五张表搞定销售任务分解

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#楼主# 2021-1-22

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快过年了,作为老板,你打算手中揣着销售任务这个烫手山芋过年吗?作为销售,过年前楼上销售任务这只靴子落地了吗?
最近咨询销售任务分解的客户和朋友非常多,我们提供五张表格帮你来分解销售任务。

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2019年业绩分析
                                       


展望2020年前先分析2019年业务的几个数据如下表举例所示:

第4个指标非常关键,2019年“公司销售业绩增长率/当年所在行业市场增长率%”代表我们是否跑赢行业,或跑赢行业多远,衡量了业绩完成的难度。

2020年业绩任务设定
                                       

销售任务分解应该是自顶向下的,公司需要首先确定总体销售任务,同时确定相关的资源投入,没有资源保障的任务是无效的任务。

我们在上表中继续加入2020年的数据进行对比调整:

上表的关键在于2020年“公司销售业绩增长率/当年所在行业市场增长率%”与2019年数据的比较,如果数据高于2019年,代表业绩完成难度提高,只有资源投入才能抚平2020年业绩完成难度的伤痛,那么2020年数据5-8都应该高于2019年的相关数据,具体多高就取决于目标制定者对销售业务的洞察分析。

销售任务分解到销售团队
                                       

将销售任务分解到区域/行业/产品可以参照下表例子逻辑:

上表分解中几个关键点如下:
1,分析维度:
根据组织机构的设定选择按区域\行业\产品其中的一个或多个维度进行分析。

2,修复历年业绩:
排除不可重复的好运气和坏运气,将历年业绩修复到正常的水平,比如特别的大单或千年不遇的灾害。修复不是直接扣除特单,是削平到正常水平。

3,确定2020年增长率
分解销售任务以前先要有公司级的销售策略,确定公司2020年的增长来自于哪些行业/区域/产品,明确具体行业/区域/产品的增长率。

销售策略的制定方法可以是SWOT或BCG矩阵,最简单就是凭感觉拍脑袋瓜。

4,计算2020年折算任务:
对于多年持续拓展的业务,可以根据过去三年的业绩和2020年的增长预测计算2020年折算任务。

2020年折算任务=(50%*2019年业绩+30%*2018年业绩+20%*2017年业绩)*(1+2020年增长率%)。

对于新业务,可以直接参照去年或两年的业绩。

5,计算2020年业绩任务:
将所有2020年折算业绩作同比例增长,让总和等于2020年公司销售任务,得到具体区域/行业/产品线的销售任务。

分析过程中如果看到2020年有特别明确的不可重现的好运气巨单,可以先在总任务中扣除,最后再加到具体的团队。

根据上表计算结果将销售任务分解给具体销售团队,对于多层次的销售团队可以通过上表继续分解。

销售人力资源和任务测算
                                       

公司资源包括销售人数、销售费用、售前和售后的支持、产品的研发,其中销售团队主要关心销售人数(销售薪酬成本)和销售费用,销售费用涉及报销比较简单,我们主要关注销售薪酬成本。

销售薪酬成本是销售人力的ROI,是销售人员的收入与销售业绩的比例,与业绩完成难度相匹配,业务完成越难的区域/行业/产品,薪酬成本越高。

通常可以从多个维度对区域/行业/产品的拓展难度作评估比较,比如:
1,进入门槛
2,销售周期
3,竞争激烈程度
4,平均商机大小
5,竞争优劣势
6,解决方案成熟程度
7,品牌认知度等

同样的市场,越是年薪和级别高的销售人员工作效率越高,薪酬成本越低,或者人力ROI更高。

综合区域/行业/产品和销售人员的级别,结合自己的经验,可以确定各个市场各个级别销售的薪酬成本,公平都是相对的,整体上的阶梯逻辑必须正确。

在此基础上配备适合的销售人员计划,确保总体销售任务等于或略高于销售业绩任务,确保整体薪酬成本等于或略低于公司要求(如下表红色部分)。
销售任务分解到销售人员
                                       

在一个具体的销售团队内部,依然可以用上表继续测算不同区域/行业市场的销售人力计划和薪酬比。

依据具体负责的市场和销售人员的级别所对应的薪酬比、销售人员的实际年薪水平就可以计算每个销售人员的任务。

结合具体销售人员负责的客户范围的难度作一定幅度的调整,难度小的客户任务上调, 难度小的客户任务下调,就可以确定每个销售人员的任务额,确保所有销售人员完成任务的难度基本相同,从而实现任务分解的公平性。

所有销售人员任务分配后,计算总销售人数、销售任务和薪酬成本,结合团队相差指标进行微调,就可以明确所有销售人员的任务,确保公平。


通常完成比例越高提成系统越高,在同样的客户范围内完成相同的销售业绩,级别和年薪低的销售的提成比例更高,整体收入会更高,这就是得了名(级别)不得利(收入),得了利不得名,级别低的销售负责重要客户的机会更少。

考查销售任务设置是否公平的基准是不同区域/行业/产品团队整体任务完成比差不多。

正确的销售策略靠正确的激励,销售任务分配的公平性是激励的前提。销售任务分配和销售薪酬设计紧密相关,激励销售人员100%甚至超额完成销售任务。有关销售薪酬设计可参见原创:企业销售薪酬制度配套


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葛老师介绍:《价值销售》作者,企业销售绩效辅导顾问,2019年所有签约辅导客户业绩增长50%以上。


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决策逃避,找另外的人处理 语言 行为 而经理的心态分析如下: 负面正面 概述 认知你行的(所以我们招了你) 情绪平静、自信 决策一起解决问题 语言 行为 负面语言 vs 正面语言很多餐厅有「顾客禁止入门」,这就是负面语言,强调负面因素(禁止)。KFC之类的餐厅,通常都是诸如「员工专用」,这就是正面语言了,强调的是正向因素(员工可以用)。顾客看到了,还是知道自己不能进去。但背后的心理感觉,却是不同。在这方面,微软有过价值上亿美金的教训。2000年左右,微软在中国大力打盗版,口号是「反盗版」,计算因为盗版导致微软多少损失,搞得舆论沸腾。民众觉得你微软把中国人当小偷吗,你们八国联军来抢的帐还没算完呢。导致微软在公共关系、政府关系、市场等方面处境尴尬、损失巨大。后来微软新的中国区领导者上任,将主张定为「正版化」,这就是强调正面因素了。如何推进正版化呢?微软开始采取一系列措施,例如帮助中国培训软件从业者、针对中国区调整产品价格服务、引入本地化的研发合作等。这样,整个事情和关系,就导向了积极面。发展了中国的软件从业者和生态关系,同时也把微软中国的业绩推向了新高度。在这个案例中,「反盗版」和「正版化」,不仅仅是语言,而且还是公司至关重要的决策。前者负面,后者正面。负面心态的典型反应:密集的负面语言当一个人心态很负面的心态,在对话中会自然的表现出密集的负面语言。我的恋爱课学员,和男朋友发生严重争执,最后分手。他们的微信对话,典型的一段是这样的:沟通上,例如x月x日的导火索可能让他觉得我【不尊重】他父母,他一定是【担忧】他父母老了我会【不善待】他们。很【遗憾】给他这种印象,是我一本正经讲道理导致的。当时的对话是,你能不能和你爸说下次有什么问题直接叫你本人和我说,首先我还【没有】过门,其次我也【不是】【不懂规矩】【没人教】。其实我真正想表达的是我会学做饭,因为我也想照顾他。只是听到他父亲叫我学做饭,感到【无比地压力】,以后有什么事如果让他和我说,这样我就【不会】【有压力】,【不会】【害怕】自己【没做好】而【自责】。其中我把负面语言用【】标记出来了,读者可以体会一下。负面心态案例:我觉得很简单2005年,我在微软工作了一年左右,经理升职了,也就卸任了我们部门经理的职务。本身有一位非常好的新经理人选,无论是部门同事还是经理,都强烈支持。然而当时更上层的领导,为了权力掌控,强行否决了本身胜任的人选,指定了另外的人选。从工作的角度,这简直就是个灾难。新经理上任之后,有一天把我叫到办公室。对我说:「AAA项目,你不用负责了,我会让SSS负责」。AAA项目,是全球启动的一个新的项目,应该是部门未来发展的方向。最早,前任经理在部门里发出了这个信息,说中国区将会试点启动这个项目,问谁想要负责。那时候我就觉得,哎呀这不是公司早就应该做的事情吗,就申请了。只有我一个人申请,于是顺利成章的就是我了。几个月过去了,总部的动向很明显,这个项目将会是重点。新老板跟我说,「你不用负责了」。那总得有个理由吧。我就问他:「为什么呢?」新老板说:「这个项目很重要,SSS更胜任。」他突然冒出这句话,我就问他:「老板,你说SSS更胜任,那你能不能告诉我,你觉得对这个项目,需要具备什么样的能力,才是胜任的呢?」老板明显就懵住了,不知道怎么回答。过了半天他说:「这种事情,谁都能做啊」我问他:「那谁都能做,你换人干嘛呢?」老板又愣住了。我又问他:「项目到现在,我做过什么您知道吗?」老板想了会说:「不是就那些事吗,反正你就把工作交接给SSS吧」我那个火大啊。你啥都没调研过,就说谁更胜任。敷衍也不是这么个敷衍法。而且一上来,就把我做的事情全否定了(还不知道我做了什么),并且把这个机会直接无理由抢走。我就直接跟新老板说:「首先,你是经理,你一定要做这个决定,可以,那是你的权力。但是,你的行为,我认为有严重的问题。因为你缺乏对基本的调研,就在下判断。例如都不知道我做了什么做的怎么样,也没去思考到底这个项目需要什么能力,就说谁都能做,又说SSS更能胜任。那我只能认为,你的基本工作作风存在严重问题。我可以交接这个项目,但我会向你的上级投诉你,你觉得这样OK吗?」老板说:「那你投诉好了」。我就到他的老板那里,直接投诉了。老板的老板,那次跟我讲了一段话,挺有意思。一方面安抚我,一方面也跟我说,「你有很多烦恼,我也有很多。一方面我要支持你们,帮助你们解决问题,一方面我要在公司里寻求支持」。那个意思我能理解,就是服务部门新上台大老板之后,明显风气变得内部斗争化,而非向外做好工作。那段时间,很多人都挺煎熬。回到新经理,新官上任跟我的第一次谈话,就直接让我把负责的项目交接掉,而且关键是,用一种高度负面的方式。他上来先说「你【不用】负责了」,负面语言开头。问他为什么,他说「这个项目很重要,SSS更胜任」,意思是我【不胜任】,先对我的胜任度进行了否定,是对我的负面认知。后面跟他的沟通,明显他都没有基本的调研,一不知道这个项目到底要做什么需要什么能力,也没问过我到底我已经做了什么,对项目怎么看。表现出对我缺乏基本的尊重,更谈不上重视。认为我是无关紧要的,所以可以不经调查,随便的拿走我负责的项目。可以说前面说的「不胜任」完全就是脱口而出的忽悠,因为他都没调研啥都不知道。这也就构成了对我个人的轻视,又有高度的负面性。一个新老板,上来没有任何调查,就说员工不胜任,拿走员工的项目。起手就是负面驱动的,打击员工的积极性,破坏了跟员工的关系。真是非常坏的兆头。在那段时间,不仅仅是我,而且团队成员,都感受到了新老板上任之后的巨大变化。本来团队充满了高度的正面能量,新经理带来了一堆负面影响,团队成员心情大受影响、整个团队氛围都开始下滑。阿里员工吐槽HR伪造离职面谈记录事件2015年,一位阿里前员工,在知乎上发帖:今天公司最后一天,在HR服务中心办离职时,无意看到流程中的HRG面谈记录瞬间震惊了。原本离职也就好聚好散,没什么好说的!从我们HRG来团队,直到我离职,我也没见HRG找我谈过话!那问题来的,这神奇的面谈记录哪来的!我想有两个原因:1、听了一面之辞2、你自己瞎掰的这就好比反正对方要走了,乱写一通,反正对方也看不见,又能体现自己多么英明神武,拜托有点职业道德!对的,告诉大家就是因为写的内容不咋的,老子看了很不爽。原本在阿里日结束最后一天也算完美!注定今天是不完美的一天!干!再见了阿里!https://hi.daozhuixuetang.com/images/exit-interview.png看这段从未发生的「离职面谈记录」:多年老员工。他的状态跟团队其他人比,稍显【不足】。且能力上,【仅限于】简单的类目运营。在今年团队做livehouse向线下扩张时,表现出的改变和突破【不够】。如果不是员工主动离职,未来团队【第一个淘汰】的也会是他。对这位离职员工的评价,全是负面语言。所以员工感觉就是「告诉大家就是因为写的内容不咋的,老子看了很不爽」。顺便说一下,色狼型的领导者总觉得「不爽怎么啦,我凭什么让你爽,工作不是让人爽的」,甚至无缘无故就让人不爽。然而倒追型领导深知,「让人爽」本身就很重要。马云对此事的回应在此事发酵后,马云有一个回应:公司里面,我们欢迎就事论事,就这件事情本身好与坏,大家各有观点。我们非常【不】【反对】说我就【不喜欢】行癫,我就【讨厌】胡晓明,你说出来,我也尊重。但我【最讨厌】是【阴谋】论。我相信HR的所有干部、年轻人,一定尽心尽力,希望自己的同事(好),他们是代表同事来建立一个良好的氛围。(他们)有没有错?【没有】人【不】【犯错误】,但是就这件事情本身犯的错,我们该怎么处理,我们该怎么完善,我们共同给建议,而不是说把公司和员工对立起来,这个公司没有公司,这个公司只有我们这帮人团结起来一起解决这个问题。六人之中有人杰、七人之中有混蛋,很正常,这是一个概率问题,我做十件事情,也有三件事情是混蛋的事情,这是人类学的概率,你们很多都是学理工科,一个硬币朝上扔三十下,可能正面是多少,三十万下,永远是一半一半。如果三万多人里面,一定是有30%的事情是脑子突然撞坏做错或者不注意,但是【不要】把这件事情本身当作是一个【阴谋】。我提醒某些同事,如果你真【恨】这个组织,真【恨】那些同事,你真【恨】公司一切事情都是对着你干,就是让你【不好】,建议你【离开公司】。如果你觉得这么【讨厌】公司,那你待在里面干什么?你自己从来【不】【犯错误】?如果你【不】【犯错误】,你那么完美,你【不应该】在我们这么【糟糕】的公司里面呆着。我发现很多人现在躲在草莓群里面天天【骂】,如果你在内网上面speak up,认为彭蕾这句话讲得不对,我尊重;躲在后面骂,我【讨厌】那些人天天【骂】老婆【不好】,又【不】【离婚】,天天【骂】,又【不】完善,待在这个公司干什么。内网上,请所有组织部同事看一下,这些公司里面带着巨大【负能量】的人,我们应该请他【离开】这个公司,这是我作为这个公司的创始人,我有这个权力从文化上面提出这样的请求。如果他带着【负能量】,因为我【不相信】他能够给我们的产品和服务注入正能量,我们允许大家【抱怨】、允许大家【不满】,就事论事也好、就人论人也好,都好,但是【不能】【制造混乱】现象,因为今天阿里【不应该】停下来处理这些事情。这是我想给大家表达的一个请求,请组织部的所有人关注一下自己团队里面的人,我们【不是】要给他【开除】,要告诉他,你这样【不行】,交流沟通教育,如果他实在【讨厌】我们这个公司的文化,请他【走】,对他也好,对我们也好,天天看着【不舒服】,待在这儿干吗呢,这是我表达的一件事情。负面心态典型特征:负面情绪重这段话,密密麻麻的负面语言,也包含了马云的各种负面情绪感受: 【不喜欢】行癫 【讨厌】胡晓明 【最讨厌】是阴谋论 真【恨】这个组织 真【恨】那些同事 你真【恨】公司一切事情都是对着你干 你觉得这么【讨厌】公司 我们这么【糟糕】的公司 我【讨厌】那些人天天骂老婆不好,又不离婚 我们允许大家【抱怨】、允许大家【不满】 如果他实在【讨厌】我们这个公司的文化 天天看着【不舒服】 不喜欢、讨厌、恨、糟糕、抱怨、不满、不舒服,马云的内心感受,是处在一个多么负面的状态。负面心态典型特征:内心的冲突矛盾在负面心态下,一个人内心有各种冲突矛盾,形成内耗。就像马云这段讲话,上来说「公司里面,我们欢迎就事论事,就这件事情本身好与坏,大家各有观点」。然而他后面的内容,已经脱离开了具体的事件,上升到「对充满恨意和负能量的某些同事,请他走」。他说「我们共同给建议,而不是说把公司和员工对立起来,这个公司没有公司,这个公司只有我们这帮人团结起来一起解决这个问题」。而他的做法,已经把公司和有不同观点的员工,对立了起来。他说「请所有组织部同事看一下,这些公司里面带着巨大负能量的人,我们应该请他离开这个公司」。然而他自己的回应,就带着巨大的负能量。按照马云的说法,组织部同事首先就应该请他离开这家公司了。面对一个人的矛盾性,很多时候我们会认为,这是一个人虚伪的体现。其实首先可能是一个人自身内在的负面心态导致的冲突,已经无法实现自我的内在和谐,因此表现出强烈的矛盾性。负面心态特征:缺乏主动性责任感在讲话中马云说:内网上,请所有组织部同事看一下,这些公司里面带着巨大负能量的人,我们应该请他离开这个公司,这是我作为这个公司的创始人,我有这个权力从文化上面提出这样的请求。如果他带着负能量,因为我不相信他能够给我们的产品和服务注入正能量,我们允许大家抱怨、允许大家不满,就事论事也好、就人论人也好,都好,但是不能制造混乱现象,因为今天阿里不应该停下来处理这些事情。耶稣说「当你一个手指指向他人的时候,四个手指指向你自己。」马云说「这些公司里面带着巨大负能量的人,我们应该请他离开这个公司,这是我作为这个公司的创始人,我有这个权力从文化上面提出这样的请求。」然而,责任与权力是对等的。作为公司创始人,马云也有对公司巨大的责任。马云这段讲话,就是典型的在传播负能量。那么他自己,是否准备承担责任,从自己开始改变呢?组织部同事能让他走人吗?或者哪怕他真的走人了,这个问题就解决了吗?马云这段话是2015年,从后续几年他的公开讲话来看,他的负面心态、负能量问题并没有解决,反而越来越重。引发或者加剧了3个重量级的公关事件,产生了非常严重的后果。1)2016年,阿里解雇抢月饼技术人员事件。此事件,让阿里和技术人员群体形成严重对立。2)2019年,马云996福报讲话事件。此事件不仅仅强化了马云/阿里与程序员群体的对立,而且让马云/阿里站在了更广泛的工薪阶层对立面,并且直接公开挑战国家的基本法律,以及作为社会主义国家的政治正确底线(劳动者权益),在公众心目中开始形成马云是资本家的共识,激化了公众对马云/阿里的对立情绪。3)2020年,外滩金融峰会讲话事件。此事件,马云直接挑战金融监管部门,以及中央政府的金融监管政策。强化了和政府的对立情绪,矛盾公开化,此后蚂蚁金服的上市被叫停。负面心态典型特征:悲观情绪浓厚前面这段讲话:内网上,请所有组织部同事看一下,这些公司里面带着巨大负能量的人,我们应该请他离开这个公司,这是我作为这个公司的创始人,我有这个权力从文化上面提出这样的请求。【如果他带着负能量,因为我不相信他能够给我们的产品和服务注入正能量】,我们允许大家抱怨、允许大家不满,就事论事也好、就人论人也好,都好,但是不能制造混乱现象,因为今天阿里不应该停下来处理这些事情。注意带【】的这句话,马云自己就已经带有巨大负能量了,他应该多少会意识到这一点。而他说【我不相信他能够给我们的产品和服务注入正能量】,某个程度也就意味着,他并不相信自己能够解决自身负能量问题。这也包含了对自己的悲观。四年后。2019年4月11日,马云对阿里内部员工发表了一个讲话,核心思想是「996是福报」。这一讲话发布出来之后,引起了社会舆论的批评,是阿里公关上一个重大事件。这篇讲话,也是负面心态浓厚。以如下关键段落为例,马云解释为什么说996是福报:所以今天中国BAT这些公司能够996,我认为是我们这些人修来的福报。你去想一下【没有工作】的人,你去想一下公司【明天可能要关门】的人,你去想想下一个季度公司的【收入在哪里都还不知道】的人,你去想想你【做了很多努力的程序根本没有人用】的人……跟他们比,直到今天,我依然这么觉得,我很幸运,我【没有】【后悔】12x12,我从【没有】改变过自己这一点。提取关键词就是: 没有工作 明天可能要关门 收入在哪里都还不知道 做了很多努力的程序根本没有人用 作为领导者,头脑里都是悲观的画面、分享给员工也是这些消息,如何能够带来正面能量呢?高水平领导:正面心态与情感的传递2004年我刚进微软的时候,所在的团队,氛围非常好,人充满了主动精神,斗志很高。当时部门里有各种项目,员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向,承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership),被那种主动精神感染,我我就发邮件给经理申请一个特定领域的ownership。然后经理给了我回复,内容大致如下:John刚刚来到公司第一个月,你就主动希望承担更大的责任,这种精神正是我们所需要的,谢谢你的敬业。我刚刚和AAA(我的mentor)聊过,他说你学习的非常快,不仅仅是掌握了规划的内容,而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度,你真是超出了我们的期望。但是,目前你会面临比较大的挑战,一方面产品和技术知识需要巩固,另外和客户的工作,本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础,然后可以做出更大的贡献。同时,你并不需要正式take ownership,就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验,正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目,负责提升大家的业务知识。你可以和他联系,看是否能给大家做一个讲座,来分享这一块。CCC和DDD在演讲与培训方面是专家,如果你想要提升分享效果可以请教他们。谢谢你的主动意识,期待你的分享。正面心态驱动的沟通这封邮件可以说是教科书式的,让我们一段一段先来看一下。刚刚来到公司第一个月,你就主动希望承担更大的责任,这种精神正是我们所需要的,谢谢你的敬业。肯定员工的主动性责任感,对员工的正面认知、正面激励。我刚刚和AAA(我的mentor)聊过,他说你学习的非常快,不仅仅是掌握了规划的内容,而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度,你真是超出了我们的期望。肯定员工的学习速度和热情,同时让我感觉到,老板是在关注我的(跟mentor)交流过。但是,目前你会面临比较大的挑战,一方面产品和技术知识需要巩固,另外和客户的工作,本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础,然后可以做出更大的贡献。从员工的需求出发,一方面容易让人感到被重视,同时其实又是在引导我,把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。同时,你并不需要正式take ownership,就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验,正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目,负责提升大家的业务知识。你可以和他联系,看是否能给大家做一个讲座,来分享这一块。尽管经理希望我把精力放在基本工作上,但同时针对我想做额外的贡献的动机,提供了替代的建设性解决方案,从而满足或者部分满足这个原始需求。CCC和DDD在演讲与培训方面是专家,如果你想要提升分享效果可以请教他们。对于他提议的替代解决方案,提供实现上的支持,从而让方案变得更有可行性。谢谢你的主动意识,期待你的分享。总结肯定,导向正面结果。如果抽象一下这份邮件的结构: 正面肯定 正面肯定 引导到新的规则(聚焦基本工作),正面引导 针对原有需求提出替代方案(正面引导) 针对替代方案提供实现支持(正面引导) 正面肯定,期望未来结果(正面引导) 领导者自身的心态高度正面,也将这种形态传达给了员工。马云的外滩金融峰会讲话2020年10月24日,马云在外滩金融峰会上发表了一个讲话。讲话的详细内容,各位读者可以自行阅读。这里我要以用的,是他的讲话的结尾一段:新金融体系是未来的方向,不管我们高兴不高兴,它一定会起来,不管我们做不做,一定会有人去做。未来我相信改革是要付出牺牲的、是要付出代价的,我们这一代人要做这样的改革,可能下一代才能看到,我们可能是负重前行的一个人,这是历史的机遇,也历史的责任。过去16年,蚂蚁金服一直围绕着绿色、可持续和普惠发展,如果绿色、可持续和普惠、包容的金融是【错误】的话,我们将会【一错再错】、【一错到底】,谢谢大家!这个结尾,会激发听众怎样的情绪呢?11月3日,上海证券交易所叫停、香港交易所暂缓了蚂蚁集团的上市计划。从2015年到2020,从马云的公共沟通来看,他的心态,长期处于高度负面的状态。外滩金融峰会他的讲话,大大出乎人们的意料,然而从他整体心态状况来看,又是一个合理的发展。他已经很难压制住自己的负面情绪。从2015年到2020年,在政治层面,马云的几次公众沟通,一步一步激化了和公司内部员工、技术人员群体、劳动者、政府的矛盾,真的是【一错再错】、【一错到底】了。负面心态孵化负面结果,正面心态孵化正面结果大概是2016年,有次我在机场,看到一本书《向马云学情商》。这个……要说情商,马云老师很大程度,可以说是反面教材啊。你不能因为人家业务做得大,就本能认为情商高。从心态层面,他在几年里,连续表现出了高度的负面性。可能有人要说,那是因为业务上有压力啊。问题在于,要是顺风顺水,大多数人心态都会还可以。考验心态水平的,本来就是你面临不利局面的时候,是否还能保持正面、乐观、积极、主动。负面心态会孵化负面结果。例如在沟通上,如果你的心态负面,通常就容易触发强化他人的负面情绪,形成对立,激化矛盾。马云的几次沟通,就把很多本来在中立面甚至倾向于他的人,推向了对立面。阿里这家公司,在过去的几年,内部负面心态也很重。负面心态驱动的个人和组织,内耗很大,很难有高度的协作与创新。当你心态高度负面的时候,往往干什么事都是错的,还可能错上加错。而处在积极、正面的心态,不仅仅有过程的愉悦,也容易孵化正面的结果。所以心态的修炼,是作为领导者的基本功课。而要实现修炼,首先就要有对心态的觉察。优秀努力的人,为什么陷入成长困境2015年,我写了本电子书《单身女人,让男神倒追你》,开设了恋爱情商课,主题是建立有情趣、高度精神共鸣和协同的亲密关系,发展高度的情商。这门课程的开设,也给我打开了新的世界。我发现我的咨询者和学员,有一批属于典型的世俗意义上的优秀,工作能力强、思考能力出色,然而在亲密关系中一塌糊涂,一会表现出强烈的色狼特征,过度自我强力推销;一会表现出强烈的好人特征,服从规则满足要求。而且他们所暴露出来的问题,并非仅仅在两性亲密关系中独有,而是在日常工作和生活中也存在。只是因为他们来找我的时候,问题已经突出,容易观察。跟这批人打交道,一个矛盾的地方在于,一方面他们找我,强烈的表示需要我的意见和建议;一方面他们非常的选择性,只想听到自己想听到的。后来我回顾发现,我看走了眼。我觉得那些能够改变的人,其实大多数并没有本质改变,还是在色狼和好人的层次。尽管他们聪明、努力、优秀、勤奋,拥有世俗意义上的各种光环。尽管他们也懂得各种道理,也学到了理论和方法。阻碍他们的,是深层次的感性因素。更具体的说,是因为他们自身的负面心态。甚至他们的负面心态,本身就是导致他们优秀、勤奋的重要原因。依赖性与高度负面心态《高效能人士的7个习惯》中,谈到的成熟3个阶段:依赖、独立、互赖,这也是正面心态的发展强化过程。很多人停留在了依赖阶段,心态发育也就停滞了,负面心态浓厚。在2016年,我有个恋爱课的咨询者。沟通过程中,她微信我,发了这么一段对话。John 我还是想和你商量分期付款 其实倒不是有没有钱的问题。而是从你的方面看 我【不确定】你的教学效果。从我的方面 我如果分期付款 会更认真听课 而【不是】交钱后【虎头蛇尾】。我可以想象 一次性缴费后 就是前几个月听课 后几个月就【不再关注】了。既然你觉得分期麻烦 干脆我每隔两个月给你两千 半年你就收回所有费用。你看这样你能否接受。我付的学费当然不能和一次性大几万块的所谓泡学的学员比,但是你收的费用客观看来,比新东方、钢琴等课程却还是高的。这门课程价值多少 我还是希望在课程中对它有更准确的判断 而【不是】一股脑热情砸钱进去 然后又【失望】【要求退货】。不知你如何考虑的。这位咨询者,她对未来的预期认知,都是负面的,都是失败、搞砸的场景。没有什么成功的画面。她极力想要「避免搞砸」,于是要给自己各种保障。但是【避免】【搞砸】,本来就是一个双重负面的说法。正面的思想是「走向成功」。那么你看她,跟我讨论那么多,她的心态,有没有真正想要搞定、成功呢?没有。她的注意力,都放到了如何在搞砸之后,避免更大的损失。这里问题就出来了,既然她的注意力没有放到如何成功上,她还是希望成功的,那么这个责任,就落到谁头上了呢?她买课程,就希望我承担她的成功改变的几乎所有责任。所以第一封邮件她就说「对你们的课程有不小的期待,盼电联」。她觉得可能要搞砸,千方百计规避风险,自己不想担风险。那这样一来,也就把承担风险的责任,全都归到了我的头上。又要我干活搞定她的期望,又要我承担失败的风险。总之责任貌似都是我的,她除了可能的花钱,别的好像她就没啥责任了。这种心态,说实话也就很难改变、成长了。最后她也没有报名上课。转眼到了2018年底,两年多的时间过去了。有天我突然收到她的微信:还在办咨询吗?我想了很久 关于感情 还是觉得你的话最中肯 曾经最帮过我 我爱的人和我无话可说 现在 已经分手了 还放不下 关于沟通 很想向你学习 可是估计你不教了吧。别人的都是小聪明 而你的说到了本质。两年多的经历,分手的伤痛,这个感受应该是很诚恳吧。我跟她又聊了聊,她说她想加入课程,然后又说了这样一段话:与其说我是在找老师 老师价值有限 说一次就完了 我看书一样有用。 客户需要的是教练 一遍一遍将他错误的姿势纠正回来的人。教练才是大部分人需要的。中学教育,在白纸上写字,也不完全是,因为学习习惯养成了。你还是在做一个教练的工作 纠错 督促。我需要的也是这样一个教练 经常指出我的不足 、经常指出我的进步 这样的群 是我想加入的。但我需要的是你的指导 若是你的核心观点 在书里 都已经非常明白了 我需要的是…学以致用… 在我遗忘了什么的时候,提醒我,你有犯错了。这段话,上来就说「老师价值有限,说一次就完了」,认知非常负面。我看了就想,到底是老师价值有限呢,还是你自己学习水平不行、学习动力不足?老是指望别人代替你解决所有问题?看这个对话所有的内容,都是她期望别人在做什么,要指导她、经常指出她的不足和进步、要让她学以致用。问题是,在两年多的时间里,她自己做了什么让自己学以致用呢?我一点都没看到。那如果没有这个教练,那是不是她就放弃了自我的成长呢?我跟她的对话,从始到终,从来没有看到她对自我成长的责任、行动,对自己要求很低;但对我的要求就不一样了,要的是手把手的保姆式1对1服务。可能在两年里,她有了一些新的经验和感受,但是那种消极被动的心态,没有改变。那种对他人深度的依赖性,期望别人来承担她自己的成长责任。她的头脑很聪明,但是依赖性不改变,恐怕层次也就是那样了。一个人真正的成长,源于自我觉醒,决定要承担全局的责任。对自我的责任、对组织的责任、对社会的责任。而自我责任,是最基本的。决定要承担全局责任,并为此开始采取行动,也就走上了成为领导者的道路。而也只有从依赖层次升级,进入领导者的层次,你才能从整体上摆脱负面心态,具备高度正面的心态。换句话说,高度正面心态的形成过程,并不是简单的心理事件,而是一个人的整体发展升级的历程,从有高度依赖性的跟随者,成长为有高度独立性、责任感,承担整体责任的领导者。在销售培训领域,销售心态类培训是一个普遍需求。很多时候,销售管理者希望对自己的员工进行「心态培训」,因为觉得「员工心态不够好」,例如面对客户的频繁拒绝,销售人员不能持续坚持。然而为什么客户会频繁拒绝呢?从销售管理的角度,可能是销售体系都存在问题。例如销售流程质量低下,难以有效甄别优质客户、调动客户参与。在这种情况下,客户频繁拒绝就是自然现象,一线销售人员的士气低落也就可以理解,需要从体系层面加以解决。然而当销售管理者,简单的归因于「我的销售员工不够努力」,进而觉得解决问题的办法是「给员工做心态培训」。其实已经忽略了自身对整体责任的承担,更多的归责于员工。管理者自身的心态,就存在严重问题。所以很有趣的一点就是,当领导者说「我的员工们心态不好」的时候,通常真正心态最有问题的,就是领导者自己。行有不得,反求诸己。开始对自我心态的觉察,是走向成长的基本功课。 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 领导者:洞察人性的15项修炼——修炼2,心态建设

    3个层面的心态建设心态建设的目的,旨在形成和保持高度正面的心态。要做到这一点,有3个层面的任务: 正面心态的言行建设 正面心态的内核建设 正面心态的环境建设 https://hi.daozhuixuetang.com/images/attitude-building-pyramid.png正面心态的言行建设心态建设,从表层入手,那就是要抓言行建设。https://hi.daozhuixuetang.com/images/attitude-building-pyramid-h1.png这里的抓手,是对负面言行的正面化。通过觉察负面言行,并将其正面化,一方面从具体言行开始改变,同时也拉动内核层面的微变化。例如前面的案例: 这个案例很难,我们需要专业的人来处理 => 所以我们招了你呀 顾客禁止入内 => 员工专用 反盗版 => 正版化 用马云996福报言论中这句话作为例子:我【没有】【后悔】12x12,我从【没有】改变过自己这一点如果我们正面化,转化其中消极负面的因素,变成积极的因素: 没有后悔 => 始终相信 没有改变 => 一直坚持 那么这句话可能就变成了:我始终相信12x12,我一直坚持这一点。从感受上看,也就不一样了。虽然他的福报说法,整体还是问题很大,但那是更高层面的正面化需要解决的问题。在阿里员工吐槽HR伪造离职面谈记录事件中,马云发表的言论,可以说是负面心态的经典案例,各种密集的负面语言。作为练习,你可以尝试把他那个小作文正面化。要是能翻一遍,你应该对「言行正面化」,有一个牢固的概念了。正面心态的内核建设心态建设最核心的部分,是一个人的心态内核。https://hi.daozhuixuetang.com/images/attitude-building-pyramid-h2.png心态内核有4个核心要素:价值感、安全感、主动性、责任感。高度正面的心态,在内核层面落实为4高:高价值感、高安全感、高主动性、高责任感。而高度负面的心态,正好相反:低价值感、低安全感、低主动性、低责任感。负面心态:低价值感、低安全感马云解释为什么觉得996是福报,有如下一段话:所以今天中国BAT这些公司能够996,我认为是我们这些人修来的福报。你去想一下【没有工作】的人,你去想一下公司【明天可能要关门】的人,你去想想下一个季度公司的【收入在哪里都还不知道】的人,你去想想你【做了很多努力的程序根本没有人用】的人……跟他们比,直到今天,我依然这么觉得,我很幸运,我【没有】【后悔】12x12,我从【没有】改变过自己这一点。在这段话中,他对「我们这些人」的价值感,是很低的,把「我们」跟【没有工作】的人,公司【明天可能要关门】的人,下一个季度公司的【收入在哪里都还不知道】的人,【做了很多努力的程序根本没有人用】的人对标。如果以这种层次作为对照,那么也就不会有什么安全感。色狼心态与好人心态:低价值低安全的应激策略前面谈到4个层次的领导者:2788 1.0和2.0版本的领导者,心态内核趋向于负面,价值感与安全感低。当一个人内心价值感与安全感低的时候,心理上会产生生存危机感。注意这里的「生存危机」,是心理意义上的,而非真实的物质层面的生存。现实是,在今天的社会,原始意义上真的吃不饱饭那种「生存危机」,其实已经非常少了。但心理层面的生存危机,确是普遍的存在。就像马云,从商业的成功、掌控的资源角度,已经远远超越绝大多数人,但他心理上依然表现出强烈的低安全、低价值感。当人感受到高度低价值、低安全,会处于应激模式,情绪焦虑、关注短期目标、为生存优化。往往会产生两种应激策略,也就对应着两种心态模式: 色狼心态=>强行控制策略(过度自我、强力控制) 好人心态=>过度依赖策略(服从规则、满足要求) 色狼心态激进,通过想要实现对自己和他人的强行控制,来提高自我安全感、价值感。例如马云和阿里系,不仅仅控制了一堆业务相关公司,而且还参股甚至控制了一系列媒体。关于阿里的负面言论,在一段时间里,往往很难传播出来。好人心态保守,通过想要实现对他人的过度依赖,从他人的认同中获得安全感、价值感。因此表现出对他人的过度服从、响应。也就是说,其实色狼和好人,是一体两面,都源于一个人的低价值感、低安全感。是负面心态的两种表现形式。但这种两种应激反应,并不能根除低安全感、低价值感问题,反而容易强化这个问题。因为要根除安全感价值感问题,还是要立足于内心,反求诸己。而色狼与好人,其实都是聚焦于外部资源和环境,尝试通过提高对外界的控制性/依赖性来解决问题。强力控制和过度依赖,是一体两面。当色狼心态想要强行控制的时候,往往本身就是依赖性的体现,而这种行为又容易强化依赖性。比如家长,要娃死记硬背反复刷题,很多时候并非真正这样做是理性、能够产生学习效果的。而是因为他们自身的情绪压力,例如焦虑,需要控制小孩的行为,来解决自己的问题。再比如马云,跟阿里员工灌输996,他是不是认为,996就一定有效果呢?并非如此。如果真的有这个自信,内心状态也就不会那么负面。色狼心态下的强行控制,如果控制不了固然有很大问题,控制成功往往还有更大问题。因为既然是强行控制,你控制的事物越多,内部压制的反对能量也就越大,同时你面临的外部边界也就越宽,那么外部对抗力量也就越多。这样一个人、一个组织,更容易缺乏安全感,路径依赖的话,可能就要继续强行控制下去,直到遇到自己力量无法控制的边界。那时候,遭遇的反弹,可能就导致局势打乱甚至完全崩盘。过去几年,看马云的几次公关危机,就是这样的感受。一开始,在阿里员工吐槽离职访谈记录事件上,马云强力控制内部员工的反对声音。然后在开除抢月饼员工事件上,又压制了内部同事的反对意见,以及技术从业者的观点。接下来996事件,背景本来是因为各种加班内卷,无论阿里员工还是更广泛的从业者,已经有很大反感。马云老师又强行灌输996福报论。其实这个福报论,能发表出来,就已经说明阿里内部的强行控制氛围非常浓厚了。因为这首先是一个马云对阿里内部员工的讲话。如果在一家员工有高安全感、高价值感的公司,马云这样的观点,肯定首先在内部就会触发反对意见,内部交流的结果,应该是大家会持审慎态度,不大可能直接发到阿里公众号上。然而就是这样的内容,直接就发表了出来。这意味着公司内部的自我调整、反馈体系,对马云而言,已经失效了。越想控制就越缺乏安全感,而马云和阿里的资源足够多,所以控制到后来问题越来越大。从这一点来看,很多人迷信,马云这样的大老板有权力有资源,人应该越牛逼。其实反过来看,当一个人拥有权力和资源的时候,要是心态负面走上了强行控制的道路,成长很容易停滞甚至变得更低能。权力和资源是装备,氪金刷装备当然爽,但真的是人的能力吗?反过来,好人心态在过度依赖的时候,往往也是潜意识的甚至很明显的控制。例如通过各种服从,希望得到多方的认同,解决自己的安全感、价值感问题。就像一些母亲,看上去特别爱自己的娃,各种包办。哪怕小孩反感,她们也坚持认为,自己爱小孩为小孩好,抱怨小孩不理解。然而你让她们真的脱离子女,她们突然间就没有了价值感、焦虑不安。这样的人往往很难觉察(或者更深层次的是拒绝承认),自己对子女的控制欲。追求心态与吸引心态无论是色狼心态和好人心态,在关系上,都表现为追求倾向,是追求心态的两种具体体现。之所以有追求倾向,是自身缺乏安全感和价值感,因此相对更需要他人。而吸引心态,则反过来,基于对自身的高价值感和高安全感,关注的是创造价值吸引他人,而非强力追求(无论是色狼式还是好人型)。倒追型领导者,是建立在吸引心态之上,内心高度正面。因此从追求心态到吸引心态的转变,意味着要实现从低价值感、低安全感的升级,进入高价值感、高安全感的道路。要做到这一点,就需要摆脱生存模式下,在色狼+好人心态打转的困境,而是解决主动性和责任感的问题,走上高主动性、高责任感的自我成长道路。成熟与责任在《高效能人士的7个习惯》中,作者指出一个人的成熟,分为三个阶段:Level 1:依赖在依赖阶段,一个人的思维以「你」为核心:你照顾我,为我的成败得失负责。小孩就是在典型的依赖阶段,没有完整的法律权利,要有监护人通常是父母来照顾。出了问题,法律上也更多是强调监护人的责任。Level 2:独立在独立阶段,一个人的核心思维是「我」:我对自己负责,我行使对自己的权力。一个人什么时候会进入独立的阶段呢?以我的观察,很多很多人一生,从思想、情感上都没有走进这个阶段。例如中国的父母,在催小孩结婚的时候经常用诸如「你都没结婚爸妈怎么开心得起来」之类的话。但这种语言本身就表明了他们的依赖性:一个人的快乐是自己的责任,而不应该是一定要别人做什么。Level 3:互赖但人的成长,还有第三阶段:互赖。互赖的核心是「我们」:我们共享目标;我们一起合作;我们深入沟通;我们融合彼此的智慧与能力,实现1+1>2的效果。在《高效能人士的7个习惯》中说: 依赖期的人,靠别人来实现愿望 独立期的人,靠自己来实现愿望 互赖期的人,群策群力实现最高成就 需要说明的是,互赖的基础是独立。就像打游戏组团,每个人都有出色的技能,自己也能玩的很开心。那么大家一起打怪才有基础。在这个层次的人,开始去承担对群体的责任,从群体的角度思考问题。从这个三个层次来看,成熟的过程,是承担更大的责任的过程。当一个人承担对自己的全局责任,他进入了第二层次,是自己的领导者。当一个人承担起对整个组织的全局责任,他就是组织的领导者。而这个「依赖他人对自己负责」、「自己对自己负责」、「自己对群体负责」的过程,从心态的角度,也就是正面心态持续发展的过程。回顾我们对正面心态、负面心态的定义: 负面心态:关注消极因素、倾向于被动接受与响应的心态。 正面心态:关注积极因素、倾向于主动选择与创造的心态。 当人停留在依赖层次,本身就意味着被动接受与响应,缺乏主动性。而承担更大的责任,无论是对自己的还是对群体的,那是更为主动的选择、改变。领导者的觉醒在微软换了经理之后,我负面情绪比较重,抱怨比较多。有次我在抱怨新老板的时候,SSS说:「我觉得吧,你抱怨的比较多了,这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN,他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调,没说什么,但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨,情况并不会改变,反而本来支持你的人,因为你的这种情绪,容易远离你。」他说的挺有道理啊。我觉得不应该这样下去了。我就思考,我这么多情绪,很大程度,也是觉得自己做了不少事情,但是缺乏认同、激励。然而,善于认同、激励他人的人,是非常少的。与其我等待别人来认可、激励自己,不如成为一个善于认可、激励他人的人,这样我自己会更有价值,对他人、对团队也是一种贡献,也可以有所改变。好啦,打定主意,就开始行动。从哪里开始呢?我从存档里,翻出了第一任经理,1年左右的所有邮件,看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞,他是如何肯定员工、夸奖人的。同时,部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事,我也研究他们的沟通案例。从各种沟通案例中,我发现,貌似有3个要素,在他们夸奖、认可他人的场景中,普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。这个法则,我会在本书后面分享。我的这个方向性转移,现在看起来,是人生一个重要的转折点。因为这个反思,是「领导者的觉醒」,开始决心要承担对自己和对团队的全局责任。首先,换了个水平低的老板,我就情绪如此波动,说明我的情绪自主性还是比较差,有依赖性,心态需要提升。因此从承担对自己责任的角度,我要提高情绪自主能力。而从团队责任的角度,在新老板上台后,面对管理的大滑坡,我意识到,以前我认为理所当然的团队环境,其实是精心经营的结果。这包括整个公司的体系,此前一系列管理层的努力,我的前任老板的工作,以及团队成员自发的维护。现在,这个团队以前的很多支持型力量,都在消解。很多时候,是团队成员还在自发的维持着它。如果我真正在意这个环境,那么就不应该等待别人,而是自己也要承担起维护团队氛围的责任。所以那个时候,我开始站在领导者的视角,主动去思考,如何让团队往好的方向发展,并且采取行动。高责任感与高稳定心态有学员问我:「如何才能激励他人」?我问她:「为什么你要激励他人呢?你想要激励他人吗?」她停顿了一下,说:「好问题」。想了想她说:「因为我到新公司,带了团队。既然是带团队了,那就需要提升领导力,包括激励人」。我问她「你读过哪些领导力的相关书籍?有什么心得吗?」她说「没有,只是公众号看过一些文章」她是因为职位需求,因为在公司的工作角色,她「应该要激励他人」。而从内心的角度,她还没有真正实现「领导者的觉醒」,因此并没有「我想要激励他人」。因为缺乏强烈的动机,也就缺乏高度投入的学习、实践活动。例如她虽然觉得领导力很重要,但是仅仅停留于零散的文章阅读,没有系统化学习活动,例如哪怕是阅读一本书,也相对更为系统化。「团队领导」这个角色,对她来说更像是一个外部被动的赋予的,而非内心水到渠成的主动选择。因此在行为上表现出矛盾性。一方面觉得很重要需要激励人,一方面又缺乏在此的关注和投入。能力难以高度发展。本质上,这是内心自我认知和外部角色融合的不充分,汤是汤水是水。看上去努力,因为这种内心冲突,其实并未发挥出真正的潜力。一个人内心自我认知和外部角色高度协同的时候,会发挥出巨大的力量。你在内心里,就决定要承担全局责任,是那个为自己、为组织承担兜底责任的那个人。例如你是公司老板,哪怕员工出了错,你都要最终对公司扛起兜底责任。古人讲「天下兴亡,匹夫有责」,这就是一种强烈的责任意识。例如共产党的创业,朱毛周他们的起点,是救亡图存,承担对国家的责任。在《周恩来文集》中,他二十来岁去法国学习。轮船上给国内刊物写文章,内容是关于欧战局势之分析,以及对国内影响的看法,质量很高。很多时候,人们觉得领导者是天才。其实以我的研究,很大程度他们是成长出来的。而之所以有高成长,源于高度的责任承担。在南开中学读书时,和同学的毕业纪念册上,周恩来写过一句话「愿相会中华腾飞世界之时」。他不仅仅是「希望」,而是投入其中。因为这样重大的责任,他一直在战斗和成长。在组织管理中,责任意识最高的存在,叫做「主人翁责任感」。哪怕一个员工,依然觉得自己是组织的主人,愿意为之承担全局的责任。例如朱毛周,他们一开始有什么巨大的权力吗?没有。他们有的是那种强烈的责任,觉得要对中国的兴亡负责。当一个人源于自我责任,做思考和选择之后,其实内心通常就比较稳。因为他们觉得做的事情,是「我做主、我选择、我负责」。而大多数人,总觉得「我是不得不做这件事情、是为别人做这件事情」。比如小孩觉得自己是为爸妈、老师学习,员工觉得自己是在为老板打工。心不甘情不愿,心态拧巴。这是一个人觉得自己缺乏价值感、安全感的关键原因,因为当你觉得不能做自己的时候,是谈不上多少价值感的。另外一方面,要承担更大的责任,就需要有更高的能力。因此领导责任的觉醒,自然而然的就伴随着对能力发展的需求。反过来说,一个人能力的停滞,往往并不是因为他没有方法去提升,而是缺乏深层次的动机。因为在他现有的责任意愿之内,能力已经足够了。这就会导致一个问题,能力与价值感、安全感,也是密切相关。当能力发展停滞,一个人也就容易陷入在低价值、低安全的负面心态中。主动承担责任我在知乎上回答过一个问题,关于如何进入咨询行业。答案中有一条:主动出手,不要等待任命和头衔。咨询顾问是无需任命的。你看到别人有麻烦,你冲上去帮助别人解决(恩,只帮助别人他们愿意你帮助的问题)。你分析问题、提炼出理论的框架,你用这些框架指导他人行动,并且得到更好的结果。你就是咨询顾问。大多数人都是被自己限制住了。他们总是期望有一天,自己成为咨询顾问,然后开始做咨询顾问的事情。类似的:很多人期望被提拔为经理,然后开始做经理的事情,然后拥有经理的能力;很多人期望拿到2万块1个月,然后开始做2万块1个月的事情,然后拥有拿2万块一个月的能力。这种思维叫做什么呢?你期望得到一份自己缺乏能力的工作,不停的朝这个目标求职,这叫赌博。即使你是员工,从经理的角度思考,做经理该做的事情(不是让你直接去发号司令,而是…例如,激励他人),拥有经理该有的能力,提拔是自然的结果。即使你拿500块,用拿2万块的态度做事,做2万块一个月该做的事情,拥有2万块一个月的能力,得到2万块是自然的结果。我想说的是:你可以首先让自己成为咨询顾问,然后得到那个头衔。我自己也是这么做的。有一天,当我拿到新的名片的时候,我发现上面多了咨询顾问4个字。我问老板说:你加上去的?老板说:是啊,这不是你在做的事情吗?我说:是的。对话完毕。在工作中,我发现这个世界上最出色的品牌之一,在项目中面临一个大问题。这超出了我的职责范围。我可以心安理得的做自己手头的事情,低风险高回报;但我除了干好自己的工作,还跳出去做了咨询顾问的事情。当然,很低调的做事情,作为咨询顾问,多数时候要避免站在前台,客户才是主角。我得到的是帮助一个我热爱的品牌的自豪感,我得到的是处理这件事情中锻炼的能力,我得到的是客户的尊重和更多的工作自由,我得到的是和不同的人、在不同的地点一起组成团队解决不同的问题的独特经历。如果你总是等待到被任命的那一天,才去做事。也许那一天永远不会到来,或者你得到的offer质量,相对会低很多(有些时候主动出头需要一些政治技巧,但那是另外的话题。这个世界上存在足够多无人认领的咨询机会)。The best way to predict the future is to create it. NOT WAIT FOR IT.(预测未来的最好机会,就是创造它。而不是等待它的到来)这就像一支足球队。它的队长是怎么出来的呢?是因为被人选举成为队长,才开始做队长的事情?还是因为已经做了队长的事情,有队长风范?才被选为队长?从现在开始就像一个咨询顾问那样做事…成为咨询顾问是自然的结果。拥有主人翁责任感,你常常不会等待别人的指令,才去做事,而是主动的行动。我以前老板讲《高效能人士的7个习惯》,第一个习惯是「积极主动」,说其实这一个习惯掌握了,已经改变人生。的确如此。正面心态的环境建设作为群体动物,我们总是会受到环境的影响。要有正面的心态,除了自身修养,还需要提升环境的质量,尽量让自己处于正面的关系、组织环境中。https://hi.daozhuixuetang.com/images/attitude-building-pyramid-h3.png这个话题,和关系洞察力有密切的联系。在关系洞察力视角中,各种关系,一个核心质量标准就是心态的质量。为此我们将在关系洞察力部分,回头再看,如何打造正面心态驱动的关系和组织。 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 领导者:洞察人性的15项修炼——修炼3,微观心理分析

