管理流程也必须根据不同的销售团队灵活调整。
企业该如何建立正确的销售管理流程？ 决策规则和指导原则如何发挥作用？
销售管理者想要成功，有三种类型的任务很关键。
换句话说，一套好的销售管理流程应该让销售经理具备关于以下三个关键任务的决策和执行能力：
将销售团队工作重心集中在高影响力的活动上

首先，销售管理流程应该提供一个机制来重点关注销售人员的工作。经常，销售人员倾向于从事他们喜欢或对自己有利的任务，而拒绝和远离他们并不擅长、结果不明晰的任务。

销售任务的明晰度是他们产生动机最重要的因素。 销售人员期待自己的执行与配额达成率直接相关，销售经理的工作就是以结果为导向将销售任务明晰化。

聚焦管理者的工作重心
同样重要的是，销售管理流程必须提供一种机制，将销售经理的工作集中在与团队销售人员的高影响力互动中，以推动高效、一致的销售执行。
实际上，销售经理需要一种方式来确定何时、何地与团队销售人员如何进行何种类型的沟通与互动。这些互动也是是销售管理流程的一部分。


测评与评估
销售管理流程还应该包含一个衡量测评销售工作和评估销售业绩的机制。经理必须有一套方法来确定销售人员是否在持续一贯地妥善执行。
《Cracking the Sales Management Code》书中的研究表明，活动是销售经理直接管理的唯一任务。然而，以正确的方式执行的正确的活动应该导致预期的结果。销售管理流程应该包括销售人员的努力和数据，以确定销售人员是否正在进行必要的增量进程来达到配额，否则，就要看需要做出哪些改变和调整。


Vantage Point 与销售管理协会（Sales Management Association）的联合研究显示，对公司业绩影响最显著的四个销售管理培训课题还是销售管理流程相关：规划和分析，绩效评估，渠道管理和销售预测。
当销售和培训负责人思考如何最好地武装和培训前线销售经理时，应该首推围绕这四个方面的销售管理流程和培训。
因此，企业决策者不妨考虑将公司培训和资源重定向到销售经理，并对与销售管理流程直接相关的主题进行培训，从而使销售和学习领导者能够在组织中取得突破性业绩增长。