    微观心理分析概述心理分析,在大多数人的认知中,应该是人性洞察力最为神秘、有吸引力的修炼。我们可以把心理分析,分为两种类型: 微观心理分析(在具体的事件、场景中,对人的具体心理状况与活动的分析) 宏观心理分析(对个人、群体的长期、稳定的心理模式的分析,例如性格分析) 这两者相辅相成。修炼3,也就是本章内容,讨论微观心理分析。修炼4,在下一章的内容中,讨论宏观心理分析。心理分析能力:综合信息分析能力心理分析能力,本质上是一种综合信息分析能力。所谓综合信息分析能力,是指需要进行多方面的信息收集、研究判断,然后做出综合分析判断的能力。之所以需要进行综合信息分析,是因为往往没有任何一个单一信息来源,足以提供充分的、可靠的信息。因此分析人员,必须要收集整合多个方面的信息数据,展开研究判断工作,从而提升分析质量。例如战场信息分析,也是一种典型的综合信息分析工作。分析人员要搜集各个方面的情况,从一线战报、到侦查工作获取的信息、再到此前积累的关于对手的作战人员、运作体系等信息,进行综合研判。在心理分析工作中,我们所面临的挑战,类似于战场信息分析,单一来源的信息,往往并不充分和可靠。例如一个人未必会向你充分分享自己的心理活动、观念,而且即使他愿意,他自己往往也并不完全了解自己的心理活动和观念。鉴于综合信息分析工作的专业性,在组织运作中,对于重要的此类工作,往往会成立「情报部门」来负责。例如商业情报部门、作战情报部门、国家安全情报部门。情报,英文为「intelligence」,与智慧同词。例如美国中央情报局,这也是综合信息分析,所需要产生的结果:智慧。要实现从信息到智慧的升华。要形成这样的智慧,你首先需要建立一套心理分析的流程框架,从而可以高效的开始心理分析工作。心理分析6步流程要进行高质量的心理分析,你可以按照6步的流程,循序渐进的展开工作。https://hi.daozhuixuetang.com/images/pychological-analysis-process.png当然在现实中,往往会有反复迭代的过程。但建立6个步骤的整体框架,会让你能够对心理分析的过程和质量有全局的把控。第一步:识别任务微观心理分析的第一步,是识别出相关的心理分析任务。https://hi.daozhuixuetang.com/images/mpap-s1.png有4种类型的微观心理分析任务: 微观心理状态分析 微观心理演化分析 微观心理状态预测 微观心理演化预测 https://hi.daozhuixuetang.com/images/micro-pychological-task-matrix.png这4种任务,是两个维度的组合。首先我们看第一个维度:状态与演化。我们经常讲做事情要「把握形势」,孙子兵法中有「形篇」与「势篇」,到底什么是形势呢? 形:静态的结构、关系 势:动态的演化、发展 例如足球赛。在某个时间点上,每个球员在什么位置承担什么任务,球场上整体的人员分布状况,球在谁的脚下,这是「形」。而从后场到前场,到底是如何推进的,局势如何演变的,这是「势」。一场球赛,是如何演化的,这是相对更大的「势」。「形」就像是电影中某个时间点的图像切片,而「势」则是故事发展的过程。要理解任何一个事物,都需要把握形势。在心理分析中,我们把「形」称为「状态」,「势」称为「演化」。 微观心理状态:人在特定场景中的观点、观念、认知、感觉、情绪。 微观心理演化:人在特定场景中的心理状态演化过程(事件与逻辑)。 然后我们看第二个维度,历史与未来。前者,是已经发生的事情(过去与现在),后者,是可能/将要发生的事情(未来)。这样组合下来,我们就有了4种类型的分析任务。各种任务的案例如下:1)微观心理状态分析现在,你刚刚给客户介绍完产品,报了价格,客户对你说「太贵了」,他是真的觉得产品很贵吗?这是指向已经发生的场景,分析客户的观点、感受。2)微观心理演化分析女朋友早上一起出门旅行的时候还兴高采烈,在路上开始对你发火挑毛病,最后两个人还吵了一架不欢而散。到底女友的心理状态是如何变化的?什么驱动了这样的变化?3)微观心理状态预测你和客户在谈判阶段,客户砍价20%,你们考虑坚持原价。如果这样做,客户会有什么样的观点和感受?4)微观心理演化预测面临疫情,公司业务有很大下滑,作为老板你准备对员工发表一个全员信,阐述挑战、以及准备采取的变革措施。这封信全长1万字分为4个部分,你需要预测,在阅读过程中,员工会一步一步的,产生怎么样的心理感受,其情绪与认知会如何演变。进一步的,如果员工开始交流这封全员信,在交流互动的过程中,他们的心理认知和情绪又回产生什么样的演化?心理大师基础:日常心理分析的习惯性优质实践在竞技运动中,高水平选手的基础,是大量基本动作的训练。顶尖选手诸如梅西,他们往往的训练数量大于其他人,同时还有更高的训练质量。这一点,对于心理分析,同样适用。倒追型领导(4.0版本),在4种领导中,具备最高的心理分析水平。这是建立在他们日常大量的、高质量的心理分析实践基础上。他们已经养成在日常生活中,自动化的进行心理分析的习惯。前面谈到摸鱼大师杨老师,非常省力的稳定拿到超高客户满意度。当时微软团队的成员,素质很高,是微软「招聘前1%的聪明人」留下的遗产。我周围的同事,有诸如省高考状元、高考前3名、国际奥赛金奖之类,头脑都挺好。就在这一群头脑一流的人当中,杨老师在应对客户方面,出类拔萃,就像乔布斯当年,在一群高智商IT公司领导者中,与众不同。我观摩他跟客户的对话,对比我和其他同事,发现一个显著的差异,就是他高度关注客户的心理状态(认知、感受等)。例如他会经常问这样的问题: 您期望的最终成果是什么呢? 您希望我怎么帮您? 这个问题对您们有什么影响? 而当时我们大多数同事,本能的更关注技术层面解决问题,而非从人的层面把握心理。对于客户的问题,我们往往快速启动了「技术分析」任务,默认我们理解了客户的需求。而他却首先启动了「心理分析」任务,确保自己真正的理解,然后再往下走。所以可能我们吭哧吭哧干活累的要死,然而从客户满意度上,却不如他悠哉悠哉的摸鱼。当时微软服务部门,做过调研分析,统计了「导致客户不满意的10大原因」。第一大原因,是「没有解决问题」。第二大原因,是「不理解我」。当年我在微软,观察杨老师和其他同事,也就明白了,哪怕智商高头脑顶尖意愿良好的人,如果缺乏心理分析的意识和系统化训练,哪怕有技术能力优秀,也未必能转化为顶尖的客户体验和价值。对比乔布斯和其他科技公司的领导者,也有同样的深刻感受。而且,大多数人的心理分析,更关注「心理状态分析与预测」。而倒追型领导,其核心关注点是「心理演化分析与预测」。也就是他们不满足于单点的状态,更要去深入了解微观心理演化的全过程。《毛泽东选集》中说:你对于那个问题不能解决吗?那末,你就去调查那个问题的现状和它的历史吧!你完完全全调查明白了,你对那个问题就有解决的办法了。他强调要把事物的来龙去脉搞清楚,求得全面的整体的了解,而非零散的、碎片的认知。这一点,对心理分析同样适用。要真正理解人的心理运作,就需要搞清楚其来龙去脉(演化逻辑)。而要做到这一点,首先就是在日常生活中,养成习惯,反思自己的心理活动,主动分析自己所经历的事件中,心理演化的过程。举个例子,我有次在家乐福被销售,买了苹果,然后就开始思考,本来我没有任何购买意向,为什么会买呢?于是做了回溯并且记录下来:昨天刚看到有人讨论,说销售是不是没有技术含量的活。今天就学到了一课。刚才晃到家乐福,准备买点水果。在苹果摊前扫了一下,山东苹果5.94元,红富士12.9,还有其他其他。因为【买苹果的想法不强,所以准备离开看看别的】。然后红富士的促销拿起一个盘子,上面有几块切好的苹果。跟我说:「免费尝一下把,我们的苹果味道很好的。」我【还在犹豫,觉得吃了就有压力】,她又说:「吃了也不用买的。」于是我就吃了一块,【免费的便宜就占了呗】。(恩,提供免费样品,让潜在客户进入销售流程。同时也体会到产品质量)味道的确还不错。促销说:「我们的苹果是有品牌的。很多老外都到这里来买。你闻闻看,果香很明显的。」(利用社会认知,提升可信度。产品对比)一边说她拿起一个红富士,放到我的鼻子前,【的确有香味】。然后她有拿起旁边一个苹果,放到我的鼻子前,说:「这个就没有什么果香把。他们是两个月催出来的。我们是养了9个月的。」(演示、对比和说明一气喝成,让客户认识到与低价产品的差异。打消价格异议)。我挑了几个苹果。(恩,这个过程应该还有她的引导,没注意)。然后她拿过我的袋子,说:我帮您去称重。(帮助客户,同时,消除了一个丢单的环节。人们可能会在结账的过程中放弃)。称完之后,她拿给我,然后说:「这个苹果味道很好,很多人一直来买。但是就是有点贵,2、3个就是20来块了。」(设置客户期望值。同时做异议处理。另外,如果我的表情是嫌贵的话,不知道她是不是会还有什么措施。)。看我没啥反应,她指着结账台,说:「结账在那边。」(推动客户早点结账也是降低丢单风险,否则晃啊晃说不住就有意外啦。)乔布斯分享过一个案例,说他们家曾经为了买一台洗衣机,讨论了两周。我们发现,美国人制造洗衣机和干衣机的理念完全是错误的。欧洲人则好得多——但是他们洗衣服要多花一倍的时间!欧洲洗衣机洗衣服只是美国洗衣机用水量的1/4,你衣服上残留的洗条剂也少得多。最重要的是,它们不会把你的衣服洗坏。他们用少得多的肥皂、少得多的水,但是洗出衣服却千净得多,柔软得多,寿命也长得多。我们在家花了些时间讨论我们该怎样取舍。结果我们讨论了很多设计问题,但也讨论了我们家的价值观。我们是最关心用一个小时而不是一个半小时洗好衣服呢,还是最关心我们的衣洗后感觉特别柔软也更耐久呢?我们在意用1/4的水吗?我们用了大概两星期时间,每晚在餐桌上讨论这个问题。最终他们购买了德国生产的米勒牌 (Miele) 洗衣机和干衣机。「它们带给我的兴奋感超过了多年来我使用的任何髙科技产品。」乔布斯说。他们的讨论,其实是围绕购买决策展开的心理分析交流活动。而乔布斯这个分享,则整体揭示了购买决策的演化形成过程。低水平的领导者,往往对人的心理演化过程,哪怕是自己亲身经历的,也缺乏回溯反思。而高水平的领导者,则对这方面有高度兴趣、探索和认知。我们知道乔布斯的演讲能力非常牛逼,能够调动听众的情感,创造出无与伦比的用户体验。要做到这样的层次,也需要以心理演化预测能力为基础。因为你在设计演讲流程的时候,同时也是在规划用户的心理反应。例如从头到尾,用户的情绪体验会如何发展?一句话、一个故事会激发他们怎样的情绪反应?如何一步一步的把用户认知和情绪推动到高潮点?如果缺乏这种心理演化预测能力,一个后果就是,往往你的沟通预期,和最终产生的他人感受,差异巨大。例如马云,在过去几年的几次公关危机事件中,其讲话对员工、政府、公众所产生的心理影响,远远超出他的预期。这种能力,是以日常习惯性的心理演化分析、心理演化预测实践为基础的。你不可能凭空在关键事件中,冒出这种能力。然而低水平的人,往往是事到临头、火烧眉毛的时候,才想要搞心理分析。我以前做恋爱情商课,有两种类型的学员,会很急切的向我咨询心理分析类问题。第一种:追求未遂他们经常问诸如: 到底他/她爱我吗? 他/她这句话是什么意思?(微观心理状态分析) 我如果向他/她表白,对方会有什么反应呢?(微观心理演化预测) 第二种:关系危机亲密关系已经濒临破产。在这种场景中,往往一方想要挽回关系的沟通,很容易进一步激发关系的破裂。例如想要确认关系,负面情绪严重,反而让对方感受到巨大的压力,极力回避或者引发破坏性的冲突。这时候,往往想要挽回的一方,会询问诸如: 他/她是不是不爱我了?还有挽回的机会吗? 老师你看我这么说他会怎么想啊? 老师我这样讲了,他过了两小时还没回我,是不是没希望了? 甚至很容易陷入到低质量反复的心理揣摩。例如我有学员,看到另一方发了一张吃饭的照片,就开始揣测: 他是不是在跟女生吃饭?这个女生跟他什么关系? 他这个时候发这个照片,是想跟我传达分手意思吗? 反复问。我有时候就直接说:「我特么的怎么知道他是啥意思?」这么少的信息,反复揣测,也得不出什么高质量的结论。但这个阶段的人,很容易被焦虑情绪驱动。反过来,他们在日常,却可能忽略心理分析实践活动。事到临头,面临关键性沟通,才想着要判断、预测对方心理。这就难了。就像平时不踢球,打大赛才想要研究如何传控,没基础。第二步:明确目标在这一步,需要明确,到底心理分析任务,指向的具体目标是什么。https://hi.daozhuixuetang.com/images/mpap-s2.png如下是不同类型的心理分析任务,具体的目标案例:1)微观心理状态分析 销售场景:客户说要考虑一下,是真考虑还是假考虑? 销售场景:某某销售人员在做销售演示的时候,自身处于什么样的心理状态? 销售场景:客户对我们的产品和解决方案,兴趣度有多大? 服务场景:对于这次服务,客户满意度如何? 服务场景:在这次服务案例中,服务人员在听完客户问题后,自身是什么样的观点和感受? 管理场景:某某员工对新的工作方向,是什么态度? 2)微观心理演化分析 销售场景:在我们的销售演示过程中,客户对我们的产品与服务认知,以及客户的情绪,是如何变化的? 销售场景:在我们的销售演示过程中,销售人员自身的关注点和情绪度、自信度,是如何变化的? 服务场景:在服务中,客户从一开始怒气冲冲,到最后满意而归,整个心理是如何演化的? 服务场景:在服务中,客户从一开始的相对平静,到最后勃然大怒,心理是如何演化的? 3)微观心理状态预测 销售场景:如果我现在对客户报价80000块,他会有什么感觉?做出什么决策? 管理场景:这次新项目提案很重要。如果下属在会议上公开反对我的新项目构想,我会有什么样的情绪? 4)微观心理演化预测 销售场景:如果按照我们设计的流程,对客户进行演讲,客户在整个过程中,认知和感觉会有怎样的变化? 亲密关系场景:面临和伴侣的冷战。如果按照构想的沟通,对方会如何感受?双方的互动和情绪会如何演化?最终是否会恢复关系,还是推向更加破裂? 目标明确,才能有的放矢。第三步:建立模型心理分析任务,就像解应用题。为了得到答案,我们需要考虑多个条件,并且建立模型,明确条件与结果之间的相互关系。https://hi.daozhuixuetang.com/images/mpap-s3.png模型是否靠谱,直接关系分析质量。在日常心理、沟通、关系中,有两个常用的心理分析模型:兴趣度模型、满意度模型。 兴趣度模型:评估人对特定事物、人物的兴趣度、重视度。 满意度模型:评估人对特定事物、人物的满意度、体验感。 兴趣度模型3要素在日常心理分析中,一类常见的目标,是评估人对于事物的兴趣、重视程度,例如: 客户对我们的产品,有多大的兴趣/重视? 客户提出了很多需求,最想要的是什么? 员工对什么话题感兴趣? Ta爱我吗?有多爱? 在「判断兴趣度与重视度」这样基本的事宜上,人们还是容易犯错。不仅仅是搞不清楚别人的兴趣点与重视度,而且往往对自己的兴趣、关注和重视度,有严重误判。要有比较精准的判断,有4个基本的因素: 言行:上堆与下切 姿态:前倾与后仰 决策:愿意付出的代价 兴趣度判断要素1:上堆与下切在前面我们讨论过「上堆与下切」的概念。 上堆:把主题推向更抽象、更概括的层次。 下切:把主题推向更具体、更细节的层次。 如果一个人对话题、事情有兴趣,通常就会首先「下切」,了解更多细节、推向更具体的实现。而缺乏兴趣,就容易习惯性「上堆」做概括,结束话题。因此言行中的「上堆与下切」倾向,是判断一个人兴趣度、兴趣点的基本要素。我的恋爱情商课学员A,给我印象很深。当时她加入课程,是因为面临和男友的关系危机。除了上课,也想问我如何处理。我对学员的要求是,如果你要个性化的支持,那么首先要梳理出自己的案例资料。于是我让她写篇案例材料。她提交给我的时候,我震撼了。这是一篇感性、优美的文章。她写了和男友的认识过程、甜蜜的恋爱片段,我读着都感同身受。我把她的案例资料取了个名字《3次约会的故事》,后来还重新读了几遍。然后,他们冷淡了。A问我,为什么呢?我让她把他们之间的对话记录全发给我,我看看。我重点看了她和前任热恋期间的对话。因为往往后面的危机,在更早的时候,就有伏笔。几乎每一段都很长,只有一段很短。很短的那一段非常有意思。一共四句话。大致如下。男:我要辞职了,准备加入xxx公司,yy行业是我从小的梦想。(这是男生第一次辞职,第一份工作8年)。 女:很好,恭喜你啊。【上堆】 男:你知道吗,我小时候blabla(讲他为什么小时候会有这个梦想的) 女:真好,有什么需要我帮助的告诉我。【上堆】我看了对话就跟学员说:你看啊,这个男生是事业导向的、工作狂(学员告诉我的)。然后跟你谈他要辞职(人生第一次辞职)、跟你谈他职业的梦想,这个对他来讲,是人生非常非常重要的事情。如果是我,我肯定会接下去了解更多的内容,自然就会下切提问,例如「为什么你有这样的梦想啊」。一方面是真正的了解他,同时也可以看自己可能怎么能帮到他。而你这两句话,明显是心不在焉想要结束话题,对他的梦想、他的职业并没有兴趣。而且关键是,连续两句。男生本来看上去应该是有分享欲望的,都被硬生生给怼回去了。除了这个对话,他们热恋时典型的对话都很长。长的话题,女生并不是这种快速结束风格,反而是非常有兴趣,大量的分享交流。那么长的对话话题主要是什么呢?我看了一下,主要是「你爱不爱我呀」、「我们去哪里玩啊」之类。我就问她为什么反而是男生梦想的对话,她那么快的想要结束。她想了想说,当时她想要去旅行,所以想快速转移话题然后谈谈旅行的安排。我跟她说:「男生是事业导向的,你知道。但是他的梦想、他的职业,这些话题你没有兴趣。所以恐怕你也很难说你理解他」她说:「我当时觉得没必要了解这些啊,只要他是爱我的就行了」。她一直认为,她很爱、很关心这个男生,为之恋恋不舍。但是从她对话的「上堆与下切」倾向,貌似她的兴趣点,却是她自己的体验和感受,而非对方的体验、感受和生活。有次我拜访一个家庭。几次听到妈妈,反复几次,说了下面两句话:「我的儿子,我还能不了解吗?」「我就不理解,为什么儿子就那么爱玩手机」我就跟她复述了一遍,听到的这两句,问她:「到底你是理解呢,还是不理解儿子为啥爱玩手机?」她说:「我不理解」我就问:「那你想要理解吗?」她没有下切,而是转移了话题。所以啊,看上去,她反反复复说「我就不理解,为什么儿子就那么爱玩手机」,其实她并不关心「为什么儿子就那么爱玩手机」。你要是直接解释,往往没啥用,沟通也不会到点上。前面谈到魏惠王见公叔痤的案例。公孙鞅者,卫之庶孙也,好刑名之学。事魏相公叔痤,痤知其贤,未及进。会病,魏惠王往问之曰:「公叔病如有不可讳,将柰社稷何?」 公叔曰:「痤之中庶子卫鞅,年虽少,有奇才,愿君举国而听之」 王嘿然。【上堆】 公叔曰:「君即不听用鞅,必杀之,无令出境」 王许诺而去。【上堆】 …… 王出,谓左右曰:「公叔病甚,悲乎,欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之,岂不悖哉」对于「举荐」,王嘿然(默默无言),对于「劝杀」,王许诺。也就是他对公叔痤的回复,根本没兴趣。然而从魏惠王的自我认知角度,他并没认识到这一点。反而觉得「我问了公叔痤,他病得不轻」。在销售中,经常会面临一个问题,那就是客户说「我要考虑一下」。这里就给销售提出了一个心理分析题:「客户到底是真考虑,还是假考虑呢?」从「上堆与下切」的角度,如果客户真的有兴趣购买产品,就会对「成交手续以及成交之后的未来」有下切的动机,想要澄清了解。因此往往会提出具体的、针对成交手续和后续场景的问题。例如: 询问支付方式(下切、了解成交细节) 询问将来购买后,产品交付和使用中可能遇到的具体问题、如何处理 越是重大的决策,一个人要是真的进入严肃思考的过程,就需要去考虑后续的具体画面与问题,因此大概率就带有下切提问。兴趣度判断要素2:前倾与后仰在沟通中,姿势前倾往往表示对话题感兴趣,而姿势后仰则表示缺乏需求。举个例子,如果我们看一下大多数销售与客户的沟通,你会发现销售常常是不自觉朝前倾,拼命推销产品,而客户常常向后仰。对于销售而言,这是糟糕的信号,你需要他们远远胜于他们需要你。同样的,如果你和自己的心仪对象聊天。聊着聊着如果你发现对方朝你前倾,通常说明对方有兴趣,也许是对你的人,也许是对你的话题。反过来如果你不自觉的往前倾,对方不自觉的往后仰。你在拼命表达「需要」,而另外一方明显是在拒绝,供给超过了需求。沟通中一个至关重要的能力就是判断力,你要知道什么时候人们不需要你了,懂得收手,也是一个基本功。顺便这里讲一个人类常见的心理模式,很多时候一个人对对方有欲望兴趣的时候,往往对方后仰,他会本能的更加急迫的想要激发对方的兴趣,肢体语言上会更加前倾。但本身他的沟通已经过量了,这种行为往往导致对方更抗拒。兴趣度判断要素3:愿意付出的代价兴趣度,本质上是对话题、事物的价值认同度。到底一个人有多大的兴趣?一个关键因素,就是要看对方愿意付出的代价。2004年,刚到微软不久,微软一家合作伙伴,跟我说他们想要做一个项目,希望得到微软的资源支持。那个项目也是微软想要在国内发展的方向。我觉得这个挺好啊,就跟负责这家合作伙伴的同事聊这事。然后同事说:这事我们这样给支持,多半做不成,因为他们可能只是随便说说,拍个脑袋,想拿资源。他们要我们的支持,也可以。首先他们需要购买相关的软件系统,然后把公司里面最出色的两三个骨干调来负责这个项目。他们愿意出人、出钱,那么证明他们真是想要做好,我们再提供资源就才可以成事。如果我们白给资源,他们要不要呢?当然要了,免费的呗。但是不是这个真的有价值呢,大概率是他们也没当一回事。这样一来,我们就把微软的资源,投入到了一个可能没啥收益的地方。因此,在工作和生活中,为了确保我们投入的方向,是对方真正关注的、感兴趣的、高价值的事情。一个基本的策略就是,测试对方愿意为此付出的代价。如果对方愿意付出代价,这意味着真的「很有兴趣」。我以前参加公益教育活动,到大学里给学生分享职场方面的内容。学生会问我诸如「AAA行业怎么样啊,我想去BBB公司怎么做」啊,我就跟对方讲,甚至还会调动自己的人脉去帮他们。后来做后续的跟进,突然发现,咦,原来你们啥都没干嘛,或者最多参加个招聘会,投份简历,被拒了就觉得「我已经尽力了」。靠,我这不是皇帝不急太监急么。吸取了教训,下次再有人问我类似的问题,我先就会问:「这件事情,你已经做了什么研究?」通常的答案就是「我随便问问」。于是我就跟对方说:「你先搜索一下关键词blabla,看看有什么资料,然后有不懂的问题再来问我」,顺手留个邮件。很少有人会真正的去研究之后再来问我,这样我就有效的淘汰了一批「不在意这件事情」的人,从而让我的公益时间,可以真正服务于「有兴趣有投入」的人。因此,为了判断人的兴趣度,很多时候,你需要了解对方已经付出的代价,以及愿意付出的代价,甚至直接引导对方采取付出代价的行动,反过来测试其兴趣度、意愿度,例如: 时间、精力(例如大老板虽然很忙,还是愿意来开会) 金钱(愿意付钱、愿意付高价) 信息分享 资源分享(例如介绍认识自己的老板、其他决策人) 动用自己的私人关系来推动事情 承担特定的风险 其实前面上堆与下切,也可以说一种付出。因为下切意味着花精力去了解。卡诺满意度模型在日常生活和工作中,另一类常见的心理分析任务,是评估、预测他人对事情、人的满意度,分析让他人满意和不满意的原因,寻找改善方向。对这类任务,你需要了解卡诺满意度模型。https://hi.daozhuixuetang.com/images/kano-satisfaction-level.png在卡诺满意度模型中,把影响满意度的因素,分为三种类型。第一类:保健因素。保健因素的特征,是如果做得不好,人们会很不满意;但哪怕做得再好,最多人们会觉得还行吧,不会特别满意。例如对餐厅,卫生往往是保健因素。如果餐厅很脏,我们会非常不满。但卫生搞得再好,你也不会觉得,这是一家顶尖的餐厅。第二类:线性因素线性因素的特征,是如果做得不好,人们会很不满意;如果好了,满意度可能就很高。例如餐厅的上菜速度,对很多人可能就是个线性因素。上菜太慢,会很恼火;上菜很快,会感觉不错。第三类:激励因素激励因素的特征,是即使没有这个,人们也不会不满。但如果有了,满意度就大为提升。假设今天我们去餐厅,老板突然说你们老客户,送一份大龙虾,那可能就成了激励因素,觉得这餐厅挺好。因为超出了自己的预期。当然,如果每次老板都送龙虾,那估计久而久之就变成一个保健因素了。有了没感觉,没有觉得不爽。满意度管理策略理解了3类因素,那么在客户服务和其它沟通、关系场景中,就有了基本的策略。对于保健因素,通常做到基本够好也就行了。因为再花资源,对满意度的影响很低。投入产出比不高。很多人,尤其是「好人」思维导向的,他们可能很忙很累,付出很多,然而对对方而言,并没什么感觉,就是因为可能在保健因素上过度投入了。对于线性因素,要保证做好。除此之外,还要考虑,是不是要加入激励因素,从而大幅度提升他人体验。这也就意味着,不仅仅是就事论事的解决他人问题,还要主动的超越当前问题,成就他人。激励因素的应用卡诺满意度模型,和运用模型进行满意度分析与预测,是我在微软服务部门学到的。当时我们团队,会运用这个模型,大量的进行案例分析应用。举个例子,有次我有客户,问我相关的文档资料。我发给她资料,同时思考,如何以后面临这种情况,她如何可以更好的得到想要的东西。其实很多资料在微软网站上都有,只是客户不一定能快速的发现。于是我同时写了详细的指南,概要介绍微软网站上有什么类型的资源,如何可以快速的定位搜索等。这也就是超出期望的激励因素,不仅仅解决当下的问题,也帮助客户解决未来的问题以及提升能力。后来客户给我回信:John收到邮件我非常感动。我知道你们都很忙,你们每天的工作量通常是120%,是非常紧张的。其实我的问题早己经被您解决,您给出这些宝贵的信息,对于我出的问题来说,己经是额外的工作了,占您的时间整理这些信息,这的确使我很受感动,同时这也是我为什么一直信赖微软的原因。与微软合作总会有额外的收获,总有一种时刻被关心的感觉。学习微软的文化和精神:知识共享,我要将以下信息在我们研发部门共享,使更多的人受益,使更多的人感受并学习到微软的服务和微软对客户的这种关心。再次向您表示衷心的感谢。打破天赋论在微软运用卡诺满意度模型的经历,我有一个很大的心得。在那之前,我一直认为情商是一种天赋,很难自己提升。而当用卡诺满意度模型,分析客户案例的时候,我突然意识到,哪怕是「客户满意」这种感性的东西,依然是可以用理性的知识去分析,用理性的框架去改进的。如果这样推而广之,那么情商就不应该是天赋,而是就像数学、物理一样,可以探索规律、持续学习和进步的能力。在以前,我从来没有有意识的,持续去探索人类心理、关系的规律,因为感觉那是天赋嘛,其实就是自我设限。就像有些学生,觉得「我没有数学天赋」,那么他们就不会去研究如何有效学好数学,自己已经放弃了。当意识到这事情有改变的可能性,开始投入注意力,那么改变也就更可能发生。伴随着这个领悟,我开始把注意力投向研究人、人与人之间的关系。第四步:收集信息有了明确的目标、有效的模型,接下来我们就要围绕目标问题/模型,收集相关信息。https://hi.daozhuixuetang.com/images/mpap-s4.png不同层次的领导者,在信息收集水平上差异巨大。要做好这一工作,你需要把握几个要点。1)对心理观感与心理活动的直接提问很多人对心理分析有一个迷思,觉得心理洞察能力强的人,能够读心,直接把握他人的心理运作。现实是,高心理洞察力的人,有一个基本习惯,就是会有大量对他人、自己的心理观念、感觉、活动的提问。反而是低水平的人,容易跳过提问了解的步骤,直接开跑。例如销售中,当客户说「太贵了」,通常有两类回答: 色狼式回答:不贵呀,我们的产品很有价值的呀。 好人式回答:你要买我们可以打折。 高水平的人,会首先针对对方「太贵了」这一说法,提问了解心理判断的依据,探查对方心理活动,例如:为什么你觉得贵呢?参考标准是什么呢?再比如家长,当娃题目不会做或者做错了,往往会直接就开讲。而高水平的家长,则是首先会去提问,了解对方心理认知、感受,例如: 这道题,你是如何思考的?有什么思路/想法? 这道题,你觉得错在哪里呢? 看到这道题,你有什么感觉? 2)拆解细化提问和信息收集流程,从而精确获取信息为了精准的收集到信息,很多时候你需要拆解提问、信息收集流程,从而精准的得到特定信息。还是以销售工作为例,很多销售上来就跟客户开讲,介绍个半小时,对于客户到底心里怎么看待产品和服务的,缺乏具体的信息了解,只能大而化之从最终客户的后续行动判断,例如是否有交定金、是否在推进购买流程。非常粗糙。高水平的人,则会进行拆解。例如在销售中,当介绍完产品之后,一个技巧是询问客户诸如「先抛开价格因素,请问您有什么疑虑吗?」这样先确保在产品自身上,客户有充分的了解。3)观察型信息收集和实验型信息收集两手抓微观心理分析任务中,有两种类型的信息收集方式: 观察型的信息收集 实验型的信息收集 所谓观察型的信息收集,就是以类似于观察者的视角,来收集信息。举个例子,假设我们要分析一个人在演讲中的心理,听他的演讲或者观看演讲视频,这是一种旁观型的信息收集。再比如我们我们反思自己的心理活动过程,这也是一种自我观察。再比如提问对方对特定事情的看法、相关心理活动,这也是在以观察者角度收集信息。它不涉及到对事件中当事人心理运作的直接改变,或者对心理变化的影响很小。而实验型的信息收集,则像是做物理化学实验,为了验证/获取特定信息/结论,规划设计一个实验,对研究事物施加影响,看会产生什么结果。我有一位前同事,曾经创建过一个公益项目,组织商业界人士与学生的交流。他特意将申请表搞得很复杂,因为这样,那些只是想打个酱油的人,填到一半就放弃了。他的这个做法,就是实验型的信息收集。通过设计「填复杂的申请表」,来判断筛选真正有兴趣意愿的人。而这个做法本身,也会直接影响申请者对申请的感受,因此也就对当事人在事件中的心理有了比较大的影响。再比如「服从性测试」,也是典型的实验型信息收集。本来人不想喝酒,也没必要喝,但可能酒桌上领导啊、同事之类的拼命劝,就是看你「心里不情愿但是在劝酒下会怎么办」,来判断你的服从度。而一旦你服从了,也往往改变了你的心理状态。在现实中,要了解人的心理,很多时候去实际的做一下,测试对方有什么反应,是一个基本手段。例如在做产品开发的时候,一种思路是,先把产品文案写出来,发布和潜在客户沟通,甚至预售让用户交定金,测试一下市场反馈,用户到底有多感兴趣想要购买。这种方式,通常要比调查问「如果有这样的产品,你会买吗」之类靠谱很多,因为当你去调查市场的时候,一方面用户并不在购买的环境和真实的体验中,因此他们的判断可能有大的差异;另外他们也可能会撒谎,例如为了让调查人员感受好一些。第五步:研究判断在收集信息之后,需要综合信息进行研究判断。https://hi.daozhuixuetang.com/images/mpap-s5.png做好研判工作,有几个要点:1)对信息可信度的重视和基本判断低水平的人,往往对信息可信度缺乏靠谱的判断。这一点并不是仅仅针对心理分析,而是大多数人在综合信息分析工作上,缺乏对信息可信度的基本认知。这两天俄罗斯与乌克兰的交战,战争才开始1-2天,网上各种信息,真伪难辨、非常片面,然而很多人已经基于俄罗斯、乌克兰某一方面发表的一条信息,甚至是自媒体上看到的某条信息,就开始做出言之凿凿的结论与判断了。然而问题是,哪怕俄罗斯、乌克兰官方发布的信息,在战争情况下,都有高度的欺骗动机,也未必掌握了一线各种情况,更别说各种野生自媒体。这么多人,怎么基于可信度高度存疑的信息,做出判断的?在企业运营中,一个典型的对「信息可信度」缺乏把握的领域,是对客户需求的理解。色狼式领导,把「自己的想象」,当作高可信度的客户需求,有「迷之自信」。而好人式领导,把「客户提出的要求、表达的想法」,当作高可信度的客户需求,有「迷之他信」。亨利·福特说:「如果我问人们想要什么,他们会说更快的马」。乔布斯讲「Read the text between lines」(阅读尚未写到字面的东西),不依赖于客户提出的要求和想法,而是要建立自己的洞察力。当然,「客户提出的要求、表达的想法」依然是重要的信息来源,但却不是神圣的旨意。2)综合各种信息的相互补充、验证、质疑对于多个渠道信息,你需要综合分析判断。这些信息可能会互相支持,例如运用兴趣度模型分析,客户语言下切、沟通中前倾。但也可能互相矛盾,例如客户嘴上说「很重视」,然而既不愿意花钱,也不愿意花时间。有些时候,为了做出判断,你可能还需要收集进一步的信息。3)对研究判断可信度的觉察、重视、警惕和信息可信度一样,我们做出研究判断,最终也存在可信度问题。例如到底客户对项目有多大重视程度,购买意愿有多强,鉴于我们仅仅见到了部分决策者,我们初步认为有比较大的可能性。对研判可信度的认知,直接影响到决策质量,作为领导者,必须慎重警惕。就拿这次俄乌开战事件,就在前几天,很多人包括知名大V言之凿凿,说俄罗斯和乌克兰的战争打不起来,举出理由若干。战争政治这么复杂的事情,我们大多数人,连基本的一手信息都没有,最基础的调查没做,对事情的前因后果发展态势没啥靠谱信源,看了点二手三手甚至可能完全是编造的信息,就能够像川普老师那样充满自信的做出结论,这种行为本身值得反思。第六步:复盘反思心理分析任务的最后一步,是复盘反思。https://hi.daozhuixuetang.com/images/mpap-s6.png在这个阶段,有几个基本的事情:1)收集进一步的信息例如,事情产生了什么结果?他人有什么反馈?以前微软在客户服务结束后,会有电话和邮件的满意度调查,围绕满意度包括4个部分的范畴: 您整体对这次服务,满意度如何? 从服务流程的角度,您对这次服务满意度如何?有什么不满意的地方?有什么好的地方? 从解决问题的角度,您对这次服务满意度如何?有什么不满意的地方?有什么好的地方? 从服务工程师的角度,您对这次服务满意度如何?有什么不满意的地方?有什么好的地方? 调查数据,会汇总到公司的平台上,员工可以访问。这样大家形成一个信息闭环。对自己做的服务,到底产生了什么样的客户体验感受,有清晰的反馈。2)复盘事件,分析问题对事件进行复盘,分析有什么问题,例如客户不满意的因素是什么,具体到什么环节导致了这个问题,如何改进。3)总结知识与经验把对事件的复盘学习,总结出相关知识经验,从而可以提升后续的任务质量。从而持续的成长进步。回顾:心理分析6步流程回顾本章的内容,要进行高质量的心理分析,你可以按照6步的流程,循序渐进的展开工作。https://hi.daozhuixuetang.com/images/pychological-analysis-process-review.png心理分析能力,是一种综合信息分析能力。范围广、难度高、价值高。你需要在分析数量和质量上的积累,持续修炼。而6步流程,为此提供了一个可操作的框架。 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 领导者:洞察人性的15项修炼——修炼4,宏观心理分析

    宏观心理分析概述宏观心理分析,是指对个人或者群体,整体的、长期的、相对稳定的性格特征、核心驱动力、心智模式和水平等方面的分析。这种分析,和与人相关的战略性议题有密切关系:1)理解人 我/他是什么样的人? 有什么性格特征? 有什么样的核心需求? 习惯性的认知倾向、情绪倾向、态度倾向是什么? 为什么焦虑、压力大、陷入内卷难以自拔? 什么是人才?如何识别高质量的人才? 2)影响人: 如何能够有效的与自己/他人相处? 如何能够说服他人、让他人满意? 如何取悦自己? 如何吸引到一流的人才? 3)发挥人: 我/他人有什么样的优势和弱势? 有什么核心驱动力? 如何能够充分发挥他人的动力、优势? 如何能够搭建一个优势互补的团队/组织? 4)发展人 如何实现人的自由和解放?如何成为一个自由的人?如何培养自由的人? 如何走向内心强大,有高度的安全感、价值感、主动性、责任感?有高度的智慧? 如何打造创新驱动的组织? 如何激励和赋能人们发挥潜能、持续创造? 宏观心理分析,是非常大的主题。关于这方面的研究、实践,从古到今;相关的资料、书籍、课程,汗牛充栋。要高效入门,你需要抓住重点、把握关键,从研究宏观心理的两大核心视角入手。1)人的现状的优化这一视角,是立足于「人的现状」,关注如何优化改进现状,例如: 识别人的核心驱动力、性格特征 筛选招聘适合的人 基于人的性格、核心驱动力、认知和情绪模式,更有效的与人沟通 发挥人的优势、用人所长 2)人的潜能的实现这一视角,立足于「实现潜能」,关注如何最大化的,推动、帮助自己和他人高度发展、实现潜能,例如: 成为一个自由的人、内心强大富足的人 打造自我实现的组织、实现持续创新服务社会 创造出高度的生产力、幸福和谐的关系 「优化现状」和「实现潜能」,这两者辩证统一。然而最核心的,在于「实现潜能」。你要有高水平的宏观心理分析能力,需要以「实现潜能」作为更高的价值取向。在本章中,将会围绕这两个视角,分享几个宏观心理分析故事,以及相关心理分析模型。 智商测评的故事 星座大师的故事 弗洛依德的故事 马斯洛的故事 我的故事 第一次智商热潮宏观心理分析中一个实践,是智力分析。谈到智力分析,就要谈到「智商」。所谓智商(智力商数,Intelligence Quotient也就是IQ),是对智力的一个量化评估指标。智商的评估,是和年龄关联的,不同年龄有不同的基准标准。在每个年龄段,平均智商定义为100。每个人的实际智商,用个人智力测验成绩,和平均智商的对比算出。举个例子,假设12岁人的智商测验总分100分,平均分70分。如果一个12岁的小孩测验是70分,那么智商就是100/70*70=100。如果测验是80分,那么智商就是100/70*80=114。可以看出,智商采用的就是标准分的方式,得出的是一个排行等级,而非实际的具体数字。智商这个概念,之所以能够广为人知,最大的贡献者,是斯坦福大学的心理学教授刘易斯·特曼(Lewis Terman)。刘易斯·特曼生于1877年,1910年开始在斯坦福大学任教。特曼认为,智力是操控概念的能力。所谓操控概念,可以初略理解为产生、理解、关联抽象概念的能力。例如我们看见一个苹果两个苹果三个苹果,能总结出一个概念叫做苹果。同时还能总结出水果的概念,并且把苹果和水果进行关联(苹果是一种水果)。这种抽象能力至关重要,因为有了抽象概念之后,我们才能举一反三,甚至在头脑中进行理论体系的构建,最终反过来作用、指导现实。智商这个概念,并非刘易斯·特曼首创。法国教育家埃尔弗雷德·比奈就已经实施了智商测试,但是他的目的,是提供给巴黎教育体系,用于测试弱智儿童。特曼则认为,每个人都应该进行智商测验,并且他相信,基于一个人的智商,就可以帮助他们定位合适的岗位。例如多少智商适合做文员、多少智商适合做销售。特曼对比奈智商测评进行了修改,推向大众领域。修改后的测验称之为斯坦福-比奈测评,一直到今天,它依然是智商领域的主要测评之一。特曼坚持不懈的推广他的智商评测,在那个时代的美国,掀起了智商热潮。在一战期间,美军也对士兵进行了评测,并且根据智商来分配工作岗位,这件事情从营销角度,把「智商评测」跟「爱国」挂上了钩。很多企业也把特曼评测,作为招聘甄别员工的基本手段。哪怕是今天的美国人,可能也很难理解这种热潮。其实任何潮流,往往都有它的时代背景。在上个世纪初的美国,报纸上通常都有诸如填字游戏之类的智力题目。看张报纸做道智力题,是基本的娱乐方式,这些题目也是人们交流的普遍话题。在这个背景下,智商测验有其大众基础。那时候的斯坦福大学,只是一个初创学校,远远没有今天的地位。特曼的到来,以及智商测评在大众中的流行,为斯坦福带来了很多眼球、流量与知名度。用今天的话来讲,刘易斯·特曼就是全民的知识网红。然而,这股智商测验的热潮,很快冷却了。一方面是企业发现,用智商招聘来的人,在现实中未必就是工作出色。今天我们也容易理解,一个人的敬业精神、人际关系能力、心态、职业技能等,都对于工作有很大影响。在大多数工作中,除非人的智商太低,否则过了基本线,智商跟工作绩效未必有很高的相关度。另外一方面,当时希特勒上台,提倡人种优越论,德意志民族是最优秀的民族,有高度聪明的头脑等等。美国民众很反感智力评测这种很容易跟种族歧视挂钩的东西。事实上,最早路易斯·特曼根据评测结果,也提出了不同种族之间存在智力差异的论点。智商这个概念,在美国第二次变成热门,要到上个世纪五六十年代。当时美苏争霸,苏联发射第一颗人造卫星。美国人民一看,我靠敌人的卫星都飞到我们头上了。在这种背景下,美国历史上大概唯一一次形成强烈的全民共识,要搞好理工科教育,要发展科技,为的是在冷战中战胜苏联。于是美国提出了一系列计划,最著名的就是阿波罗登月,要在六十年代把人类送上月球。同时美国大力发展科技教育,包括选拔一些天才的儿童进行培养。而衡量天才儿童,智商是一个基本标准,于是智商评测又热门了一下,很快因为歧视因素冷却了。特曼与硅谷刘易斯·特曼在美国掀起了智商风潮,带动了斯坦福大学的知名度。但他对斯坦福更大的贡献,是生了一个儿子:弗雷德里克·特曼(Frederick Terman)。1925年,弗雷德里克·特曼加入斯坦福工程系任教。在斯坦福期间,他研究电子真空管、电路和仪器,写了《无线电工程》一书。小特曼注重教学与产业的结合。他鼓励学生创建自己的公司,并且投资了其中的几个。1939年,在小特曼的支持下,他的两个学生,比尔·休特利和戴维·帕卡德,在一个车库里用538美元创建了一家公司,开始生产电子仪器。公司用两个创始人的名字命名,这就是后来大名鼎鼎的惠普公司。两人创业的车库,被认为是硅谷的诞生纪念地。二战结束后,小特曼成为斯坦福工程学院院长。而他对于「产学融合」的思考,也进入到了更大的层面。小特曼想把学校的部分土地卖给科技公司,形成科技园区,促进产学融合。用今天的话来说,做招商引资的事情。然而斯坦福夫妇一开始投资建立斯坦福大学,就明确规定土地不能售卖。于是小特曼把土地租给技术公司,让他们开办企业,斯坦福工业园区产生了。所谓筑巢引凤,巢有了,凤呢?小特曼接下来,又全力说服一位诺贝尔奖得主,把公司开到北加州。而这个人的到来,促成了硅谷的诞生。他就是威廉·肖克利。肖克利和约翰·巴丁、沃尔特·布喇顿共同发明了晶体管,并因此获得1956年的诺贝尔物理奖。当时的计算机,还是基于电子管技术。而肖克利认为,晶体管可以用于计算机上,会是电脑理想的基本元器件。在发明电子管时,使用的是锗元素。几年后,人们发现,硅比锗更适合于生产晶体管。未来硅谷的这个硅字,就来自于半导体的核心原材料。五十年代中期,高纯硅的工业提炼技术已成熟,肖克利很清楚,电子管很快会被淘汰,未来属于晶体管。他决心离开贝尔实验室,回加州创业。小特曼得知此事,立即展开了行动。向肖克利写信,宣传圣克拉拉的好处,还告诉他斯坦福已经把肖克利的半导体理论写进了教材,开始向学生们讲授这方面的课程了,这是肖克利以后公司的人才来源。特曼甚至找到了北加州最好的房地产经纪人,让他给肖克利推荐当地的房地产。总之采用了各种办法。最终在1956年,肖克利半导体实验室落户圣克拉拉,离斯坦福五英里。1955年,肖克利给将成为他第二任妻子的女友的信中这样写道:「很明显,我比其他人更聪明、更热心工作,也比大部分人了解人类」。前面两点成立,然而第三点「也比大部分人了解人类」,跟事实对照,显示出肖克利在这一方面,严重缺乏自知之明。他属于典型的高智商低情商,在贝尔实验室的时候,就很难跟人搞好关系。在创业的时候,他首先想到的是招聘以前的同事,但没人愿意来。于是肖克利转而招聘名牌大学毕业生。由于他的成就,肖克利吸引了一流的工程师、科学家。然而肖克利在人际方面的傲慢、专横、粗暴,再次显露无疑。两年之后,公司的8位技术骨干决定离开,成立了仙童半导体公司。这8个人被称为「八叛逆」。仙童半导体成立后,参与发明了集成电路,蒸蒸日上。1964年,八叛逆之一的摩尔博士,预言说,集成电路上能被集成的晶体管数目,将会以每18个月翻一番的速度稳定增长,并在今后数十年内保持着这种势头。摩尔所作的这个预言,因后来集成电路的发展而得以证明,并在较长时期保持了它的有效性,也就是著名的「摩尔定律」。60年代后期,由于仙童的管理问题,被吸引来的大量精英人才,又纷纷离开,自行创业。乔布斯说:「仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英,你一吹它,这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。」1968年,八叛逆中的最后两位,诺依斯和摩尔,也带着安迪·格鲁夫脱离仙童公司自立门户,他们创办的公司,就是日后大名鼎鼎的英特尔。80年代初出版的著名畅销书《硅谷热》写到:「硅谷大约70家半导体公司的半数,是仙童公司的直接或间接后裔。在仙童公司供职是进入遍布于硅谷各地的半导体业的途径。1969年在森尼维尔举行的一次半导体工程师大会上, 400位与会者中,未曾在仙童公司工作过的还不到24人」。从脉络上看,从肖克利实验室,到仙童公司,再到半导体创业公司的扩散,最终孵化了硅谷。回顾一下小特曼所作的三件事情: 鼓励学生成立惠普公司(被认为是硅谷的第一家公司) 促进产学融合,建立斯坦福工业园区 说服肖克利落户硅谷,最终导致半导体产业在硅谷的兴盛,硅谷名副其实成为「硅」谷 这三件事情,一方面使硅谷成为世界信息产业的中心,因此小特曼被称为「硅谷之父」。另外一方面,这也奠定了斯坦福大学,在今天高等教育和信息产业中的独特地位。在产学融合方面,貌似世界上没有任何学校,可以和斯坦福相提并论。斯坦福孵化了硅谷,而硅谷又反过来成就了斯坦福。小特曼可以说是现代斯坦福大学之父。肖克利惹出的智商麻烦就在英特尔公司成立的1968年,失去大量人才,管理混乱的肖克利实验室,已经经历两次转卖,最终永久关闭。肖克利从1963年开始,黯然退出商界,到斯坦福大学做教授。在商业之外,肖克利也惹出了很大麻烦,这也跟智商话题有关。威廉·肖克利出生在英国伦敦,父母是美国人。在他三岁时,全家回到了加州。父亲是采矿工程师,麻省理工毕业生,精通八国语言。母亲是斯坦福大学第一批女毕业生之一。传说肖克利小时候,母亲带他去找刘易斯·特曼,评测智商。结果是129分,没达到135的天才标准。肖克利的妈妈很失望,第二年又带他测了一次,这次是125分。有趣的是,肖克利的妈妈自己也测了一次,结果是165分。肖克利一生对于智商都有强烈的兴趣。在他创建肖克利实验室的时候,他要求每一位应聘者,都需要参加智商评测。自己也经常亲自主持面试,在面试中通过智力题来考察学员的智商和反应能力。而且他的面试方式,是容易给人带来压力的。例如在面试一位斯坦福博士时,肖克利拿起一块秒表,然后提问:某网球锦标赛有127名选手参賽,一名选手轮空,其他126名选手进行63场比赛。在第二轮将有64名选手和32场比赛。请问:一共需要进行多少场比赛才能决出一名优胜者?阐述完问题,肖克利立即按下了秒表。这种面试方式,在上个世纪80、90年代,被如日中天的微软公司广泛采纳,从而引起了一股智力面试题的热潮,那是后话了。回到肖克利,从1964年开始,他公开宣称智商分数的群体差别,证明美国白人要比黑人以及其他少数族裔智商高。其实他并不是第一个提出这个见解的人,但是在60年代民权运动高涨的时候,这话本身就非常不合时宜。他还谨慎的建议,政府给智商低的人发放补偿金,让他们绝育。为了优生学的发展,他还把自己的精子捐献给一个精子库。这家精子库宣称要把诺贝尔奖得主的精子,提供给合格的年轻女性来培养天才后代。这些话听上去,就像希特勒的种族优越论。传记作家乔尔·舒金写道:如果肖克利是一个更好的经理人,他将是世界上最富有的人之一,绝对可以与比尔·盖茨相比。然而肖克利尽管有科技才能,在人际关系、经营管理方面,却是一塌糊涂。甚至直到去世,他也未必理解自己的问题出在哪里。他强烈的想要引发智商的话题,却招到美国民众的反感,收效甚微。回顾一下在美国,引发公众对智力、智商话题强烈关注的: 第一次:刘易斯·特曼的智商评测 第二次:冷战时代,苏联卫星上天,美国人民关注科技竞争 而第三次,要等到PC革命开始,由兼具商业头脑和技术头脑的比尔盖茨,来引发了。微软面试的智力题1986年3月13日,如日中天的微软上市,缔造了4位亿万富翁以及12000位百万富翁。在信息革命的PC时代,微软不仅仅成为了信息产业的头号公司,也是美国企业的象征和公众关注的焦点。在微软如日中天的时代,任何关于微软的话题都容易引发关注。就像后来乔布斯时代的苹果。而当时微软招聘普通员工,以寻找「聪明有激情的人」著称,而不那么看重面试者的经验背景。面试中一个典型的风格,就是使用智力题,诸如: 不用天平,如何能够称出喷气式飞机的重量? 如果你能够移走美国50个州的任何一个,你要移走哪一个? 如何设计比尔盖茨的浴室? 每小时有多少密西西比河水流过新奥尔良? 每天钟表的指针重叠多少次? 纽约有多少加油站? 微软的智力题有个很大的特点是它是开放式,没有固定答案的。它实际上的考察重点在于一个人在面对未知困难和挑战时的反应,答案反而没那么重要。这种反应分为三个层次:心态反应,智力反应和关系反应。从心态反应的角度上来说,一部分人乍一拿到智力题这类之前从未接触过的题目,第一反应是完全懵住,进而在整个面试过程中都是大脑一片空白的状态;另一部分人则会进行自我调整,尝试去解决问题;而还有一部分人,反应则更为冷静迅速,甚至还会为遇到这种全新的问题而表现出兴奋、好奇和跃跃欲试。在智力反应的层面,智力题主要测试一个人是否具有通过建构思维模型,或者说建立思考脉络来处理问题的能力。例如,估算纽约有多少加油站这个问题上,受过智力训练的人会给出多个完整的思路:先将纽约分为若干个区,再找出大约隔多少距离/多大面积会有一个加油站,从而估算整个纽约市的加油站数量;或者先调查纽约市的汽车数量并计算耗油量,再调查一个加油站的储油量,通过城市所需的加油站数量来估算实际数量。如果一个人能够给出多种解决思路,那么这不仅能体现出他有丰富的知识体系和思维模型,同时还能体现出他能够把很多信息灵活运用,并且建立关联。在智力题的作答过程中,除去很少一部分应聘者会主动互动或询问,大部分人遇到卡壳或计算瓶颈时不会主动跟面试官交流。但实际上,互动有助于面试官更了解应聘者的思考状况,也可以为应聘者争取多一点的展示机会——这一点便属于关系反应的范畴。从这一点看,智力题不仅可以考察智力,还能考察情商。学生的学习也是同理。闷头学习并不会更有效率,能否更有效地获取知识要看学生能否协同他人,利用学习资源。微软使用这类智力题来进行招聘的做法既与它的行业特点,也与比尔盖茨的个人理念有关。在微软之前,并不存在独立大规模的软件行业,软件一般是购买硬件时附赠,软件开发者往往在硬件公司或者终端客户的企业。随着软件行业的兴起,人才也相对匮乏,因此微软的招聘是难以通过工作经验这一标准来筛选人才的。比尔盖茨有句常说的话是:「微软距离破产只有十八个月」。意指技术型行业更新换代迅速,竞争激烈,不努力探索、谋求发展的话就很容易被淘汰。这就像后来的诺基亚,作为曾经手机行业的巨头风头无两,但其衰败也在一夜之间,从这一点来说,比尔盖茨的危机感不无道理。比尔盖茨认为,为了面对剧烈的变化,最重要的不是员工有丰富的经验,可以应对已知的挑战;而且在面对未知的巨大挑战时,依然可以具备正面的情感,不至于仅仅因为困难就惊慌失措停步不前,同时有出色的能探索、解决未知问题的能力。智力题面试,就是对于这种「未知挑战」的模拟。微软的这种人才选拔标准也与教育的本质有相通之处:最好的教育不是培养人解决已知问题的能力,而是培养人解决未知问题的能力。能够有效解决未知问题的人,必然是既有强烈的好奇心和探索欲、不畏难,同时也是拥有丰富思维模型和善于利用和整合资源的。经验与智慧我们在招聘时,会关注解决问题的能力。然而,很少有领导者,像比尔盖茨那样,清晰的认识到,有两种类型的能力: 解决已知问题的能力(需要经验) 解决未知问题的能力(需要心态与智慧) 大多数人包括领导者,本能的更「看经验」。例如公司招聘,往往最关注的就是「你做过什么、有多少经验」。而比尔盖茨,在几十年前,就坚定的选择了以「心态和智慧」作为核心招聘标准。单纯的经验,只能解决已知问题。靠经验吃饭的人,难以举一反三融会贯通。遇到新问题新挑战、难以适应。然而今天我们所面临的时代,恰恰是高度变化、充满了不确定性。因此作为领导者,你的视野也必须转向,把识人用人育人的核心,从「经验丰富」转向「心智发达」。这也就意味着,在心理分析层面,需要围绕「心智水平」,来建立你的分析判断能力。智力与性格刘易斯·特曼尝试用智商评测,来作为招聘筛选的基本手段,最终失败了。其中一个基本原因在于,在现实的很多场景中,智力因素并非决定性(至少是相当数量的人都满足要求),而其他因素,诸如性格,往往对人的适合度、胜任力等也至关重要。而肖克利,作为诺贝尔奖的获得者,智商一流,但他的性格缺陷,却让他难以成为好的管理者领导者。很多人容易把「聪明」和「智慧」混为一谈,然而后者的门槛,要比前者高很多。肖克利有顶尖的头脑,但在管理领导力上,却谈不上基本的智慧。甚至他自己的人生,也并不幸福。无论是「智慧」,还是「幸福」,除了智力因素,很大程度还有性格影响。这就引出了宏观心理分析中,最为热门、广为人知的话题:性格分析。关于性格分析的理论、模型众多,例如:MBTI、九型人格、DISC、大五人格等。然而,我觉得最有趣、最有交流价值、最容易让人快速的建立性格认知并持续优化的,大概是星座性格模型。一次奇妙的饭局2006年,有次我参加一个社交饭局。饭局的参与者,大致有三种来源: 来自科技公司,例如微软、Google 来自基金与投行,例如高盛 来自咨询行业,例如麦肯锡 总之典型的头脑聪明高智商,不是好忽悠的类型。参与者大多数都是初次相识的。在一开始的时候,我们是三三两两的闲聊。没有什么明确的主人,大家随意。随着时间的流失,饭局上的形势开始发生变化。最后几乎所有人都安静了下来,听一个人说,或者跟她对话,显然她成了整个饭局的主角。这位发言者叫做Emily(化名,真实姓名隐去),一家大公司的前销售,客户是类似于移动、电信这样的运营商。然后我注意到一个现象,人们朝着Emily的方向,呈强烈的前倾姿势。在「微观心理分析」中谈到,在沟通中,姿势前倾表示很感兴趣,而姿势后仰则表示缺乏需求。让客户倒追不仅仅是身体前倾,陆续开始有人向Emily提问,还有人说下来再请教一些问题。哇我觉得好厉害。这是陌生饭局,没有明确的主导者。Emily第一次见面,就牢牢掌控了话题,而且成功地树立了权威形象,激发了人们对她的需求。关于如何拓展高质量的人脉,以我的经验,一个有效的方法就是成为高质量圈子中的核心人物。就从这个饭局的例子看,Emily第一次露面,就成为了整个饭局的核心。她的曝光,给别人留下的印象,拓展的人脉要比其他参与者多很多。你1对1的打是很慢的,1对多的打,给一群人留下深刻的印象让人们愿意结识你,效率就高很多了。那么到底Emily讨论的是什么呢?其实是一个烂大街的话题:星座。前面已经说过,这个饭局的参与者整体是理性、高智商群体。对于星座这个话题,大多数人开始的时候,是不以为然的态度。其中也包括我。当组织者一开始介绍Emily,说她是星座专家时,我的感觉是「迷信」的谈资。然而随着谈话的进行,我们逐渐变为投入的心理状态。等到最后各种人问她问题,要联系方式说以后要咨询。我觉得「我靠,这简直是世界级的关系构建手段啊」。突然我想起一个问题,Emily的工作,常常是和政府官员或央企的高管打交道。作为无神论者的党员,他们听到星座这样的话题,会有什么反应呢?总不能点头吧?然后我就问她。她说:「是这样的…..通常饭局上我讲这个话题的时候,领导们脸上常常会露出不屑的表情。但是饭局结束后我回到家,通常会收到这样的电话,’小A呀,我有个问题,想咨询一下你的看法’。」大家注意,初次见面的饭局后,大客户和相关领导,主动打电话给销售,寻求帮助。大多数销售是拼命找关系,希望得到机会跟他们搭上线。但她让人主动去分享自己面临的困扰。而且高管和领导通常城府深,不大会跟人透露自己的信息。Emily是如何做到几乎不可能的事情的呢?初次见面如何消除戒备很多人在建立人脉时都谈到一个问题,就是如何让对方愿意分享自己的内心世界。这一点之所以有难度,是因为大多数时候,他人在沟通中是有防备心理的,并不是完全开放的状态。如果你想更深入地了解他人,往往你要首先解除对方的戒备。而在沟通中,最基本的达成这一目标的办法,是激发和维持对方的兴趣,不停创造出诱惑,调动对方的好奇心和参与感。下面我会具体分享一下,当时我观察到的Emily的做法。另外,在这个案例中,Emily参加的是一个饭局。在多人饭局中得到所有人的注意力,要比1对1难上很多倍。但是Emily一步一步的争取更多的人,最后实现了统一全局,这一仗可以说打得非常漂亮。尤其是听众头脑聪明见识面广,是比较难搞定的人。那么到底她是怎么做的呢,这要从饭局开始的一个细节讲起。星星之火可以燎原在一开始,组织者介绍Emily时,除了她的职业背景外,还加了一句「星座大师」。这引起了一个反应:在一开始,就有1-2人,开始向她询问星座方面的问题。例如「猜猜我是什么星座?」「天蝎座是什么性格?」「双鱼座适合什么星座啊」之类的。这样,Emily在饭局的开始,就已经树立了看上去微小,但却具备发展意义的优势:初步掌握了饭局话题的主导权。尽管在开场时,仅仅有1-2人加入她的对话,但是这像一个龙卷风的中心,会随着时间推移,逐渐扩展。其实这个饭局也是一种政治。大家要知道无论是在政治中,还是商场上,你要占领大的市场,都不可能一开始打动所有人。那么一开始你要做的,通常是吸引一批早期的相对铁杆、有强烈需求的群体,然后再逐步拓展。上次有学员问我职场关系,我觉得职场关系中一个基本的问题就是「谁是你的铁杆票仓」。谁会强烈的支持你,做你的后盾。如果你发现你在公司里没有铁杆票仓,啊额,各位需要反思。回到这个案例,对于大客户销售人员,参加社交型饭局,拓展人脉是常见的活动。但是多数销售,所做的事情,基本上是自我介绍,聊天,却无法给他人建立深刻的第一印象,更别说让他人产生需要的感觉。这也是大家在社交时候面临的普遍问题。还有一种比较令人讨厌:就是把握住饭局话题,表现欲与表达欲强,但是其他人对此缺乏兴趣,典型的刷存在感行为。而Emily的方式,提供了一种自然的诱惑,让话题可以按照她擅长的方式展开。同时,一开始仅仅是吸引对此有强烈兴趣的人,从而避免造成对他人的骚扰。其实这就像在饭局上,Emily一开始占据了一小块根据地,然后逐渐的从这里出发,最后一统天下。共产党讲星星之火,可以燎原,也是这个道理。就像Facebook,一开始只是做哈佛,然后逐渐往外扩展。战术上的成功,不能掩盖战略上的失败。如果Emily一开始试图取悦所有人,恐怕注定她会失败,无论她的技巧有多出色。希望各位在分析问题的时候,也要看战略层面,思考整体格局是什么,你的策略是什么,不要被局部的现象局限。制造不解之谜分析了整体战略,回到我们刚才的话题,如果你能够在沟通中创造强烈的诱惑,让他们充满渴望,迫不及待的跟着你走,「想要更多」。这时候他们注意力会被调动起来,他们心理防线上的兵力就会很少了。那么到底如何做到「调动人心」呢?这里有一个基本的策略。我们还是从这个案例入手。星座是一个超级热门的话题。原因之一在于,几乎每个人,对于「了解自己」都有强烈的兴趣。还有一个是「了解他人、处理关系」。所以有人会直接问诸如「天蝎座的性格是怎样的?」这样的问题。通常而言,这种情况是想了解他们自己的性格,或者是周围的人的性格。如果你针对对方的问题,给出一个反常规的答案,就能在对方大脑中,创造不解之谜,从而激发他们的渴望。给大家看Emily当时的一个例子。这是我事后回忆的,不一定是原始的,供参考。AAA:天蝎座的性格是怎样的? Emily:天蝎座是我最不想惹的星座(笑)。 AAA:为什么? Emily:他们属于敢爱敢恨,有恩报恩有仇报仇的类型,而且很执着,万一不小心得罪了,很麻烦。 AAA开始点头:恩,好像我就是这样。当AAA问到「天蝎座的星座怎样时」,Emily并没有直接回答问题,而是说「天蝎座是我最不想惹的星座」,并且笑了。那么这时候,Emily就创造了一个「不解之谜」:为什么不敢惹呢?尤其如果对方是天蝎座的话,或者周围有天蝎座的人。好奇心法则我们今天谈的好奇心激发策略,基本法则是:熟悉事物 + 新鲜信息。所谓熟悉事物,是你说的事情,应该是对方熟悉的,而不是陌生的。所谓新鲜信息,是尽管对方熟悉这个东西,但是你讲的却是对方不了解的。例如「喝水的10大误区,90%的人都做错了」。「喝水」是熟悉事物,「10大误区」是新鲜信息。为什么要是熟悉事物呢?假设你跟一个没受过教育的农民谈爱因斯坦,对方完全没了解,也就没兴趣。反过来你跟他说,「知道你们村上王二麻子和李寡妇吗,他们昨天没有回家」,熟悉事物 + 新鲜信息,对方耳朵估计一下子就竖起来了。接下来这个原则,是前面法则的强化版,用于创造出强烈的好奇心:极端关注事物 + 极端反常观点如果你讨论的是对方极端关注的事物,并且是新鲜的信息,你可以创造出强烈的好奇心。例如前面「天蝎座不好惹」,对于天蝎座的人来讲,「天蝎座」是极端关注事物(他们自己),「不好惹」是新鲜信息。「啊,是吗我也是这样吗,为什么」,那么通常这种情况会创造出强烈的好奇心。而如果你有两个极端(极端关注+极端反常),那么则会创造出超级强烈的好奇心。例如喜欢跑步的人,看到一篇文章,标题是「经常跑步容易猝死」,怎么样,难以抗拒的想要点进去吧,这就是极端关注+极端反常。间接销售经常有人问,如何让他人愿意分享自己内心的想法。这里有一个很重要的问题,就是对方应该觉得,ta分享给你,是有价值的。例如你可以帮助到ta。很多时候对方不愿意主动分享,甚至我们问也问不出来,因为他们并不觉得做这事有价值,反而还会有额外的成本和风险。那么这时候,通常你要做的事情,是「间接销售」。不是直接去询问对方,而是通过间接分享的方式,激发对方的意识和共鸣,并且让对方感觉你对他是有价值的,从而让对方愿意开口。这种分享可能会是教育性质的。但是教育的太严肃的话,容易激发对方的反感和抗拒,所以最好的教育通常是寓教于乐,通过一个个故事来推动沟通。在饭局中,听Emily讲话觉得很有趣。就是因为她的内容,很大一部分是「故事、分析加上教育」模式。举个例子,我的注意力彻底被吸引过去,是因为这么一段。Emily说:「有3个星座,比较容易出领袖」。大家听了这句话,有什么反应?「到底是哪三个」对不对。领导是熟悉事物,3个星座容易出领导,是新鲜信息。我当时正在研究领导力,我听了这句话,立即等着她说下去。然而Emily并没有立即说下去,而是问了一个问题:「你们觉得作为领袖,最重要的品质是什么?」注意了,这里Emily开始调动听众了,让大家参与进来。然后有人回答是聪明、有人回答是魅力等等,气氛比较热烈。毕竟大家都是职场人士,对这种问题感兴趣,而且都能聊几句。然后Emily说:「很多时候,作为领袖,并不是因为他比别人聪明,而是因为他能够坚持到底。」有人在点头。Emily接着说:「第一个星座,是摩羯座。摩羯的特征是坚韧性很强,典型代表如毛泽东。第二个星座是水瓶,他们的特点是聪明、开放、学习能力强。这一类领导,常常是出现在创新型的组织、产品上。非常典型的水瓶,像发明家爱迪生。李世民也是水瓶座,他开创了中国历史上最开放最具备学习特征的时代。」「第三个星座是天蝎,天蝎的核心特征,可以用杰克·韦尔奇(前通用电子CEO)的一本书名来表示。」这里Emily又停顿了下来。这样让其他人可以参与进来。果然有人回答「《赢》」,这是杰克韦尔奇写的书。当时杰克韦尔奇是管理界的热门人物,对于商业人士来讲是很熟悉的。挑战他人的头脑然后Emily接着说「是的,这个星座是竞争导向的。而且的确很多时候,他们能够赢。尤其是因为,这群人有一个很可怕的特征」。听了这句话各位有什么反应?你的头脑里面是不是又有了问号:「什么特征呢」,是不是脑袋开始转起来了。很多女生喜欢聪明的男生,但是聪明人喜欢什么呢?他们喜欢头脑上的挑战,对不对。所以如果你善于创造出这样的挑战,刺激他们的头脑,这是一个非常高的价值。有人思考往往也就有人插嘴,我记得桌上有人插话说:「爱记仇」。Emily笑了笑,说:「不是。通常而言,一个人要么具备爆发力,要么具备持久性。例如白羊、射手,爆发力强冲劲足,但没耐心;金牛座处女座,能够承担细致长久的工作,但是属于慢热型。而只有天蝎座,常常可以同时具备爆发力和持久性。所以这样的人,当专注到一件事情的时候,就容易产生可怕的力量。」这里Emily开始教育了,这些教育其实是帮助人们去分析性格。「典型的天蝎座的领导,如比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、蒋介石。这个星座的领导是竞争导向的,比尔·盖茨就说过’微软的目标是100%的市场份额’。杰克·韦尔奇的说法则是’要么是第一第二,要么退出’,他可不是说说而已,GE也是这么做的。」大家要注意了,前面我讲调动好奇心的策略「熟悉事物+新鲜信息」。这里,比尔盖茨、杰克韦尔奇、蒋介石算是商界人士的「熟悉人物」,甚至前两者是「极端兴趣人物」。他们的领导特征也是「新鲜信息」。你讲这些东西,人们就会感兴趣,而且觉得受教育。当时在座的人对商业很熟悉,有人开始点头。Emily继续说,「韦尔奇觉得,在一家公司里面,20%人属于业绩精英,需要重点奖励和保留;70%的属于中间地带,需要鼓励;10%的人属于拖公司后腿的,需要清除。因此,他上任后,强烈的推行了末尾淘汰制度。」这是关于领导方式的教育。Emily继续说「然后公司内部有人反对,说:’这样做太残忍了。’你猜韦尔奇怎么回答?」,又是一个让大家参与进来的点。其他人分享了看法之后,Emily继续。「他说:’你一直不让他们了解真相。等到他们40、50岁,突然说:你没有什么做的不好的,只是我们不再需要你了。那才是真正的残忍。让他们早点知道自己不合适,他们还有其他的选择。’」我记得当时对这个的讨论很激烈,不同的人有不同的看法,气氛很活跃。「天蝎老板尊重强者,而不同情弱者。所以,如果你的老板是天蝎性格,注意不要跟他说什么敌人太强大,我的能力不够,所以工作没做好。他们不在乎这个,如果是巨蟹之类的可能会考虑感情多一点。」这又是教育了,关于如何跟这种性格的人相处。大家来看前面这些话。Emily分析了关于领导的特征,讲了关于韦尔奇的故事,并且给我们一些教育:「韦尔奇的管理法则、天蝎老板的相处之道」。从而将她和「瞎侃」区别开来,逐步树立了专业的形象。支持者的扩大在这个过程中,人们开始有了更多的参与。例如「哎呀我的老板就是这样啊,blablab…怎么相处啊」、「我就是这样的,如何改变呢」。有越来越多的问题,所以她实时的也会分享一些看法。逐渐的其他人听到话题有趣,也开始加入这个群体,所以她的「听众小组」在逐步扩大。而往往一个听众的问题和讨论,会激发另外的听众,于是越来越多的问题出来。她谈了一些,另外一些没提到或者有更为隐私复杂的。有人开始问她要联系方式,说下来要单独请教。涉及的内容包括情感、个人管理、职业发展、职场关系、子女教育等等,因为这些其实都跟性格和关系相关,是人们感兴趣的普遍话题。所以随着时间的推进,Emily吸引的人越来越多,大家的兴趣越来越大。在这种情况下,群体效应也更加发挥作用。注意力的30秒法则在Emily谈「有3个星座容易出领袖」时,有人问她:「有狮子吗?」Emily回答:「狮子座常常是想做领袖,却做不成领袖。」对提问题的人而言:极端关注事物(狮子座) + 极端反常信息(想做领袖不可得),又是悬念。人类是一种动物,而动物运作有一个基本规律,我称之为生理学第一定律:生物的运作倾向于节省能量的方式。为什么我们懒惰呢?懒惰更省能量,能量是有限的,避免浪费才能更容易在生物界中生存。所以除非有特殊的外界刺激,人类通常不会产生意识上的注意力,而是靠惯性来处理。而即使产生了注意力,这个时间也很短。以我的经验,人类接收到外界刺激上的注意力,通常不会超过30秒。这可以解释,为什么我们上课,常常昏昏欲睡了。很多老师都是照本宣科,没有给你任何值得注意的新刺激。这里很有趣的一点,不少人会因为上课打瞌睡有罪恶感,觉得自己没有认真学习。事实上,这往往是正常生理反应而已。当然,如果你一直没有学习,知识完全跟不上节奏,所以老师讲的东西对你没法形成有效刺激,那是另外一回事。所以沟通中如果你想持续调动对方的注意,那么需要持续给予新的刺激。在Emily讲话的时候,即使我一直在听而没有发言,依然保持了高度的注意力。原因之一,在于她不停地创造了新的悬念。我们回顾这段对话:Emily:「【有3个星座,比较容易出领袖】」。 听众A:「有狮子吗?」 Emily:「【狮子座常常是想做领袖,却做不成领袖】。」然后Emily问:「【你们觉得作为领袖,最重要的品质是什么】?」然后有人回答是聪明、有人回答是魅力等等。Emily说:「很多时候,作为领袖,并不是因为他比别人聪明,而是因为他能够坚持到底。」有人就在点头。「第一个星座,是摩羯座。摩羯的特征是坚韧性很强,典型代表如毛泽东。第二个星座是水瓶,他们的特点是聪明、开放、学习能力强。这一类领导,常常是出现在创新型的组织、产品上。非常典型的水瓶,像发明家爱迪生。李世民也是水瓶座,他开创了中国历史上最开放最具备学习特征的时代。」「第三个星座是天蝎,天蝎的核心特征,可以用杰克·韦尔奇(前通用电子CEO)的【一本书名来表示】。」「《赢》」,有人插嘴说。「是的,这个星座是竞争导向的。而且的确很多时候,他们能够赢。尤其是因为,【这群人有一个很可怕的特征】」。我把上面对话中一些悬念点用【】标记了出来,大家可以看到,这些讲出来,间隔都是30秒以内的,而且中间一段内容本身也是「熟悉事物+新鲜信息」。性格分析与娱乐精神前面我们谈到间接销售法。你如果想要他人打开自己的内心世界,分享他们的兴趣、忧愁、观点,直接问可能不一定有答案。但是你通过分享、教育、娱乐,不时调动对方的好奇心,创造出共鸣,让对方觉得你是专业的,逐渐的对方会开始分享、提问。然后你的沟通让对方觉得有价值,他会进一步打开防备。当然要做到这一点,你需要有知识和经验储备,而且最好还要有娱乐精神。举一个例子,前面谈到,Emily回答:「狮子座常常是想做领袖,却做不成领袖」。有人问,「为什么不能?」Emily反问「你们觉得狮子座的核心性格是什么?」好了,又是一个调动听众的点,大家七嘴八舌。然后Emily说:「狮子座往往喜欢成为中心人物,喜欢舞台中央的感觉,所以狮子座往往比较败家,因为有荣耀感往往是需要花钱的」。有人就说「是啊我就这样啊」之类。她接着问:「王菲就是典型的狮子座。你们知道李亚鹏,当初怎么追王菲的吗?」说到王菲,一堆人就竖着耳朵听了。「据说当时李亚鹏追王菲的时候,王菲逛街,眼睛朝什么衣服多看了两眼。李亚鹏就会买下来,送到王菲府上,狮子座喜欢这种被当成中心的感觉。」反正各种名人故事八卦,再比如「毛是摩羯,周是双鱼」,他们之间的配合是怎么样。还有双鱼座的乔布斯,他的领导风格又是怎么样的,人生有什么故事,故事配合性格分析,大家听得很爽而且觉得很受教育,当然顺便觉得她非常的专业牛逼了。那到底狮子座为什么想做领袖而不得呢?我也忘了当时Emily怎么说的了。以我自己后来的研究来看,所谓狮子座性格,特征是以自我为中心,希望自己闪闪发光,容易忽略别人的需求和想法。而作为领导者,最重要的事情,莫过于赢得人心。你需要去了解他人激励他人,而不是只图自己爽。领导能力归根结底是一种服务能力。作为领导,你需要提供给人们他们需要的东西。一个人过于以自我为中心,难于放下身段去了解和服务他人,在影响他人上就很容易遇到瓶颈。星座与性格Emily主导的这次饭局,可以说是一次经典的宏观心理分析对话,让我大开眼界。在那之后,我好几次去听她的分享,和她交流,进一步被震撼。在此之前,我就读过研究过几个性格模型,然而从没有听她聊星座这样的震撼。观摩Emily的性格分析对话,我发现几点:1)星座这个话题,本身就容易自然激发人的兴趣,因此很容易调动气氛,让人讨论交流愿意分享,也就是作为心理分析话题,具备强大的共识基础。2)星座话题中,包含了一个4x3的,简洁有趣有高度实用价值的性格模型。这个模型,对于我们建立对人的心理洞察力,很有帮助。3)星座话题中,把人的出生时间与性格挂钩,带有神秘色彩,这也就进一步强化了人的兴趣。4)Emily的性格分析对话和研究,用各种人物(例如商界精英、娱乐明星、政治历史人物)作为案例,来分析性格,容易让人产生兴趣,还可以寓教于乐。5)人类有两大基本需求:了解自己、建立和发展关系。这两大需求,会表现出两个问题: 我/ta是什么样的人? 如何有效的沟通、发展关系? 而性格分析,对于这两者都有重大影响。因此在性格分析话题中,容易激发人的需求,让对方主动咨询你。6)鉴于上述因素,当你展开星座性格分析话题,往往可以快速调动他人的参与,甚至分享给你关于他们自己、人际关系的各种信息(为了获取咨询),因此也就让你可以快速了解对方。7)上一点,也就意味着当你和对方讨论他们的性格、人际沟通与关系的时候,容易得到对方的反馈,因此也就让你形成信息闭环,对自己所做的性格分析判断,有更精准的掌握。因此,要建立对性格的洞察力,从「星座与性格」切入,可能是最高效的方式。星座性格模型:四相关于「星座与性格」,一个核心的部分,是其性格模型。这个性格模型,把人的性格,分为4种类别:风火水土。2789不同的性格类别,表现出不同的感知、认知、决策、沟通倾向。我们借助对人的性格分类,帮助我们更好的去理解一个人,以及更好的与之沟通相处。这里要谈心理分析常见的一个误区,就是过度关注「模型有多准」。其实真正重要的并非第一次上来判断有多准,而是这些维度,给你一个思考分析人的方向,帮助你快速的建立早期的认知框架。例如「首要决策标准」,包括诸如「直觉、实质、逻辑、感觉」等选项,这样你研究一个人的时候,就可以去思考ta更符合哪一条,或者什么的组合。这样的过程,也就让你开始细化对这个人的了解、研究。星座性格模型:从四相到十二星座风火水土四种性格,每种又可以进一步细分为3个小类别,因此就产生了12种细分性格模型。这12种细分性格模型,用12个星座来代称。2790每个细分性格类型,既有其所属大类的整体特征,又有自己的差异。要快速理解不同的细分类型,可以从它们之间的关键差异开始。而以我的研究,最大的关键差异,在于「核心驱动力」。回到2006年到2008年,我研究星座的时候,对人的心理,最着迷的话题,是想要找到不同人的核心驱动力。那时候我研究销售、服务、领导力,意识到很多时候,人的语言和行为,是被其核心驱动力引导的。而大多数人自己,也未必意识到自己的核心驱动力是啥。例如同样是在赚钱,但背后的驱动力,可能截然不同: 有些人赚钱,是因为缺乏安全感,要获得心理保障 有些人赚钱,是因为赚多少钱意味着自己的能力,是竞争游戏中的得分 有些人赚钱,是为了是实现自己的其他目标和梦想铺路 理解了核心驱动力,才能从根源上把握需求。我就把核心驱动力这个维度,放到对12细分性格类型的研究中,得到了下面的表格:2791 处女性格类型的巴菲特,和双鱼性格类型的乔布斯,同样是顶尖的商界人物,但他们的核心驱动力,大不相同。一个普遍的迷思是,要赚钱要获得高投资回报,你就要敢于冒风险。然而巴菲特,在投资上却极度厌恶风险,他要做的投资,是追求「低风险甚至接近零风险,高回报」的完美。他讲要关注你的能力圈,总是在能力圈内做事。看他的事业轨迹,整体来说是一个稳健上升的线。而乔布斯的人生,就是一个上上下下跌宕起伏的波浪线。他的经历,很多时候是在自己的能力圈之外,探索与体验。作为典型的双鱼座性格,乔布斯追求的,是无与伦比的体验。因为他追求体验、关注体验,最终也是他,能够在产品和营销上,为客户创造出难以忘怀的体验。你要是让他去过巴菲特那样,完美上升线,相对单调的工作生活,他多半会崩。反过来,乔布斯那样大起大落的生活,对巴菲特而言,估计绝不是什么惊喜,简直就是惊吓。对人物的研究微观心理分析,更关注「事件」。而宏观心理分析,往往核心在于「人物」。了解一个人物,你需要了解他的来龙去脉。在研究星座性格那段时间,我阅读了一系列的人物传记,尤其是领导者的传记。了解他们的生平经历,他们经历的事件,对他们有重大影响的人物,他们面临挑战、选择时内心的感受、思考和决策。基于这些,去分析他们的性格,把他们归类到特定的星座性格模型中。这样,建立了一个人物的案例库,与性格模型的理论结合,既有趣也拓展了知识边界。阅读这些人物的传记,尤其是自传,很大程度也是在增长自己人生的经验。愚者从自己的经验中学习,智者从他人的经验中学习。而且这些人物故事,在交流中时非常好的谈资,让你更容易和他人展开宏观心理分析的对话。这一点,在星座大师的故事中,已经有充分的体现。我自己后来的经历,也再次验证了这一点。生日与性格:星座性格中的神秘部分前面谈的星座性格模型,是一个非常实用的,4x3的基础性格模型。如果你把风火水土四相换成ABCD,把12星座换成A1A2A3、B1B2B3……其实也成立。12星座,只是个性格类别的代表符号。然而,星座还有另外一个含义。从日历的角度,我们可以把一年,划分为12星座。 白羊(3.21-4.19)金牛(4.20-5.20)双子(5.21-6.21) 巨蟹(6.22-7.22)狮子(7.23-8.22)处女(8.23-9.22) 天枰(9.23-10.23)天蝎(10.24-11.22)射手(11.23-12.21) 摩羯(12.22-1.19)水瓶(1.20-2.18)双鱼(2.19-3.20) 好啦,接下来真正神秘的部分来了。星座性格学说中,把人的出生日期所属的星座区域,和人的星座性格模型对应。认为,这两者之间,存在比较大的联系。也就是说,如果你出生在2.26(双鱼时期),那么你的性格特征,应该就倾向于双鱼座性格。例如,乔布斯生日为2月24日(双鱼座生日),性格倾向于双鱼座性格。巴菲特生日为8月30日,性格倾向于处女座性格。这个理论意味着,你的性格,很大程度受到你出生时间的影响。好啦,到底这个有没有科学依据呢?按照我自己的研究,我觉得有一定的关联。我在研究领导人物的时候,阅读他们的传记,会给自己设一个题目,猜测他们的星座(从四相性格分析,再细分到12星座性格模型),然后查找他们的生日,验证是否匹配。分析了20多位领导人物,成功率是40%左右。但无论你是否相信,生日与性格有概率上的关系,我觉得都没那么重要。真正重要的,是那个性格模型,以及对人物的研究和理解。研究人物、分析性格这个过程,让你有学习和成长,才是关键。从性格分析到心智分析和星座大师聊天,给我启发很大的一句话,是「性格不等于自我」。她举了个例子,例如可能一个人想要和人沟通分享,但是他的性格特征,却是畏惧冲突回避交流。因此他内心的真实意愿,受到了性格的约束限制。从这个角度,性格一方面可能是人的自我的表现;一方面又可能是自我的囚笼。要理解性格,更要超越性格。性格决定命运,然而发展,却能改变命运。在2006年到2012年,我对性格分析有非常强烈的兴趣,包括理解人的性格、研究如何和不同性格的人相处、如何发挥不同性格的人的优势。概要的说,从现实角度,基于星座性格模型这样的分类性格分析,在「顺畅沟通、影响人、发挥人」方面,有很大价值。但是如果从「实现人的高度发展」角度,传统的性格分析模型,就缺乏力量了。要实现人的高度发展,核心在于提高人的能量等级,这当中的关键因素,是一个人的心智水平。然而宏观心理分析,对于人的「心智水平」,缺乏高质量的分析模型。因此我开始尝试建立一套心智水平的分析模型,并且用它来指导对个人、组织的分析和发展。世俗意义上的优秀,与心智健全的距离2015年,我在知乎上发表了一篇文案「单身女人,让男神倒追你」,启动了恋爱情商课程。恋爱课的开设,也改变了我的人生。我得以认识不同的人,接触到他们的情感和内心世界。我的学员和咨询者,不乏出色的背景:名校高学历、聪明能干、进取心强、职场事业得意,属于世俗意义上的优秀人士。然而,他们亲密关系的世界,可能却是一地鸡毛。我有位咨询者,过去两年,一直在追求一个男生。跟我说觉得他优秀、进取,虽然在关系中表现出冷暴力,但是这只是暂时的,相信只要她持续努力走进他的内心世界,最后会非常的甜蜜。我听了她的描述,说这位哥们自身心理存在很大问题,根本就没有亲密关系的能力,而且也缺乏自我认知去改变。她说:「我相信他最后会好的」。我就问她:「你心理和亲密关系能力一塌糊涂,他也是。凭什么你相信,两个小舢板捆在一起,就能成为航空母舰,开过汪洋大海呢?」糟糕的亲密关系状况背后,是高度负面的心态。哪怕他们在外人眼中优秀、进取、成功,他们的心态内核,严重缺乏价值感和安全感,对自己的看法悲观、对未来的预期悲观。例如这位咨询者,如果建议她切段现有的糟糕的关系,甚至去寻找建立新的关系,她会说诸如: 我对别的男人【不感兴趣】 他这样的人,很难真正有女人愿意跟他长期相处,因此如果和他结婚了,我【不用】【担心】他会跟别人跑掉 你【不知道】,单身女人【很孤独】的,需要【有个依靠】 做恋爱课做了几年下来,我一个深刻的感受,就是那些我「看走眼的人」。我觉得他们聪明、努力、有能力,加上支持,应该可以有关系质量的改变。然而却没有。因为他们内心的负面,心智的不成熟,没有办法聚焦于有价值的、成长驱动的事情与关系。马云,从自我成长角度,也是如此。他创造了一家千亿美金的公司,却没法实现自我心智的突破。进一步分析我意识到,很多世俗意义上的成功人士,他们之所以达成他们的「世俗成功」,很大程度恰恰是因为他们「负面的内心」的驱动。因为缺乏价值感、安全感,所以他们非常努力,对「目标与成功」有强烈的渴望,愿意为之付出各种代价,包括长时间的工作、忍受单调乏味与痛苦、忍受糟糕的关系。他们很难停下来去感受生活的乐趣。他们在心理上,有强烈的危机感,长期处于追求生存的状态,哪怕早已是衣食无忧甚至财富自由。这样的人,往往有比较严重的心理问题。当时我的感受,有点像鲁迅的自述:这一学年没有完毕,我已经到了东京了,因为从那一回以后,我便觉得医学并非一件紧要事,凡是愚弱的国民,即使体格如何健全,如何茁壮,也只能做毫无意义的示众的材料和看客,病死多少是不必以为不幸的。所以我们的第一要著,是在改变他们的精神,而善于改变精神的是,我那时以为当然要推文艺,于是想提倡文艺运动了。即使有世俗意义上的优秀和巨大成功,可能一个人在内心的心智层面,依然是愚弱的。要解决这一问题,不能停留于表面,第一要著,在于心智的健全。那么如何做到心智健全呢?在恋爱课的过程中,我也开始进一步去研究心理咨询。然而心理咨询这个行业,本身的水平,也存在严重的问题。弗洛依德的迷思谈到心理治疗,就需要谈到弗洛伊德。他是现代心理分析领域最大的网红。弗洛依德提出了「意识和潜意识」的概念,引发了大众对心理分析的兴趣,在心理治疗领域,奠定了精神分析学派的基础,影响力巨大。然而他的精神分析治疗实践,却缺乏效果验证。而且佛洛依德自己,就是「医者难自医」的典型代表。属于「过度自我、强力推销」的色狼型领导。心理治疗领域的大师,却不能治疗自己的严重心理问题。管理大师彼得·德鲁克,在他的《旁观者》中写到:关于弗洛伊德,有三件事是大家深信不疑的,至少在以英语为主的国家是如此。第一,他一生穷困,为生活所苦,几近赤贫;第二,他因反犹太的情结而痛苦万分,而且因身为犹太人,无法得到他应得的大学教职和学术界的认可;第三则是,他为当时的维也纳医学界所轻视。这三件事,可说是纯然的「迷思」。其实,少年时代的弗洛伊德家境不错;此外,作为一个年轻医师的他,一开始执业就赚了不少。没有人因为他是犹太人而歧视他,一直到晚年,希特勒入侵,才使他流亡国外。而且,他是奥国医学史上最早得到学术界正式认可的人才。如果依照原来严厉的标准,他是门儿都没有。总之,维也纳医学界并未忽略他,只是将他排拒在外。弗洛伊德之所以被拒,是因为他严重破坏了医学伦理。而他的理论被抗拒的原因,则是——看来冠冕堂皇,却只道出一半的真理;与其说他的理论是医学或是治疗法,不如说是「诗」。……其实,这些迷思就是他捏造、宣扬开的。特别是在他的书信中,无不一再强调。透过书信,这个骄傲、自律而重隐私的人把他的忧虑发泄出来。换言之,这些迷思对他本人而言非常重要。为什么呢?弗洛伊德非常刻苦,从不发怨言,最厌恶自怜自艾,哀声叹气在他看来最为可耻。即使肉体遭受极大的痛苦,他也不吭一声。不管是他自身或是家庭生活的苦,他都极能忍受。然而,他却不断地抱怨那种「想像的折磨」——比如生活穷困、受到反犹人士的歧视以及被其他维也纳医师轻视等。就其他方面而言,弗洛伊德可谓坦白得可以,特别是对他自己。他在自我检视时,几近残酷——对普通人来说是无伤大雅的嗜好,他则恨之入骨,巴不得连根拔除。令人无法想像的是,弗洛伊德会这样捏造并宣扬有关自己的神话与迷思;更让人不解的是,弗洛伊德难道不知道那些声明与抱怨,都不是事实,而是子虚乌有?在维也纳,每一个人都很清楚这点,纷纷谈论弗洛伊德的这种怪癖。……至于弗洛伊德说到他是反犹风潮下的牺牲者,这种抱怨同样地也被掩饰了,同时也显露出另一桩弗洛伊德无法面对的事实:他对非犹太人的无法容忍。在中欧,特别是奥地利,弗洛伊德那一代的犹太人全心全意地,几乎带着复仇的情绪,企图变成德国国家主义者——不管是在文化吸收、自我认同、政治的结盟与倾向,都表露无遗。在文化上,没有人比弗洛伊德更强烈地认为自己是个德国人。然而,精神分析清一色是犹太人的天下,至少没有非犹的奥地利人或中欧人。弗洛伊德尽力在吸引他们,但是等到他们一加入,又将之排拒在外。在精神分析的「英雄时代」,约从1890年至1914年,弗洛伊德驳斥每一个非犹的追随者或同事。他们多半是奥地利人、德国人或是以德语为主的人,甚或是来自中欧的男性。他弃绝荣格(CarlJung),迫使荣格和他决裂就是一个实例。他惟一能容忍的非犹者,就是外国人,要不然就是像法国波拿巴公主(PincessBonaparte)那样的女人——在弗洛伊德的世界里,女人当然是没有同等地位的。从各个方面来看属于弗洛伊德那个圈子里的人——他们所受的德国文化教养动不动就搬出德国诗人与作家、德国大学预科里的人文主义,强烈的瓦格纳主义(Wagnerianism)以及德国人文教育下的美学传统(其品味皆源自于布克哈特[JakobBurckhardt]的《意大利文艺复兴时期的文化》CultureoftheRenaissanceinItaly)。可见他们根本无法退去强烈的犹太气质。他们开的玩笑也是犹太式的——笑话最可以表现出内心的真实,这个信念也是弗洛伊德教给我们的。非犹太人对他们来说,简直难以忍受,乖僻、陌生,甚至望而生厌,不得不去之而后快。然而,这一点至少对弗洛伊德自己而言,是这位大师无法正视的。他必须找个理由来归罪别人,因此又产生另一种「语误」——众人对犹太人的歧视,乃至压迫。举个例子来说,大家都知道瓦格纳·尧雷格(WagnerJaureg)与另一家医院神经精神部门的主任想要参加弗洛伊德的精神分析学会。前者是著名的精神科医师,也是维也纳大学神经精神科的主任,后者的职位本来该由弗洛伊德担任的,弗洛伊德却拒绝了该院的邀请。这两位都不是犹太人,因此被公然拒于门外。但是根据弗洛伊德自己的说法,是这两个人排斥他的,因他是犹太人而不认可他的努力。弗洛伊德需要一种「语误」来自圆其说,事实上,是他自己无法去除自身的犹太成分。那样做的痛苦是他无法面对并接受的。他只好在最后的巨著《摩西与一神教》中,把摩西变成一个非犹太的埃及人。作为心理大师的弗洛伊德,臆想了自己面临的「贫困、作为犹太人被排挤、被医学家忽视」的状况并且「深感痛苦」,却无视他排挤他人的现实。一方面,弗洛伊德高度的敏感、提出创造性的理念和实践;一方面,他自己长期处于负面的心态之中,难以自拔。心理咨询行业:自身的低心智水平弗洛伊德的现象,并非孤例。中国过去十年,最流行的心理咨询业网红,应该是武志红。他本人的言行,就表现出比较严重的负面特征,缺乏客观性,难以引导人们进入正面、稳定的心态。研究心理咨询行业,我得出的结论是:这个行业整体的发展本身就有巨大问题,首先是行业的格局不高。爱因斯坦说,我们不能站在产生问题的同一层次,去解决问题。我研究心理咨询行业的理论、实践,有种强烈的感觉,这个行业的从业者,往往是站在产生问题的同一层次,甚至更低的层次,去帮助人解决问题。头疼医头脚疼医脚,难以治本甚至治标。很多心理问题,归根到底,往往是「高度负面的心态内核」,根本性的解决,需要走向心智健全,以赋能为导向。也就是说,不能停留在「解决表面问题」,而是要关注「实现心智健全、心理健康」。其实心理从业者,也意识到这个问题,并在做努力。但最终的效果,并不理想。马斯洛的沉思:人本心理学在研究「实现人的心理健康、心智健全」方面,就要谈到马斯洛。1954年,心理学家马斯洛出版了《动机与人格》,其中提出了马斯洛需求层次模型。在模型中,作者将人的需要,从高到低划分为5个层次:https://hi.daozhuixuetang.com/images/masiluo-need-pyramid.png 马斯洛认为,上述需求关系是由低到高依次排成一个阶梯。当低层次的需求获得相对的满足后, 人们的注意力就会集中到高一层次的需求上去,高一层次的需求就占据了主导地位,并成为驱动行为的主要动力。不同的人、在不同时期的需求不同,但是都有一个决定他们行动方向的主导需求。例如我们觉得饿,这时候找饭吃可能就是核心关注点。所以有句话「仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱」,也是讲一个人底层需求基本满足,更可能去寻找上层的进步。为什么马斯洛要研究人的需求层次呢?马斯洛意识到,传统的心理研究者,例如弗洛伊德,更关注「病态的心理问题」。而他认为,真正重要的是,研究「心理健康的人」,从而帮助人们更好的实现发展。以此出发,他需要一个心理层次发展模型。我们可以看到,在马斯洛需求金字塔中,人的需求被分为了5个层次。需求被满足则可以使人走向健康,而需求不被满足,遭受现实中的挫折,冲突,隐忍,约束等限制条件则会使人走向病态,迷失自我,无法发挥自己全部的潜力。马斯洛认为,真正的心理健康、实现潜能,意味着一个人整体在第5个层次运作(也就是自我实现的层次)。因此他也研究了自我实现的人,到底有什么样的特征,如何成为这样的人。想要通过对「心理健康、实现潜能」的人进行建模,帮助更多的人走向健康。对比之下,传统心理治疗学者诸如弗洛伊德,则是偏向于「解决问题、弥补缺陷」。看一下马斯洛部分文章的标题,你就大致能理解他的关注点: 人的潜能和价值 作为良好人际关系的心理治疗 达到正常与健康的方法 自我实现的人 自我实现者的爱情 自我实现者的创造性 在「走向积极的心理学」中,他说:心理学作为一门科学,在研究人类消极方面所取得的成功,远远大于它在人类的积极方面的研究。它向我们展示了人类大量的缺点、病态和恶习,但很少揭示人类的潜力、美德、抱负或者可能达到的心理高度。心理学似乎自愿放弃其合法管辖区域的一半,而仅仅局限于另一半,即黑暗、平庸的一半。总之,我坚持认为,心理学尚未达到应有的高度。并且,我将探求这种悲观主义的错误是怎样产生的,为何至今尚未纠正,应该怎样纠正。我们不仅要了解心理学的现状,还必须了解它的天职,了解心理学如果不能摆脱它对人性悲观、狭隘的偏见,其前景将是一种什么状态。马斯洛需求模型,以及他的研究,对于「评估自身状态、走向心理健康」很有启发意义,但整体来说,他的研究,更像是提供了概念模型和参考案例,还缺乏具体的落地手段。人的发展的落实:心智层次模型马斯洛需求模型,所描述的自我实现状态,更像是最终的结果。然而一个人如何才能走向这样的状态?持续稳定在高层的状态?这个问题我思考了很久。我的研究结论是:从内因来讲,至关重要的,是心智水平。为了实现人的心智发展,我们就需要有一个心智层次模型。我把人的心智发展,分为4个层次:2792 这4个层次的心智,正好对应着4个层次的领导者。同时,这4个层次的心智,又分为两大类别,也就是「依赖心智与自由心智」。色狼心智与好人心智,都是依赖心智的具体体现。这两种心智模式,其内核都是低价值感、低安全感、低主动性、低责任感、低智慧水平。有严重的依赖倾向,是心智不成熟的体现。鉴于这两者的共同内核,一个人往往会在色狼心智和好人心智上切换。前者激进,后者内敛。而理性心智,则是建立了理性精神,有高度的理性智慧,开始把握世界的真相,建立自身的主动性。「真相让你自由」,理性心智,是成为一个自由的人的台阶。而要成为一个完整的人,不仅仅需要理性的强大,也需要感性的强大。善于把握人的情绪、感受,创造出一流的体验,有高度的情绪价值,能够掌控自己的心理规则,有高度的人性洞察。感性与理性的统一,才是完整的、自由的心智。回顾本章开头,我们谈到的研究宏观心理的两个视角:1)人的现状的优化 2)人的潜能的实现所谓实现潜能,最基本的,就是从依赖的人,到自由的人的成长。而这个成长,也就需要实现从依赖心智,到自由心智的变革。从这个角度,心智发展的4个层次模型,可以说是宏观心理分析中,最重要的模型。甚至本书的目的,也是以人性洞察力为手段,帮助你实现心智的升级。在后续的「关系洞察力」部分,你会看到人的心智层次、与关系、组织发展的密切联系。 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 领导者:洞察人性的15项修炼——修炼5,思维能力建设

    思维能力概述心智水平,包含两个核心要素:心态与智慧。修炼1(心态觉察)和修炼2(心态建设),关注心态发展。而智慧发展,基础在于思维能力。因此修炼5,围绕这一话题展开。要拥有高度的智慧,需要5种思维能力。https://hi.daozhuixuetang.com/images/mindset-pyramid.png我们的人生,有3件事情: 感受世界 理解世界 改变世界 对这三件事情,对应着三种类型的思维能力: 感受世界 => 形象思维(关注经验、直觉、感受,注重建立经验、形象化的意识和能力,产生听觉、视觉、触觉、动感等) 理解世界 => 抽象思维(从形象层面升级,产生抽象概念、模型,理解形象背后的抽象规律) 改变世界 => 创新思维(打破常规、创造出新事物、新观念、新科技) 在抽象思维的范畴,又有三种思维: 逻辑思维(一元思维) 辩证思维(二元思维) 整体思维(多元思维) 一个常见的误区是,把「逻辑思维」等同于「抽象思维」。真正顶尖的抽象思考、把握本质的能力,是需要上述三者的共同作用。我见到一些顶尖高校的同学,他们都是经过严格的筛选进入一流学校的,逻辑思考能力不错。但是缺乏大局观,容易钻牛角尖。单从他们的那个逻辑链条看吧,未必有问题,推理链条严谨;但整体思维欠缺,难以把握整体形势,最后还是搞不定。因此要有高度智慧,需要能够在日常生活和工作中,从5种思维的视角,分析自己和他人的思维活动,持续修炼。形象思维概述形象思维能力,包含两部分内容: 意识层面:关注重视生动、具体、直观(形象化)的经验和感受 能力层面:善于捕捉、获取、创造生动直观具体(形象化)的经验和感受 一个普遍的迷思是,大多数人认为,如果一个人理解能力不行,是逻辑思维差。其实很多时候,首先是卡在形象思维上了。例如中学数理,从高考的角度来看,对学生逻辑思考能力的要求并不高。就像数学135水平,需要的逻辑能力,是大多数同学经过基本训练,没有特殊难度就足够的。中学理科学不好,首先遇到的瓶颈不是逻辑思维,而是形象思维。作为自然界的高等级兵种,人类这种生物进化出来了独特的功能:大脑。而基于大脑,我们又产生了特殊的能力:创造和理解各种抽象语言。例如文字、数学公式,都是从现实中抽象出来的语言。抽象思维,是大脑的功能。然而,要让抽象思维工作,我们往往还需要具体的体验、感受,而这就需要依靠生物的原始功能:视觉、触觉、味觉等。在理解世界之前,我们先要感受世界。理解能力跟抽象思维密切相关,而感受能力则跟形象思维密切相关。数学常常是学渣的噩梦,其中一个原因就是数学本身是高度抽象的,我们看到各种公式符号,也许连基本的意思都没搞懂,更别说他们背后的意义,与现实的关联。所以在大脑中,没有与这些抽象语言对应的基本体验,也就谈不上理解和掌控。甚至反过来,久而久之就产生恐惧感。而形象思维水平高的人,会主动的寻求建立形象化。改革开放初,有位全国特级教师马芯兰,她在小学数学教育方面卓有成效,经验总结为了「马芯兰教学法」。她的实践中,就包含强烈的形象思维。举个例子,今天我们对111这个数字中,三个1所代表的不同含义,已经很清楚了。但是想想你作为一个几岁的小朋友,在最开始接触到数学进位制计数法是,会很容易搞清楚十位上的1还是个位上的1有什么区别吗?为了帮助学生建立直观的概念,马芯兰设计了一些滚筒,把它们排成一行。最右边的代表个位,然后是十位、百位…然后用小棍子代表1,放到个位筒里。当有10个棍子的时候,就把它们困成一扎,放到十位筒里。这样一来,就直观表示了十位筒的「1」和个位上的「1」的差别。让学生对于进位制有了直观的认识,从而在符号语言与具体感觉上,建立起了桥梁。而其实只要对进位的理解突破,小学前三年级,基本上也就是一路平川了。有个基本的数学思维叫数形结合,背后也蕴含着形象思维的理念。所以「数形结合」,在学习数学中是一条基本的指导原则。它其实就是形象化思维,在数学学习科目中具体应用。对于形象思维能力出色的人,他们遇到抽象概念,本能就会去建立直观经验、感觉联系。但大多数人并没有这种形象思维的基本意识,所以他们会接受概念和感官脱节的状况,生硬的记忆套用,而不去寻求解决形象体验、直觉问题。巧妇难为无米之炊,缺乏形象直观的经验、感觉作为基础,你的抽象思考引擎是开动不起来的。再比如物理,很多时候同学其实卡在一个地方,就是难以把文字描述,转化一个头脑中可以理解的生动场景,例如物体运动的具体情境。在中学学习中,我们也可以经常看到,一些日常生活中被认为是头脑聪明、思考敏捷的同学,也卡在数理科目上。往往他们形象化这一步就没过去。案例:高形象思维水平的对话上次有位学习者,在使用知识森林学习软件。问我一个问题:软件里有两个概念:项目和卡片空间。我觉得不太理解,你能举一个现实中的比喻,类比它们之间的关系吗?我想了想说:想象你去吃自助餐。卡片空间就像选餐的地方,啥菜都摆在那里,你可以挑。但菜太多了,不可能什么都吃,也够不着。而项目就像是你的餐盘,你到选餐的地方把菜选出来,这样准备开吃。他就说「这下我懂了」。你看,他问这个问题,是主动的想要把这两个抽象概念形象化,因此要求我举一个现实生活中的比喻。体现出意识层面的水平,关注重视形象化的经验和感受。而我快速的给他想出一个比喻,这是我的形象化能力。也是基于长期具备形象化意识,持续去捕捉、获取和创造形象化经验感受的沉淀。形象思维与人性洞察力要形成人性洞察力,你首先也就需要建立生动的形象、经验。典型的范例,例如马云。他讲「996是一种福报」。然而现实中,996之所以成为热门问题,是因为对于职场工作者,一方面它形成了工作上的困扰,一方面影响了个人的生活、健康等。这些都是源于具体的现实场景,要能够跟听众互动,那么就需要去了解,到底为什么996会形成热门话题?背后大家的工作和生活是什么状况。而马云,脱离了一线的场景,跟他的员工谈996福报。他的抽象概括,也就脱离了具体的形象经验基础。因此很容易让人感觉不接地气,也激发了他意想不到的连锁反应。共产党讲「从群众中来,到群众中去」。从思维能力角度,这也是关注建立第一手的经验、感受,避免拍脑袋做决策。我做恋爱情商课,对学员有一个基本要求:如果你想要得到支持帮助,就请首先提交总结你的案例材料,例如具体的微信对话,然后寻求帮助。道理很简单,如果你想要具体的、针对性的支持,那么其他人就需要首先对你的案例、场景,有形象化的经验。否则很容易空对空。这是作为老师的要求。然后我发现同学们,很多人习惯于空对空的讨论。例如一方抛出一个问题「男朋友不回我消息怎么办」,他人没了解具体情况,可能就回复诸如「没关系,过几天就好了」,开始上堆。连具体情况都不了解,怎么就能得出结论的?感觉同学们都比我牛逼,反正我是没能力在缺乏信息的情况下做结论。形象思维弱的人,容易惯性上堆,讲话概括空泛;而形象思维强的人,往往语言下堆具体、生动形象。实事求是:形象思维与抽象思维的协同我们讲要「实事求是」。这个成语分为两部分: 实事:重视现实的经验、事实,从实际出发 求是:寻求现实经验、事实背后的规律真相 「实事」,其实就是对现实经验事实的重视,做事情要深入一线,建立直接经验、感受现实。这是「形象思维」驱动。而「求是」,则是寻求规律性,这是「抽象思维」驱动。「实事」是基础,「求是」是升华。所以「实事求是」听上去简单,要真正做到,对于形象思维和抽象思维都有要求。这里有种情况,就是一个人可能逻辑思维能力强,但是形象思维弱,缺乏实事求是精神,活在自己的逻辑链条里。例如美剧《生活大爆炸》里面的谢尔顿,逻辑能力强,缺乏、忽视现实生活的一线经验。因此做事情容易从自身的经验和逻辑出发(而非从实际状况出发),看上去就不接地气。这一点,是很多头脑聪明、逻辑能力不错的人的通病。有句话说:专家 = 狭隘的经验 + 过度总结我在知乎上写文章,通常评论区就能看到很多「专家」。例如写如何通透学习,总有人在下面回复一句话诸如: 学数学就是要刷题 关键还是头脑要好 他们通常都没看我的内容,就已经有了结论,已经觉得自己有了丰富的经验,足以做出判断总结。这种人,一线经验事实掌握的很少很片面,但是做出判断结论很快很迅速。非常的自以为是。没有调查就没有发言权要学习「实事求是」,推荐读《毛泽东选集》。例如毛选第一卷,有一篇《寻乌调查》。寻乌是一个县城,毛泽东在这篇文章,把寻乌有什么产业、这些产业的从业者都是来自哪里、相互有什么关系,都写的很清楚,这些都是仔细的调研的结果。看了这篇文章,我当时感想就是,别的不说,有这种踏实做事的作风,在大多数领域,都能成就一番事情了。毛泽东在《反对本本主义》中说:你对于那个问题不能解决吗?那末,你就去调查那个问题的现状和它的历史吧!你完完全全调查明白了,你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾,而不是在它的先头。只有蠢人,才是他一个人,或者邀集一堆人,不作调查,而只是冥思苦索地「想办法」,「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法,打出什么好主意的。换一句话说,他一定要产生错办法和错主意。他又说:调研是十月怀胎,解决问题是一朝分娩。逻辑思维概述逻辑这个词(logic),源于希腊文的logos(逻各斯),logos指的是内在的规律和本质。所以我们讲要理解事物的逻辑,往往等同于理解事物的规律。概要的说,逻辑思维观的核心,就是从「寻求规律」的角度,来看待事物和问题。而要做到这一点,在情感上就需要有探索规律的热情。民国科学家丁文江说:科学是教育和修养最好的工具,学科学的人有求真理的能力,而且有爱真理的诚心。无论遇见甚么事,都能平心静气去分析研究,从复杂中求简单,从紊乱中求秩序;了然于宇宙生物心理种种的关系,才能够真知道生活的乐趣。色狼式领导和好人式领导,忽略对规律的探求,停留在事物的表面,非常肤浅。逻辑思维观:追求因果关系事物间有两种基本的关系:相关性和因果性。相关性是很宽泛的,只要两个事物有联系,他们就有相关性。而因果性要严格很多,如果A导致B,我们才认为他们有因果性。在理论世界中,例如数学,容易有100%的因果性。而现实世界,很多时候100%的因果很难,因为影响因素很多。但如果A能大概率的导致B,往往我们也认为是具备因果性。对我们人类的头脑而言,有意识和潜意识。潜意识的运作方式,是基于相关性的。例如「一朝被蛇咬,十年怕井绳」。从因果性角度,你看到井绳根本不应该畏惧。因为这玩意不能来咬你。为啥我们会有这种反应呢?因为我们看到井绳,潜意识会联系到蛇的形状(相关性)。而从蛇的形状,有可能联系到被蛇咬过的情感体验,于是畏惧感产生。在这里,基于相关性的潜意识运作,产生了一个情绪触发。然后我们意识介入,思考分析因果性之后,觉得没啥。尽管相关性的判断是错误的,但它有一个非常大的优点,那就是相关性判断非常快速,而且节能。因果性的分析,是人类大脑意识独有的功能,需要高阶逻辑能力的介入。而逻辑思考功能,运作是非常耗费能量的。我们思考久了很容易累,就是因为太耗能,系统强制要你思考下线。但潜意识的相关性判断,则可以用非常低的能量长期运作。比如你走路看到行人,自然就躲避。完全不用因果分析,直接潜意识完成。在学校里,老师讲要反复刷题、记忆,其实就是从相关性的角度,来进行学习绩效的改进。你不需要理解,只要看到一道题,本能的产生条件反射,觉得它该怎么做,那就行了。本质上,走熟练路线,其实你的角色,跟巴甫洛夫的狗没啥差异,就是在做基于熟练度的相关性强化。但即使单纯从学习绩效的角度,如果知识点越多、关系越复杂、组合可能性越多,驯化你产生简单条件反射,那种训练量可能就成指数增长,你就完蛋了。这是为啥很多同学小学成绩还可以,到中学就不行了;初中还可以,到高中就不行了;高中还可以,到大学就不行了;大学的优等生,出了社会就不行了。因为往往越到后来,世界的复杂度急剧上升,你靠简单的表面相关性判断,根本就不足以应对。越复杂的世界,你越需要理解,驱动这个复杂世界背后的原因,把握因果关系。逻辑思维观:明确因果链条如果我们关注对因果关系的探索,遇到一件事情,往上追溯原因,往下推演后果,最终会明晰因果链条。所谓因果链条,是指一系列「原因->后果」构成的逻辑链。对于A、B、C,如果A导致B,B导致C,那么我们可以认为这就构成了A->B->C的因果链。为什么因果链这么重要呢?有句话说:智者畏因,愚者畏果。这里的「畏」,可以理解为「敬畏、重视」。这句话的意思是,大多数人,重视的是那个后果;而有智慧的人,重视的是那个原因。这一点,是色狼型领导,与智慧型领导的一个核心差异。色狼型领导,认为「只有结果才是实在的,别的都是虚的」,因此他们理直气壮的说「我追看结果」,想要强行控制结果。而智慧型领导,深知「种瓜得瓜、种豆得豆」,你播下的种子,孵化的过程,才是本质所在,至于结果,无非是水到渠成的呈现。他们认为「原因」才是实在的。所以智慧型领导,致力于找到、改变根本性的原因。亚里士多德谈到逻辑思维,就需要谈到亚里士多德。亚里士多德讲过一句话,说「吾爱吾师柏拉图,吾更爱真理」。亚里士多德,真正贯彻了「吾更爱真理」这句话,成为了人类历史上伟大的早期科学家、哲学家。亚里士多德的研究非常广泛,包括了诸如: 自然世界:宇宙、物理、动植物、化学 思维世界:逻辑学、形而上学 人类社会:伦理学 艺术:美学 亚里士多德在上述很多领域都做出了巨大的贡献,例如提出了宇宙运动的模型,创作了逻辑学的著述。他的著作加起来,简直就是当年的百科全书。从今天的观点,亚里士多德提出的很多理论,都是存在问题的,例如他认为,力是导致物体运动的原因。而牛顿发现,力不是导致物体运动的原因,而是改变物体运动的状态。这样我们很容易觉得,亚理斯多德也没啥了不起呀。现实是,亚里士多德的很多思想,即使到今天,还是很深刻。而且更重要的,建构起一个相对严谨的理论体系,并不是容易的事情。然而亚里士多德,他建构的理论体系,远远不止一个。而且很多还是自己第一次在研究,没有参考资料,没有Google。你自己尝试建立起一个理论体系,至少做到自圆其说,还能解释很多现象,试试看就知道了。当然,对亚里士多德来说,他可能并不是认为自己是建立很多理论体系,而是在建立一套整体的关于科学的理论体系(那时候没有科学这个词,是哲学)。在《古今数学思想》中说:他认为科学可分三类:理论性的、生产性的和实务性的。理论性科学是探求真理的,包括数学、物理学(光学和声学以及天文学)以及形而上学,其中数学是最精确的科学;生产性科学是各项工艺;而实务性科学,例如伦理学和政治学,则是为了摆正人的行为动作。在理论科学中,逻辑是其中各门科学的先行学科,而形而上学家则要讨论并解释数学家和自然哲学家(科学家)认为不言而喻的东西,例如研究对象的存在性或真实性问题以及公理的本性问题。在亚里士多德50来岁的时候,他回到雅典,建立了吕克昂学园。他一边讲课,一边撰写了多部著作。他的作品很多都以讲课笔记为基础,有些甚至是学生的课堂笔记。所以有观点认为,亚里士多德是西方第一个教科书的作者。从精英教育的角度,他做的这些事情,是创建出了新的理论和知识体系,例如逻辑论。这样一来,又给学习者赋能了。柏拉图组织课程,而亚里士多德建设学科理论知识体系。从今天的观点,这哥们一个人就成了多个学科的创建者。真·学术带头人。溯本思考(第一性思考)在思维方式上,亚里士多德提出了一个概念:第一性思考(First Principle Thinking)。亚里士多德说:在任何一个系统中,存在第一性原理,是最基本的命题或假设,不能被省略,也不能被违反。前面我们谈到,亚里士多德把科学分为三类:理论性的、生产性的、实务性的。其实这也是第一性思考的例子。他先从科学这个基本概念入手,进行分类,然后展开研究。最终建立了跨越多个领域的各种理论体系。溯本思维之所以重要,是因为如果你要把握真相,那就需要从本质开始,这是智慧的来源。而对于大众群体,如果只是刷技能,通常跟着别人做就行了。换句话说:练习技能,可以类推;而发展高度智慧,就需要溯本。因此,溯本思考,应该是领导者的必修课。归纳与演绎亚里士多德在历史上,首创了形式逻辑的理论。形式逻辑指的是传统逻辑,狭义指演绎逻辑,广义还包括归纳逻辑。所谓归纳,是从特殊到普遍;而演绎,是从普遍到特殊。比如「因为A男人不是好东西,B男人不是好东西,所以天下男人都不是好东西」,这是归纳,从个别到普遍。「天下男人都不是好东西,你是男人,所以你不是好东西」,这是演绎。在演绎逻辑方面,亚里士多德提出了「三段论」。所谓三段论,是由一个共同概念联系着的两个前提推出结论的演化演绎推理,由大前提、小前提和结论三部分组成。 大前提:已知的一般原理或一般性假设 小前提:关于所研究的特殊场合或个别事实的判断,小前提应与大前提有关 结论:从大前提推出的,对于特殊场合或个别事实作出的新判断 三段论的基本结构为:规则(若A则B) →案例 (A) →结果 (B)。例如「天下男人都不是好东西,你是男人,所以你不是好东西」,就是个典型的三段论。 大前提:天下男人都不是好东西 小前提:你是男人 结论:你不是好东西 再举个例子: 大前提:提高售价会导致销售减少 小前提:我们已经提高了售价 结论:销售将会减少 从逻辑推理的角度,归纳法有一个问题。就是从特殊到普遍,推理出的结论很难说是严谨的,因为有遗漏可能。比如看见两个男人不是好东西(先假设这个成立),是不是所有男人都不是好东西呢,哪怕看到一百个、一千个男人,还是跟所有男人这个池子差的太远。在这方面,最著名的一个案例,大概就是「黑天鹅」。在大航海时代之前,欧洲人一致认为,天鹅都是白的。因为见过了那么多天鹅,都是白色的呀。后来在澳洲,发现了黑天鹅,这个观点就被推翻了。归纳这种「从个体到普遍得出结论」,逻辑推理上难以严谨。哪怕你看了一万只天鹅都是白的,做出「所有天鹅都是白的」,这个逻辑本身是有问题的,尽管现实当中很多时候可以直接当结论用。而演绎法则是相反,从普遍到一般。那么,用三段论为例,如果大前提、小前提靠谱,那结论就是靠谱的。至少从逻辑上,大前提、小前提到结论,这个推理过程是严谨的。至于大前提小前提本身是不是靠谱,那是另外的问题了。比如「所有天鹅都是白的,它是天鹅,所以它是白的」。如果大前提「所有天鹅都是白的」、小前提「它是天鹅」成立,那么可以严谨的推出结论「它是白的」成立。鉴于归纳逻辑自身推理链条的难以严谨,如果我们要得出逻辑形式上无懈可击的推理,那就更多的需要考虑演绎逻辑。其实我们日常生活中,都会不自觉的应用归纳和演绎逻辑。就像一个人,可能一开始是「因为A男人不是好东西,B男人不是好东西,所以天下男人都不是好东西」,从她的经验开始归纳,得出结论。结论之后,就开始演绎,「天下男人都不是好东西,你是男人,所以你不是好东西」。如果她坚信「天下男人都不是好东西」,那可能人生问题就大了。再比如成功学,往往强烈灌输的一点就是「努力就能成功」,真的被洗脑的人,他们的演绎逻辑往往是: 大前提:努力就能成功 小前提:我没成功 结论:我不够努力 好啦,这批人往往就是继续蛮干。这个逻辑放到学校教育上,就是诸如: 大前提:成绩好就要多做题 小前提:你成绩不好 结论:你要多做题 如果放到销售上,就是诸如: 大前提:销售要坚持说服客户直到打动他们 小前提:客户不买单 结论:我要坚持打动客户 从逻辑形式的来说,这些大前提、小前提到结论的推导,都是符合演绎逻辑规律的。问题是,往往这里面大前提就不靠谱。这些大前提,是基本的指导人的思考、行动的出发点。如果大前提不靠谱,意味着他们可能各种思维、行为都有问题。大多数人,根本就没有意识到自己的「大前提」是什么,更不会有意识的去校验。对逻辑思维活动的阅读与反思能力这里就涉及到一个非常重要的能力,也就是阅读人的思维活动,理解自己和他人逻辑推导链条的能力。例如如果前面案例中的女性,能意识到自己「天下男人都不是好东西,你是男人,所以你不是好东西」的逻辑链条,开始去思考「天下男人都不是好东西」这个大前提是不是站得住脚。进一步她可以反思到底这个大前提这么得出来的,回溯到「因为A男人不是好东西,B男人不是好东西,所以天下男人都不是好东西」这个归纳推理。甚至还可以继续到「A男人不是好东西」这个结论怎么产生的。如果她有这样的反思能力,那么就容易找到逻辑错误的本源,从更深层次去解决问题。如果一个人善于阅读其他人的逻辑推理链条,那么更容易理解对方的思路,影响他人。理解自身逻辑链条,和理解他人的,本身就是相辅相成的。从本源开始建构演绎逻辑体系在前面我们看到,如果一个人演绎推理的大前提是错误的,那么接下来可能一啪啦推理、结论都成问题。所谓一步错,步步错。因此,在思维层面,尽量的确保我们大前提的有效,非常重要。那如何做到这一点呢?回归事物本源呗,也就是亚里士多德说的「第一性原理」(溯本)。亚里士多德说:在任何一个系统中,存在第一性原理,是最基本的命题或假设,不能被省略,也不能被违反。亚里士多德认为,需要从这些最基本的命题、假设出发,开始建构起思维体系,他提出了「公理和公设」的概念。亚里士多德把公理和公设加以区别,认为公理是一切科学所公有的真理,而公设则只是为某一门科学接受的第一性原理。他把逻辑原理(诸如矛盾律、排中律、等量加减等量后结果相等的公理以及其他这类原理)都列为公理。公设无需是不言自明的,但其是否属真应受所推出结果的检验。这样一来,我们在领域的理论体系,应该从公理和公设出发,一层一层的进行演绎推理,产生新的结论、知识。不知道大家看到这里,是否想到了初中的平面几何。索罗斯与巴菲特的投资哲学巴菲特的投资逻辑,是比较典型的基于「第一性思考」的建构。他关注的核心点,是对「股票投资」本质的认知。例如他认为买股票就是买公司,股票价值就是企业未来业务价值,从这一点出发建立他的投资思维体系。例如他的护城河理论,关注的是企业核心竞争优势。这些都是从业务层面出发,而非从股票市场层面出发。所以巴菲特,并不大关心短期股市波动。而另外一位知名投资者,乔治·索罗斯,也是典型的基于第一性原理,来建构他的投资哲学的。但跟巴菲特不同,巴菲特是从「股票投资」这个概念,寻找这方面的本质。而索罗斯,则认为投资决策是一种逻辑思维活动,从逻辑思维「决策质量」角度,建立他的投资逻辑。他的投资理念中,那个「第一性原理」,概括的说,是基于观点的判断难度的理解(证实难于证伪): 证实一个观点是正确的,相对是很难的(证实很难) 证实一个观点是错误的,相对是容易的(证伪较易) 举个例子,如果我们证明「天鹅都是白的」是正确的,那通常需要找到所有的天鹅,一一验证。而如果我们要证明「天鹅都是白的」是错误的,那么只要找到一只其它颜色的天鹅,那判断就成立了。很多金融分析师,他们是收集各种信息,建立各种模型,提出观点预测未来。希望通过正确的判断去赚钱。然而,索罗斯认为,金融市场是非常复杂的体系,很难作出正确的判断和预测,哪怕是你收集了非常多的信息,考虑到各方面的因素。其实这就是我们前面说的,归纳推理,从特殊到普遍的那个推理,本身就很难严谨。反过来,发现和证实现有的体系中,什么东西是错误的,相对是容易的。换句话说,我们最容易作出正确判断的领域,是发现别人、系统的错误。所以索罗斯的投资逻辑,不是尝试去穷尽收集信息、建模去作出正向的正确判断,而是去狙击市场上的错误。例如他经典的狙击英镑之战。当时欧盟成立,英国为了保持独立性,虽然没有进入欧盟,但是宣布英镑和欧元挂钩,建立联系汇率。然而,「蒙代尔不可能三角」理论指出,货币政策独立性、资本自由流动与控制汇率这三个政策目标不可能同时达到。如果英国央行要建立联系汇率,那么必须在其它方面作出巨大让步,而这是英国无法承担的。一个反例能证明英国的错误就行了。这就给索罗斯指明了投资的方向。大家要注意,粗略的说,这里面其实就是一个演绎逻辑三段论。 大前提:货币政策独立性、资本自由流动与控制汇率这三个政策目标不可能同时达到 小前提:英国宣布英镑和欧元挂钩,建立联系汇率 结论:英国央行无法承担这样的后果 在股票投资领域,证实很难,难在归纳本身很费力气,比如你要调研大量信息,而且哪怕费了那么多神,归纳逻辑本身,从特殊到普遍的推理是不严谨的;而证伪容易,因为找到一个反例就可以啦,或者证伪容易利用演绎逻辑的严谨性。当然,即使明确了这一点,如何操作谋利,依然是需要各种工作。但无论如何,从投资决策角度,索罗斯的第一性原理,已经大大缩小了他做决策时的选择空间。他只需要聚焦于挖掘市场上的错误,而非建立自己的正向预测体系,后者的确是非常非常的困难。反过来,大多数股民,经常要做各种正向预测,例如因为什么利好啦导致哪个板块要涨啦等等。而且貌似他们对自己的决策信任度不错。如果是索罗斯巴菲特,也跟大多数股民那样频繁买进卖出。我敢打赌,他们对自己决策的信心,绝对没有股民们那么高。因为他们更清楚,作出高质量的判断决策,是很难的事情。你要天天换股票,还能保持对每个选择有好的判断,几乎是不可能。清楚自己的能力边界,本身就是智慧的表现。这也是为什么从「第一性原理」,建立自己的演绎逻辑体系如此重要。因为如果你的「第一性原理」,是把握本质的,那么就很少会变化,这样你的逻辑体系,相对就容易以不变应万变。而像大多数金融分析师,他们的逻辑体系,是基于各种快速变化的事物的,比如股价。这样就疲于奔命。辩证思维概述辩证思维,是一种特殊形式的、简洁实用的整体思维。要落实整体思维,我们面临的关键挑战,在于世界太复杂,各种影响因素太多。而我们人类的头脑,并不能同时处理很多相关因素。一多就乱了。那么到底如何从纷繁复杂的事实现象中,能够抽象把握出世界的本质规律呢?辩证思维是一个基础、至关重要的武器。辩证思维的理念,是从整体中抽象出两个核心的对立统一的要素,通过研究分析这两个核心要素,来理解这个整体。既能简化事物,又能把握关键所在。辩证思维对于中国人而言,非常亲切。华夏文明从诞生,就带有强烈的、朴素辩证思维特征。群经之首的易经,就是典型的辩证思维驱动。用阴爻和阳爻两个符号,来代表各种对立统一之两要素。《易传》中说:天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物。这里,阳爻代表天,阴爻代表地。天地,就是一组对立统一要素。《老子》上来就说:道可道,非恒道。名可名,非恒名。道和名,又是辩证要素。《孙子兵法》说:夫兵形象水,水之形,避高而趋下;兵之形,避实而击虚;水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形,能因敌变化而制胜者,谓之神。我们看这段话里:形与势、虚与实,都是对立统一之辩证元素。中国文明之优美,其蕴含的辩证因素,是一个重要的部分。从思想上有整体格局,从形式上有优雅感受。从另外一方面,马克思主义哲学,其中一个关键要素就是辩证法。我们看马克思主义相关理论,共产党和政府的文件,你会发现各种各样的对立统一的两个要素。比如: 生产力与生产关系 经济基础与上层建筑 主要矛盾与次要矛盾 物质文明与精神文明 民主与集中 天安门城楼左右的标语,左边是「中国人民大团结万岁」,右边是「世界人民大团结万岁」。中国人民和世界人民,又是一组辩证元素。辩证思维观:寻求对立统一要梳理辩证思维观,你需要从对立统一要素的角度,去分析事物。查理·芒格说:如果你想要说服一个人接受你的观点,首先要说服一个人拒绝你的观点。也就意味着,你需要站在反面的立场去思考。例如,如果你想要让客户购买你的产品,那么你也就需要思考,如何让他不购买你的产品。「买/不买」,构成了辩证元素。你理解了第二个问题,也就容易搞定前一个问题。缺乏辩证思维,就很容易一根筋撞死。例如马云讲996是福报,要努力。从辩证思维的角度,努力的一个反面,是省力。马云是不是想过,如何才能省力呢?每个行业的顶尖人物,他们一方面可能非常努力,一方面却又非常省力,简洁高效搞定。单纯的努力只是浪费资源,能够省力才意味着高生产力。我们看马云的讲话,往往偏激、狭隘,经不起推敲。从思维水平的角度,他的辩证能力匮乏,是一大问题。辩证思维与人性洞察力要形成人性洞察力,辩证思维至关重要。否则你很难从复杂的现象中,把握全局。以我们至关重要的心智发展模型为例,就包含了各种辩证元素。1)色狼心智与好人心智:强行控制与过度服从色狼强行控制规则,好人过度服从规则:「强行控制」与「过度服从」,形成辩证元素。同时,色狼与好人,本身就是辩证元素。是负面心态、依赖心智的一体两面。2)色狼心智与智慧心智:关注结果与关注原因色狼型领导,关注「结果」;智慧型领导,关注「原因」。这两种类型,关注点正好相反。又是辩证因素。3)好人心智与完整心智:关注他人体验与关注自身体验好人心智,过度关注他人的体验和感受,忽略、压制自身体验感受。完整心智,将自身的体验和感受,放到至关重要的位置。形成辩证关系。当你把握了各种辩证关系,理解也就变得容易。整体思维概述整体思维,如果概要的总结,那就是「既见树木,也见森林」。具体来说,它包含如下的观念、意识:1)从整体出发的世界观:认为事物之间存在普遍的联系,相互影响,是一个整体。2)从整体出发的认识观:认为要深刻了解事物,就要从整体的角度出发。一方面要了解事物的内部结构和交互,也就是把研究对象当作一个整体。另一方面,也要把研究对象放到一个更大的全局中,去研究它在全局位置和跟其他元素的关系。3)从关系切入的研究观:如何能够有效的掌握整体呢?事物间的相互关系,会成为认识、研究切入的突破口,因为有关系才有整体,否则仅仅是碎片。4)从整体出发的实践观:深刻理解事物是互相影响的,要实现有效的改变,就需要从整体出发把握全局,避免头疼医头脚疼医脚。懂得「不谋全局者,不能谋一地」。乔布斯说:创造力就是找到事物之间的联系。当你问有创意的人他们是怎么做到的,他们会觉得有点点负罪感,因为他们并非真的「做到了」,他们只是看到了一些联系。有些事儿对他们就像是显而易见的。这是因为他们能把种种体验关联起来,并吐故纳新。他们能做到这点是因为他们有更多的体验,而且他们思考这些体验比其他人更多。 整体思维,把「关系」放到最核心的位置。整体思维驱动的学习观:以知识体系建设为中心整体思维有一个至关重要的应用:指导我们的学习。大多数人,都面临知识碎片化的问题。这很大程度,是自身缺乏整体思维的反应。用整体思维看待学习,就会形成以知识体系为中心的学习观。1)从整体出发的知识观:认为知识之间存在普遍的联系,相互影响,是一体化的知识体系。2)从整体出发的认识观:认为要深刻了解知识,就要从整体的角度出发。一方面要了解知识的内部结构和交互,也就是把研究对象当作一个整体。另一方面,也要把研究对象放到一个更大的全局中,去研究它在全局位置和跟其他元素的关系。3)从关系切入的研究观:如何能够有效的掌握知识体系呢?知识间的相互关系,会成为认识、研究切入的突破口,因为有关系才有整体,否则仅仅是碎片。4)从整体出发的实践观:深刻理解知识是互相影响的,要实现有效的改变,就需要从整体出发把握全局,避免头疼医头脚疼医脚。懂得「不谋全局者,不能谋一地」。学习的核心任务,就是建设起整体的知识体系。对于人性洞察力这门学科,概念众多,知识关系复杂,必须以知识体系建设为中心,才能高效掌握。https://hi.daozhuixuetang.com/images/hi-knowledge-demo.png创新思维概述创新思维,是卓越精神的具体化。追求卓越,最基本的体现,就是秉持质量上的高标准。一个常见的误区是,把所谓「创意」当成「创新」,认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。然而,顶尖的创新型领导者、创新型组织,他们之所以持续产生创新,是因为秉持质量上的高标准。标准之高,超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标,他们必须创新,并在这个过程中发展内在能力。也就是说,创新型领导者,他们是用设定高质量标准的方式,主动推动创新的发生。不是为了创新而创新,而是为了质量而创新。所以,创新驱动的企业,本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者,是真正追求卓越质量的领导者。十多年前,最早智能手机出来的时候,用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机,为了安装一个程序,折腾了半天。我当时还想,作为高智商IT生物,我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户,哪里有这个能力。但想想也就想想了。然后乔布斯跨界打击了。他做手机,希望哪怕是小白,不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。目标质量、过程质量与体系质量从质量角度,有三个层面的标准:https://hi.daozhuixuetang.com/images/quality-rule-pyramid.png这三者相辅相成。高水平的创新型领导者、创新型组织,往往在这三方面,都践行高标准。通常而言,创新型领导者,往往会在目标质量上设定高标准。而当目标质量足够高的时候,通常现有的过程、体系不能满足要求,那就拉动了过程质量和体系质量的创新。例如乔布斯,对手机体验的要求是凭直觉就能操作,而非阅读各种教学文档。基于这样的目标,当时智能手机的交互体系,根本就达不到,那就必须要在交互体系质量上创新。任正非对体系质量的高度重视1997年底,任正非去美国考察,目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司:休斯电子、朗讯、惠普和IBM。彼时IBM的领导者,是传奇CEO郭士纳,他在IBM危难之际上任,力挽狂澜,把IBM打造为一家服务导向的企业。郭士纳强调客户导向,也真是以身作则。他亲自带领高管团队,放弃了圣诞假期,花了一天时间,接待了任正非,干起了大客户销售工作。任正非被IBM展示的IPD(集成产品开发)研发管理模式打动,决定要让华为也掌握这套体系。那时华为的研发管理混乱,更多依赖个人英雄和救火。IBM给华为开出的方案是,向华为派出70名顾问,为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费,就需要几千万美元。当时华为的年收入,是41亿人民币。关键是,这种管理变革,咨询费用上的投入,通常只是金钱成本的小部分。而且,往往更大的困难在于,实施中的各种风险、抵触。任正非用他作为创始人的权威,强力推动了变革。在变革完成后,华为的研发体系,脱胎换骨。为后来华为攻城略地,打下了体系保证。而且华为持续进行的,不仅仅是研发管理体系,还有一列体系变革,例如集成供应链管理、财务管理等等。甚至在2003年左右,任正非认识到自己个人业务决策失误,对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度,建立高管决策团队(EMT,Executive Management Team),采用集体决策代替个人专制(8位高管集体决策),从而提升企业的战略决策质量。在2011年,华为更近一步,实行轮值CEO制度。任正非在那个年代,就非常少有的,在过程质量、体系质量上,投入了大量的精力和资源。这些,是华为持续发展走到今天的体系质量保障。很多人理解的创新,是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新,最终拼的是体系能力,是实力说话。美国是世界上创新能力最强的国家,正是因为它的体系强大。目标质量:好10倍原则创新型领导者,在目标设定上,常常有非常高的标准。风险投资家Guy Kawasaki,在谈到创业时说:You don’t do things 10% better; you do things 10 times better. (不要做好10%的事情,要做好上10倍的事情)。好上10%,很难形成优势。从自身成长的角度,往往也就是在现有思维规则下的优化,很难突破性成长。而好上10倍,差异就非常明显了;从自身成长的角度,以前那一套行不通了,必需要打破规则,从而带动新的思想、新的知识、新的工具,推动人和组织的突破性成长。Guy Kawasaki是前苹果员工,他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。设定不可能的目标,然后实现它当把目标设定的足够高的时候,对很多人而言,单纯的听到目标,就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。Google员工多恩·道奇曾经讲过一段话,说:Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果,我们要搞定不可能实现的东西。这段话讲出了创新型领导者,在「目标设定」上的独特之处,他们设定的目标,是往往超越自身现有能力范围的。当目标质量标准远远超出自己能力范围,又去追求实现它的话,那么几乎必然的,要打破自己现有的思维框架(规则限制),去学习、研究和创新。在这个过程中,也就拉动了过程质量和体系质量的进步,实现了自我的发展。激进分子中的激进分子关于「设定不可能的目标,然后实现它」,Elon Musk(特斯拉、SpaceX创始人),在这方面是一个非常好的案例。Elon Musk生于南非,是一个从小喜欢学习的人,经常每天读书10小时。1983年他12岁的时候,花了三天时间学习了一种编程语言,然后写了一个游戏,后来还卖了500美元。他不喜欢南非白人懒散的休闲风格,看中了硅谷这块宝地。由于母亲是加拿大人,于是先移民到了加拿大,后来又到了硅谷。大学里,据说Musk开始思考自己的人生规划,问了自己一个问题:「什么会最大程度影响人类的未来?」他列出了5件事情:互联网、清洁能源、外星移民、人工智能、基因重组。对后面两者,他拿不准到底会是天使还是恶魔,于是决定从前面3个中选择,作为发展方向。他最终选择了清洁能源,决定攻读斯坦福的高性能电容器博士学位,这个项目目的在于创造更加高效的能源存储方案。但那是1995年,互联网如日中天。Musk也害怕错过了这班车。于是他决定退学转向互联网。他首先想去当时互联网公司的头号代表:网景。采用了霸王面的策略。他直接到网景公司的大厅,希望能够搭讪获得面试机会。但却没有勇气开口,又自行打道回家。最后他和兄弟成立了一家做网上黄页的公司。赶上互联网热潮,1999年,康柏公司以3亿美金收购了Musk他们的公司。27岁的Musk,分到了2200万美金。进入高帅富行列的Musk,有了一个新的想法:创建一个网上的银行,提供存款、转账之类的服务,这家公司叫做X.com。在今天我们已经对于网上转账非常熟悉,但在那个年代绝对是超前的想法。有趣的是,在他们办公楼里,有另外一家公司也提供类似的服务,为了争夺客户,两家打得不亦乐乎,最后干脆决定合并,成立了PayPal。2002年,PayPal被eBay(当时世界最大的电子商务公司)以18亿美金的价格收购,31岁的Musk拿到了1.5亿刀,成为了高帅富中的战斗机。即使是企业家,对于很多人来讲,这一幕大概就是他们人生的高潮了。但对于Elon Musk来讲,前面这些只是开胃菜。接下来的事情,才让人们跌破了眼镜。在PayPal被收购前,Musk开始疯狂的阅读关于火箭的书籍。在拿到1.5亿之后,他投了1亿美金,进入了火箭发射行业,创办了SpaceX。这家公司旨在突破性的降低太空旅行的成本,帮助人类移民火星。这是一个非常有挑战性的行业,但Musk并没有满足,在2004年,他创办了特斯拉汽车,旨在加速电动汽车的发展,推动汽车行业走向清洁能源。接下来在2006年,他投资1000万美金,和表兄弟一起成立了另外一家公司SolaCity,旨在通过更庞大的分布式设施来改变发电产业,让家庭也装上太阳能电池系统,成为发电体系的一部分,降低石油等化石燃料的消耗。事情发展并不顺利,到了2008年,更可以说是灾难。Space X已经发射了3次火箭,都失败了。而剩下的资金既能够支持一次发射,如果再度失败,这家公司应该就关门了。特斯拉计划中的第一款车:Tesla Roadster,也没能推出市场。更糟糕的是,全球经济危机的到来,不仅仅压缩了汽车市场,而且让新兴企业的融资变得更加艰难。作为没有产品的特斯拉,现金流烧的飞快。而Elon Musk的婚姻,也走到了尽头。Musk创建的公司并不差,反而非常的出色。但他们面临的挑战巨大。然后转折发生了。2008年9月,SpaceX第四次火箭发射成功。这次成功给他们带来了NASA(美国航空航天局)的16亿美金合同,SpaceX得救了。在此后的几年里,SpaceX进行了20次发射,因为他们的技术大幅度降低了火箭发射成本,所以赢得了更多的客户。他们正在测试新的航天器,能够载人飞入太空。他们还在建造更大的火箭,能够一次性载100人去火星。此前这些事情,仅仅有中俄美欧这样的国家或者国家联盟才能够付诸实施。而特斯拉的电动车Model S在高端汽车市场上创造出了类似iPhone出现的营销效应,在高端市场上站住脚后,Tesla开始尝试降低电动车成本,建立充电网络,把电动车推向更广大的用户群体。同时他们也正在创建世界上最大的锂电池工厂。需要说明的是,在汽车行业上一家创业成功的公司,还是在1925年。再后面的事情,相对更多的就进入国内大众媒体了。例如特斯拉Model X的发布、SpaceX在火箭回收上的进展。目标质量:让人类成为多星球物种Elon Musk有一个愿景:让人类成为多星球物种。这是一个非常高的目标。要实现它,Musk认为第一步,是要移民火星。所以他的人生目标之一,是将一百万人送上火星。即使是「将一百万人送上火星」,这个相比「成为多星球物种」而言的「小目标」,依然是看上去疯狂的想法。实现这一步,人类社会就走向了多星球生存。这是人类发展史上的质量性的突破。如果我们使用传统的方式前往火星,马斯克估计每个人需花费100亿美元,这样的成本,显然无法在火星建立一个自给的文明。降低成本的关键在于可重复使用的火箭和飞船,马斯克希望将费用降低至20万美元一人,最终目标是单次运送100人。注意这里人均运载人成本的目标设定:100【亿】美元/人 => 20【万】美元/人。100亿 ÷ 20万 = 5万从成本角度,是设定了好上50000倍的目标规则。当目标设定很高的时候,就会出现一种情况,就是通常的过程(流程、方法、方法论)和体系(例如思维方式、知识结构、人员素质、组织模式、工具等)不足以支持目标的实现,于是创新者,就反过来需要在过程质量和体系质量上,学习、研究和创新,设定新的质量规则,并且实现之。例如Elon Musk,他要实现「将一百万人送上火星」这样的构想,那就要对应的方法论、思维方式。过程质量:溯本法与类推法在人类历史上的每个时代,只有很少的人,会对整个社会产生巨大的影响,带给人类社会巨大的财富,推动社会发展到新的阶段。而这样的一群人,他们的思维与行动方式,往往与大多数人有本质性的差异。理解他们是如何思考和行动的,对于我们自己的成长,有巨大的帮助。在一次对Elon Musk的访谈中,Musk谈到了他思考重大问题的方式:First Principles Thinking(第一性思考)。前面已经谈到,第一性思考这个词,来自于亚里士多德。关于这个词,我翻译为溯本法,与之对应的是Analogy(类推法)。所谓溯本法,简单地说,就是从追溯到事物最基本的原理/法则,然后以之为出发点进行推导的思维方式。而所谓类推法,就是其他人或者其他事物是如何如何,所以我也要如何如何。这个世界上的大多数人,可以说只会用类推法思考。股市上涨,隔壁老王都赚钱了,我一定也要进去啊。然后这拨人往往就是被收割的韭菜。万众创业O2O红火,于是我也要做风口上的猪,大势一变就重重跌到地上。一个领域的复杂性越高,因果关系越不明显,能够把握本质的往往越少。类推多数人的做法,通常你也就只能得到平均的结果,而按照定义这就是「平庸」(泯然众人)。股市上的平庸通常就是做接盘侠,情场上的平庸通常就是被发好人卡。Elon Musk成立了SpaceX,来实现火星移民的目标。在一开始,他想要直接购买运载火箭,发现价格大概是6500万美元。觉得太贵了。然后他们开始开脑洞,想要从俄罗斯购买旧的洲际导弹,再加以改造。2002年,Elon Musk和几位同事在莫斯科,拜会俄国官员,希望用八百万美金,购买两枚洲际导弹。俄罗斯拒绝了他们的报价,要求每枚导弹八百万。由于价格超出了期望,Elon Musk开始重新思考如何应对。在返回机场的出租车上,马斯克把自己准备好的电子表格给同事看。这份表格包含了用于建造,组装和发射火箭所需材料费用的详细数字,还有火箭的各种理论性能值,按照他的计算,可以实现比现有市场价格更低的成本发射小型卫星。如果俄国人不愿意砍价,那就自己干。马斯克在接受采访时说:「我更倾向于从物理学的角度来看待世界。物理学教会我运用第一性原理思维去推理,而不是用类比的思维去推理。让我们来看看这个第一性原理究竟是什么。火箭是由什么制成的?航空级铝合金,再加上一些钛、铜和碳纤维。然后我会问自己,这些材料在市场上值多少钱?结果发现,火箭原材料的成本大约是火箭价格的2%。」为了革命性的降低成本,高度实现火箭的可回收利用,而不是一次性使用,就成了一个关键的途径。于是特斯拉开始在火箭可回首技术上发力。Elon Musk为了实现火星移民的目标,决定自己制造可回首火箭,导致SpaceX在商业上,进入了卫星发射市场。他们基于第一性思考,自己制造火箭,研发火箭回收技术,导致他们在商业卫星发射市场上,具备了强大的竞争优势。这样也为持续发展奠定了基础。体系质量:航天科技知识体系当Elon Musk对「人类成为多星球物种」产生兴趣,考虑要移民火星。他做了一件事情,就是开始阅读火箭科技的书籍,打造相关的知识体系。他现有的知识体系,不足以支持他的目标。怎么办呢?那就学习呗。这其实是他对自身的体系质量(知识体系)有了新的标准,要加入航天科技相关的知识结构,于是说干就干了。因为目标足够高,拉动了他自身能力体系的升级。创新型领导者,因为这种高目标设定,拉动自身的升级,因此成长很快。反过来,大多数人、企业的问题,是他们的目标不够高 ,于是难以带动对过程质量、体系质量的升级追求,老是停留在原有水平上。高目标带来的副产品当把目标设定的很高的时候,可能现有过程、体系支撑不了。大多数人就放弃了,而创新型领导者,他们转而去研究,什么样的过程、体系才能支持自己的目标。甚至进一步,他们把这些研究中的关键要素,变成了自己的新目标。转而去攻克那些实现自己目标的科技。这有点像数学家,要证明一个定理,发现需要首先证明一个引理。然后要证明这个,又需要证明另外一个引理。于是,他们干活干着干着,就证明了一堆东西出来。甚至有些时候,还发现,哎呀原来这个引理才是更重要的更有趣的嘛,转而全身心去干那个去了。科学家Richard Hamming,1986年在贝尔实验室做过一个演讲,标题是《You and Your Research》(你和你的研究)。这篇演讲对于研究、创新非常有启迪作用,强烈推荐阅读。其实我恨不得把这篇演讲内容全都搬到文章里,但是,还是请各位自己去看吧,非常非常棒。在演讲的一开头就说:我演讲的题目是「你和你的研究」。这不是有关研究管理方面,而是关于你如何独自做研究的。我也可作别的方面的专题演讲-但是今天是专门谈你。我不是谈什么平常的「车轱辘转」(run-of-mill)的研究,我是谈重大的研究。并且为了描述重大的研究,我将时常要谈及相当诺贝尔奖那一类的「大事」。这和获不获奖无关,我指的是我们认为有重大价值的事情。如相对论,Shannon信息论,以及其他杰出理论—这就是我要讲的。上来就设定目标上的高标准。演讲中他说:伟大的科学家常常通过换个角度看问题,就能把瑕疵变成财富。例如,许多科学家每当不能解决一个难题时,他们终究转而去研究为什么「不能」的问题。他们然后反过来看问题:「本来嘛,这才是问题所在。」于是,就有了一个重要的结果。所以,理想的工作条件非常奇特–你想要的往往不是对你来说最好的。这些副产品,可能有很高的价值,甚至远远超出当时创造者的预期。就像Elon Musk想要实现火星移民的目标,探索下去,让SpaceX进入了商业火箭发射市场,成为这个市场上有力的竞争者。高成长秘诀:设定高目标一个人的高速成长,需要秉持高标准、设立高目标。就像在应试教育中,同学们普遍缺乏成长,目标太低是一个关键因素。例如,对知识,要求就是「不懂就要背下来、关键是能熟练做题」,而不追求深度理解。既然目标不高,现有的方法可能也就凑合,于是就满足于对知识的一知半解,反复刷题。缺乏追求卓越的精神。再比如马云,强调996是福报,这个目标就很低,因为满足于低生产力。却不去思考,如何让员工在8小时能搞定,既能够有工作的卓越,有能够有生活的幸福。对于「设定高目标」,大多数人本能反应就是「我没那个能力啊」。你有能力还能叫高目标吗。好人心智是高度的循规蹈矩。总觉得「有多大能力,定多大目标」。然而创新思维,却是反过来,不拘泥于当前能力去追求高标准。在这个过程中,拉动能力的高速进步。Elon Musk要把人送上火星,并不是因为他有这个能力,才定这个目标。而是因为有了目标,为之努力,才加速建构相关的能力,快速成长。思维能力总结回顾本章内容。要拥有高度的智慧,需要5种思维能力。https://hi.daozhuixuetang.com/images/mindset-pyramid.png我们的人生,有3件事情: 感受世界 理解世界 改变世界 对这三件事情,对应着三种类型的思维能力: 感受世界 => 形象思维(关注经验、直觉、感受,注重建立经验、形象化的意识和能力,产生听觉、视觉、触觉、动感等) 理解世界 => 抽象思维(从形象层面升级,产生抽象概念、模型,理解形象背后的抽象规律) 改变世界 => 创新思维(打破常规、创造出新事物、新观念、新科技) 在抽象思维的范畴,又有三种思维: 逻辑思维(一元思维) 辩证思维(二元思维) 整体思维(多元思维) 你需要在日常生活和工作中,评估自己的思维能力,并且持续精进,从而发展自身智慧水平,并且为人性洞察力的持续进步打下思维基础。 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 领导者:洞察人性的15项修炼——沟通第一定律

    沟通第一定律:4类对话定律人类的沟通,看上去千变万化,其实都可以归类为4类对话:分享、娱乐、销售、解决问题。这4类对话简介如下: 分享式对话:分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息 娱乐式对话:创造和享受乐趣 销售式对话:说服他人 解决问题式对话:围绕解决问题进行的沟通 分享式对话,重点在于分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息。举个例子,女朋友逛街之后回家:女:你知道吗,有件衣服很喜欢,看了好几次,就等着打折的时候入手。可是今天去就没了,郁闷死了。 男:是吗?亲爱的,那件衣服是什么样子啊,为什么你这么喜欢? 女:黑色的连衣裙,穿上去挺合身的,而且V领正好配上次买的项链。 男:上周你也是穿的黑色连衣裙,看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去,和上周那件有什么不同的感受吗?女生是在向男生分享她的感觉、经历,然后男生也回应,分享自己的想法和问题,鼓励她分享更多。娱乐式对话,重点在于创造和享受乐趣。销售式对话,重点在于说服他人。举个例子,我认识一对夫妇,他们的对话经常是这样的:太太:刚才我到AAA家去了,他们小区很漂亮,每个房间采光都很好,而且小孩可以对口进入BBB学校,幼儿园也就在小区里面…… 老公:你想说什么就直说 太太:你是不是可以换一份工作啊,多赚点钱我们就可以换房了,这样将来小孩读书也方便 老公:Blablalblab… 太太:你怎么这么没有上进心啊,你看CCC、DDD……解决问题式对话,顾名思义,就是围绕解决问题进行的沟通。例如:太太:我们厨房漏水了,物业的电话你有吗? 老公:等等,我查一下4类对话的核心质量标准4类对话,各有一个核心质量标准: 分享式对话:亲密 娱乐式对话:愉悦 销售式对话:认同 解决问题式对话:治本 倒追型领导者,具备在4种对话上出类拔萃的能力。以艾瑞克森为例,他和女孩的分享式沟通,亲密程度很高。了解对方的各种情况,例如她工作场所有位男同事,在茶水间里想要和她对话。这种深入的情况掌握,是关系的基础。而在这个案例中,他指导女孩练习喷水,在茶水间捉弄男同事,是非常高水平的娱乐式对话,很有情趣,对事件发展起到了关键性作用。在整个过程中,他高效的完成了销售,引导女孩走上他所规划的道路。并没有采用强制的权力,而是以一种富有吸引力的、让对方心甘情愿的方式达成。最后,女孩想要自杀,只是一个表面问题,深层次根源是她心态非常负面,自身缺乏价值感,对未来高度悲观。艾瑞克森并不是停留在防止她自杀,而是引导她一步一步建立信心,发展更高的能力和更好的关系,最终能够有信心、有实力面对生活,从根本上解决了问题。4类对话定律的重要性4类对话定律,对升级人性洞察力和影响力至关重要。因为它透过千变万化的沟通现象,揭示了沟通对话的本质特征。这就像算术运算千变万化,然而归根到底,都是加减乘除四种基本运算一样。沟通再复杂,归根结底,也就是分享、娱乐、销售、解决问题四种基本对话。再复杂的算术式,也是四则运算的组合。再复杂的沟通,也只是4类对话的组合。掌握算术,也就是掌握四则运算,以及在此基础上演化出的各种复杂组合。掌握沟通,也就是掌握4类对话,能够有效的实现分享、娱乐、销售、解决问题。能够将复杂千变万化的沟通,简化分解为基本的对话类型、意图和操作,有效对接他人意图和实现自我意图,实现亲密的分享、愉悦的娱乐、认同的销售、治本的解决问题。 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 领导者:洞察人性的15项修炼——修炼6,对话分析与设计

    对话分析与设计概述沟通洞察力最基本的修炼,是对话分析与设计能力。要做好对话分析与设计,你需要把握对话分析5要素:动机、目标、策略、流程、效果。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dialog-analysis-pyramid.png动机分析与设计概述对话分析与设计的第一步,从明确动机开始。所谓知己知彼,百战不殆。明确动机,也就包含了明确自己的动机,以及明确他人的动机。沟通水平低的人,往往在「动机」上就是一团浆糊,一抹黑。而沟通能力顶尖的人,往往他们会问自己两个问题: 为什么我要进行这次对话,我想干嘛,我的对话动机是什么? 为什么ta要进行这次对话,ta想干嘛,ta的对话动机是什么? 我以前在微软服务部门,客户(经销商)咨询,我经常问他们这样的问题: 请问这个现象/情况出现了多久了? 为什么您现在来咨询我们呢? 如果这个问题得不到解决,对您/您们会有什么样的影响? 您期望达成的结果是什么呢? 您期望得到的帮助是什么? 注意为了探索动机,往往有些时候我们同时也会探索目标。例如上面期望达成的结果、帮助,更倾向于是目标。这两者,有密切的联系,但同时也要加以区别。目标是动机的具体化。例如,可能一个人的沟通动机是「觉得我们的关系冷了很长时间了,需要改善」。而他具体的针对特定对话的沟通目标是「表达自己自己缓和的意愿,同时看看对方什么反应」。明确动机才能把握需求我们经常讲要把握需求,明确动机就是把握需求的基础。就像以前在微软服务部门,微软经销商的销售,经常会问我们要各种方案资料。一开始,作为小白,我就直接要啥给啥,发现不对,这完全就是停留在表面上。因为同样是要资料,背后可能是不同的动机与期望效果。例如,有些销售要资料,是因为他们客户要。有些是因为涉及到销售项目或者服务交付项目,有些是因为领导要求他们做事情,他们需要相关资料。而哪怕是同样的场景,例如涉及到内部的项目。不同的人,他们的动机、期望也不一样。有些人只管拿到资料可以交差完成任务,有些人希望把事情做好升值加薪、在老板和客户面前露脸。对不同的动机和期望,你要做好高度的客户体验,那显然交付的也就不一样。例如只管完成任务的,你就直接给资料就行了,简单粗暴大家都满意。对于想要把项目做好的,你给一些相关的建议支持,对方就觉得非常棒。为了做到这一点,上来你就需要把动机和期望搞清楚。而为此,你就要开始提问了解。除了直接的动机/目标/期望提问,往往还需要了解整体的背景。两个实用的问题是: 为什么你/我/他要来进行这次沟通? 经过这次沟通,你/我/他希望能够产生什么效果/影响? 在特定的场景下,可能你还要把问题具体化。举个例子,我做恋爱情商课,经常遇到情况,就是学员会因为关系危机,来找我,说遇到什么问题,这时候他们往往带有比较强的负面情绪。我有时候就会问他们:「你这次来找我,核心动机(目的)是什么呢?你想要发泄情绪,还是获得咨询建议/解决问题?」有时候他们会愣一下,因为他们自己也没想清楚。这样大家把动机明确了,也好展开后续交流。动机分析利器:4类对话定律在沟通中把握动机,对于大多数人而言,是一个很难的操作,因为动机太复杂。好啦,沟通第一定律(4类对话定律),在这里可以派上用场了。运用4类对话定律,我们可以把人的沟通动机,分为4种:分享、娱乐、销售、解决问题。这样一来,当你进行动机分析的时候,就有章可循。你要发起一个对话,可以思考:我的动机是什么呢?是分享、娱乐,还是销售、解决问题?同样的,当他人向你发起对话,你首先要判断,对方的动机是哪种。在恋爱课上,我给同学们出过两道题(来自学员现实的问题)。发现这两道题目非常经典,可以用来考察人们对沟通动机的基本判断能力。1)假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说:「我一直没有告诉你,我已经有男朋友了」。你应该如何回应?2)假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说:「我有男朋友了,以后我们不要见面了」。你应该如何回应?大多数人,他们第一反应就是「这两道题一样的啊」。其实两者,有根本性的差异。第一题:「我一直没有告诉你,我已经有男朋友了」,这句话在描述自身的思想活动,指向分享。第二题:「我有男朋友了,以后我们不要见面了」,这句话提出了一个行动/关系降级的决议,指向销售/解决问题。换句话说,从语言来看,前者的动机是分享,后者的动机是销售/解决问题。上次我做了一个培训师群体的内部交流,提出了这两个案例,引发了非常有意思的讨论。一位培训老师A,比较强势的说:「管她什么动机,反正既然出来了,那就说明她有意思。既然有意思,那就表示可以继续。」还说:「我以前的女朋友也说过类似的话,我不管,最后她们还是成了我女朋友呀。」然后有人问:「那你以前的女朋友们,最后跟你结婚了吗?」他突然语气低迷的说:「没有」。大家哄堂大笑。他说:「第二题,可能对方虽然说不要见面,心里还是想着跟你发展的呢?」对,有这个可能性。但是,做判断有一个基本原则,需要以事实为根据。例如前面,我们是根据对方的语言,来判断第二题中女方,沟通动机是解决问题/销售。如果你的猜测是,对方还有另外的想法,你的根据在哪里呢?很多人就直接忽视现有的证据,直接拍脑袋了。除非你有日常其他的经验,能够证实你的猜测有根据。否则,就应该从最直接的信息,对方的语言入手。或者,你认为对方的语言表现的意图,和对方内心意图矛盾,那你也可以进一步尝试了解。比如问对方:「你是告诉我这个决定呢?还是跟我分享你的想法?」这样来澄清确认动机。总之,在动机判断上,要以事实为基础,避免胡乱猜测。过程价值导向与结果价值导向从动机视角来看,色狼型领导者,沟通的核心动机,在于「销售和解决问题」,带有强烈的目的性。而倒追型领导者,最高频的对话动机,在于「分享」,例如了解他人的情况、想法、交流自己的动态。然后是「娱乐和解决问题」。在沟通场景中,他们较少以「销售」作为核心动机。从动机视角来看,4类对话又可以归纳为两类: 过程价值导向:分享式对话、娱乐式对话 结果价值导向:销售式对话、解决问题式对话 所谓过程价值导向,就是做这件事情,想要过程中获得价值。例如娱乐,就像打游戏,我们的核心乐趣,在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程,而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss,估计反而会索然无味了。在这时候人的心态,是活在当下的,轻松的心态去感受、体验和交流。反过来,结果价值导向,就是从结果中获取价值。例如厨房漏水了,大家沟通的目的不是过程多有趣,而是赶快把这件事情搞定,沟通成本越低越好。这时候的心态,是具有目的性、任务导向的,相对紧张的心态去搞定事情。色狼型领导者,聚焦点往往就是快速看到结果,对话动机因此高度集中在「结果价值导向」的沟通中(也就是销售和解决问题)。倒追型领导者,深刻理解过程价值的重要性,对话动机会实现过程价值和结果价值的平衡、协同。目标分析与设计概述明确对话动机之后,接下来是要明确对话目标。目标是对动机的下切(具体化)。要理解对话目标,最基本的两个问题是: 在对话中,需要沟通什么内容? 通过对话,你/我/他希望达成的结果是什么?产生什么样的影响/价值? 我最早在微软服务部门,观摩摸鱼大师杨老师,发现他有两个特点: 非常清楚自己的沟通目标是什么 非常关注他人的沟通目标是什么 目标感很强。我刚工作,有次客户的问题感觉搞不定,很惶恐,让杨老师帮我跟客户打电话。杨老师说:「兄弟,我打电话没问题。问题是,你跟客户沟通,给他的好处是啥呢?没好处为什么他要听你说呢?」这个好处,不是说塞红包,而是说应该先思考,这通电话给客户带来的价值是啥。先搞清楚你的沟通目标。我当时听到,就觉得醍醐灌顶。闻君一句话,胜读十年书。有时候跟杨老师对线,杨老师会追问诸如「你说,你想要干嘛?」一方面是他要搞清楚你的动机和目标,一方面其实也是引导你去把自己的动机、目标搞清楚。对客户,他经常会问诸如: 你希望我怎么帮你? 你希望解决什么问题,达成什么效果? 你想要达成的目标是什么呢? 那时候我观摩杨老师的沟通方式,深刻体会到巨大差距。我们这帮人还是更技术性的关注问题解决,杨老师真的是在把握人的动机和沟通需求。规划并写下你的沟通目标对于重要的对话,你最好事前规划沟通目标,并且写下来。举个例子,我以前组织公益教育活动,志愿者的第一次碰头会,我事先规划了会议目标: 让大家有彼此的相互了解、发展建立初步的关系,从而为后续协作打下基础 从一开始,建立一个正面、愉悦、支持性的群体气氛 了解不同的志愿者参加项目的动机、期望、对自己在课程中角色的认知 明确5周课程,每周课程的负责人是谁,明确整体分工 获得志愿者的支持,把学生项目和在线讨论落实(如果精力不允许,争取学生项目落实) 这样一方面确保目标清晰,便于后续策略和流程设计;一方面形成记录方便复盘反思重用。目标分析利器:4类对话定律在动机分析设计部分,我们引入了4类对话定律。同样的,在目标分析设计中,基于4类对话定律,我们可以更明确沟通目标。 对于分享类动机:想要分享什么(信息、知识、洞察、经历、情感)? 对于娱乐类动机:娱乐的内容是什么?娱乐方式是什么?娱乐产生的情感体验是什么? 对于销售类动机:想要销售什么?最终希望对方采纳什么观念、采取什么行动、改变什么行为? 对于解决问题类动机:想要解决什么问题?期望达成什么效果? 运用4类对话的概念,你可以快速的建立一个框架,进行目标分析设计。策略分析与设计概述在简单的沟通场景中,明确目标直接对话就行了。然而对于有挑战性的场景,为了实现高效沟通,还需要有策略。例如,假设公司面临重大市场机遇,需要集思广益,从而帮助大家提升认知水平,为高质量的决策判断服务,因此要召开一个交流讨论会议。那么如何确保这个会议的高质量完成呢?这当中可能有各种因素诸如: 有可能一线员工不大愿意发言 不同观点可能被压制,难以充分表达 情况比较复杂,可能容易瞎子摸象 研究沟通策略就变得非常重要了。有本书叫做《六顶思考帽》,就提出了一个策略模型。所谓六顶思考帽,其实是提出了6个不同的思考视角。 白色思考帽:客观 绿色思考帽:创造力 黄色思考帽:乐观 黑色思考帽:悲观 红色思考帽:情感 蓝色思考帽:条理性 其实我们很多时候,都有这些视角。比如会悲观的觉得事情要搞砸,考虑负面因素。也可能过度乐观,只考虑正面因素。在日常沟通中,如果不加以控制,这些因素往往会互相冲突,形成争执;或者被忽略压制。而作者提出6顶思考帽之后,进一步指出,在沟通中,一次关注于一个视角,这样确保充分的表达交流。这样在6个视角的充分交流之后,参与者会对事情的全貌,有更充分的认识。此书中所强调的是一个非常简单的概念,它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。我将在此书中分别描述每一种思考方式的性质和作用。六顶思考帽将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般,我们可以唤起自己想要的。同样在任何会议上,六顶思考帽都有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。甚至在会议中,真正准备6个颜色的帽子,让大家带上不同颜色的帽子,就明确自己当前的角色视角。这样,通过高质量的策略,确保最后的效果。要修炼出顶尖的沟通能力,一定要重视策略。对话回应的基本策略:对话意图匹配原则在日常沟通中,我们经常需要回应对方发起的对话。那么,如何让这些对话可以顺畅进行呢?一个最基本的策略,就是对话意图匹配原则。在对话中回应对方的时候,让你的意图匹配对方的意图。对方的动机是分享,你就顺应推动分享;对方动机是解决问题,你就顺应解决问题。这样,你的回应和对方动机匹配,交流通常就顺畅了。否则很容易话不投投。回顾前面的两道测试题:1)假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说:「我一直没有告诉你,我已经有男朋友了」。你应该如何回应?2)假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说:「我有男朋友了,以后我们不要见面了」。你应该如何回应?对于问题1,对方在分享,那你就跟着分享下去,例如问「为什么你一直没有告诉我呢?」这样了解更多的信息,推动交流。而对于问题2,对方表现出解决问题/销售,目的导向,你也就拿出目的导向的态度。那这里就有更具体的策略考量了。既然对方说「不要见面」,表现出降低关系的意图,这未必是你想要的。你应该如何操作呢?本质上,你需要反驳对方的主张,但同时又要跟她形成新的共识。这其实考验的是你反向做销售式对话的能力。如何形成新的共识呢?一个可能的思路是:「你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀」。这个立场,让对方没法反驳。因为你喜欢谁完全是自己的权力,表达了自己的一种态度。把对方降级关系的提议,用正面的态度进行了回应。过程价值对过程价值、结果价值对结果价值基于对话意图匹配原则,对方过程价值导向,要想分享娱乐,你就分享娱乐;对方结果价值导向,想要解决问题快速搞定,你就效率导向。例如这段对话:女儿:妈,我们换语文老师了 母亲:是吗,新老师怎么样啊 女儿:很帅哈哈哈,看着都开心,要数学都换成语文就好啦 母亲:哦,怎么个帅法呢 女儿:blablablabla…..女儿的意图是想过程价值导向,想要分享交流。妈妈也就顺着问下去,这样形成了意图匹配。如果妈妈换成结果价值导向的意图,可能就是这样:女儿:妈,我们换语文老师了 母亲:是吗,新老师怎么样啊 女儿:很帅哈哈哈,看着都开心,要数学都换成语文就好啦 母亲:都快中考了你还有心情看老师。上次试卷的错都改完了吗,赶快做作业好好学习。 女儿:…..在这种情况下,女儿的过程价值驱动的动机,和妈妈结果价值驱动的动机,就产生了沟通动机的冲突,话题难以顺畅进行了。色狼型领导的一个典型特征,就是对方跟他们过程导向,分享和娱乐,她们觉得那些不重要,重要的就是结果,强行上堆、结束转移话题,典型的话题杀手。于是久而久之,没人愿意跟他们分享了。最后她们就成了掌握信息非常少、遇到事情大吃一惊的人。流程分析与设计概述在比较复杂的沟通场景中,为了实现目标落实策略,最终还需要规划详细的流程。对于重要的对话,你最好事前规划对话流程,并且写下来。举个例子,我以前组织公益教育活动,志愿者的第一次碰头会,我事先规划的会议流程: 每位志愿者的自我介绍(职业背景、兴趣、JA的经验、为什么参加JA报名这个项目) 每位志愿者分享:你期望在课程中,给同学们带来的最重要的是什么,为什么 Amy的分享:课程节点安排、注意事项、同学们对志愿者的期望 我的分享:关于项目的构想 讨论与决议:5周课程的负责人分工 讨论与决议:学生项目与在线讨论是否进行 其它大家觉得需要讨论的事情 在《高效能人士的7个习惯》中,有一个习惯叫做「以终为始」,就是先想清楚你想要的结果是什么,然后反过来规划你的行动。这样一方面确保流程清晰,便于交流;一方面形成记录方便复盘反思重用。效果预测与评估概述从对话因果链条的角度,动机->目标->策略->流程->效果,效果在最后。它是前面一系列环节因素,加上临场互动的产物。所谓「智者畏因,愚者畏果」,智慧型领导,关注的是从动机开始的整个因果链条。而色狼型领导,往往关注的就是那个效果,所以他们欲速则不达。对话复盘实践与能力前面我们讨论了对话分析5要素。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dialog-analysis-pyramid.png这5要素,不仅仅是用于事前的对话设计、临场的分析,而且用于指导我们做持续的复盘改进。在对话发生之后,我们通过对5个要素的分析,对比我们的计划(例如事前目标)和差异(例如最终流程、效果),可以产生各种学习心得,从而持续进步。复盘的一个核心要点,在于「差异分析」。例如我们事前规划了沟通目标,事后发现没达到。再例如,我们事前设计了详细的对话流程,然后实际对话中发现控不住话题,hold不住场,完全跑偏了。什么因素导致了这样的差异呢?这些都是非常好的学习机会。顶尖的沟通者,并非天赋异禀,而是因为有这样的对话分析机制,持续实践与复盘,从而快速成长,从日常生活和沟通中进步。分享案例:JA上外的求职公益教育项目关于对话分析设计,对我们的沟通至关重要,大家日常却见的很少。因此本章我也选择一个项目的案例,让大家有更进一步的经验。这个项目我是2008年,参加的国际青年成就(JA),在上海外国语大学,跟学生开展的求职公益教育。国际青年成就(Junior Achievement,JA),是一家教育方向的公益组织。当时他们在企业中招募志愿者,去学校跟学生做分享交流。我参加了他们的职业启航课程(Career Go,CG)。课程的运作模式是这样的:1)每年春秋两季开班2)在春秋两季开班之前,首先会招募从企业中招聘志愿者,因为在和学生的交流中,有类似于顾问的角色了)3)对于新加入的志愿者,要参加一个半天的基础培训4)志愿者报名,选择学校,每个项目5-6名志愿者为了保证质量,通常JA会做安排,让一个课程项目中,包含新老志愿者,而不全是新人5)每个课程项目,就形成了志愿者团队,会有一个志愿者担当team leader,作为组织协调人6)接下来在team leader协调下,志愿者团队集体协商课程的安排,完成课程的交付对于课程,JA提供一套5个模块的教材,对应5周的课程,同时提供教学PPT。教材是供参考的,因此每个志愿者的团队,还是需要一起来协商、组织,把课程交付掉。我当时申请了他们那学期,在上外的课程项目的team leader,也就负责了志愿者团队的组织协调。那时候我已经参加过了几次项目,对于这种课程应该如何做到更高质量,也有自己的思考,因此也是来承担team leader的角色,也是想要尝试把自己的想法更好的落实。当然,team leader其实是负责组织协调,并没有特别的权力。能把自己的想法落实多少,还是要靠非权力的影响力。10月1日:来自Amy的问候在10月1日,我收到了来自Amy的邮件。Amy是这个项目中,学生志愿者的负责人。解释一下对于项目,一方面有5-6位来自企业的志愿者,负责跟学生的分享、交流、组织交付课程等(JA称为企业顾问);另外一方面,在学生中也会有志愿者团队,来做诸如宣传招募、学生组织等一系列事情。Amy,就是学生志愿者团队的负责人,负责在学校中落地这次课程。标题:Welcome you from JA SISU 发件人:Amy To:企业顾问团队亲爱的顾问们:我是本次上外CG课程的PM AA(Amy)。前几天我收到了JA办公室发来的这次课程顾问的名单.这是一张我期盼了很久的名单。我要替上外所有的学员们感谢你们的参与。你们对学员们很重要,对我们也很重要。能拥有这样强大的顾问团队,上外的学生真的很幸运。目前,我们校园团队正在积极地准备十一以后的学员招募,预计10.8就能确定最后的学员名单。到时,我们会对每个学员进行问卷调查,尽可能的将他们的需求反应给你们。上外课程的上课时间是:10.19–11.16 星期日下午13:30–17:00在正式开课之前,按照惯例,我们需要开一个见面会,互相沟通以确定课程的细节。见面会的时间,地点我们稍后再沟通。应该是在正式开课的一周前。如果顾问们对本次课程有任何疑问可以随时与我沟通。希望这次我们能沟通顺畅。最后,祝大家快乐的度过剩下的宝贵的国庆假日。这封邮件写的很清晰简洁,首先自我介绍,然后表达感受,肯定认同企业顾问的重要性,表达欢迎,非常正面的态度。然后分享进度状况、以及接下来的行动计划。调研、调研、调研在Amy的邮件中,有这样一句话:到时,我们会对每个学员进行问卷调查,尽可能的将他们的需求反应给你们。这是一个非常好的信号,他们会做调研,并且会把需求反应过来。毛选说「没有调查就没有发言权」。调研基础又重要,这个道理谁都知道。但现实工作中,多数时候人们更习惯于拍脑袋、凭感觉,很少有人、公司真正重视调研,把调研落到实处,并且作为自己的决策行动的前提的。能做到这一点,大多数时候,你已经领先于95%的销售和竞争对手了。就这么简单。10月1日:约Amy1对1的交流在收到Amy的邮件后,我准备约她1对1的交流。最好是面谈,或者电话也行(考虑到国庆假期)。从推动事情的角度,这是去调查了解她的想法、讨论项目的目标和思路、规划接下来的行动。从发展人和关系的角度,Amy是项目中的关键人,我也需要去了解她这个人,以及建立关系。整个项目中我们的合作都是至关重要的。而且,我已经有了一些如何运作这个项目的构想。我也需要跟她讨论交流,看她的想法,看能否在多大程度形成共识。在当天我就回复她的邮件。Amy您好谢谢您的信息。 我是徐强,这次上外JA的志愿者小组长。很高兴与您合作。在您们开始对学生做问卷调查/企业志愿者会议之前,我想与您电话或者face to face交流(如果面谈的话,我可以到上外)。主要是关于如下一些问题,不知道您是否方便?1)你们给学生的问卷(如果方便的话,是否能够将问卷模板发给我?) 2)以往上外JA CG课程学生的反馈 3)从你们的角度,对于志愿者方面课程实施的建议 4)讨论本次JA课程的安排在上面邮件列出的4个问题,3个都是调研相关的。第一个,是因为她说他们将会对学生进行问卷调研,因此我想先看一下调研的问题,可能把自己感兴趣的加上去。第二个,是想调研以往他们的学生反馈历史数据,从而作为参考。第三个,是调研Amy和他们学生志愿者团队,对课程的构想。毛泽东在《反对本本主义》中说:你对于那个问题不能解决吗?那末,你就去调查那个问题的现状和它的历史吧!你完完全全调查明白了,你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾,而不是在它的先头。只有蠢人,才是他一个人,或者邀集一堆人,不作调查,而只是冥思苦索地「想办法」,「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法,打出什么好主意的。换一句话说,他一定要产生错办法和错主意。所以毛泽东讲「调研是十月怀胎,解决问题是一朝分娩」、「调研就是解决问题」。10月2日:起草课程项目计划框架在发送了邀约邮件之后,我开始起草项目的计划框架。在跟Amy的会谈中,一方面我要了解她的看法、以及以前的课程运作情况,一方面我也要有一个基本的项目构想框架,作为讨论的基础。在解决问题、达成目标导向的对话中,「有整体框架、持续打磨整体框架、补充细节」是至关重要的事情。经常可以看到,面对问题,一群人缺乏一个清晰的框架指引,各自为政,陷入各种细节,难以把握全局。当时我开始写文档,标题为「上外JA职业发展课程——课程目标与设计」。我准备在这个文档建立框架雏形,然后后续随着讨论来完善。文档的大纲如下:https://hi.daozhuixuetang.com/images/ja-shangwai-course-design.png摘要部分的内容: 课程的质量很大程度上取决于对于课程目标与方法的关注; 相比信息/知识/技巧,思维方式对人更有决定性的影响; 如果我们能够在课程中,帮助学生树立积极主动和关注价值的思维方式,将会对他们产生长 远而深刻的影响; 摆脱一些传统教育观念的束缚,运用学习者为中心(learner-centric)的理念与方法来设计和 实施课程; 三条线的课程结构:周日课堂、在线交流与学生项目 前言部分的内容:上外 JA 职业发展课程(Career Go),本学期将从 10.19 开始。一个课程的成败,很大程度上取决于课程之前的准备。而在准备过程中,往往被人们所忽略,而又至关重要的两个方面,是关于课程的目标,以及适合目标的方法。如果我们能够对于课程的目标和方法,在开课之前就进行深入的思考和准备。我们就更有可能提升课程的质量,对于参与者产生更为积极和深远的影响。在此文中,围绕「目标」与「方法」,我们将会围绕如下四个问题进行探讨:如何评估我们课程的质量? 我们能够在哪些方面,对学生产生影响? 什么能够对学生产生更为深远的影响? 我们如何能够让课程产生更为深远的影响?具体的思考方向,就是围绕这4方面展开了。解决问题:写下你的流程规划解决任何稍微有点复杂的问题,我觉得一个基本的习惯就是,要写下你的思考、规划的框架。这个框架可以不完善,但一定要写。因为重要问题的解决,首先需要的是高质量的思考,而不是鲁莽的行动。在工作中有一个普遍的迷思,就是事情没搞定,就觉得「缺乏执行力」。其实大多数时候,不是执行力不行,而是你的思考欠缺,没有把事情搞清楚,违背规律,自然低效。写下来这个过程,会逼迫你开始去思考,形成相对条理性的基础框架。哪怕不完善,那也是非常好的开始。而且一旦写下来,就有了可见的成果。无论是自己要后续反思、改进,还是跟他人分享交流,也就有了基础。尤其是在多人协同的场景中,如果仅靠口头交流,很难形成清晰的共识。书面文档是至关重要的高效沟通手段。在构思框架时,推荐「幕布」,一个大纲化的笔记软件,有网页版和app,你可以用多层次大纲的形式写下自己的思考,清晰易于查看、修改,也不至于沉湎于太多细节。顺便说一下,我发现职场中很多人优秀,也上进,执行能力强,看上去能搞定事情,很受重视。然而他们到一定层次就是很难突破。这里一个问题就是,往往他们更善于管理自己的行动,例如有清晰的行动计划、纪律性强。待办事项都写的清清楚楚,处理得紧紧有条,完成一项划掉一项。他们在行动事项上,有一个规划->执行->反馈的流程。然而他们并不会用管理待办事项的方式,去管理自己的沟通和思考。没有意识到,自己也需要让沟通和思考沉淀下来,可以看到、反思、改进。也就是说,他们对沟通和思考质量的管理,是欠缺的。所以最终他们的思维能力、沟通水平可能就停留在某个层次,难以升级。10月2日:规划与Amy面谈议程同时,我也规划思考跟Amy会谈的议程。核心议题和初略时间如下: 了解Amy在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想(30分钟) 分享我在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想(30分钟) 在1、2的基础上,讨论交流彼此的想法、尤其是项目的质量标准、优先级(30分钟) 讨论下一步的关键思路和行动(30分钟) 注意这里前面的两个部分,第一部分以Amy的分享驱动,第二部分则是我的分享驱动。相对来说,整体是一个人说、另外一个人听、问的状态。也就是首先有充分的时间,让大家听彼此的信息、想法,掌握基本的信息。然后进入更互动的讨论环节,这样才有讨论基础。最后才是做出决策。从4类对话的角度,第一和第二,更倾向于单纯的分享式对话。第三步分享和解决问题共存,第四步更加收敛,形成决议。这个流程说上去很简单,但我发现现实中,在解决问题式对话中,普遍存在前期分享不充分的问题,参与者都没有充分的信息交流、头脑碰撞,就在做出决策。大多数会议,往往把「信息交流」、「头脑风暴」和「判断决策」混杂在一起,前两件事情没做好就急忙进入第三步。10月4日:与Amy的面谈在4号,我在上外与Amy进行了面谈。基本上按照规划的流程展开。其中一个需要分享的点。我跟人谈事情,通常会问一个问题:「为什么你会来做这件事情?是什么因素触发的?」也就是要了解动机。这样才容易判断对方的关注点。就从我做JA项目的角度,认识的学生志愿者,有些可能是要积累经验,有些可能是要结识企业的人,有些可能是觉得有趣,都有。我问Amy 「为什么你要来负责CG项目呢?」她说前一年她作为学生志愿者参加了JA项目(但不是负责人),她觉得体验不够好,更像传统课堂那种比较沉闷的氛围。她觉得应该有更好的互动和可能性,于是就想自己来负责项目,去看能不能做出新的东西出来。然后到了我的分享时间,我就跟她聊我做JA项目的几年,也觉得经历过的项目,质量不同,有时候也有跟她类似的感受,就是觉得还是传统课堂灌输性质的。我也在思考什么样的教育是更好的,觉得可能落到CG项目上,应该是能够让大家形成新的思维方式,有主动精神、去关注价值的创造。而求职或者职业发展经验、对职场的一些认识,可能反而是帮助大家去思考、感受的途径。在传统的教育中,更聚焦于老师讲了什么。而高质量的教育,应该围绕同学的改变来展开。为此我也谈了我的「三线并进」的想法,除了课堂之外,还有学生项目和在线讨论。学生项目是让同学们选择想要研究了解的职业主题,形成小组来共同调查研究,产生调研报告最后进行分享交流。这样让同学们有更多的锻炼机会、去思考、去学习如何做调查研究,如何协作,而企业顾问作为他们的支持者(真的是一个顾问角色),来帮助他们。另外因为每周日的课堂有任务,而且志愿者也都是日常要工作,那时候我也考虑建立一个在线交流的论坛之类。这样推动更好的沟通。Amy听了觉得想法挺好,觉得这也是她想要的,强烈的支持。在大方向上,我们达成了高度共识。这样,无论是从关系层面,还是推动事情层面,都迈出了一大步。回到沟通的问题,通常我要解决问题,大致遵循why、what、how的逻辑。先了解为什么,明确做事情的动机和期望,才往下走。而大多数人,习惯于从what甚至how开始,急于快速搞定,结果欲速而不达。例如你可能跟对方在动机、期望上存在关键分歧,甚至都不知道。这是需要注意的。10月5日:规划志愿者见面会议程在与Amy会谈之后,我开始规划志愿者见面会的议程。这次见面会至关重要,大家此前从来没有见过面,而接下来课程就要启动,而且因为志愿者日常都要工作还有人频繁出差,除了周末课程,很难日常碰头。因此我希望通过这次会面,达成几个目标: 让大家有彼此的相互了解、发展建立初步的关系,从而为后续协作打下基础 从一开始,建立一个正面、愉悦、支持性的群体气氛 了解不同的志愿者参加项目的动机、期望、对自己在课程中角色的认知 明确5周课程,每周课程的负责人是谁,明确整体分工 获得志愿者的支持,把学生项目和在线讨论落实(如果精力不允许,争取学生项目落实。因为这两个项目,超出最早JA课程的范围,需要志愿者额外的投入时间,因此必须他们的同意) 基于这些目标,我开始制定议程,大致如下: 每位志愿者的自我介绍(职业背景、兴趣、JA的经验、为什么参加JA报名这个项目) 每位志愿者分享:你期望在课程中,给同学们带来的最重要的是什么,为什么 Amy的分享:课程节点安排、注意事项、同学们对志愿者的期望 我的分享:关于项目的构想 讨论与决议:5周课程的负责人分工 讨论与决议:学生项目与在线讨论是否进行 其它大家觉得需要讨论的事情 在《高效能人士的7个习惯》中,有一个习惯叫做「以终为始」,就是先想清楚你想要的结果是什么,然后反过来规划你的行动。在这里,我先写下来我的目标(也就是期望结果),然后再规划议程(如何达成这个结果)。这也是以终为始的具体化。这种习惯,本质上就是你做事情之前,先想清楚自己要啥,目的明确,这样解决问题才高效。要思考、要用脑。反过来,很多人看上去忙碌,但目的不清晰。就像开会,可能只有一个模糊的想法,开到哪里算哪里。另外从4类对话来说,可以看到,在前面几个部分,都是分享驱动的,后面才是判断决策。不同的观点本身也是一种共识问题越复杂,协作水平对于解决问题、达成目标往往就越重要。而高水平的协作,源于群体成员,有高度的共识。例如对目标、任务的明确、做事的方式、事情的背景、参与者的立场与风格等。因此解决问题式对话,中间不可避免的,要有大量的分享交流对话,来提升共识。要注意的是,共识并不一定是大家一致同意的内容,不同的观点也可能是共识。例如前面规划议程的2:每位志愿者分享:你期望在课程中,给同学们带来的最重要的是什么,为什么。可能每个参与者,他们的想法是不一样的,也未必完全赞同他人的想法。但至少经过这一步,他们理解了同伴们看待课程的角度,也就有了共同的新知识。这样将来也就更容易理解,其他人做事情的出发点。同时也可能我们在理解不同人的视角基础上,融合出更高水平的课程。因此在解决问题式对话中,让大家充分把不同的观点呈现出来,也非常重要,而非一味强调要「保持一致」。要求同存异。让分歧尽早暴露在早期我有朋友做猎头培训。他有一个经验,教猎头如何提高推送成功率。就是在早期,当拿到招聘需求之后,不要马上去找人。而是跟客户内部相关人,例如用人经理、用人经理的老板、HR等,让他们分别说出认为这个职位,最重要的3个招聘要求,只许说最重要的3条。然后呢,让大家来对一下,彼此的招聘核心标准是否一致,往往就发现可能大家存在很大分歧。好啦,这就意味着他们对这个职位观点,有不同的观点。那就让他们首先内部讨论,互相交流往往能产生更好的认识。这样最后拿到的招聘需求,就更靠谱。面的猎头推了半天,前面的人过了,后面的人否了。可能是一开始大家认知就不同。早期暴露分歧,反而更好的让大家交流学习,推动了共识的形成和强化。这是在群策群力中,非常重要的一点。分歧本身,就是非常重要的信息。「尽早充分暴露分歧以高效解决问题、发展关系」,这是一个基本的做事思路,但它是反常识的。因为大多数人,为了解决问题达成目的,往往要掩盖不同的观点差异、立场差异等,想要强行突破。这种掩盖意味着在做事的早期,大家就缺乏对信息的充分掌握、彼此的了解,在需要群策群力才能保障结果的条件下,最终会在后果体现出来。所以,如果你想非常快的推进事情解决问题,有些时候就需要有意识的加快信息流动速度、让群体看到彼此的分析所在,从而加速共识形成。要做到这一点,大家需要有基本的安全感,以及你用正面的态度看待分歧争议,融入到判断决策中。落实到沟通上,你需要有提前的规划,一步一步的让大家分享观点、理解差异、形成共识。10月7日:确定见面会地点我跟志愿者确认了会面时间,在10月11日(周六)下午两点。当天天气预报是晴天。然后就着手选择地点。关于地点的选择,我有几个考虑: 市中心区域交通便利,这样大家都方便 相对开放式的环境,容易让人放松,利于交流分享 最好是室外空间,接近绿色植物或者在植物环境中,大家可以晒点太阳聊聊 10月中旬的上海,是一年当中室外感受非常好的季节。基于这几点,我选择了南京西路人民公园旁边的星巴克。那里二楼楼顶有室外空间,因为在人民公园边上,旁边就是公园植物,看过去就是公园,空气也比较好。而且,虽然那天我可以早点去占位置,但万一没位置,还有替代方案,那就是直接到人民公园找个草地大家聊聊。有了这个考量,我还特意去人民公园星巴克踩了点。虽然以前去过,但是二楼我没呆过(只是上去看过,发现人太多就下来了)。于是我去感受了一下二楼的感觉,觉得还不错。我还会想象一下,当天会面会大家怎么坐、如何聊,头脑里大致模拟演练一下关键环节,思考可能会有什么问题。然后走到人民公园逛了一圈,思考如果要在公园里面讨论,哪个地方是比较适合的。顺便开了两把碰碰车。当时玩过几个公园的碰碰车,觉得人民公园的是最好的。一方面碰撞力度强(有些地方碰得不够),另外人民公园人流量大,所以碰碰车容易漫长,经常是排队的。这样人多撞起来有感觉。另外的一些公园,没那么多人。然后我想,如果开完会大家有兴趣,可以带大家来开个碰碰车啥的,当然这个要看情况,看沟通氛围到这个状态没有。另外星巴克对面,穿过马路大概100米,还有家咖啡店,那个地方人比较少、安静。也可以作为天气万一不好的备选。谈恋爱情绪氛围很重要。其实解决问题也是一样的,尤其是复杂问题。例如大家上来没见面、情绪紧张有不安全感,就谈工作分配,很难搞定。因此做解决问题对话,你也需要思考,为了解决问题,需要的情绪氛围是什么?如何创造这样的情绪氛围。另外,本身这次见面会,也是在发展团队成员的关系。而我们的关系的判断,很多时候就是凭跟他人交往的那种感觉。因此在第一次见面中,创造出轻松、愉悦、协作的感觉,非常重要。10月11日:见面会周六是个好天气。我大概1点20到了星巴克,占了座。阳光、微风、绿树。找个椅子坐下来,等着大家陆续到场。寒暄之后,整体来说按照规划的议程推进。在第二步「每位志愿者分享:你期望在课程中,给同学们带来的最重要的是什么,为什么」。不同的人给出了不同的想法,包括诸如: 思维能力 资源 工作经验与建议 职业生涯的概念与整体图景 简历面试方法 其实这里可以看到,不同的人,对于课程的预期,他们想要提供的价值,是有差异的。了解这些差异,对于达成项目构想的共识、高效分工、发挥每个人的特长很重要。例如后续各个课程模块,谁来负责分享等,就跟不同人想要带来的东西,有很大关系。10月11日:饭局谈完事情也是4点多5点了,就问大家晚上有事吗,要不要一块吃饭。多数人赞成吃饭,于是就找了个地方开始饭局。啊,组织饭局,这个也是非常有技术含量的事情。大致来说,我觉得饭局分为两种: 为少数人服务的 为多数人所有人服务的 为少数人服务的,比如生日宴会,可能中心就是寿星。在商业场景,为少数人服务的饭局,一不留神就容易走向异化,就是围绕有权力高地位的人。比如一个饭局,大家为了让领导开心满意各种逢迎,反过来甚至其他人可能就称为工具。比如地位低的要给高地位的敬酒等等,带着有形无形的权力特征。而为所有人服务的饭局,则是要考虑所有参与者的体验和价值感。志愿者见面会后的饭局,就是后一种。核心是让志愿者们觉得开心,互相建立更好的关系,这样也为后续的团队合作,奠定关系基础。毕竟在见面会上,大家更多的还是在围绕项目展开,饭局更为轻松。因此饭局要争取让大家都觉得开心。要让大家努力干活,先让大家爽啊。这里突然想起一件事情,好啦,我要开始吐槽模式了。那是2005年的时候,我在微软,部门换了个新老板。当时部门搞团建,以前团建就是大家吃和玩。这次计划就是到汤山泡温泉,2天的行程。新老板说,不能光玩,既然团队建设,那就要有教育意义啊。于是老板加了一个内容:参观中山陵……那时候还没有高铁。我们第一天早上出发,从上海到南京。然后呢,做公交车从南京到汤山。为啥坐公交车呢,因为经费不够呀哈哈哈。我本来以为坐30分钟左右就到了,后来发现不对,我靠一路经过广大农村,大概开了2个小时。到了汤山都是下午3点了。然后大家宾馆入住什么的。泡个温泉,晚上稍微打会牌就要睡觉。因为第二天早上要早起,还要到南京去参——观——中——山——陵。我靠,本来可以打牌打到深夜,早上大睡一觉,再吃点东西,然后舒服的回上海。搞得第二天早上7点起床,我上班还都是8点半起来呢。我跟同事吐槽,同事说,你看,以前老板都知道,平时大家干活辛苦,团建要让大家爽。新老板觉得让人爽是不重要的,搞个团建都要我们有教育意义哈哈哈。话题扯回来,作为销售一定要有观念,让人爽这件事情,非常重要。情绪价值是一种基础的价值。那么到饭局上,如何让人开心呢?有三点: 舒适感 参与感 收获感 最基本的,是舒适感。所谓舒适感,核心原则,是一个人可以做自己。比如有些人不喜欢喝酒应酬,那么如果饭局是这种氛围驱动,他可能就会不那么舒适。有些人不喜欢讲话但在意热闹气氛,如果饭局冷场,他可能觉得不对劲,要么被迫找话题,要么忍受冷场的尴尬。因此一个饭局,需要有一个舒适的氛围,让人们可以be themselves。是一种尊重每个人自由的规则。而参与感,则是他们要融入到饭局中,无论是主动的交流,还是倾听,或者单纯的感受饭局的气氛,他们会觉得自己是饭局的一部分,有参与,而不是喧闹的人群中孤单的存在。最后是收获感,这可能包括觉得有趣,也可能是建立新的关系例如人脉,学到新的资讯知识、解决了某个问题,等等。具体怎么做到三点呢?这本身就是一个挺有技术含量的事情了。基于篇幅限制,分享一个基本思路。其实饭局,就是一个典型的需要群策群力的协作项目。大家都能加入其中,并且有所收获。既然是协作,那么「形成共识」就是关键。比如饭局的大尴尬,没话可聊,为啥呢?没有找到共同话题,这就是缺乏共识。因此饭局的过程,可以说是推动共识的发现、交流、深化、再发现的过程。我当时组织饭局,一般上来会让大家做个1分钟自我介绍,包含如下内容: 姓名 职业 三个兴趣爱好 星座 职业、三个兴趣爱好、星座,其实都是让大家来找共识的。比如共同的爱好、相关的职业、以及共同的星座。而且星座这个话题,本身就是很多人的共识。如果饭局当中女性在50%左右,通常单纯星座这个话题,部分人就可以破冰愉快的聊起来。有这个氛围垫底,那剩下相对也容易很多。那么作为饭局的组织者,我需要做的事情,核心在于「引爆共识」,也就是让大家能够形成共识聊到一块去,更多的让大家发挥和形成对话。要做到这一点,你需要有对话题的规划、储备,需要知道什么样的常见话题,是容易形成共识的。而且相对也容易形成轻松愉快的氛围,而不是导致争吵、辩论甚至人身攻击。据说很早以前IBM培训销售人员,在跟大客户吃饭之前,会填一张表,其中是话题的流程。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dinner-topic.png这就是把饭局也当成一个沟通项目了,寻求共识(引出话题)、深化共识(看能不能聊的愉快有共鸣)、再寻求共识(新的话题)。这里的共识不一定是大家要达成什么主张,而是有共同的知识经验基础,能聊下去。谈到这里,大家如果回头再思考星座大师的沟通,她也是从星座这个普遍兴趣入手,包含了很多其它共识性的主题(例如领导力、人物八卦、商业故事、人际关系)。我从星座大师那里学到的一点,就是要能够在常用话题上有储备,并且关键时刻自己能够顶上去,引导话题、激发大家的讨论交流、带动气氛,然后退居二线。有些像谈话类节目主持人的角色。那么到底有哪些常用话题呢?有些主题可能是通用的,而另外一些,不同目标群体的兴趣不一样。这个大家可以自行整理,我随便列一些想到的: 人物八卦 人际关系 饮食男女 健康保健 休闲娱乐 体育竞技 服饰搭配 子女教育 金融理财 信息科技 风水星座 你也需要在一些主题上形成自己的专业性、有知识、有故事,这些都是谈资。前面谈到,饭局就是个群体项目,要群策群力。你也要观察和思考,每个人的特征和他们的角色。有些人有话题、有些人爱表现会贡献笑点、有些人会做服务比如让服务员加水之类,还有人乐于买单。你怎么让每个人可以更好的发挥、最终形成融洽的饭局氛围呢?10月11日:邮件总结见面会产出饭局结束回到家,我总结见面会的核心产出,发送邮件给团队。标题:上外CG:第一堂课的行动计划与课程计划 发件人:John 收件人:志愿者团队Hi 大家好很高兴今天与大家的交流。 关于第一堂课,相关行动计划和课程规划如下。如果有什么遗漏和补充,请回复,谢谢。1)行动计划!2)课程计划!关于这封邮件,有两个细节分享。第一个是行动计划,可以看到每一个行动项,都有相关的负责人(落实到人)、截止日期(落实到时间)、产出(落实到具体产出成果)。这样才能确保落实。其实上面这个解释,我觉得好像都太简单了,应该是常识。但话说回来,大多数公司貌似开会,很多时候都是扯半天,就没啥落实到人的行动,因此还得说。第二个是第一堂课的课程计划。注意其中主题和时间长度部分,都把二级的纲要前面加上了空格,这样层次结构一目了然。这也是服务于15秒让读者清晰把握整体信息。10月13日:关于学生项目学生感兴趣的话题在10月11日的见面会上,我的学生项目的提议得到了通过。前面介绍过「学生项目」的构想:学生项目是让同学们选择想要研究了解的职业主题,形成小组来共同调查研究,产生调研报告最后进行分享交流。这样让同学们有更多的锻炼机会、去思考、去学习如何做调查研究,如何协作,而企业顾问作为他们的支持者(真的是一个顾问角色),来帮助他们。这个项目要执行,就需要有人负责推动。在见面会上,一个环节就是让每位志愿者,分享「你期望在课程中,给同学们带来的最重要的是什么,为什么」。其中Pallas认为希望带来的是「职业生涯的概念与整体图景」。这个和学生项目的目的高度吻合,于是最后在见面会上,就商定Pallas来负责学生项目。这也是为什么你要去了解每个人的期望和兴趣点,这样尽可能让大家去做自己关注、感兴趣的事情,从而更好的发挥。而为了启动学生项目,第一件事情我们要调研同学们想要调研的主题。这个任务交给了Amy。 在10月13日,我们收到了Amy的调研报告。标题:To Pallas:关于学生感兴趣的一些题目 发件人:Amy 收件人:Pallas 抄送:企业志愿者团队Dear Pallas:关于RESEARCH的TOPIC, 我给学员们做了一个调查。涉及人数24人.这些问题是他们以小组的形式,经过讨论提出的。希望你能给他们多一点的选择,多出一些有趣的TOPIC,谢谢。有什么问题,请随时与我联系。邮件同时附上了Excel的调研结果文件,部分截屏如下:https://hi.daozhuixuetang.com/images/student-topic-research-excel.png又是一个调研。调研、调研、调研。这事我强调过了,还要继续强调。大多数销售和公司,在这个基本动作上,做的太差了。连基础信息都没掌握,就在到处乱拱。调研之后要干嘛:归类分析在14号,Pallas回复了Amy和志愿者团队,内容如下:Amy,谢谢你的资料。因为分组会涉及到后面的作业的布置,是否可以告诉我分组的基本标准是什么?不知道分组时是否能基于学员对某个项目的兴趣而自由组成?以下内容为我本来的关于项目以及分组的设计,希望能得到大家的意见:1.Amy共收集了23个关注的问题,我大概进行了一下分类,共7个方面。 关注咨询公司 关注传媒公关行业 关注Marketing这个职位 关注金融行业 关注寻找工作的资源 关注人生道路设定 关注进入公司后的工作生活状况 2.针对这些关注的方面,我设计了7个题目。不太会取好听的名字,麻烦大家帮忙一起想吧。 准备成立咨询公司的商业计划 对传媒公关行业的调查 模拟招聘Marketing(快速消费品) 金融行业的职位分布调查分析 可提供工作机会的社会资源调查分析 进路选择调查分析 职场新鲜人调查报告 3.针对这些项目,我会初步提出一些项目的目标(也就是希望大家从这个项目中能学到什么东西),以及一些简单的项目里程碑供大家参考讨论用。对于每个项目的mentor我也会做建议,不过可以大家讨论一下。我建议的基本标准是将根据志愿者对该行业的了解程度。但从另一方面来讲,如果大家有感兴趣的也可以主动提出,这个可能对我们自己来讲也是接触一个新行业或者了解一个以前不熟悉的行业的机会。4.关于John曾经提出的,担心学生会比较倾向于选择自己感兴趣的志愿者而集中选择某些项目,我的基本设想是在大家选项目之前,并不告诉他们项目的mentor是谁便于他们集中精力于选择自己的感兴趣的题目。5.另外,John也提出了设计一个「课程优化项目」。详细的内容会由他提出来供大家讨论。6.此次共8个项目,所有的项目都不是必选的,希望学生能够自行选择。没有参与到项目里的志愿者会被指派参与支持其他的项目。我们看邮件中的第一项,Pallas基于Amy的调研结果,对学生感兴趣的主题进行了分类,整理为7个类别。调研之后要干嘛呢?当然就是要归类整理啦。这个说起来很简单,然而又是一件诸多销售、公司缺乏认识的事情。甚至有些时候,他们做了调研,产生了很多信息,然后就迷失了,觉得调研了也没啥用。你要整理啊。哎呀,说这话我感觉都像是在教幼儿园小朋友,但现实真是。我们看Pallas的第二步,主题设计,就是基于归类整理后的承接了。另外这封邮件,大家也可以看到什么是清晰的逻辑,读起来一目了然。11月16日:第五堂课从10月19日到11月16日,课程连续在5个周末展开。中间很多沟通,这里我就略过了。因为最主要的想要借助案例说明的观点,前面已经比较充分了。毕竟我们本章的主题,是解决问题式对话,而非CG项目复盘。整体来说,课程取得了重大的成功。在第五堂课结束后,学生们把我们围起来,要签名什么的,有种明星的感觉,非常非常棒的体验。在第二天我收到一位学员的邮件:John: hi~it’s Cora from otobox, CG, JA,短短五周的CG课程今天已算告一段落了,最后一天,有许多的留恋和不舍。虽然5周时间并不长,但每周的课程都带给我很多思考和感动,思考着从课程中认识到的自身的缺陷,感动着顾问们的倾情分享和志愿者们的细致入微精的后勤保障。在被同学拉来一起参加这个课程之前,我从未想到过有这样一个公益组织中有这样一个课程中有这样一些mentors,放弃了周日整整一下午的一周中难得的休息时间特地赶来做这样一份volunteer work,而且很实在地毫无保留地真心地与我们这些学员们分享着一些valuable experience,在每次课程结束后还继续为下堂课程的内容开会作安排;也从未想到ja的工作人员的后勤保障会如此到位,从布置场地到课间为学员们准备的吃的,超人性化的服务。从你跟Amy为每堂课做的设计,大到课程的内容安排,小到课程中的种种细节,还要负责联系到各个mentor,如此种种,其中都包含着你们对CG的热情,之中的时间心血不言而喻,真的很感动 想说谢谢你们。在今天的project成果展示中,我们组拿了第一,大家都很开心。当初做这个project的时候没有想过会有first prize,我觉得只是抱着一种对CG课程的认真态度,一样做一件事情就要把它做好的想法去做的这个project,所以今天的prize对我们来说也算是个小小的惊喜^_^今天的这个first prize只是对我们之前的一些努力的肯定,而cg留给我更多的是让我看到了自己身上无论是软件还是硬件方面所欠缺的很多地方,让我原本浮躁的心能安定下来,告诉自己有很多东西等着我去学,去学逻辑;去学communication;去学其他领域的knowledge…来完善自己的思维方式。路漫漫其修远兮,无论何时,我会一直让自己处于一种学习的状态,把CG课程的意义价值最大化。再次,很感谢你和其他每个顾问这5周来的建议和分享,很感谢JA工作人员的辛勤付出,相信包括我在内的每一个学员都受益匪浅。11月19日:来自Amy的感受19日,我收到了Amy的邮件,分享在课程结束之后她的感受。标题: Acknowledgement from Amy 发件人:Amy 收件人:志愿者团队After the last session, I had a long sleep at home and woke up wondering that did CG really end?Then I groped for my cell phone and surprisingly found several unread messages from the students(I guess you’ve also got a lot) expressing their gratitude. I felt warm but at the same time got the answer that it really ended and inevitably a new week has bugun.Now, I don’t have to check e-mails everyday. I don’t have to fill my notebook with a list of undone things. I don’t have to get up early on Sunday and go back to school by horrrible metro. I am free from a lot of things now, but I don’t feel relieved as I was supposed to be. On the contray, I feel a little upset. While I am thinking about why I am upset, I found there is something I must say to all of you.I do remember that on the first day we met in STARBUCKS, you disccussed what you wanted to bring to students. John said: impact. Philip answered: resources. Teresa said: experiences and advices. Pallas thought it should be the concept and big picture of career. Now, you’ve kept your promise. You’ve taught and inspired us a lot. What you said and offer, believe me, will more or less change our way of thinkng, even our choices in the future.Matthew once asked me: “Are we the best team you’ve ever met.” The answer is an abosolutely yes. You are the most devoted team. You’ve created a new episode of JA Sisu and give an example of how excellent a JA volunteer can be.I once experienced CG a year ago and I didn’t really like it for it, in my opinion, was a little bit cold, so Blossom told me to create the CG I want. How lucky I am to meet you who do created a CG class that is full of passion, sharing, enlightenment. That is exactly what I want.I feel warm in here and I know that besides the skills and knowledge you’ve taught the students, they really have an attachment for you, for the one you are.I hope this five-week sweet memory will bring you back to SISU or to other universities again in the near future. And I hope when I grow up, I can be a consultant as excellent as you. Corporating with excellent people and learning how they organize things and make it works is a great help to me.And I want to thank you for the warm present for me. For the 19 years of my life, I am always busy preparing surprises for others and have never got any present which has the signature of more than ten people.I know this experience will become one of the best pieces of memory in my college life.Thank you for being part of it.Now, it’s time for me to go back to my quiet college life and study hard, still long way to go…Au revoir!Attached is the feedback result from students.I will try to collect the photo from students and send them to u soon!案例总结:循序渐进的对话分析设计前面我用大量的篇幅,来分享了JA项目的组织案例。总结这个案例,我们可以看到,在整个过程中,循序渐进的推进。1)清晰明确的事前规划对于项目、以及具体的会谈等沟通对话,有清晰明确的规划,付诸于书面文字。这样确保自己有了清晰的思考,并方便执行和反思。2)遵循「信息收集-观点形成-决议产生」的认知逻辑在沟通中,首先大量的时间用于信息的收集、交换。无论是对学生的调研、还是了解学生志愿者、企业志愿者的想法,并让大家彼此了解。这样的时间,在事前规划中明确分配,予以保障。例如:同时,我也规划思考跟Amy会谈的议程。核心议题和初略时间如下: 了解Amy在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想(30分钟) 分享我在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想(30分钟) 在1、2的基础上,讨论交流彼此的想法、尤其是项目的质量标准、优先级(30分钟) 讨论下一步的关键思路和行动(30分钟) 3)发展关系-推动事情两手抓在这个案例中,通过各种信息分享、互动,来发展志愿者之间的关系,也为更好的推动事情打下关系基础。4)规划-执行-反馈的闭环在过程中,事前有规划(清晰明确的目标与流程),中间有执行,事后有反馈(例如邮件总结),这样形成闭环。紧紧有条、层层推进。 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 领导者:洞察人性的15项修炼——修炼7,展开分享式对话

    分享式对话概述分享式对话的核心质量标准,是亲密。谈到「亲密」,普遍的理解是情感上的。然而亲密,其实还包含了认知上的。例如企业对客户有深度的了解,这是认知上的亲密。分享式对话,是四类对话中最基础的类型。娱乐、销售与解决问题式对话,往往要建立在分享式对话的基础上。毕竟没有基本的信息、经验、知识、情感等交流沟通,其它对话也缺乏基础。要实现高质量的分享式对话,你需要把握几个基本原则: 亲密沟通原则 充分下切原则 不吝夸奖原则 高度赋能原则 亲密沟通原则概述亲密沟通原则:在沟通中,关注于提升到更高的、适当的亲密度层次。在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中,亲密程度从彼此的分享交流来看,可以分为7个层次: 陈词滥调 客观事实 观点 希望与梦想 情感 担忧、恐惧与烦恼 满足对方的合理需求 所谓陈词滥调,就是缺乏实质意义但是有时候用来寒暄的套话,例如「吃了吗」之类。客观事实比较容易理解,例如「欧洲杯开始了」。第三个层次是观点。例如「我觉得法国队会赢得冠军」。到了观点这个层次,大多数人的沟通就有问题了。例如因为观点不和就导致相互攻击。观点会暴露分歧,很多人都缺乏正确地看待和处理分歧的态度。所以人们会选择将分歧隐藏起来。而这样只能导致更大的问题。大多数关系,其亲密度的问题,很大源于「理解与分享彼此观点」这一关过不去。大家在坦诚分享自己的观点和接纳对方的观点上,已经有障碍了。倒追型领导者,善于分享交流在3-6层次上的内容。也因为这样的深入了解,才可能把握对方深层次的需求,并且去满足它们。案例:快追到手的姑娘飞了我做恋爱课的时候,收到一位咨询者的案例。非常有参考性,首先分享他的案例内容。先说明一下我们是异地。我在广州,她在无锡。最开始是去年8月份,通过某款电话app偶然遇到。当时根本没有照片,随便聊了十几分钟。后来过了几天,打字聊了几天,其实每天也就10句话之内,但是感觉这个姑娘很有想法,很吸引我。随后就加了微信,看见了照片,确实也比较吸引我,慢慢的就想深入了解。我这个人遇见喜欢的就比较直接主动,就告诉她喜欢她,想追求她。然后互发了照片,每天微信上聊。然后就到了9月份,第一次我过去她的城市见面,聊了一会,吃了一顿饭,第二天我就回了。回了之后,就问她那方面的想法。她说我们不合适,气场不对,经历不一样。她比我大1岁,单亲家庭,自己创业做生意,社会经历比较多。觉得我比较单纯,经历少,两个人不合适、她想找比他大的,成熟的男人,有厚重感的。(我觉得其实就是第一次,没对上眼缘,感觉没到位。她嘴上说的这些,都不重要)。后来我就以朋友的角色继续跟她聊天,中间也算不冷不热聊了一个月。一直到10月下半月,期间我送过几次礼物。后来事情有了点转机吧,我们慢慢的越聊越好,但都是我主动,她附和着。后来发展到微信语音聊天,可以晚上聊上一个小时,互道晚安。后来我就说,去无锡看她,她也一直比较犹豫,因为那段时间她也比较忙。后来到了今年1月上旬,她有一个闺蜜在广州。闺蜜的女儿6岁,是她的干女儿,她就过来广州,跟我见面。当时我们三个人,她、我、她干女儿,吃了饭,玩了一会,那次感觉非常好。结束后她发了拍的我和她干女儿的合影给我,然后我们微信聊了聊。这是那天见完她之后,当天、第二天我们的对话。男:应该和你多拍几张的 女:她很喜欢你 女:给闺蜜夸你了 男:那我当干爸的事,你准备啥时候答应我~ 女:两个月内如果我还是做不到,你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好 男:这么认真干嘛 男:说了不给你任何压力 女:可是好像改变很难,我不知道自己能努力打开到什么程度 男:没事 男:你好好的 男:一下这么正经…… 女:忙完回去和你说,等一下 男:没事,注意安全 女:也许从一开始你说要追我,让我有些排斥,知道你的目的我自然的把自己处在保护模式。如果像你所说的,做朋友一起接触再了解,我会轻松很多,不会面对你有太多压力,毕竟我习惯了自己。另外你没有不优秀,其实在我看来你睿智、勇敢、懂得付出,只是我的经历与你不同而已。所以两个世界的人遇见了,既有吸引又有排斥。最后,我的问题就是,如果没有做好准备没有足够信念去接纳,我会告诉对方,不要对我付出,也不想对我有什么执念。耽误了时间也浪费了感情,时间和感情是人在这个世界上最奢侈的东西,我不想占有这些,是负担也是债。 女:我的感情经历没有什么特别,第一个帅气花心,追求过程很浪漫,结束的时候他做出一些极端行为,我从头至尾都接受了。 男:我明白的,我懂了 女:第二个是我喜欢的,单纯善良木讷不善言辞,却很踏实,但也伤我最深。分手的理由是,我单身家庭他母亲很介意。 女:之后自己处的环境看到很多,感慨也越来越多。不相信什么爱情,习惯自己了,追求的人大多目的性太强,我也很排斥。 男:我明白了,所以我在追现在的你的时候,难度比之前要大随后2个月,我们真的也算是异地情侣一样聊天。我也能感觉到,她在给我打开自己。我说”宝贝,我想你了”,她也会给我回应和发照片给我。我当时觉得这个事成功最起码8成机会。我就说年前我再去无锡找她,当时她也答应了。但是因为年前她很忙,让我2.1号去无锡。但是去年过年不是2.7日么,我请了4.5.6三天假,提前回。所以,就觉得工作上不好请假,就跟她说年后再去,她也答应了。当时觉得这个事八九不离十,就没那么急,这也是我最后悔的一件事,谁知道后面就急转直下了。过年她回老家成都,我们也是很正常的沟通。好像是初4还是5的时候,她说她帮她朋友相亲。我说:”你家里也跟你安排相亲对象了吧?”她说”是的”。我”那相了么”,她”你觉得呢”,我”没有”(凭我的判断嘛,对她的了解),她”相了”。当时我就心里一咯噔。我”那相上了帅哥没”,她,”都是家里认识的,没有什么相得上相不上的”。后来过几天,我就跟她直说了。”你也不是我女朋友,所以你相亲什么的我肯定也没有权利干涉,但是我心里有点不爽也是肯定的,但是通过这个事,我也感觉到了危机,害怕失去你,你在我心目中的重要性之类的。。。。。她没有回我。后来,我跟她确认,等她回无锡的那个周末我就过去。她说”等她回去了再商量”。包括正月15那天,她都第一次给我发自拍视频(飞吻)。正月16,我再次问她我过去无锡的事,她说年初忙,到时候再说。她正月17回的无锡。正月18我们晚上还微信电话,结果第二天(周五)下午正常聊着。她就说,以后你别把心思放我身上了。当天晚上我就感觉不对劲,给她打语音电话,她就挂断,我们就打字沟通。她说,这么久以来,还是没有一个确切的理由做我的女朋友,我们还是做朋友吧。然后我又解释啊,挽留呀。她说,我们一直都不合适,一直都只是把我当朋友看待,需要什么依靠呀,经历、事业、精神上的依靠呀之类的。结果第二天,周六,我也很伤心。跟她继续说,她就说,”你不是不明白,是不想明白,我身边已经有正在接触的人了,我也觉得很合适,我也打开了心扉,只是不是对你,你也要打开心扉,找到对的人,”我问她,这个正在接触的人,是不是过年回去相亲的人,她没有回。她不是有个闺蜜么,我知道上班的地方,知道照片,其他都不知道。周日,我想寻求她闺蜜的帮助,就去找。当时门卫看了照片说是认识,但是联系了下,没有联系方式,让我把手机留着,说是第二天会给她,让她联系我。我就打车回家,正在车上,这个姑娘就给我来了电话,问我是不是找她闺蜜去了(应该是门卫其实联系上了闺蜜,不想告诉我罢了)、我就说,是的,我们通过打电话聊天,反正也就是聊,这两天聊的事。她就是她的观点,我解释,挽留,我再次问她这个正在接触的对象是不是,过年回去相亲认识的。她说是,感觉很不错,已经是她男朋友了。我就只能说,等她呗,万一哪天她单了,我还是会追求她。过去的20多天呢(她人很好,不会拉黑我),我们说好可以做朋友。我就每天发些搞笑的,无关痛痒的,她就回我一两句,就是这样了。虽然概率可能只有1%,但是我还是觉得,这个男的会不会是假的。她确实做不到,做我女朋友,为了让我死心虚构的。其实99%,就是她说的,相亲遇上一个对眼的,各方面合适的人了吧。她也是单亲,可能也比较听她妈妈的话,毕竟,两家都是认识的。曾经用心追了这么久的姑娘,眼看要成功,结果这样,我也是醉了。那天打电话的时候,她否定了一切。包括以前不跟我视频,说是家人才视频,到后来主动给我视频,那天正月15给我发视频,她解释说,朋友都发了,不只跟我一个人发。不要让我误会。我也咨询了很多朋友,有的就是让我走出来。毕竟,再伤痛,时间也能磨平一切。我个人呢,觉得大概率也是这样。但是主观上,我不想走出来,还想看看有没有什么办法。我甚至想到去无锡跟踪她,看看到底有没有这个男的,如果有,我死心,如果没有(可能是异地恋)我就保证一定的曝光率,等她。这个,跟踪的事,我想,我应该99%,会去实践的吧。对话亲密度分析在前面的案例中,有一段关键对话,我们如何用亲密度的7个层次来分析,大略如下:男:应该和你多拍几张的 女:她很喜欢你 女:给闺蜜夸你了 男:那我当干爸的事,你准备啥时候答应我 女:两个月内如果我还是做不到,你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好【情感】 男:这么认真干嘛【观点】 男:说了不给你任何压力【客观事实;观点】 女:可是好像改变很难,我不知道自己能努力打开到什么程度【担忧、恐惧与烦恼】 男:没事【观点】 男:你好好的 男:一下这么正经……【观点】 女:忙完回去和你说,等一下 男:没事,注意安全【观点;陈词滥调】 女:也许从一开始你说要追我,让我有些排斥,知道你的目的我自然的把自己处在保护模式。如果像你所说的,做朋友一起接触再了解,我会轻松很多,不会面对你有太多压力,毕竟我习惯了自己。另外你没有不优秀,其实在我看来你睿智、勇敢、懂得付出,只是我的经历与你不同而已。所以两个世界的人遇见了,既有吸引又有排斥。最后,我的问题就是,如果没有做好准备没有足够信念去接纳,我会告诉对方,不要对我付出,也不想对我有什么执念。耽误了时间也浪费了感情,时间和感情是人在这个世界上最奢侈的东西,我不想占有这些,是负担也是债。【情感;担忧、恐惧与烦恼】 女:我的感情经历没有什么特别,第一个帅气花心,追求过程很浪漫,结束的时候他做出一些极端行为,我从头至尾都接受了。【情感;担忧、恐惧与烦恼】 男:我明白的,我懂了 女:第二个是我喜欢的,单纯善良木讷不善言辞,却很踏实,但也伤我最深。分手的理由是,我单身家庭他母亲很介意。【情感;担忧、恐惧与烦恼】 女:之后自己处的环境看到很多,感慨也越来越多。不相信什么爱情,习惯自己了,追求的人大多目的性太强,我也很排斥。【情感;担忧、恐惧与烦恼】 男:我明白了,所以我在追现在的你的时候,难度比之前要大【观点】观察分析上述对话,我们可以发现,在这段对话中,女方对男方的分享,亲密度很高。分享了内心的情感、自己的担忧、恐惧与烦恼。从关系发展的角度,这是非常重要的信号,女方已经主动在升级双方的亲密度。然而男方的语言,却整体停留在观点的层次,难以和女方的亲密度匹配。这是一个信号,意味着男方情商的低下,难以进行亲密的沟通。他频繁的针对女方的对话,发表观点,其实是在拉低对话的整体亲密度。从整个对话脉络来看,女方在提升亲密度,而男方却停留在原有的层次。这个特征,其实也可以从后面他们的交往中看出来。随后2个月,我们真的也算是异地情侣一样聊天。我也能感觉到,她在给我打开自己。我说”宝贝,我想你了”,她也会给我回应和发照片给我。男方已经感受到了,女方在提升和他的亲密度。然而他没有发现的是,其实他自己一直没有对应的实现更高层次的亲密。亲密度把握能力对于亲密度的精准把握,是情商中的一个基本能力。大多数人在此方面,都存在严重问题,缺乏判断能力。在前面的案例中,女方对男方说「两个月内如果我还是做不到,你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好」、「可是好像改变很难,我不知道自己能努力打开到什么程度」的时候,尽管谈话中看上去充满了不确定,但从语言的亲密度,已经非常高。这已经是关系的实质性升级。然而男方判断关系的核心标准,并不是实质性的亲密度,而是所谓「是否追到了对方」。所以他的注意力,是被「我是不是成功追到了」作为标准。例如在春节前:我当时觉得这个事成功最起码8成机会。我就说年前我再去无锡找她,当时她也答应了。但是因为年前她很忙,让我2.1号去无锡。但是去年过年不是2.7日么,我请了4.5.6三天假,提前回。所以,就觉得工作上不好请假,就跟她说年后再去,她也答应了。当时觉得这个事八九不离十,就没那么急,这也是我最后悔的一件事,谁知道后面就急转直下了。而后来,他的想法是:我也咨询了很多朋友,有的就是让我走出来。毕竟,再伤痛,时间也能磨平一切。我个人呢,觉得大概率也是这样。但是主观上,我不想走出来,还想看看有没有什么办法。我甚至想到去无锡跟踪她,看看到底有没有这个男的,如果有,我死心,如果没有(可能是异地恋)我就保证一定的曝光率,等她。这个,跟踪的事,我想,我应该99%,会去实践的吧。他还是关注「有没有这个男的」,这种外部性的、竞争性的指标。而非「我们的关系是否足够亲密」,这种内在性的质量标准。基于这样的思路,哪怕走到一起,还是各种问题。从更广泛的角度,意味着他本身亲密关系能力的低下。把人更多的当成实现目的的工具,而非从人本角度关注人和关系。他自己的分析,判断是「最后悔的是春节前没有去找她」。说得好像春节前去找了她,自身亲密关系能力就有突破性升级一样。这就像考砸了,最后悔的就是考前没有去背好一道题。然而关键是,他自己没有掌握好知识呀,基本面有问题。老板感谢你把我招进来一位领导者,分享了这样一个故事。有天他的下属进来,对他说:「老板,我到公司已经三年了。这三年的成长很大,谢谢你当时把我招进来。」他回答说:「好的,知道了。」复盘这段对话,问他「你听到这话的感受是什么呢?」他说:「我很高兴啊。刚进来的时候,我简直把他当儿子带。现在跟我说变化很大,谢我,我特么的能不高兴吗。」问他「那你为什么回答的很冷淡呢?没有吧你的感受分享出去呢?」他想了想说:「因为吧,从小我家里人就教育我要谦虚,不要得意。所以虽然我心里很高兴,但是也不能这样表露啊。」用亲密度的7个层次分析。「老板,我到公司已经三年了。这三年的成长很大,谢谢你当时把我招进来。」这句话,首先是事实,然后是观点,最后是情感,亲密度句句拉升。而老板回复「好的,知道了」,回到了第二层「客观事实」。这样对话的亲密程度,就下滑了。反之,如果他直接在情感层面回应,就可以直接把内心想法说出来,诸如:「听到你这么说真是高兴死了。刚进来的时候,我简直把你当儿子带啊。现在跟我说变化很大,谢我,我特么的能不高兴吗。」回顾亲密度的7个层次:在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中,亲密程度从彼此的分享交流来看,可以分为7个层次: 陈词滥调 客观事实 观点 希望与梦想 情感 担忧、恐惧与烦恼 满足对方的合理需求 甚至他还可以继续把对话,推向更高的亲密度层次,也就是「担忧、恐惧与烦恼」,以及更深度的在事实、观点等方面的交流。诸如「你觉得过去三年,最重要的成长在哪些方面呢?经历了什么困扰呢?有什么对你印象最深的事情呢?」在这里,亲密度的7个层次就成为了一个工具,用来帮助我们规划沟通的方向。充分下切原则概述充分下切原则:把话题推向更细节、更具体的层次,从而确保对话建立在充分的信息交流基础上。前面已经谈到过「上堆与下切」。 上堆:在沟通中把话题推向更抽象、更概括的层次。 下切:把话题推向更具体、更细节的层次。 我们看两段对话。对话1:女生:「你知道吗,有件衣服很喜欢,看了好几次,就等着打折的时候入手。可是今天去就没了,郁闷死了。」 男生:「下次喜欢就直接买下来。」 女生:「太贵了啊,好不容易等到这次打折,谁知道被人抢跑了。」 男生:「看到适合的就下手把。」对话2:女:你知道吗,有件衣服很喜欢,看了好几次,就等着打折的时候入手。可是今天去就没了,郁闷死了。 男:是吗?亲爱的,那件衣服是什么样子啊,为什么你这么喜欢? 女:黑色的连衣裙,穿上去挺合身的,而且V领正好配上次买的项链。 男:上周你也是穿的黑色连衣裙,看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去,和上周那件有什么不同的感受吗?对「你知道吗,有件衣服很喜欢,看了好几次,就等着打折的时候入手。可是今天去就没了,郁闷死了。」回答「下次喜欢就直接买下来。」这就是把话题进行了总结,推向了更抽象、概括的层次,是「上堆」。而如果回答「是吗?亲爱的,那件衣服是什么样子啊,为什么你这么喜欢?」,这是把话题推向了更具体、更细节的层次,是「下切」。注意这里的下切,是如何展开的?我们看原话,注意框起来的这两个地方:「你知道吗,【有件衣服】【很喜欢】,看了好几次,就等着打折的时候入手。可是今天去就没了,郁闷死了。」上述的回答,在这两个地方进行了提问,询问更具体的内容,从而把对话推向细节丰富的具体交流。 【有件衣服】=> 那件衣服是什么样子啊 【很喜欢】=> 为什么你这么喜欢 这样分享对话就流畅的进行下去了。分享式对话的上堆下切走向上堆下切知识点的一个基本用途,是用来分析对话的走向。我们看前面男女朋友的对话案例1:女生:「你知道吗,有件衣服很喜欢,看了好几次,就等着打折的时候入手。可是今天去就没了,郁闷死了。」 男生:「下次喜欢就直接买下来。」 【上堆】 女生:「太贵了啊,好不容易等到这次打折,谁知道被人抢跑了。」 男生:「看到适合的就下手把。」【上堆】好啦,这个话题就聊死了。再看另外一个方向的对话案例:女:你知道吗,有件衣服很喜欢,看了好几次,就等着打折的时候入手。可是今天去就没了,郁闷死了。 男:是吗?亲爱的,那件衣服是什么样子啊,为什么你这么喜欢?【下切】 女:黑色的连衣裙,穿上去挺合身的,而且V领正好配上次买的项链。 男:上周你也是穿的黑色连衣裙,看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去,和上周那件有什么不同的感受吗?【下切】对话走向就完全不同了。自我评估:你的兴趣点在哪里在「微观心理分析」中谈到,「上堆与下切」可以用来判断人的兴趣点。我们对感兴趣的话题,本能的会下切;而对缺乏兴趣的话题,容易上堆。有次我收到一封邮件:你好,我是AAA,现在是汽车行业,智能汽车领域的一名销售,负责一些整车厂的业务,我看到你在知乎上的文章。我发现我有很多问题都符合你在文中的描述,比如色狼模式、好人模式,我对怎么样变成医生模式和倒追模式还是有很多的不解。比如我现在遇到的问题:我只和客户一个部门的一位主管和两位科员有过对接,每次问到一些项目信息,比如项目时间节点,我们什么时候可以启动样件项目等问题,对方总是搪塞回答。我最大的挑战是我缺少更多的信息渠道,我也和客户别的部门的联系人接触过,客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式,这样的沟通次数很少,每次面对客户10多人,我方不能把握对方的情况和需求。于是我接下来需要通过经常蹲点的形式来接触客户,想法提供其他帮到客户的行为。蹲点本身高耗低效,如何让这个环节变得有效,但不会让客户反感?如何让我尽快可以帮到客户?我想向您咨询的问题是,我现在出现的这些问题,希望您能指导一下我的病因,并提供一下方案。从「上堆和下切」的角度,我们看,这位销售的困扰,是他向客户提问项目信息,得不到回应,例如: 项目时间节点 我们什么时候可以启动样件项目 在「项目信息」上,他思维是下切的,想了解更多细节。反过来看这句话:「客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式,这样的沟通次数很少,每次面对客户10多人,我方不能把握对方的情况和需求」如果我是销售人员,既然客户期望以技术交流的形式作为拜访,那我可能就要问客户: 为什么您们期望这种形式呢? 贵方都有什么部门的人参加、各个部门他们期望得到的收获是什么? 当前您们面临怎么样的挑战,希望技术交流能够带给你们什么改变? 具体您们期望讨论哪些交流议题?如果方便是否我们首先做一个话题的收集调研? 此前有过类似的技术交流活动吗,有什么样的感受和反馈,有什么做好交流的建议? 一啪啦问题可以提出来,好多信息可以了解。但是在邮件中,你会发现这些部分,都是概括性的,上堆倾向重。例如「想法提供其他帮到客户的行为」,到底做了什么帮到客户的呢?从这封邮件,你会发现他关注还是围绕自己的项目,而不是真正去了解客户的挑战、期望。甚至交流能够有10来位客户方人员到场,他还是觉得「人少缺乏信息渠道」。你先从这群人那里获得信息、把他们变成自己的支持者啊。这并不是缺乏信息渠道的问题,而是给你一批人给你机会,他也没那么关注他人的意识,根本用不上。兴趣点都在如何成交搞定自己项目上了。他和客户的分享式对话,也就难以高效展开。进而也就缺乏下一步机会。如何找到下切口:5W3H模型下切能力对于分享式对话至关重要,常见的一个问题就是,如何下切呢?这里一个基本的框架,是5W3H模型: Why(为什么) What(是什么) Where(在哪里) When(什么时候) Who(谁) How(如何) How much/many(多少) How often(频率) 小学我们学过诸如记叙文六要素(时间地点人物blablala),其实这个框架类似,它是我们看待事物的一些基本视角,因此具备普适性。例如,客户提出,可以通过「技术交流」的方式来进行拜访,那么我们可能下切就是诸如: Why:为什么您倾向于这种方式呢? What:在技术交流中你们期望包含哪些内容呢?想要解决的问题、了解的信息知识是什么呢? Where:技术交流在什么地方?(会议室、生产现场、线上…) Who:参与者都有哪些部门的人?他们大致是什么背景? When:什么时候进行交流?期望的日程? How:期望什么样的方式展开交流?例如是单向的讲座、还是更倾向于讨论互动?是否有产品技术体验动手实验等? How much/many:多少人参加、多长时间 How often:这种交流是否可能做成持续方式?频率多久为宜? 按照这个框架,可以头脑风暴出一大堆问题,产生下切方向的可能性。形象化下切能力:生动沟通对于从事专业性产品和服务的销售来说,可能很多时候会面临一个难题,就是涉及到专业产品技术概念等,客户比较陌生,很难快速理解。在这种情况下的下切能力,最终要体现在你能够以生动形象的方式,跟客户进行沟通,用它现有的经验能够更好理解你想要分享的内容。这往往涉及到讲故事、比喻、类比等。以前我在微软的时候,信息安全技术中,有一个CA(certificate authority)的概念,理解起来很麻烦,好多次经销商的销售都跑过来,问我说他们的客户要做这个或者咨询这方面的问题,这到底是干嘛的。我就跟他们说,我们出门需要身份证吧?身份证是干嘛用的呢,证明你是谁,这就是一种证书。那么,身份证是谁发的呢?公安局。一个人、一台机器、一个组织在网上,有时候也需要证明自己的身份,那也就要给别人看证书。这些证书是谁来发呢?就是CA。所以CA是啥呢?你可以理解为网上的公安局,负责发网上身份证的。但是注意,通常,网上这种发证的,不是政府,而是自己公司或者第三方组织。然后经销商的销售们,通常就是「嗯,这样我就清楚了」。大概有三次,不同的销售跟我说:「客户跟我说,他们准备搭建那个CA公安局了」。甚至那时候,微软还有个「IT普通话」项目,尝试把这种生动形象的沟通进行整合集中,系统化的把一些难以理解的概念,翻译成容易让人理解的方式。你要下切具体到跟客户的日常经验、直觉、知识无缝对接,这样才能实现生动。不吝夸奖原则概述弗洛伊德说,人类有两个强烈的欲望:性,以及渴望变得重要。作为领导者,让周围的人觉得自己有价值、很重要,是一项基本修炼。而要落实到沟通中,那么你需要不吝夸奖,善于挖掘和肯定人的优点、肯定自己和他人的价值与意义。在现实中,很多领导者反过来了,觉得要多讲做的不足的地方,要反复敲打,提醒员工哪里做的不好,这样才能督促下属进步。别的不说,往往情绪氛围就很负面,缺乏那种轻松愉悦、正面积极的感受。洞察人性的领导者,会高度关注人的体验和感受,知道要「让人爽让人开心」。低水平的领导可能觉得,工作就是花钱让你干活的,一种交易,你爽不爽不关我的事情。现实是,你的团队、你的客户、公众等,在和你的沟通、关系中是不是感觉好,至关重要。「让人开心」是作为领导者的一个基本责任和能力。而在分享式对话中,夸奖他人,是让人开心的一个基本方式。FFC法则夸奖切忌空泛。包含3个元素,你的夸奖会听上去真实可信。我将这3个元素,统称为FFC法则。它们是: Feeling:感受 Fact:事实 Compare:对比 让我们看一个简单的例子:你的服务很赞!这个只有一个F:感受。如果我们这样说:你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时,你就补上了。其他人通常是等我要求加水,才过来。在这句话里,包含了: 感受:你的服务很赞。 事实:每次杯里的水剩的不多时,你就补上了。 比较:换一个人,通常是等我要求加水,才过来。 怎么样?是不是感觉真实具体了?忽略了这3个元素中的任何一个,往往你夸奖效果,会大打折扣。再分享一个案例。2008年,我参加国际青年成就(JA)的公益活动。我和7、8名来自500强公司的志愿者,到上海外国语大学,给学生做一个公益的求职课程。课程在周日进行,持续5周。我是志愿者团队的组长,需要负责整体的协调工作。在课程结束后,我收到了Amy(化名),学生志愿者团队的负责人,发来的邮件。如下是我的回复邮件。Hi Amy看到这封邮件很感动。过去的两年里,我每次做完什么事情,都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩,很多事情可以尝试,总是急不可待的想向前冲。可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里,第一次想让时间停下来。其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候,我就觉得你很不一样,因为你总是在谈「如何提高课程的质量」,「怎样才能让同学们有更多的收获」,总是在想着怎么去帮助别人。即便如此,在整个课程中你还是大大超出了我的预期,无论是对工作的热情与承诺,还是才华与创意。谢谢你。能够与你一起共事,是一件非常幸运的事情。John让我们来看看,这3个元素:1) 感受 看到这封邮件很感动。 我有些沮丧。 能够与你一起共事,是一件非常幸运的事情。 2) 事实你总是在谈「如何提高课程的质量」,「怎样才能让同学们有更多的收获」,总是在想着怎么去帮助别人。3)对比 过去的两年里,每次做完什么事情,都是很开心的告别 => 我两年里,第一次想让时间停下来。 国庆节与你第一次讨论CG的时候,我就觉得你很不一样 => 即便如此,在整个课程中你还是大大超出了我的预期。 从消极抱怨到主动改变我是如何总结出FFC法则的呢?要从在微软换了新老板的时候说起。那段时间,我负面情绪比较重,抱怨比较多。然后有次,我在抱怨老板的时候,SSS说:「我觉得吧,你抱怨的比较多了,这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN,他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调,没说什么,但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨,情况并不会改变,反而本来支持你的人,因为你的这种情绪,容易远离你。」他说的挺有道理啊。我觉得不应该这样下去了。我就思考,我这么多情绪吧,很大程度,也是觉得自己做了不少事情,但是缺乏认同、激励。然而,善于认同、激励他人的人,是非常少的。与其我等待别人来认可、激励自己,不如成为一个善于认可、激励他人的人,这样我自己会更有价值,对他人、对团队也是一种贡献,也可以有所改变。好啦,打定主意,就开始行动。从哪里开始呢?我从存档里,翻出了第一任经理,1年左右的所有邮件,看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞,他是如何肯定员工、夸奖人的。同时,部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事,我也研究他们的沟通案例。从各种沟通案例中,我发现,貌似有3个要素,在他们夸奖、认可他人的场景中,普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。练习、练习、练习发现了FFC法则之后,我那段时间,抓住各种机会练习。例如去餐厅吃饭,看到服务员就研究这个人有啥亮点,无论是穿着打扮、服务还是其它。抓住机会就夸两句。不知不觉就功力大涨。中国人一般是很含蓄的呐,大多数人听你夸奖他,会说「哪里哪里」。然后如果你的夸奖到位,继续下去,他们一开始脸上还是要绷着,后来就忍不住笑开花。看着这种变化,挺好玩。这件事情,重点在于要去挖掘他人的闪光点。而持续坐下来,其实也就是在思维上,引导我去更多的关注别人的优点。而且你让人开心了,通常服务员的态度也更好,自己也容易开心。那段时间还有个附加收获,就是服务员开心,有时候就会主动多送点小菜啊之类的。帮助其它团队成功在实践FFC法则的那段时间,我收到了这么一封邮件。说明:原文为英文,已经改为中文。其中部门和人名,作了化名处理。From: GPP To: John Xu Cc: GPPSubject: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件Hi John,请问您已经将解决方案反馈给经销商了吗?能否了解您对此次请求的满意度?Emily ZhuGPP是微软客户部门下面,新成立的一个内部服务团队。由于微软越来越大,导致不少问题,连微软内部的员工,也不一定知道该找谁进行处理。在这种情况下,你可以将「不知道找谁」的问题,转交给GPP团队,由他们帮助解决。由于我经常和经销商打交道,自然会从经销商那里,得到一些「不知道该找谁」的问题。既然有了这个服务,当然要利用。所以我已经两次,寻求GPP的帮助。其中一次,就是咨询「上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件」的问题。Emily是GPP部门的负责人。当看到她的邮件后,我的反应是:为什么她会发这封邮件呢?她的需求是什么呢?作为一个新成立的团队,「生存」应该是首要的需求。而在企业中,生存的根本原因,是对于公司的发展,有积极的影响。所以,Emily应该是想寻求一些证据,证明团队的工作,的确对于公司是有价值的。我回复了邮件:发件人: John Xu 收件人: GPP; Emily Zhu 抄送: *** 主题: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件Hi Emily我已经转发了方案给经销商,但还没有来得及跟进。关于这个问题,我想信息已经足够了。趁此机会,我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD(一款产品)销售项目中,你们提供的参考案例,帮助在销售演示中,说服了客户。现在,这个项目已经进入了原型验证阶段。在经销商的销售过程中,我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口,这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。再次感谢你们的工作。John在发出邮件后,我很快的收到Emily的电话,表示感谢。事情并没有结束。有一天,我收到一封内部的电子期刊,发现了我的这封邮件。第二段和第三段,分别成为了两个引用的「客户反馈」。在一家大公司,你不仅仅要做事情,而且也要让自己的工作「看得见」。电子期刊是一个有效的曝光方式。其实这是我预期的结果。当我回复邮件时,我的目标是:不仅仅是让对方感到我个人的谢意,而且能让他们用此作为一个证据,向其他部门、总部的上级,显示工作的价值。在第二段,提供了一个具体的案例:帮助公司的销售项目。趁此机会,我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD(一款产品)销售项目中,你们提供的参考案例,帮助在销售演示中,说服了客户。现在,这个项目已经进入了原型验证阶段。而第三段,则是从更高的角度,来整体分享,我对他们价值的认知。在经销商的销售过程中,我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口,这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。想象一下,这些话难道不是他们自己很想说的吗?但是让一个他们的「内部客户」来谈,要比自己有说服力很多。我的措辞,重点并不是我多么感谢他们的帮助。而是从公司业务的角度,去讨论他们带来的收益。个人的情感,并不是一家公司维持、扩充一个团队的理由。在那份电子刊物上,我看到还有其他两个来自销售的反馈,形式如:感谢GPP的工作,给我很大的帮助。相比之下,谁更有说服力?谁更能给GPP深刻的印象?谁更能帮助GPP展示他们工作的价值?在此之后,当我们部门寻求GPP的帮助时,如果比较紧急,他们常常会在公司流程的范围内,帮助我们更加优先的处理问题。惠普中国前CEO孙振耀曾经说过:「要懂得去抢别人的优先级。每个人的精力都是有限的,当很多人需要一个人的合作时,这个人就要对手头上的事情分出轻重缓急。你在对方那里的优先级程度,决定了你在多大程度上得到别人的支持。不要去抱怨别人不帮你,多去反思自己在对方的心里有什么样的优先级,多去建立自己在对方心中的信誉和地位。」关于这封邮件的三个细节:第一:通常我写感谢信,喜欢用中文,因为对语言的把握更为精准,更容易写出感觉。但这封用的是英文。最关键的不是因为它是微软的工作语言,而是考虑到,我希望他们可以轻易的把这段文字,转发给公司内部的同事和老板。而很多人并不是中国人。第二:抄送对方的老板和团队。感谢的时候大声的说,批评的时候关起门来谈。第三:在我离开微软的时候,Emily特意回邮件给我,说我对他的帮助很大。连环炸弹:让对方飘起来一些恐怖杀手,在进行破坏活动时,会使用连环炸弹。也就是在一次爆炸后,稍后的时间,会进行二次爆炸。这样一方面增大杀伤力,另外一方面,阻碍救援。我们可以把这个概念,用到好的方面。例如夸奖上。这是一个简单有效的模板。尽管(已经很相信你的能力),但是,你_(居然还是让我大吃一惊)。考虑到__(阻碍你达成成就的客观事实),这是一个__的成就。加油,__(鼓励对方再次超出你的期望)。Jason(化名),转入猎头行业不到一年,就成为该公司的顶级猎头(业绩公司前5),并且获得了升职。在收到他的升职消息后,我回复了邮件。From: John Xu Subject: RE: Good News on Jason Kang To: Jason, BBB, CCCHi JasonNever doubt your potential, but I’d like to say you even beyond my wildest expectation.It’s great achievement considering you just got foot into this industry LESS THAN 1 YEAR. Keep going and looking forward to breaking my glass again. ^_^John中文翻译如下。From: John Xu Subject: RE: Good News on Jason Kang To: Jason, BBB, CCCHi Jason尽管从未怀疑过你的潜力,但不得不说,你甚至超出了我最狂野的期望。考虑到你进入这个行业未满一年,这是一个伟大的成就。加油,希望再次让我跌破眼镜。John这个模式的关键,是一个递进的对比。尽管从未怀疑过你的潜力…但是…你甚至超出了我最狂野的期望。这种对比会让你的夸奖充满力量。而后面陈述的客观挑战(进入行业未满一年),奠定了夸奖的真实性。你遇到的障碍越强,这种效果就越有力量。在这里,我只用了”LESS THAN 1 YEAR”(进入行业未满一年),几个字但已经足以表达巨大的障碍。养成习惯:看到他人优点并且说出来夸奖他人,最难的部分不是表达,而是你真正精准的看到了对方的优点。善于发掘他人的优点,并且表达出来,是高情商领导的基本功。思维会决定你的行为,但其实反过来,你的行为,也会逆向影响你的思维。如果你每天都要夸奖他人至少一次(真实具体的)。这件事情会倒逼你去关注他人,留意他人的行为和语言,这样才能持续的挖掘出亮点。逼迫你去发现他人亮点这件事情,长期以往,又会对你的思维产生影响:你会更加习惯于关注他人的积极方面,而不是消极方面。当你一旦开始做夸奖这件事情,你就会发现,自己会得到不少善意的回应。从而更加有动力,去做夸奖这件事情。这种正向循环,会帮助你养成夸奖他人的习惯。这种「发现和表达优点」的行为,本身也是正面心态的反映,并且会带动环境的正面化。夸奖的禁忌和技巧对于入手「夸奖他人」实践的同学,有一些需要特别注意的地方: 大多数时候,遵循FFC法则,做到有根有据; 请教也是一种超级有力的赞扬方式; 从你的同事做起,那些后台服务人员,他们对于销售的成功也很重要,但是很少有人注意到他们的工作,帮助他们说出做得好的地方; 感谢信/赞扬信是一种有力的工具,同样记得遵守FFC法则; 越是远离决策权、在权力架构中越是处于下层的人,你的夸奖可以更多。反之在一开始,要谨慎,只是对有权力的人说好话,很容易被认为是马屁精,不论你是不是; 当别人发现「夸奖他人」是你的习惯后,对你的接受度会高很多; 从安全的关系来练手…例如你的太太/女友(其实是应该经常被夸奖的人)、你的朋友、老客户; 如果你一开始不习惯口头表达,尝试从书面的表达开始。 使用比喻某美女,要去参加聚会。她觉得最近状态比较低迷,有些担心。我说:「没关系,在9楼即使是坐着,也比3楼跳着的人要高。」「John,你真会讲话!」好吧。比喻与夸张,是放大赞扬冲击力的杠杆。造成这种冲击力的,我觉得有三个重要的原因:1) 让人发现比对人告知,更能激发对方的情感直白告知,对方只有一个接受的过程;而间接表达,对方需要去思考和发现。你实现了一种互动。发现的效果,通常要好于直白。例如,你可以对一个女孩说:「你的笑容是毒品」比起它直白的版本,哪种会更好?2) 共鸣的感觉这里还有一个因素…当对方理解了你的比喻时,你们之间可能会产生一种共鸣的感觉…尤其是比较复杂,相对需要背景知识的比喻。这种感觉会在情感上造成影响…共同点本身就是我们在人际关系中,看重的内容。3) 形象化抽象的事物,很难激发我们的情感。而事物在脑海中越形象,我们对它进行二次处理的能力就越强。比喻是形象化的有效方法。尤其是,很多现有的事物,可以激发我们自然的,在情感上的联想。你可以直接借用。你的同事在非常有限的条件下,出色的完成了工作,击败了资源丰厚的竞争对手。你会怎么说?「你做的太好了。」打个比喻怎么样?「开牛车都把法拉利甩了一圈还不止」高度赋能原则概述所谓高度赋能原则,是指在沟通、行事中,以高度赋能为导向。而高度赋能的落实,很大程度是在分享式对话中。通过分享,对人进行赋能。高频率高质量的分享式对话2004年,我刚到微软的前两周。经常在走廊上看到两个实习生,欢快的跑来跑去,一脸的开心和热情。在第一家公司,我只有在中午大家集体打游戏的时候,才感觉到有类似的气氛。当时我就挺感概,觉得微软真是一家伟大的公司,连实习生都充满了工作的热情,感觉自己是来对地方了。后来我了解到,这两个实习生,是JS带的,在做一个叫做「解决方案实验室」的东西,这个实验室的目的,是向微软在中国的合作伙伴,做一些演示,作为交流平台。那时候,我所在的部门,有一个项目叫做「Tech Talk」,名称看上去是技术交流会,其实也并没限定技术主题,员工想要分享最近的想法、新的,都可以去分享,有时候也会请外面的人来。这种Tech Talk,每周有好几场。有次,Tech Talk的主题,就是JS来分享介绍,他做这个实验室的经验。我问他一个问题,为什么会想到做这个项目。他说,第一是觉得业务需要,第二是觉得很有趣。把一些不同的东西组合起来,搭建出新的东西。我记得当时他还分享,这个Lab的构建,用了哪些工具和资源。例如,展示了一下,如何使用软件工具,快速的做出一个海报。在2004年,这种用软件工具做高质量的海报的做法,还并不普及。我当时就觉得很震撼。更让我印象深刻的,是那种主动性和创造力。这种事情并不是老板说了,员工去执行。而是更多的员工自下而上,有一个想法,去做,然后去争取资源。我在第一家公司,感觉就是大小事情,往往是老板布置了,员工就去做。员工个体的角度,缺乏主动的精神;而从公司的角度,缺乏那种激励员工主动性的氛围。在微软,我所感受的恰恰相反。还有一点在于,JS在分享的时候,能感觉到,他是对做事本身有热情,不仅仅为了完成任务。他很享受那种过程,发现一些新的东西,把事情创造起来。然后,他把做事的心得分享出来,例如其中有什么方便的工具,这也就提升了其他人的视野,也可能带来生产力的提升。互联网的新事物那时候部门有鼓励员工相互分享学习的氛围,例如Tech Talk,其实是鼓励分享的一种手段。流程就是,有同事直接发会议邀请出来,说要做什么什么分享啦,有兴趣的接收邀请,直接去就行了。员工想听就去听,这一点当时我也很吃惊。因为在第一家公司,感觉可能就是「你上班不做正事」而且这种分享活动,未必是紧密的联系到业务。例如有次,JS做分享,主题是「互联网的新事物:Blog、Wiki」。当时JS就跟我们说,「啊,最近发现了一些很有趣的事情啊,跟大家分享一下」,挺开心的表情。然后跟我们讲Blog是什么东西,这个有什么影响。而且现场,登录到他自己的Blog,显示了如何发表文章。还跟我们讲说,我建议大家开始写Blog,这会是新的交流方式。他那个分享的状态,明显是他觉得这些事情很有趣,感觉这个人充满了好奇心、探索欲。这种状态,是有感染力的。第一家公司,几乎完全就是死气沉沉的。这些内容,以及那种员工相互分享的氛围,是我从来没有体验过的。公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座,那就直接在线约定会议室,发封会议通知给部门的同事,大家愿意参加就参加,也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得,这些应该都是听正式要经过管理流程的事情,从没想过「你想做就做了」。睡一觉,然后等答案有次,老板跟我们几个新员工说,我邀请了JL(一位同事),来跟大家分享在微软高效工作的经验。JL当时谈了一点,我一直印象深刻。他说:「大多数时候,我们做的事情,很可能已经有其他人已经做过了。解决方案就在别人的脑袋里,或者系统中的什么地方。因此,你知道哪里有解决方案,能把这些挖出来,很多时候要比自己从头做,高效很多。公司内部知识库(KB),是一个首先应该查询的地方。除此之外,还有很多资源。例如,公司不同的产品、技术等,有各种邮件讨论组。可能你知道正确的讨论组,晚上发个邮件,把问题描述清楚,回去睡一觉,第二天就能收到解决思路或者方案了。如果不了解资源,以及不会运用资源。那么可能吭哧吭哧干半天,觉都睡不好,工作质量还差。」然后他分享了一个他自己整理的资源列表,例如常见的邮件讨论组、一些技术专家、内部网站等。他先讲思路,再给资源,这样既有高度,又能落地。这种高效实用的风格,让我感觉挺好。而且回来,我就按照他的思路去做,觉得收获很大。真的是,很多时候你回去睡一觉,第二天早上解决方案就在邮件里等你了。当然,前提是要能够清晰的把问题描述清楚,这也是种能力。而那个资源列表,我在微软期间,也在持续扩大。甚至最后,我还开始给其他同事分享,如何高效工作。对KPI的解释在加入微软后,经理跟我谈,核心的绩效指标。他说,作为服务部门,我们有三个核心指标。第一个:CSAT(Customer Satisfaction Level),客户满意度,这是从服务客户的质量角度,来看的。第二个:Case Volume,服务量,也就是多了多少次客户服务,这是从服务客户的数量角度,来看绩效。第三个:UT(Utilization),利用率,也就是到底有多少百分比的工作时间,用在服务于客户,帮助客户解决问题上。关于第三个要解释的是,这些时间,是指围绕客户提交的请求,帮助客户解决问题相关的时间,包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。如果不是直接跟特定客户的支持相关,例如学习某个技术、做一个给同事的分享,那就不在UT计算内。经理继续说,这三个因素,参考指标大概是多少。CSAT,希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意,太高并不健康。UT,公司希望是在60%-70%,太高也有问题。因为这意味着,员工太多时间都在服务交付上了,但是还有很多其他的事情,例如学习发展等,是需要花时间的。UT太高,并不健康。当时给我一个很重要的感觉,是「健康」这个说法。从KPI数据上,要考虑整体的均衡,而不是一味的追求数据高。当然,作为服务部门,公司花钱招人的核心动机,就是要帮助客户解决问题。所以UT太低,从公司的角度感觉就是投入回报有问题,招来的人都没有干正事。然后,经理又解释,这三个指标之间的关系。例如在UT一定的情况下,意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume,那么就是每个服务所用的平均时间。如果UT太高,意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高,那么这意味着承担了太多的工作,需要将降低自己的服务量。如果服务量正常,那就意味着,每个服务上花的时间比较长,需要考虑提高工作效率。整体当时给我的感觉就是,他对于KPI的用途,背后的管理考量、KPI的相互关系,核心要求,讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么,要健康均衡发展,而不是一味追求数据。领导者,自身对业务很清楚,对指标的作用认识明确,那么下属也就容易做。另外当时我的感觉,是他非常的体系化。例如讲KPI,讲三个核心的,同时还讲这三者的关系,他们在公司管理上的作用是什么,很系统、清晰。客户反馈调研与分享体系前面三个指标中,一个基本的是客户满意度数据,这个是如何得到的呢?客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此,微软公司雇佣了第三方独立的机构,通过电话或邮件,调研客户的满意度。这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分,有4个等级:非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。最终的结果反馈到运营部门,运营部门按照各个部门进行归类,每个部门生成一个汇总报告,包含了客户满意度数据,以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高,但是信息中有具体问题的,比如客户打分非常满意,但是反馈中觉得反应慢之类。基于这样的数据,从运营部门,到具体的每个服务部门,再到每个员工,对于每个存在问题的客户反馈,包括:1)客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门,客户哪怕是评分「满意」,也被认为是存在服务质量问题 2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的每个层面都要进行研究分析,思考改进方案。公司运营层面,偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面,偏向于跟自己相关的那些案例。从「分享式对话」的视角,微软服务部门无论是管理层还是员工,登陆内部网站,都可以看到客户反馈的数据,包括满意度评分、具体的反馈信息,这也是一种分享机制。每周经理会跟员工有1对1会谈的时间,通常一个基本事情就是看数据,讨论客户满意度调查中出现的问题,改进方案等。这件事情在一开始我非常不习惯,甚至可以说是一种煎熬,尤其是你觉得自己做的不错然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈,才能建立起言行与他人感受的因果链接,这样才能够有效提升。很多人的情商之所以难以提升,是因为他们从来没有建立起有效的,获取高质量反馈的机制。所以什么事情,有什么样的效果,往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度,客户满意度调研,是微软送给我的一份大礼。而从公司层面,如果客户反馈很重要,那么也就需要系统化的机制,去收集客户的反馈。对于B2C公司,可能像大众点评、淘宝这些平台,已经自带了客户反馈机制。但B2B公司,可能更需要自己的投入。对于员工而言,这是通过分享数据,进行赋能。日常分享式学习讨论在那段时间,团队经常拿出各种实际的客户案例,进行讨论交流。这又分为正式的和非正式的两类。正式的,例如在和经理1对1的会谈中,针对客户反馈存在问题的案例,进行分析复盘。再比如,我们每周同事的例会上,会讨论面临的案例问题,以及分享自己的心得。我记得有一次,有同事说,他最近复盘自己的案例,发现一点。就是跟客户沟通,一定要个人化,不能让客户感觉是大公司的机器。因为客户如果感觉你是个人,相对就比较宽容友善。如果感觉你是个机器,那么就用对待机器的方式来对待你。我们对机器有什么期望呢?高速精准耐磨啊,客户用这样的期望,那服务就不好做了。然后他还分享了几个具体的经验。至于非正式的,例如大家遇到问题,直接拿出来,跟周围的同事交流。甚至我们吃饭的时候,也经常抛出案例,大家讨论分析。那段时间,整个团队水平都提升非常快,各种经验思路层出不穷。分享式对话的赋能重要性当时我反思在微软经历的,和第一家公司的差异,意识到,在第一家公司,往往大家都是直奔解决问题、影响他人而去,根本在组织层面,没有系统化的推动分享式的交流。然而,分享式对话,对于创新型组织的生产力,至关重要。1)促成了关系的深化,深度的分享促成了组织成员之间更加亲密的关系,这对于团队协同至关重要。2)促进了信息、知识、洞察的交流,激发了新的思想和行动,提高了组织成员的水平和组织的水平,提升了决策质量和决策效率例如我的老板,分享给我关于KPI之间的关系,KPI的意义,让我能够更好的理解工作的目的,从而明确工作方向。再例如团队成员之间,结合案例进行日常交流,分享工作的生产力经验,这些既强化了团队关系,又推动了生产力水平的升级。在《伟大的道路——朱德的生平与时代》中有一段话:但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式,乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了,人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役,是任何指挥员或战士的行为,都可加以批评。当然,如果批评失当,人人可以为自己辩解,如果批评是正确的,他们就要受到司令部的处分。朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说,这样可以使人们在多方面得到培养和教育,而且可以保持军队民主化。有了这种办法,他说,凡是在战斗中失职的人,或是违反军队民主规章的人,都要降级并接受再教育,凡是那些表现优异、特别勇敢的人,都可以晋级,同时,那些不能很好地表达自己意见的农民战士,也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同,他懂得了警惕性和责任心,他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。在同样的会议上,新的战斗或战役计划也提交全体讨论,朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。「我们指战员虽然在战斗中接受任务,可是我们从不像国民党军队那样,只让他们奉命执行而不了解其中意义,我们是一支正在建设未来的人民革命军。」红军的这种会议,其实也是一种重在分享交流的沟通机制。朱德最后的总结,也很好的点出了这种者分享交流的重要性。分享式对话总结本章我们讨论了如何展开分享式对话。分享式对话,是四类对话中最基础的类型。娱乐、销售与解决问题式对话,往往要建立在分享式对话的基础上。毕竟没有基本的信息、经验、知识、情感等交流沟通,其它对话也缺乏基础。为了帮助你实现高质量的分享式对话,本章中讨论了4个基本原则: 亲密沟通原则 充分下切原则 不吝夸奖原则 高度赋能原则 请在实践中,持续运用这4个原则和相关知识,提高你的分享质量。 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

  • 领导者:洞察人性的15项修炼——修炼8,展开娱乐式对话

    娱乐式对话概述娱乐式对话的核心质量标准,是愉悦。4.0层面的领导者(倒追型领导、完整心智),和其他领导者相比,一个核心差异,就是强悍的娱乐式对话能力,善于创造出无与伦比的情感体验。例如乔布斯的营销发布会,体验一流,创造出强烈的吸引力,让人难以忘怀。要做好娱乐式对话,你需要把握如下原则: 娱乐心态原则 浪漫主义原则 即兴游戏原则 创造悬念原则 荒谬冲突原则 热爱生活原则 故事娱乐原则 娱乐心态原则概述要持续产生高质量的娱乐式对话,你首先需要建立娱乐心态。什么是娱乐心态呢?可以从如下方面理解。1)价值观:要爽要开心娱乐心态的出发点,是对人的感受、体验的高度关注,把它放到高优先级上。你要认同,人的感觉非常重要,才会去愿意付出努力。杨老师经常说着「要爽、爽歪歪」。与之对比的,色狼型领导,常常觉得「关键是要结果(例如赚钱、完成项目),至于有什么感觉、是不是开心,那不重要。」甚至,为了达成目的,会刻意让人产生负面感受。例如用羞辱、持续骚扰、或者激发恐惧的方式,给人压力以达成目的。在学校里,老师、家长经常对小孩灌输:「学习就是痛苦的,哪怕你觉得枯燥、无聊也要坚持学习,这样才能有好成绩」。然而这种观念,本身就有很大问题。「学习是痛苦的」只是他们个人看法,而非不可改变的事实。他们把「成绩」放到了「学习体验」之上,觉得为了成绩是可以去牺牲体验的,让人一个长期处于负面体验之中。这本质上是一种价值取向。而倒追型领导,价值取向是相反的,他们认为体验要比单纯的结果更重要。乔布斯说「The journey is the reward」,旅程(过程)就是奖励。这一点至关重要。因为如果你把体验当中可有可无的,那么你就不会去投入心力去感受,去研究如何创造出一流的体验。这样你的感受能力、体验创造能力弱鸡,自然更难以获得好的体验。乔布斯开营销发布会,事前会进行规划,研究如何创造出一流体验。这是因为他对感受与体验的高度重视,也拉动了他在这方面的能力。在色狼和好人层次的领导者,很大一部分人,他们的典型特征,是「能忍人之不能忍」,是狠人。例如可以忍受长时间的枯燥、被人打压歧视PUA的工作环境、重复单调的服务型工作,在体验很差甚至非常负面的情况下生存。这一方面是一种能力,一方面又是一种限制。因为他们的技能点,点到「忍受糟糕的体验」时;其实也就放弃了在「创造顶尖的体验」科技树上的攀升。我做恋爱情商课,发现一些学员,他们都属于职场精英,聪明优秀能干、在工作上被人景仰尊重,然而亲密关系一塌糊涂。他们有个共同特征,就是忍受负面情感的能力非常强。但反过来,他们创造正面情感的能力就很弱鸡。他们之所以对事业很上心,很大一部分也是被动的。因为如果停下来,可能他们就觉得空虚了,不知道如何感受和享受生活。例如,一些女性,她们选择了非常糟糕的伴侣,对方完全不负责任各种PUA,关系恶劣,然而她们却难以自拔不能脱身,一反工作上的精明能干。在关系中,整体体验很糟糕,然而她们还是能坚持下去。这特么的真的是双向选择。我就说「这种情况要是我早就跑了,这么糟糕的感受,你还图个啥呢?」做人,要尊重自己的感受。然而她们能忍啊。哪怕各种情绪不稳定,她们还会继续下去。这样的人,他们日常可能压制了大量的情绪,但一旦爆发,那可能就非常致命,就像水库决堤。你越是能忍,强行压制,那爆发后果往往越严重。反过来,她们之所以陷入糟糕的关系,一个原因就会,觉得某个时候,对方和她们的互动,带来的情感体验,非常稀少,深刻难忘。比如某个时间的快乐和感动。我有时候就教育学员说「你吃了一口西瓜,就觉得从没有过恋恋不忘,是见识太少能力太差。你要是会种西瓜,这玩意本来就没啥。」归根到底,如果你善于创造各种情感体验,也就不大会特别稀罕某个体验,觉得是人生唯一。正面体验的稀缺,本来就是自身创造能力匮乏的结果。而要建立创造能力,首先就要树立对感受的重视。2)人生观:享受现在基于「要爽要快乐」的价值观,一个人的人生观,也就会「活在当下,享受现在」。这种人生观,重在过程的体验。很多人的人生理念,是诸如「现在我要吃苦、努力,将来退休了环游世界」,也就是他们把当下当作一个成本、牺牲,未来去兑现回报。而娱乐心态趋向的人,则是要在当下就获得回报,这个回报是过程本身。巴菲特说:「年轻时选择热爱的工作,否则就像把性生活攒到晚年用一样。」这就是一种活在当下的人生观的体现。职业选择,要追求自己喜欢的、享受的。先让自己开心。3)价值观:创造乐趣获得乐趣有两种方式: 消费驱动 创造驱动 所谓消费驱动,是被动的等待人给你喂食、让你有被动的娱乐体验,例如观看抖音刷视频、无脑刷剧听八卦。这种活动,通常缺乏你的内心深层次交互。而创造驱动,则是一个人高度主动性的去感受体验、去链接出各种事物的关系、去创造出新的交互、新的事物。天天刷抖音、听段子的人,并不是娱乐心态强。因为如果你真正想要高水平的娱乐,一定会走上自己深入感受、亲身创造的道路,而非满足于别人投喂的廉价消费品。娱乐心态与恋爱体验娱乐心态,会导向产生恋爱般的情感体验。乔布斯领导下的苹果,给用户带来的,就是这种恋爱般的情感体验。我上恋爱情商课程,发现同学们的一个普遍问题,就是大家缺乏娱乐精神,恋爱都搞得很苦逼。很多人都是在吃苦:学习吃苦、工作吃苦、婚姻吃苦,甚至连恋爱都苦……你的人生难道是来吃苦的吗?用杨老师的话说:「先锋模范作用,就是要享受」。先摆正心态。娱乐心态,用更容易理解的场景来解释的话,大致等同于恋爱心态。很多人恋爱的观点是:我遇到了一个对的人,和ta产生了化学反应,于是开始了恋爱。记得有位编剧说,大多数人之所以对恋爱这么在意,是因为这是他们平淡生活中,可能唯一的冒险体验。想要「遇到对的人,才有恋爱感觉」人,思路已经偏了,走上了依赖的道路。娱乐心态,或者说恋爱精神,本质是「和生活恋爱」。你能够在日常的生活和工作中,去感受体验到细微的美好、去创造出丰富的体验、去产生有趣的互动,沉浸在轻松愉悦的心情中,这才是恋爱精神和恋爱能力的本质。因为「能够创造出对的感觉」,才容易「遇到对的人,以及让更多的人成为对的人」。心态决定沟通在一次回上海的机场大巴上,我旁边坐着一位妹子,翻着地图貌似不认识,然后对我说:Excuse me, can you speak English?我笑着回答她:Sorry, I can’t我用英语告诉她我不会英语。然后她也笑了。我们就开始聊了起来。知道她是来中国旅游,我就带她逛了逛上海的一些景点。在豫园我们又遇到了一位德国人,于是我就成了两个人的导游。后来又带他们去了杭州。他们玩的很开心。回国后,妹子跟我说她已经到新公司上班了(她是辞职后旅游的),在中国的经历非常愉快,谢谢我也会想念我的。然后我回她说:I envy your colleages soooooooooooooooooooooo much as they can see such a lovely face every day以我做恋爱情商课的经历,4类对话,往往最难掌握发挥的还是娱乐式对话。因为娱乐式对话,对心态要求更高,而且相对其他三种对话,对互动能力的要求更高。其他三种相对容易做前期规划,而高水平的娱乐,往往更看临场发挥。在心态轻松愉悦正面的情况下,你才容易发挥出娱乐水平。比如问你Excuse me, can you speak English? 如果你心态比较紧张关注解决问题,那么就老老实实回答了,而不会去开个玩笑。这一点,我开始深有体会,是在微软的经历。当年在微软,一群高智商头脑一流有趣的人当中,杨老师娱乐水平爆棚,幽默感顶尖,貌似他随时随地都能够开脑洞产生娱乐效应。杨老师经常讲「要有好处」,经常会说「你准备怎么报答我呢?」有次我们去南京团建,那里公共厕所还要收费两毛,杨老师就问我要了两毛钱。我问他:「你准备怎么报答我呢?」杨老师说:「你是要我抱你、打你,还是要我暴打你?」我特么的目瞪口呆,觉得这反应也太快了。总之杨老师一啪啦这样的机敏反应。我当时就研究,要单纯说智力、知识量啥的,团队同事都挺好呀,但杨老师就反应特别敏捷、善于联想创造出关联、产生幽默感。其他同事相比之下,差距巨大。这里一个关键因素,就是他的心态,相比我们更放松、自然,容易产生想象力。我那时候深刻意识到,心态这玩意,真的是高门槛的核心竞争力。浪漫主义原则概述我以前读《中国古代文学史》,里面把古代文学作品和作家,分为浪漫主义和现实主义两类。浪漫主义的代表人:庄子、屈原、李白、苏轼。要产生高质量的娱乐对话,很多时候,你需要有浪漫精神。浪漫和现实、功利形成了对立统一。当不功利的行为满足了我们心中不功利的幻想,很多时候浪漫就产生了。我有两个朋友,一男一女。有天他们有工作上的事情要商量,于是约见面。不知道谁说:「要不我们不要开车了,大家跑步,在中间点碰头吧」。他们住的地方都离北京路比较近,于是相约在北京路上碰头。两个人跑着跑着,看见对方出现在自己的视野里。相视前进。碰头后一笑,「咦怎么感觉我们在演电影」。要从效率的角度这就是作死,开个车不是快很多吗。但浪漫这东西,本身就是反功利的。在知乎上看到一个问题:现在都大三了,脑海中还中二的想象自己手持双刃是怎么回事。提问者说:这种幻想源于小学,一个人走在上学路上,就会想象自己手中拿着炫酷的兵器行走,还能想象一些比较古典的武侠故事或演义,说实话到现在还有。我并不是想问这是不是病或者有没有药,只是想了解我这种中二想法成年后的人还有吗?或者我是一个特例……我建议各位去看看这篇帖子下面的各种回答,你会对人们的幻想世界有更多的了解。其中 @徐立人 的回答中有这样一段话:男人的浪漫是战马、砍刀、机甲、重炮、御剑、除魔,是快速念出冗长的咒语消灭一个重甲军团,是在星际中无聊的探索100年,是在惊涛骇浪中打劫来往的商船,是在高处纵马奔下低处的屠杀。如果看一下我们的很多悬念,你会发现在现实世界中,可能是完全实现不了的。例如以前读李白,着迷于「十步杀一人,千里不留行。事了拂衣去,深藏身与名」,只能在虚拟的想象中,或者游戏(同样是虚拟世界)中实现了。有次我读陆游的《书愤》:早岁那知世事艰,中原北望气如山。 楼船夜雪瓜洲渡,铁马秋风大散关。 塞上长城空自许,镜中衰鬓已先斑。 出师一表真名世,千载谁堪伯仲间。我很喜欢的一句就是「楼船夜雪瓜洲渡,铁马秋风大散关」。这里的瓜洲渡口,是当时扬州、京杭运河与长江的交汇处,超级繁华的港口。然后我决定去看看今天的瓜洲渡口,是什么样子。查了一下地图,我立马出发,从上海坐火车到了镇江。为什么要到镇江呢?王安石写过一句诗「京口瓜洲一水间」,京口就是今天的镇江。虽然古渡口属于扬州,但是从镇江过去反而近一些。然后我从镇江过了长江,换乘了一趟公交车,再走了一段路,打听,终于到了古代瓜洲渡的遗址,现在是古渡公园。公园里非常安静,几乎没有人。在古代,这里是长江与京杭运河的交汇处。如今因为水道的改变,已经不再靠长江。只有京杭运河缓缓地流过。我独自坐在这里,想象一千年前,这里的繁华景象。船来船往、人声鼎沸、商铺云集。头脑中的喧闹和现实中的寂静对比鲜明,突然有一种感动,觉得自己和那些千年前的人,有一种互动。陆游的「楼船夜雪瓜洲渡」,其实讲的是一个典故,讲南宋绍兴三十一年,在宋军击败金军的一战。当年金主完颜亮南下,击败宋军,进入和州(今安徽和县),拆房造船,临江筑坛、杀黑马祭天,准备十一月初八渡江。而在宋军这一边,由于宋军不战自溃,主帅被宋朝廷罢职,而接替者尚未到任,江防部队无人指挥,处于一片混乱状态,难以抵挡金军的进攻。如果长江被攻破,南宋将危在旦夕。就像各种好莱坞大片一样,这时候一位小人物出现了,他会改变历史的进程。十一月初六,宋廷前来采石犒师的中书舍人、督视江淮军马府参谋军事虞允文见军无主帅,情势危急,便挺身而出,主动担任江防指挥,召集将领组织江防。当时宋军仅有金军的1/10,但宋军组织得法,击溃了金军的进攻。在宋史里面有一段记录,翻译成白话文大致如下:高宗命令虞允文前往芜湖催促李显忠交出王权的军队,并犒赏驻扎采石的宋军,当时王权的军队还驻在采石。十三日,虞允文到达采石时,王权已经离去,新帅李显忠还没有到任,敌人的骑兵已到达长江北岸,形势十分危急。宋军已没有统帅,将士们三五成群,卸除武装零星地坐在路旁,都是王权手下的败兵。虞允文考虑到坐以等待李显忠到来必将贻误国家大事,毅然招来诸将,勉励他们为国尽忠尽义,说:「金钱和高宗的命令都在这里,等立功以后给你们论功行赏。」众将士回答:「现在既然有了统帅,我们愿意与金人决一死战。」有人问:「你是受命前来犒劳部队的,并没有受命督战,如有人告发你,你难道会任凭他们责难吗?」虞允文斥责他说:「现在是国家存亡的关键时刻,我怎么能逃避不管呢?」真是「苟利国家生死以,岂因福祸以惧之」。金在失利后,退至扬州。于是第二次对阵就在瓜洲外的长江江面上。由于宋军防守严密,金军终于未敢渡江。在军事上的失利加剧了金朝的内部矛盾,金主完颜亮被部下杀死,这一战绝对可以拍成超级精彩的电影。虞允文本是一个文官,到前线的职责只是慰问军队。但他在此之前,一直在关注金朝的动态,而且担任过出使金朝的使者,同时进行情报收集。看到金人运输粮草制造战舰,回到国内立即上书朝廷,判断金朝会进行战斗,强调需要加强淮、海一带防卫。所以各位不要仅仅看到最后他挺身而出的勇气,也要看到此前他长期的准备,这是一个关于勇气、勤奋、智慧和责任的故事。在古渡公园里,坐在静静的京杭运河边,我把自己想象成一千年前的那位主人公,从出使金国到采石大战,脑洞大开,简直是热血沸腾。回来我把这件事分享给一位朋友,她说「哇,好浪漫」。所谓梦中情人,顾名思义,就是出现在了他人的幻想中。不知道大家注意到没有,当我们脑海中经常出现一个人,尤其是和对方在一起的场景时,往往我们就觉得恋上了对方。换句话说,当我们在对方的幻想世界有了一个牢固的位置时,对方才是恋上你了。而不是因为你在现实世界的特定属性,例如拿了结婚证。事实上很多人一辈子都是有婚姻,没恋爱。很多人追求自己喜欢的人,老是喜欢表白。但真正有效的是,你能够激发对方的想象。浪漫精神:构建虚拟世界娱乐,不仅仅是和现实生活恋爱,更是和精神生活恋爱。事实上,如果要拥有快乐的体验,一大法门就是创造出精彩的虚拟世界,收获同样真实的情感体验。戏剧就是我们可以创造的一种常见虚拟世界。以前电视上经常播放琼瑶剧,哎呀这句话说出来真是暴露年龄啊,小年轻肯定没看过。马景涛老师绝对让人印象深刻,因为他讲话基本靠吼,看上去非常夸张。后来我看了一场话剧,记得好像是如影随行,然后发现马老师的语调在话剧里就显得很正常了。大概是话剧这种艺术形体,本身在表演时就会比现实夸张一些。有句话叫做「人生如戏,全靠演技」。这话夸张了,但是演技的确是恋爱的基本技能。周星驰老师在《喜剧之王》中经常说:「我是一个演员」。例如恋爱时,你问男生「你对我的感觉怎么样?」对方如果窜到《恋爱的犀牛》,可能回答就是:你是我温暖的手套, 冰冷的啤酒, 带着阳光味道的衬衫, 日复一日的梦想。各位觉得这种回答感觉怎么样?是不是传达了一些非常美好的感情?而且如果你对于这场戏也比较熟悉,可能立即就有了代入感。当然,需要注意的是,沟通是一种互动,而不是单向传播。有些人听说幽默很重要,于是隔三差五给对方发个笑话,搞得像段子手的推送号。重要的是对话,融入到互动的场景中。同样的,如果男生对你唱:春风再美也比不上你的笑, 没见过你的人不会明了。李宗盛的歌词,真是回味无穷。或者用李白的诗:清水出芙蓉, 天然去雕饰。顺便说一下,这句诗出自李白的古风59首,它有个非常长的名字《经乱离后天恩流夜郎忆旧游书怀赠江夏韦太守良宰》。前面四句,就是这位中二青年的幻想:天上白玉京,十二楼五城。 仙人抚我顶,结发受长生。短短二十字,是不是很有画面感?浪漫这东西,跟幻想有不解之缘。前两天我看到《大明宫词》的一段台词:男:这位姑娘,请你停下美丽的脚步,你可知自己犯下了什么样的错误…… 女:这位官人,明明是你的马蹄踢翻了我的竹篮,你看这宽阔的道路直通蓝天,你却非让这可恶的畜生溅起我满裙污点,怎么反倒怪罪起我的错误? 男:你的错误就是美若天仙,你婀娜的身姿让我的手不听使唤;你蓬松的乌发涨满了我的眼帘,看不见道路山川,只有漆黑一片;你明艳的面颊让我胯下的这头畜生神魂颠倒,忘记了他的主人是多么威严……用这样的风格去对话,是不是带有戏剧的美感?毕加索讲过一句话:「艺术是揭示真相的谎言」。所以我们看各种艺术形式,往往它并非现实的写实,而是会强化来自现实的某些特征。浪漫是对梦想的创造。即兴游戏原则概述一种习惯性的看法是,工作和生活是严肃的,不是游戏,要认真对待。然而,多数人最认真的时候,通常就是在游戏的时候。要展开娱乐式对话,在很多时候,你需要把当下的事件,变成游戏互动,让人们乐在其中。有朋友跟我说,她有次买了些精油。然后男朋友在床上看书,她拿着精油走过去,对男友说:「先生,今天我为你服务可以吗?」男友抬头看了她一眼,反应也很快,问她:「你做这行多久啦?」他们其实是玩了一个游戏,创造了一个虚拟的场景。在高水平的关系中,双方往往会即兴创造出很多虚拟的场景,上演着戏剧、玩着游戏。反过来,一段仅仅停留在现实层面,却没有大家共同的虚拟世界的关系,往往不够好玩,也不够亲密。从这一点看,要创造出高水平的娱乐式对话,你最好是要有小孩的心态。小孩的心态,其实就是典型的「享受现在」思维。小孩们的重点就是「玩」,自己的脚趾头也能玩个半天。和其它小朋友的中心话题是「我们一起玩吧」、「我们一起做游戏吧」。顺便插一句,不知道你有没有注意到,恋爱中的人,很多时候会不自觉的「儿童化」,例如讲话都变得比较稚气。很多人说不知道约会怎么约。很大程度上,约会这件事情就是「我们一起玩」啊。这里涉及到一个深层次的问题,就是大多数人「不会玩」。他们自己没法一个人玩得开心,享受不到多少乐趣。和他人互动也往往枯燥无味。你需要转变思维,随时随刻在生活中游戏,在游戏中生活。心流体验游戏迷们应该有这样的体验:你完全沉迷于游戏中,时间开始飞逝,杂念消融,整个人处于忘我的状态。突然间发现:靠,怎么晚上3点了。心理学家米哈里·米哈伊普,将这种状态称之为心流。在他的著作《当下的幸福》(吐槽一下这本书的中文名,英文名是《Flow: the psychology of optimal experience》)中,对心流的定义是:心流即一个人完全沉浸在某种活动中,无视其他事物存在的状态。这种体验本身带来莫大的喜悦,使人愿意付出巨大的代价。那么, 如何才能产生心流体验呢?挑战-能力匹配图心流的产生,跟「能力与挑战的匹配」,有很大关系。如下的图中,表示了挑战-能力组合对人的情绪影响。https://hi.daozhuixuetang.com/images/ChallengeCapabilityGraph.png心流是在「高技能高挑战」中出现。这就像足球赛,顶尖水平对决,双方都面临高挑战,这时候就容易全神贯注投入,产生沉浸感。劳役区与游戏区前面的挑战-技能图中,有8个区域。这8个区域又可以分为两组:劳役区和游戏区。在左边这一组,称为「劳役区」。https://hi.daozhuixuetang.com/images/LaborArea.png这一区域的心理状态,整体是负面驱动的。例如中小学,学生看上去天天忙的要死,但是对于学习能力低的学生,常常是挑战过高了,知识掌握不了,又刷大量的题目(高挑战-低能力)。学生能力不足,又要强行做题,于是只能重复性工作、死记硬背,心理呈现为焦虑状态。多数公司也是如此,看上去996,但其实都是在刷重复劳动,员工要么焦虑(如果挑战太高,能力不足,知道自己的重复劳动都解决不了问题),要么冷漠(自己水平低、挑战也低,简单低级劳动搞定问题)。在右边这组,称为「游戏区」。https://hi.daozhuixuetang.com/images/GameArea.png这一区域的心理状态,整体是正面驱动的。就像玩一个精良设计的游戏,刚上来,给你一些简单的任务,有点挑战但努力还能搞定,这就是在「高挑战-中能力」的激励区域,激励你去学习。这样你的能力上升了,突然难度加大,让你必须全神贯注,才能应付挑战,这样心流效应产生「高挑战-高能力」。然后突然难度大幅度降低,你轻轻松松就可以拿到一堆大红包奖励,这就是在「放松」区域,你轻松愉快,感觉良好。高情商的领导者,他们在心理状态上,跟大多数人的核心差异,在于往往他们整体在「游戏区」。别人工作、沟通是在苦逼劳动,对他们来说,他们更像是在娱乐、打游戏。这就像学渣学习是干苦活,学神学习是在玩。情商高,意味着有自我觉察和调控能力,可以及时发现自己的情绪区位,并且对技能-挑战匹配度进行调整。而这样的调整,也意味着做事的更高效。娱乐式对话中的相互挑战前面的挑战-技能图,也告诉我们,娱乐性和挑战性,存在密切的联系。缺乏挑战性,往往也就没有了娱乐性。这也是为什么,大多数成熟公司里,缺乏乐趣,因为没有那种高挑战。这一点放到娱乐式对话里面,就有一个现象,就是高水平的娱乐式对话,往往充满了相互的智力挑战。以前我们团队集体活动,有一段对话:小杨:猴子会游泳 杨老师:为什么(质疑,提出智力挑战) 小杨:因为孙悟空会游泳啊(回应挑战,反质疑) 杨老师:那是因为孙悟空会避水咒(指出孙悟空会游泳这个逻辑有问题,继续挑战) 小杨:我属猴,我就会游泳这种相互挑战的对话,就像是打球。精彩的比赛,往往一个球会来回拉锯很多回合。反过来如果总是发球得分,这比赛通常精彩度大为下降。当对方发球时,避免轻易让对方得分,而是拉锯多个回合。哪怕最后结果一样,但这个过程会让人沉浸,娱乐性大为上升。就像足球赛,如果一方连续攻入二十球,别说观众了,就连球员自己估计都觉得没劲。最精彩的,是双方都高水平,你来我往,并来将挡水来土掩。这样双方都发挥出全力,心流效应产生。高情商体现在娱乐式对话上,就要有相互挑战式对话的高水平。好人的魔咒高度的娱乐性,很容易体现在恋爱领域。一个高情商、具备高娱乐性的领导者,很大程度也就具备了「情趣属性」。「你是一个好人」,这是恋爱中的魔咒。上次在知乎上看到一个问题,大意是「我有一些女性朋友,我对她们很好,她们也说我对人非常好,但是都没有选择我,为什么呢」。同样的问题,在女性中也普遍存在。上次有学员问了一个问题:我的两个师妹:W,家境好,人很贤惠,性格脾气也好,但是男生缘很差,30岁了,还没有恋爱过;Z,重男轻女家庭出身,性格古怪,但是桃花多啊,男生都愿意追她。两个女孩的颜值相当,W是上得厅堂下得厨房,Z的房间一团糟。从女生的角度,无论是感性还是理性,W都是最优选择,但是班上的男神还是选择了Z。为什么呢?。这里可能有很多种情况,但是看对w的描述:「家境好,人很贤惠,性格脾气也好,上得厅堂下得厨房」,可能的一个问题是,是女生也是男生心目中的「好人」。没有坏心眼,但无趣,缺乏挑战感,就像一本书,立马看到结尾了。还有学员评论说:「我有一个男性朋友说过,这样的女生面面俱到但很无感,好像学校里的女班长。」恋爱恋爱,其实分为恋和爱。恋的基础是乐趣,爱的基础是关怀。有很多人是公认的好人,善良愿意帮助他人,但是他们很无趣。沟通起来要么就事论事,要么就是例行公事的打卡式沟通,诸如「在么、吃了么、睡了么」。人们经常说「无聊死了」,你看,无聊简直可以跟死联系在一起了。在关系中不会玩的人,他们的沟通往往是这样的:男:吃饭了么 女:正在吃呢 男:好好吃 女:哦男:回家了么 女:回了 男:工作辛苦,多休息有学员把她和男朋友的聊天记录截给我看,我跟她说「看的我都快哭了,坚持下来好不容易」。会玩的人是怎么样的呢:女:崇拜吧 男:膜拜 女:跪下吧 男:扎 女:跪着吧 男:需要跪键盘么 男:wefsddkkkkkwewsdgtfedrfs 女:腿太粗了吧 男:asdfghjkl 女:往中间跪一下 女:太靠边了 男:ghghghghghghgh 女:这是作弊啊 女:怎可能就两个字母呢 男:你妹,有种被调教的耻辱感 女:我前男友就这么被调教的呀 女:他好这口呀 女:不满意都要被揍 男:好可怜 男:好幸福 男:好羡慕怎么样,是不是本身就充满了乐趣。恋爱中的挑战题有学员最近认识了一位男生。吃过两次饭,一起爬过一次山,感觉还不错但也不是特别有吸引。有次正好到了男生工作地点附近,给男生发微信:女:我在AAA(男生工作附近地点)逛街 男:没上班啊 女:拜访客户,结束得早 男:哦,如果你请我的话,晚上我可以陪你吃饭男方对女方提出了一个挑战,答应还是不答应呢。答应好像自己有点太顺从,拒绝吗,好像太严肃。有男生认识了一位女生,两个人微信聊了几天,聊得还不错。突然女生对男生说,「你还没给我发红包呢」。男生愣了一下,不知道该怎么应对。不是钱的问题,而是如果对方说了自己就发,感觉上挺被动的;不发,又不知道怎么回应,怕冷场甚至破坏关系。如果是你,你该怎么回应呢?恋爱中的心理博弈「你还没给我发红包呢」这句话看上去简单,其实真正要回应好,你首先需要了解,在恋爱游戏中一个基本的心理博弈:相对心理地位的争夺。在恋爱关系中,有一个相对心理地位高低的问题。如果一个人心理上更需要对方,那么他处于相对的低价位。反过来,他更被对方需要,则是处于心理的高价位。当一个人开始追求另外一个人时,有种常见的对话模式:男:你好,在吗 …… 男:明天有时间吃饭吗? 女:抱歉有事情。 …… 男:这周六有空出来坐坐吧? 女:我得到时候看一下。 男:好吧。 ……在这种模式中,追求一方总是在表达自己对对方的需要(想要聊天、想要约出来吃饭),而另外一方明显没有什么兴趣。追求者越是用力,就会越快在相对心理地位中,处于非常低的位置。在这种情况下,从被追求者的角度,会觉得对方很廉价;而从追求者的角度,通常也会感觉到自己在局势中的不利局面,在相处的时候紧张、难以正常发挥,很容易被对方左右。反过来在高水平的较量中,恋爱双方通常都会争夺相对心理地位,但是由于势均力敌,最后会停留在整体均衡的位置上。这种「心理地位上的平等」其实是恋爱关系中非常重要的一个判断指标,容易让双方都放松,而放松是正常甚至超常发挥的基础。示低价 vs 示高价在沟通中,有些行为会让你处在更加低的心理的位置,这些行为称之为「示低价」。反之,另外一些行为让你处于更加高的心理位置,这类行为是「示高价」。常见的示低价言行有: 表达对对方的需要 满足对方提出的要求 基于低价位心态产生的言行 常见的示高价言行有: 对对方提出要求 拒绝对方提出的要求 基于高价位心态产生的言行 在前面的案例中,如下的语言: 你好在吗 明天有时间吃饭吗 这周六有空出来坐坐吧 这些都是在表达对对方的需要,也就是说都属于示低价的行为。而女方要么不回应,要么拒绝,这是属于示高价(拒绝对方提出的要求)。所以几个回合下来,追求方的心理地位就很低了。在追求中一个常见的问题就是「我该怎么表白」。大多数人表白的中心思想,就是「我喜欢你我爱你,我想要和你在一起,做我的男/女朋友吧」。其实这也是在表达自己对对方的需要,属于示低价的表现。有些人喜欢在关系没有到位的时候,频繁表白,结果就是快速拉低自己的心理价位。再来看红包案例。女生说了句「你还没给我发红包呢」,可以理解为对对方提出要求,这是示高价。所以男生的顾虑,觉得「对方说了自己就发,感觉上挺被动的」,是有道理的。如果对方说发就发,这是「满足对方的要求」,在示低价。一次其实无所谓,但是一味示低价的话,就很快心理处于下风了。一个球能打多少回合各位看过网球或者乒乓球的都知道,精彩的比赛,往往一个球会来回拉锯很多回合。反过来如果总是发球得分,这比赛通常精彩度大为下降。在恋爱中,当对方发球时,避免轻易让对方得分,而是拉锯多个回合。哪怕最后结果一样,但这个过程会让人沉浸,娱乐性大为上升。我们看如下的对话:男:你是什么学校的? 女:上外好啦,男方发球,得分(得到了他想要的答案)。一个回合结束战斗。再看下面:男:您是什么学校啊,不会是我济吧 女:离得比较近,哈哈哈 男:复旦 女:猜对请您吃饭 女:两次机会,哈哈 女:一次已经弄没了 男:上外 女:恭喜您两次机会用完了 女:其中有一个是正确的,您选A呢还是B呢 男:帮我挑个正确的呗,你办事我放心啦 女:帮忙可以呀,请吃饭 男:岂有此理,你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊。 男:算了,我就选B吧。 女:哦,答对我请你吃饭,答错你请我吃饭,咋样?公平吧 男:这跟答对我吻你一下,答错你吻我一下有什么区别,都是我吃亏呀。 男:我可不是轻易跟人吃饭的哦。 男:好吧,我就吃亏一点好了。 男:是不是我是正确的啊 女:A 上外 B 北大同样是「你是什么学校」这件事情,却你来我往,有了多个回合的较量。男:您是什么学校啊,不会是我济吧 女:离得比较近,哈哈哈【挑战:你猜】 男:复旦 女:猜对请您吃饭 女:两次机会,哈哈 女:一次已经弄没了【挑战:继续猜】 男:上外 女:恭喜您两次机会用完了 女:其中有一个是正确的,您选A呢还是B呢【挑战:再猜】 男:帮我挑个正确的呗,你办事我放心啦【反挑战】 女:帮忙可以呀,请吃饭【反挑战:提出条件】 男:岂有此理,你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊。 男:算了,我就选B吧。 女:哦,答对我请你吃饭,答错你请我吃饭,咋样?公平吧【挑战:赌约】 男:这跟答对我吻你一下,答错你吻我一下有什么区别,都是我吃亏呀。 男:我可不是轻易跟人吃饭的哦。 男:好吧,我就吃亏一点好了。 男:是不是我是正确的啊 女:A 上外 B 北大【挑战:抓漏洞】看上面括号中的说明,这里面其实双方创造出了一系列的挑战和反挑战,把球踢给了对方。这样比赛就热闹了,而且双方需要斗智斗勇,拿出精神来应对,这段沟通就更容易让人沉浸。两个人发现对方有能力化解自己的进攻,还能反击,也就有了棋逢对手的感觉。尤其大家看最后女生的那句话,「A 上外 B 北大」。其实男生因为前面分别猜了复旦和上外,头脑默认就是A复旦B上外。但是女生抓住了这种心理漏洞,本来男生是猜对的(上外),但被女生这样逆转了结果。所以又创造了新的挑战出来,游戏依然在继续。当然,这种娱乐性的对话的使用,需要你把握好对话的气氛,知乎上有人说「这种对话多了累不累啊,两人之间多一些真诚,少一些套路」。如果在大家都急于解决问题的情况下,你去「绕弯子」增加挑战性,无疑是不合时宜,增加反感。如果你是,面对最后一个挑战,你会怎么回应呢?大家可以自行思考。同样的一个问题,你可以平淡解决战斗,也可以把过程变成对抗激烈让双方沉浸的比赛回合。而后者,是高质量关系的基本素养。高价位假设前面谈到,在恋爱关系和沟通中,一类特殊而基本的挑战,是相对心理价位的争夺。高水平的恋爱娱乐,双方会围绕这个目标展开争夺。男:您是什么学校啊,不会是我济吧 女:离得比较近,哈哈哈 男:复旦 女:猜对请您吃饭 女:两次机会,哈哈 女:一次已经弄没了 男:上外 女:恭喜您两次机会用完了 女:其中有一个是正确的,您选A呢还是B呢 男:帮我挑个正确的呗,你办事我放心啦【示高价:提要求】 女:帮忙可以呀,请吃饭【示高价:提要求】 男:岂有此理,你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊。【示高价:高价位假设】 男:算了,我就选B吧。 女:哦,答对我请你吃饭,答错你请我吃饭,咋样?公平吧 男:这跟答对我吻你一下,答错你吻我一下有什么区别,都是我吃亏呀。【示高价:高价位假设】 男:我可不是轻易跟人吃饭的哦。【示高价:高价位假设】 男:好吧,我就吃亏一点好了。 男:是不是我是正确的啊 女:A 上外 B 北大回顾常见的示低价和示高价的行为:常见的示低价言行有: 表达对对方的需要 满足对方提出的要求 基于低价位心态产生的言行 常见的示高价言行有: 对对方提出要求 拒绝对方提出的要求 基于高价位心态产生的言行 在上述案例中,双方产生了一系列的示高价行为,对于相对心理优势的争夺很激烈,但也难以击败对方,从而最终形成了均势,这是高水平心理博弈的均势。前面我们已经提到过,向对方提出要求是一种示高价的行为。例如「帮我挑个正确的呗,你办事我放心啦」,这就是一种要求。大多数人面对这种局面,通常都没法应对。而在这个案例中,女方直接反向的提出要求示高价(帮忙可以呀,请吃饭)。接下来要注意男方的回应:「岂有此理,你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊」。在这里有一个概念叫做「低价位心态」和「高价位心态」。简单的说,一个人对于自己在关系中处于什么样的心理地位,是有整体的认识的。这个认识反过来会影响他们的心态,心态会影响言行。例如如果一个人觉得自己处于非常低的相对位置(低价位心态),也就是他觉得非常需要对方,而对方并不需要自己,可能就会变得很依赖、紧张、唯唯诺诺、强力取悦、甚至难以拒绝对方的不合理要求。反过来处于高价位心态,通常会放松,有高安全感。在恋爱游戏中有一个示高价技术,叫做「高价位假设」。就是你假设自己是处于高价位的,然后做出高价位心态的人,应该具有的言行。看一下这几句话: 岂有此理,你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊 这跟答对我吻你一下,答错你吻我一下有什么区别,都是我吃亏呀。 我可不是轻易跟人吃饭的哦。 都是假设自己处于「被强烈需要」的高价位。现实是不是这么一回事呢,不一定。但各位记住这里的核心概念,是在游戏氛围中,而不是严肃的讨论现实问题。框架借用技术很多人头疼「如何做出高价位假设」。如果你缺乏处于高价位心态的经历,可能比较难以想象相关的言行。那么在开始的时候,一个有效的方法,是借用别人的。你可以去分析在恋爱关系以及其它关系中,那些处于高价位心态的人,会做出怎样的言行,然后用到自己和他人的沟通中。举个例子,恋爱关系中高价位的人,会对低价位的人,说什么呢?例如在拒绝他人的时候,可能会说: 你是一个好人,你值得拥有更好的。 我一直把你当朋友。 好啦,用起来。女生讲「你还没给我发红包呢」,你可以给她发一个微信红包,红包备注写上「你是一个好人,你会找到更好的」。这样一来,对方要求红包你给红包,示低价;但是这句话示高价,拉平了心理态势。想象一下,对方看着这个红包,是什么样的心情,开还是不开呢?娱乐心态:要玩就要玩得起回顾我们前面的案例:有学员最近认识了一位男生。吃过两次饭,一起爬过一次山,感觉还不错但也不是特别有吸引。有次正好到了男生工作地点附近,给男生发微信:女:我在AAA(男生工作附近地点)逛街 男:没上班啊 女:拜访客户,结束得早。 男:哦,如果你请我的话,晚上我可以陪你吃饭。「如果你请我的话,晚上我可以陪你吃饭」,这句话: 向对方提出了要求 是高价位假设(自己处在一个被需要的位置,对方要请自己吃饭) 它是一个示高价的行为。但这句话的本质,还是发出了一个吃饭邀约。如果排除掉包装,这句话其实是「我们晚上一起吃饭」。至于谁付钱,从经济意义上讲无关紧要,他们又不差这点钱。还是在拉进距离。在课堂上讨论这个案例时,部分学员的观点是: 这种男的和他吃饭也没意思。我就哼一下,走了吧 啊,不好意思别人提前约好了,下次吧 差不多不熟的男生这样说我会直接否决 男生这句话,会激发起她们的情绪,分析背后的心理,有几种:第一种是觉得,居然说让我请你,没诚意,觉得对方应该主动无条件邀约。额,关系是平等的,为什么男生「应该」这样做。第二种是觉得,说出这种话应该跟女人聊的不少,花花公子。一句话就能这样判断我也是醉了。而且这话,「跟女人聊得不少」和花花公子怎么画上等号的,我也不知道。再说了,就算是花花公子,人家说一句话你就走了?第三种是觉得,这句话缺乏诚意,也难以回复,自己没有很想拿下,那就不理睬。其实男生讲这句话,很多时候是一种娱乐,还是在传达善意的信号(一起吃饭),放松心态,抱着娱乐精神去应对就好了。既然对方在示高价挑战,那你就反向挑战呗。例如「如果你发个红包的话,我可以考虑呀」。好啦,看他怎么回应。有学员分享了回答我觉得也很赞:「看来平时没少蹭姑娘的饭啊」,嘲弄一下。无论如何别弄得很严肃,轻松愉快的氛围,才容易让大家有兴趣继续。创造悬念原则概述观看精彩的好莱坞大片,往往你的心一直是吊着的,随着剧情而起伏。这里一个基本的原因,是电影持续创造出了悬念和冲突,让你的头脑始终在接收挑战。那么到底什么是悬念,什么是冲突呢?冲突是矛盾对立,冲突是故事的基础,没有冲突就没有故事。我们讲「你是一个好人」是恋爱的魔咒,好人们往往习惯于回避冲突,追求安稳与和谐。但是这样一来,他们的人生、他们的沟通往往是乏味的。反过来我们看一些牛逼的人的传记,各种各样的冲突,然后往前推进,非常的精彩扣人心悬。例如这两天我在看《硅谷钢铁侠》,讲Elon Musk的故事。他的人生简直要比顶级小说剧本还要剧本,充满了冲突。创建Tesla和SolaCity想要改变人类能源的格局,打造SpaceX想要实现移民火星人人类成为多星球物种。各位看一下他的理想,就知道和现实的冲突有多么巨大。读他的传记,会发现其中有一个个巨大的冲突,例如2008年Tesla汽车产品不顺,SpaceX发射火箭爆炸,赶上金融危机公司濒临破产。例如西游记,冲突是什么呢? 大师兄,师傅被妖怪抓走了 师父,大师兄被妖怪抓走了 师父,二师兄被妖怪抓走了 沙僧也被妖怪抓走了 在《冲突与悬念——小说创作的要素》中,詹姆斯·斯科特·贝尔说:「悬念是指任何在故事中未经释放的张力,它让读者渴望看到接下来要发生的事情。」在前面的西游记冲突中,很自然的就会产生悬念「接下来怎么办」。这样一种张力,引导你渴望更多。恋爱这件事情,我觉得之所以人们那么沉浸其中,很多时候就是因为它的「悬念和冲突」属性。 冲突:我爱他他不爱我;我们想要一起走下去,父母反对;我有两个选择犹豫不决 悬念:他爱我吗有多爱我;这句话什么意思呀 在很多关系中,其实我们未必是多爱、多喜欢对方那个人,而是喜欢在接触中,戏剧化的感觉和丰富的情感体验。这也是为什么,无论是男生还是女生,在追求的阶段很投入,一旦确立关系就没那么关注了,以前的悬念和冲突消失了,没有了身处游戏中的感觉。要提升娱乐性,你需要具备创造悬念的能力,能够调动人们的情绪,能够讲出引人入胜的故事。我在「宏观心理分析」中分享的「星座大师」案例,大家也可以看看具体的案例和分析,到底可以如何用冲突和悬念驱动沟通。前面我们谈「你还没给我发红包呢」的案例,你也可以发一个红包,写上诸如「这是你的智商」。那么当对方看到的时候,自然会产生悬念。这也是一种调动。要比直白的发有意思很多。然后你红包金额可以设为2.50或者0.13,对方打开之后会是什么心情呢?诱惑的乐趣恋爱这件事情,如果两个人同时彼此对上了眼,自然容易。但大多数情况,往往是一方更有兴趣,这种情况下,求不得的常常觉得痛苦。事实上,两性之间最大的乐趣之一,就是追求的过程。前提是你要端正心态,重点策略在于诱惑,而不是推销。有位读者跟我说:「我以前是个比较直接的人,所以有一些感情游戏,我其实有时候,懒得跟人玩,只希望直来直去,一劳永逸的解决就好。」但问题在于,无论是电影、小说还是恋爱,驱动我们的常常是那些尚待探索的内容。如果你想激发对方的好奇心与探索欲,最好是留有余地。就像能够激发起人们情欲的艳舞,往往不是一览无余,而是若隐若现,或者欲拒还迎。曾经我在社交聚会上认识一位女孩子,她的笑容非常迷人。聚会结束后我给她发了封邮件,标题是:AAA(名字):辞职离开(BBB公司)把BBB是她所在的公司你觉得她看到这封邮件,会有什么反应?她会好奇为什么会这样要求她,所以一定会读下去。然后邮件的前面行是:BBB是一家从事合法业务的公司。不要牵连到他们。然后是一大堆的空白,需要滚动下去才能看到后面的内容。你觉得她会读下去吗?一定会对不对,因为她的好奇心更强了,脑袋里面会想「为什么这么说」,这就是悬念的创造。那么到底下面是什么内容呢?空白后面的第一句,是「你的笑是毒品」。后面还有别的内容,但这句是核心。然后我收到她的回信说:「我都快飘到天上去了」。从她打开邮件到看完,也就是几秒的事情,但情绪却可能经历了好几重变化:好奇(为什么) -> 紧张(到底发生了什么事) -> 困惑(为什么说「笑是毒品」) -> 开心(领会了这句话背后的含义)当你懂得调动一个人的情感体验,就很容易给对方留下深刻的印象。想象一下如果我写封邮件「你好,很高兴认识你」,效果怎么样?荒谬冲突原则概述幽默,是高阶的娱乐。幽默感的关键,在于「荒谬的冲突」。例如前面我和杨老师的对话:我:你怎么报答我呢? 杨老师:你是要我抱你,打你,还是要我暴打你「暴打」的原意,和「暴打」的故意曲解,形成荒谬冲突。在微软我还有位同事王爷。王爷本来不叫王爷。有次他突然叫我「徐爷」,我本能的回击他「王爷」,他非常快的应了一声「诶」。于是他加上了王爷的头衔。王爷属于那种经常埋伏钓鱼、老奸巨猾的类型。有次王爷主动抛出问题:「你们知道我为什么要结婚吗?」我们就七嘴八舌猜测诸如「不小心有了」、「傍上富婆了」。反正没有一个觉得是「因为爱情」的。王爷说都不对。那到底是为啥呢?王爷背着手,悠然看天,然后说:「我有一个梦想」,说到这里停住。我们识破了他的钓鱼企图,说你特么的快说,别吊人胃口。王爷说:「我想要在30岁之前,离一次婚。而为了这个,我要先结一次婚」。全场晕倒。结婚的行动,和离婚的动机,形成荒谬的冲突。还有一次,讨论两性道德观话题。王爷说:「我是很传统的」。小静就说:「传统就更要三妻四妾了呀」。大家就哈哈哈哈狂笑,王爷无语,感叹在团队里快混不下去了。他所说的「传统保守」和「三妻四妾」,形成荒谬冲突。当时在微软团队,一个最大的感受就是氛围很愉快,大家幽默感强、互相斗智斗勇充满乐趣。而在这个环境中,论幽默感,杨老师依然是顶尖。他自身和沟通,随时就充满了「荒谬的冲突」,带有持之以恒的幽默气质。作为摸鱼大师,杨老师善于用简洁的方式,搞定客户问题,获得高满意度。然而他在办公室里,经常说「我很忙」。有他在的地方,就笑声不断,他却经常说「我很苦」。有次杨老师自我总结,说他是一个「勤劳勇敢善良内向害羞balblabla」的人,一口气用了10来个形容词,我们都惊呆了。一方面是他能够一口气讲10个词出来,已经是超级牛逼;另外一方面,你特么居然说自己勤劳、内向……我那时候跟妹子们吃饭,就套用杨老师的自我介绍,说自己是「勤劳勇敢善良内向害羞」的人(仅仅用了5个形容词,我实在没能力一口气讲10个),然后妹子们都哈哈大笑,气氛特别愉快、开场效果爆好。我都惊诧于为啥会激发这么大的反应,就去调研妹子们。她们通常就说「哪里有勤劳的人说自己勤劳的哈哈哈哈」之类。我当时还经常跟妹子们讲杨老师的故事,逗得她们哈哈大笑。杨老师的故事可以承包至少半小时的笑点。我跟妹子讲杨老师英文名叫做Jacob。为什么叫Jacob呢,因为杨老师当时进入微软服务部门,立志要做好客户服务工作,因此取了Jacob,意思是「接客吧」,表达自己献身客户服务的决心。妹子们一般都将信将疑的问我:「真的么?」当然是我编的。杨老师只有摸鱼的决心,没有接客的觉悟啊哈哈哈。真实的说法是,杨老师当时想找一个用的少的英文名,避免重复。他查了一下看到Jacob,觉得没见过很稀少,就用了。然而,杨老师懊悔的说:「后来我才发现,Jacob是美国新生儿中,使用得最多的名字之一。没想到啊,我就是个苦出身啊,没有知识啊」。我回办公室就跟杨老师说,「我在跟美女宣传推广你啊,你怎么报答我。」杨老师就做愤怒状,说「岂有此理、天理何在,你居然用我故事去泡妞还不付费,良心何在啊。你说,你准备怎么报答我?」杨老师非常狡猾。有次我们一块吃饭,有道菜好像是鱼,有很多汤。饭桌是转盘式的。然后这道菜每转到杨老师那里,杨老师就站起来,捞一块鱼,然后说:「哎呀,最后一块」。再转过去,他又做同样的动作,说同样的话。鉴于杨老师都说了「最后一块」了,我们也就没有人去盘里捞鱼。这样重复六七次,我突然醒悟过来觉得不对。说杨老师,你怎么六七次,都说最后一块。你太特么的狡猾了吧。群众恍然大悟,把杨老师摁住去捞鱼,发现这次真的只有最后一块了。杨老师说:「我没骗你们吧,我说的都是事实」。热爱生活原则概述杨老师是我人生中所见到的,娱乐心态最强的人。是一个既追求低级趣味,又拥有高段位幽默感人生智慧的人。我从他那里学到了很多。其中一个原则,是要热爱生活。我有同事说:「杨老师也会遇到不容易的事情,但他总是笑呵呵的,会想办法去应对,这一点我最佩服了」。罗曼罗兰说:「世界上只有一种真正的英雄主义,就是认清了生活的真相后还依然热爱它」。这一点,我觉得人生中最真实的榜样,就是来自于杨老师。活在当下,享受今天,其实是热爱生活的具体表现。那时候整个团队气氛很好,经常爆发出哈哈大笑。我们旁边是HR部门,当笑声爆发的时候,HR如果正在打电话,就会用手捂住话筒。后来我们搬了地方,远离了HR。有次开会遇到HR经理,她说:「哎呀你们走了之后,笑声都没有了,感觉冷清了好多,没有那种氛围了。」后来我们换了新经理,团队面临很大的挑战,气氛开始下滑。大家负面心态很重,只有杨老师,整体依然保持着高度的乐观、正面。我观察杨老师,也算是明白了。当大家面临同样的困境,如何看待和应对,真的就是和心态密切相关了。我尝试着在不如意的情况下,去感受生活,去体验其中的美好因素。当时我也就开始写一些更多的体验性的内容,例如下面这篇。7.23团队活动记1)晚上9点,浦江游船站在船头,迎着江风。外滩两岸的夜景,从船上看去,尽收眼底。换一个视角,平日里所熟悉的景色,就会有不同的感受。老话一句:横看成岭侧成峰。正是农历六月十八,月亮刚刚升起。又大又圆,挂在高楼间的夜幕里。长这么大月色看了不少,却从没注意到这样的景致。也许如人所说:我们常常忽略掉身边的风景。观月大致会引发起我们对于时间和空间的联想。「古人不见今时月,今月曾经照古人」,说的是时间上的悠长;「千里共婵娟」,说的是空间上的辽远。岁月是漫长的,天地是广阔的,然而月光却跨越了时间和空间上的距离,让过去和现在,东西和南北有了一个共同的参照。对时间和空间的感慨,往往会和两种情绪联系在一起:相思和怀旧。所以中国的诗词,与月相关的,这两类很多:「秦时明月汉时关,万里长征人未还」,是怀旧;「今夜鄜州月,闺中只独看」,是相思;「同来赏月人安在,风景依稀似去年」,则两者兼有。然而就算无人同赏,无人可思,无旧可怀,也不必坏了观月的心情。李白说:「举杯邀明月,对影成三人」。寂寞的时候也自得其乐,才是值得学习的人生态度。 清风朗月不用一钱买,要学会发现和欣赏这些身边的风景。2)下午6点,万体馆攀岩场地老板是那种深藏不露的人,然而某一天,突然出手,就引来众人瞩目,原来老板这个也练过!比如上次的足球比赛,又比如这次的攀岩。下一次会是什么呢?还有Jeff,攀岩如履平地,人才啊。所以Jacob总结说:以后要跟其他team比赛攀岩,输了的请客吃饭。我们派老板和Jeff出战,稳赢。我还有一计,让Jacob打入敌人内部,这样胜率就更高了,^_^3)下午3点,战略高手网吧风流总被雨打风吹去。游戏这东西三日不练手生,何况几年。想当初也算是帝国高手,现在——眼看果子吴的铁骑冲进了我的家园,杀我农民毁我田。欲乞兵救楚,奈何我方虽是五国联盟,但至少三家是非暴力不合作运动成员,只管种田,从不出兵。罢了,罢了。我的大好河山被果子吴以清Queue的速度扫掉,这点倒是和其工作风格高度一致。不过太强了也不是好事,众人索然无味,纷纷退出竞争,改打CS。教训:竞争对手也是Ecosystem的一部分,不要把行业给做垮了,:)我的CS技术向来很烂,庆幸的是还有更烂的。所以杀人数还略多于被杀数,而且基本上回回都有枪又有钱——当然主要功劳还是team member的。虽然我的技术烂,但还是有亮点的:善于使用闪光弹。趁着敌人泪眼迷茫的时候,冲上去干掉一个。应该跟韦小宝使用石灰算同一类型。尽管这类行径为某些正道人士所不齿,不过觉得古龙的《孔雀翎》里有段话说得好:秋凤梧道:「家父虽然胜了前辈,但大雷神却还是天下第一!」 金开甲道:「不是。」 秋凤梧道:「是。因为家父并不是以武功胜了前辈,而是用暗器。」 金开甲沉下了脸,厉声道:「暗器难道不是武功——你难道看不起暗器?」 秋凤梧道:「我……」 金开甲道:「刀剑是武器,暗器也是武器,我用风雷斧,他用孔雀翎,他能避开我的风雷斧,我不能避开他的孔雀翎,就是他胜了。无论准也不能说他胜的不公平,你更不能。」打游戏还是能看出人的性格的,比如Jacob继续保持着一贯的老奸巨滑,经常蹲在角落里,等人走过的时候放冷枪。故事娱乐原则概述所谓故事娱乐原则,就是在沟通中,通过故事提供娱乐性,以及在此之上的分享、学习、销售等价值。那么,到底如何才能有效的用故事的方式交流,创造出高度的娱乐价值呢?你需要把握故事的3次建构。故事的3次建构要讲出高质量的故事,需要经历3次建构。第一次建构:故事的发生(原始事件的发生) 第二次建构:故事的觉察(对事件、情感、意义的整体觉察) 第三次建构:故事的交流(与他人的传播、互动)这三者是循序渐进的。首先要有相关的事件,然后我们自己要在头脑中建立对故事的觉察(发生了什么事情、这些事情有什么相互关系、有什么意义、触动了我们什么情感反应)。在我们自己有了觉察,故事在头脑中成形之后,才能有效的传播给他人。没有第一和第二,第三步就是巧妇难为无米之炊。而第一步,对人的经历提出了要求;第二步,对人的反思、感受、觉察、复盘等能力,提出了要求。乔布斯斯坦福演讲:生命中的3个故事今天很荣幸能和你们一起参加毕业典礼,斯坦福大学是世界上最好的大学之一。我从来没有从大学中毕业。说实话,今天也许是我生命中离大学毕业最近的一天了。今天我想向你们讲述我生命中的三个故事。不是什么大不了的事情,只是三个故事而已。第一个故事是关于如何把生命中的点点滴滴串连起来。我在里德学院读了六个月之后就退学了,但之后作为旁听生又混了十八个月以后才真正离开。我为什么要退学呢?故事要从我出生时讲起。我的生母是一个年轻的、没有结婚的大学毕业生。她决定让别人收养我,但她信念强烈得认为我一定要被受过高等教育的人收养。所以她安排好了我出生时将被一个律师和他的妻子所收养。不过她没有料到,当我出生之后,律师夫妇表示他们实际上想要一个女孩。所以我的生养父母(他们在待选名单上)突然在半夜接到了一个电话:”我们现在这儿有一个不小心生出来的男婴,你们想要他吗?”他们回答道: “当然!”但是我亲生母亲随后发现,我的养母从来没有上过大学,我的养父甚至从没有读过高中。她拒绝签署收养合同。不过在几个月以后,我的父母答应她一定要让我上大学,那个时候她才软化同意。在十七岁那年,我真的上了大学。但是我很愚蠢的选择了一所几乎和斯坦福大学一样贵的学校, 我父母是蓝领阶层,他们几乎把所有积蓄都花在了我的学费上面。在六个月后, 我已经看不到其中的价值所在。我不知道我真正想要做什么,我也不知道大学能教会我什么。在这里我几乎花光了父母这一辈子的全部积蓄。所以我决定要退学,我觉得这是个正确的决定。不能否认,我当时确实非常的害怕,但是现在回头看看,那的确是我这一生中最棒的一个决定。在我做出退学决定的那一刻,我终于可以不必去读那些令我提不起丝毫兴趣的课,并可以开始去修那些看起来有点意思的课程。但是这并不美妙。我失去了宿舍,所以只能在朋友房间的地板上睡觉,我去捡可以换5美分的可乐罐,仅仅为了填饱肚子, 在星期天的晚上,我需要走七英里的路程,穿过城市到Hare Krishna神庙,只是为了能吃上好饭——那是一个星期种唯一一顿好一点的饭,我喜欢那里的饭菜。我跟着我的直觉和好奇心走, 遇到的很多东西,此后被证明是无价之宝。让我给你们举一个例子吧:里德学院在那时提供了也许是全美最好的美术字课程。在这个大学里面的每个海报, 每个抽屉的标签上面全都是漂亮的美术字。因为我退学了, 不必去上正规的课程, 所以我决定去参加这个课程,去学学怎样写出漂亮的美术字。我学到了san serif 和serif字体, 我学会了怎么样在不同的字母组合之中改变空白间距, 还有怎么样才能作出最棒的印刷式样。那种漂亮、充满历史气息和巧妙艺术的字体,是科学永远不能捕捉到的, 我发现那实在是太迷人了。当时看起来这些东西在我的生命中好像都没有什么实际应用的可能。但是十年之后,当我们在设计第一台Macintosh电脑的时候,就不是那样了。我把当时我学的那些东西全都设计进Mac。那是第一台使用了漂亮印刷字体的电脑。如果我当时没有退学, 就不会有机会去参加这个我感兴趣的美术字课程, Mac就不会有这么多丰富的字体以及赏心悦目的字体间距。如果不是因为Windows抄袭了Mac,个人电脑就不会有现在这么美妙的字型了。当然我在大学的时候,还不可能把从前的点点滴滴串连起来,但是当我十年后回顾这一切的时候,真的豁然开朗了。我要再次强调的是,当你展望未来时,你不可能将这些片断串连起来,你只能在回顾过去时将他们串在一起。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来,你必须要相信某些东西:勇气、命运、生命、因缘……这个过程从来没有令我失望,只是让我的生命更加地与众不同。我的第二个故事,有关爱与失去。我非常幸运, 因为在很早的时候就找到了我钟爱的东西。Woz和我在二十岁的时候就在父母的车库里面开创了苹果公司。我们工作得很努力, 十年之后, 这个公司从那两个车库中的穷小子发展到了雇员超过四千名、市值超过二十亿的大公司。在公司成立的第九年,我们发布了最好的产品Macintosh。也在那一年, 我被炒了鱿鱼。你很难想象我会被亲手创办的公司扫地出门? 嗯,在苹果快速成长的时候,我们雇用了一个很有天分的家伙和我一起管理公司, 在最初的几年,公司运转的很好。但是后来我们对未来的看法发生了分歧, 最终我们吵了起来。当争吵得不可开交的时候, 董事会站在了他的那一边。所以在三十岁的时候, 我被解雇了。而立之年,我生命的全部支柱离自己远去, 这真是毁灭性的打击。在最初的几个月里,我真是不知道该做些什么。我觉得我令上一代的创业家们很失望,我把他们交给我的接力棒弄丢了。我和创办惠普的David Pack、创办Intel的Bob Noyce见面,并试图向他们道歉。我把事情弄得糟糕透顶,一度想离开硅谷。但是渐渐地,我发现了曙光,我仍然热爱我所从事的这些东西。在苹果公司发生的这些事情丝毫没有改变这些, 一点也没有。我被驱逐了,但是我仍然钟爱我所做的事情。所以我决定从头来过。当时我没有觉察, 但是事后证明, 被苹果公司解雇是我这辈子发生过的最棒的事情。作为一个成功者的负重感被作为一个创业者的轻松感所重新代替, 没有比这更确定的事情了。这让我觉得如此自由,进入了我生命中最有创造力的一个阶段。在接下来的五年里, 我创立了一个名叫NeXT的公司, 还有一个叫Pixar的公司, 和一个优雅的女人恋爱,她成为了我的妻子。Pixar 制作了世界上第一个电脑动画电影——“玩具总动员”,Pixar现在也是世界上最成功的动画制作公司。后来,Apple收购了NeXT, 我又回到了苹果公司。我们在NeXT发展的技术成了苹果电脑后来复兴的核心。而且,我还和Laurence 一起建立了一个幸福完美的家庭。我可以非常肯定,如果我不被Apple开除的话, 这其中一件事情也不会发生。这个药的味道实在是很苦。但是我想病人需要这个药。有些时候, 生活会拿起一块砖头向你的脑袋上猛拍一下,不要失去信仰。我很清楚唯一使我继续走下去的,就是我做的事情令我无比钟爱。你需要去找到你所热爱的东西,对于工作是如此,对于你的爱人也是如此。你的工作将会占据生活中很大的一部分,只有相信自己所做的是伟大的工作, 你才能怡然自得。如果你现在还没有找到,那么继续找,不要停下来,只要全心全意的去找,在你找到的时候,你的内心会告诉你的。就像任何真诚的关系, 随着岁月的流逝只会越来越紧密。所以继续找,直到你找到它,不要停下来!我的第三个故事,关于死亡。当我十七岁的时候,我读到了一句话,内容大概是:「如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活的话,那么有一天你会发现这无比正确。」这句话对我影响深远。从那时开始,在过去的33年里,我每天早晨都会对着镜子问自己:「如果今天是我生命中的最后一天, 你还会不会做今天要做的事情呢?」当答案连续多天是「No」的时候,我知道自己是时候要做出改变了。「记住你即将死去」是我一生中遇到的最重要的箴言。它帮助我做出了生命中最重要的选择。因为几乎所有的事情,包括所有外界的期待、所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧,这些东西在死亡面前都微不足道。留下的是那些真正重要的东西。你有时候会思考你将失去某些东西,「记住你即将死去」是我知道的避免这些想法的最好办法。如果你清空一切, 你没有理由不去跟随自己内心的声音。大概一年前, 我被诊断出癌症。我在早晨七点半做了一个检查,检查清楚的显示在我的胰腺有一个肿瘤,我当时都不知道胰腺是什么东西。医生告诉我那很可能是一种无法治愈的癌症,我至多还能活三到六个月的时间。医生建议我回家, 料理好自己的事情,那是医生对临终病人的标准建议。那意味着你要把未来十年对小孩说的话在几个月里面说完。那意味着你要把每件事情都安排好, 让你的家人尽可能轻松的生活;那意味着你要说「再见了」。我整天想着那个诊断结果,那天晚上我作了一个活切片检查,医生将一个内窥镜从我的喉咙伸进去,通过我的胃,然后进入肠子, 用一根针在我胰腺的肿瘤上取了几个细胞。我当时是被麻醉的,但是我的妻子在那里,后来她告诉我,当医生在显微镜下观察这些细胞的时候他们哭了, 因为这些是一种非常罕见的、可以用手术治愈的胰腺癌细胞。我做了这个手术, 现在我痊愈了。这是我最接近死亡的一次,我希望这也是以后几十年中最接近的一次。从死亡线上又活了过来,相比于以前只把死亡当成一种想象中的概念,我现在可以更肯定一点地对你们说:没有人想死, 即使那些想上天堂的人,也想活着上去。然而死亡是我们每个人共同的终点,概莫能外,亦理应如此。死亡是生命中最好的发明,它去陈让新,它送走耄耋老者给新生代让路。现在你们是新生代,但是不久的将来,你们也会逐渐变老,被送出人生的舞台。抱歉讲得这么戏剧化,但是这是真的。你们的时间有限,所以不要浪费时间在重复别人的生活上。不要被教条所束缚,那意味着你活在别人的世界里。不要让其他人的想法淹没你内心的声音。还有最重要的是,你要有勇气去听从内心的声音,跟着感觉走——它们在某种程度上知道你想要成为什么样子,所有其他的事情都是次要的。当我年轻的时候, 有一本令人惊叹的、叫做「全球概览」的杂志,它被我们那一代人奉为圭臬。它是一个叫Stewart Brand的家伙在离这里不远的Menlo Park编辑的,他把杂志办得很有诗意。那是六十年代后期, 个人电脑还没有出现,这本杂志的所有内容全部是用打字机,、剪刀还有拍立得照相机编辑的。有点像印在纸上的Google,它比谷歌早出现了三十五年:这是梦幻般的,其中有许多灵巧的工具和伟大的想法。Stewart和他的团队出版了几期「全球概览」,当它完成自己使命的时候, 他们出版了最后一期。那是在七十年代的中期,我正是你们的年纪。在最后一期的封底上是一张清晨乡间小路的照片(如果你足够有冒险精神的话,你会看到这种小路),在照片下有这样一行字:「求知若饥,虚心若愚。」这是他们的告别箴言。「求知若饥,虚心若愚。」我总是希望自己能够那样。现在, 在你们即将毕业,开始新的旅程的时候,我也以此期许你们:求知若饥,虚心若愚。分析:故事的3次建构从乔布斯的斯坦福演讲,我们看3次建构。首先,关于演讲中谈到的事件,例如乔布斯退学,到里德学院学习美术字课程,发生在大学时代。那时候他的情感体验是「那种漂亮、充满历史气息和巧妙艺术的字体,是科学永远不能捕捉到的, 我发现那实在是太迷人了」。然而关于此事更大的意义,却是在他很久之后才会觉察到的:当时看起来这些东西在我的生命中好像都没有什么实际应用的可能。但是十年之后,当我们在设计第一台Macintosh电脑的时候,就不是那样了。我把当时我学的那些东西全都设计进Mac。那是第一台使用了漂亮印刷字体的电脑。如果我当时没有退学, 就不会有机会去参加这个我感兴趣的美术字课程, Mac就不会有这么多丰富的字体以及赏心悦目的字体间距。如果不是因为Windows抄袭了Mac,个人电脑就不会有现在这么美妙的字型了。当然我在大学的时候,还不可能把从前的点点滴滴串连起来,但是当我十年后回顾这一切的时候,真的豁然开朗了。对于故事整体的觉察,应该是一个在反思中,逐渐清晰的过程。这个过程窜起了他人生的各种事件,例如被收养、读了昂贵的大学、退学、学美术字课程、创建苹果公司发布Mac电脑……这种觉察,基础就是能够回顾相关的事件。这个说来容易,然而大多数人,都缺乏对事件的回顾能力。他们做完一件事情,很难描述到底做事的步骤是怎样的。旁观一件事情,也没法清晰的讲出事情的来龙去脉。这一点,和分享式对话中「充分下切原则」有密切关系。一个人有充分下切的意识和能力,才能详细的回顾事件。而在事件基础上,还需要善于反思,建立事件之间的关联,发现意义所在。就像乔布斯串起这些事件,意识到这些对自身成长的价值。乔布斯说:创造力就是找到事物之间的联系。当你问有创意的人他们是怎么做到的,他们会觉得有点点负罪感,因为他们并非真的「做到了」,他们只是看到了一些联系。有些事儿对他们就像是显而易见的。这是因为他们能把种种体验关联起来,并吐故纳新。他们能做到这点是因为他们有更多的体验,而且他们思考这些体验比其他人更多。第二次建构「故事的觉察」,是一个创造的过程,关联各种事件经验,创造出自己的故事。不善于讲故事,很大程度是创造力的匮乏。那么,这些意义到底是真实的对自己的意义吗?一个基本标准,就是情感,是否触发了自己的情感体验,有多强烈。无论相关的情感是好奇、开心、感动,还是愤怒、沮丧。情感是意义的信号灯。如果仅仅是理性层面的「意义」,而无法触动自己的情感反应,那说明自己都并不接受。一旦缺乏情感,故事就没有了灵魂。难以打动自己的故事,如何去打动他人呢?有了故事的觉察,我们在自己头脑中建立了故事。第三个阶段的交流,才水到渠成。事件回顾与梳理故事的第一次建构,源于事件的产生。但即使事件发生了,我们缺乏对事件基本的觉察,那也无济于事。因此在日常,需要养成回顾事件的习惯。这包括几个方面: 保留原始的事件资料 在头脑中回顾事件的发生过程 对日常重要事件的记录,例如写日记等 对于更为长期、复杂事件的梳理 这几个方面的动作,互相拉动。例如日记之类的记录行为,会推动我们形成在头脑中回顾事件的习惯。事件回顾案例从2004年开始,我就日常的回顾、记录工作、生活中的事件,并且将其中一部分发表成文章。这种对事件的回顾,本身就丰富了人生的经历。仅仅是「路过」,和「看到」,是不同的经验层次。例如下面这篇,就是很简单、直接的对事件的记录。今天我们真是忙昏了头,有对话为证Bill:星期三是礼拜几 我:礼拜五晕倒旁听一片。再比如下面这个,是相对简单、直接的事件回顾,并且形成了文章《就这样变成通宵》。上周五,办公室的位置调整,折腾到晚上7点多,出门吃饭。吃完饭回Office,本来准备待会回家,谁知道被叫去打保龄; 本来准备打完球回家,谁知道有人张罗着去唱歌; 本来准备唱完歌回家,谁知道众人还要去打牌; 本来准备打完牌回家,谁知道已经到了中午12点,那么去吃小肥羊把。饭完还有体力王要去打台球,实在不敢奉陪了,回家呼呼。参与者:Team里的7大未婚青年,外带家属1名;已婚同志一个未到场,泾渭分明阿。特写: 地点:好乐迪包间场景一:小杨老师一直玩骰子,乘机喝酒无数。既来之总要发发声把,问他唱什么歌,小杨摊开手掌,张嘴就说~「五个二」。杨老师点评:这下小杨吃喝赌全暴露了场景二:小杨老师:「杨老师是我mentor啊」 Nayang:「杨老师也是我mentor」 杨老师喜,桃李满team啊,正待自我表扬 Nayang:「可是你没教我什么东西啊」场景三:阿高拉扯老汪的衣服 Nayang怒:「那件衣服是我送的,不许扯」 于是阿高改为拉扯老汪的裤子还有什么大家需要补充的?^_^事件梳理案例:同学是不是对我有意思当事件很简单的时候,往往一次回顾就能够描述清楚。然而事件如果有复杂性,例如涉及到多个活动,跨越一段时间,单纯的凭借回忆,很难搞清楚全貌。这种情况下,从时间线角度切入,进行系统化的梳理,是让我们能够清晰看到事情全景的基本方法。我在做恋爱课程的时候,有同学咨询关系问题,我对他们的基本要求,就是先把交往事件梳理一遍,提交梳理材料。连基本时间线都搞不清楚,也就难以有后续的深入反思。如下是一个相对简单的梳理案例。【人物关系】男女是高中同学,男生W从小学就是女生缘超好的对象(但是学习超烂)。我勉强算学霸。由于进校军训期间的玩笑,两个还不相识的人成为全班玩笑的绯闻情侣(大家都知道是假的)。【案例过程】故事其实可以追溯到2014年3月8日(为啥这么准确呢……哪个班会挑这个时间开同学会啊)。在餐后的KTV里,W的兄弟L与我聊天(L两口子是本班唯一成功的班队,而且婚姻稳定感情很好),提到自己和老婆因为是同学,吵架再厉害也不会伤了夫妻感情。今年初二,男生突然约女生说同学回来过年,大家聚聚。于是初六晚,7个人在酒吧小坐,无意中大家提到做菜之类的问题了。我的闺蜜Q提到W的老婆很能干,W笑眯眯的说”我离婚了”,我还以为W在玩笑,觉得现代人真能用婚姻打趣。W是个蛮会暖场的人,大家嘻嘻哈哈的很开心。最让他觉得开心的事情是,大家提到当年C喜欢他喜欢得割腕的时候,我很清晰的表达:这个又不是W的错,他又没有主动招惹这个女生,被路人狂恋也是蛮悲催的(估计这个话打动他了)。散场时,W送我回家,在车上W说:还是同学好,同事间的相处,平时还好,真有事就处不下去了。我立马说:对啊对啊,同事有利益冲突嘛,对我们这些独生子女来说,同学就像堂表兄弟一样。(现在想来,大家完全不在一个频道上)3月6号,送别各位返回工作岗位的聚餐中,L笑嘻嘻的说,你们两个要抓紧了,50年的金婚,你们都要努力活到80+才能完成呐。好吧,这个时候我才开始有点明白,后面的KTV中,W试探性的肢体接触,我也接受了。但是言语上的反驳是条件反射般一点没少。比如他说:我分分钟搞定XX,我立即会说:啊?分分钟?3月8号,清早发来节日短信:节日快乐,女王陛下!我的回信:真是阳光明媚的早晨,陛下。4月30日,一个共同要好的同学X回来,我们才又见面,因为是工作日,加完班才能见,于是约在酒吧,W这次玩得更疯,玩笑开得大,反正大家是公认的绯闻情侣,干脆就对来的其他朋友介绍这是”嫂子”。当然在中间我有提到我们两个都是双子座,一个是第一天,一个是最后一天。他开心得很,而且不断的说:双子座是最真诚的星座balabala。借着游戏的名义,在酒吧那种氛围中,使劲的搂抱,亲吻面颊。……然后又没有然后。关于这些问题咨询过我表弟,一个男生在清醒的状态下拥抱,或者搂抱,是啥?弟弟说,一定是喜欢的,而且也能知道,这个女生对自己是不排斥的,但是没有继续约,单独约,是不是把对方当做兄弟了?我问弟弟,你会亲你兄弟的脸吗?5月1日,第一次我主动微信交流:女:呐…洗刷起巴豆来,是一点不含糊哦 男:哈哈,我怕哪个? 男:你没得出去玩? 女:出去看人咩 男:对呢,我也没出去 女: 男:一点意思都没有,要自己休假出去玩还差不多 女:其实哈……看他们晒朋友圈塞车啊、人山人海,蛮窃喜 男:那叫活该 女:你们初中同学有号召聚会吗? 男:没有 女:我们那个六班要聚 女:然后又看了一遍视频…倾情母亲节,W第二次发来节日短信:祝”老妈”节日快乐,后面又补充”阿姨”。我有回复谢谢(好像也只能当人家笔误)。5月22日,他生日,凌晨过5分,发的生日祝福短信,凌晨2点他就回信了。5月28日,我有发微信告诉他,从台湾给他带了生日礼物,……微信上是开开心心的接受,其实用加班啊,不方便收快递啊,拒绝了。当然,最后我有告诉他,其实就是一瓶酒,大家聚会喝。女:AA,哪天有时间?能不能抽空接见哈呐?有生辰礼物要上供呐。 男:啊,你这么好啊?好感动哦 男:你们约时间嘛,最近有点忙,XX会议保障。 女:我们哪样关系!你们这么可怜啊? 女:我老板催我下周回去 女:你看哈周几方便,我再约BBB。 男:是啊,XX保障太多 男:哈哈 好日子到头了? 女:不要戳人家的痛处哈 男:哈哈,没事,我帮你放松放松 女:你周几方便嘛? 男:下周你们先定嘛,通知我5月31日我发微信给他:女:周三如何? 女:BBB和我找到一家喝茶的,你们来得到不? 男:星期二定,如何? 女:好嘛后来他忙没有参加,6月3日的微信:女:等你60岁,再把礼物交给你哦…反正酒这个东西放得 男:哈哈哈哈,等你回来我们两个把它喝了哈8月23日,外地同学回来,大家又聚(好吧,又是酒吧)。3个月不见,人都是会有变化的,他说:”你变漂亮了”。我说的是:”你又动心了?”他在大家的哄笑中说道:”‘又’字用得好。”中途出现一个当年辍学的Y同学,让Y来认人时,Y指着我说:这是我们班的?W说”这是我女人”,也是逗得大家哈哈笑。Y问他,到底我俩是不是一对,W问Y:”你说我们配不配?”Y说:你这样问,那就不是一对了。W说:只要我愿意,分分钟搞定她。我回了一句:又是分分钟?W的另一好友T来的晚,敬酒时说了一句当时我觉得很奇怪,后面我觉得估计是我让人误会的话:”好久不见,结婚要发帖子哦。”我傻乎乎开开心心的回答”谢谢”。事件梳理表对复杂事件,你可以运用事件梳理表,来更加结构化的进行回顾。梳理表分为3列:时间、事件、感受。如下是样例:2793故事的觉察:事件、情感与意义事件是故事的基础,却不是故事的全部。要形成故事,还需要有情感与意义。故事的第二次建构,可以从对三个问题的思考入手: What:什么打动了你(情感) Why:为什么会打动你(意义) How:事情是如何发生的(事件) 举个例子,我在微软的时候,美罗城下面有家皇族牛排,我们经常去那里吃午餐。午餐包含水果自助,但是只能盛一次,给你个碗,你能堆多少是多少。一开始我跟同事各显神通,比拼怎么能堆的更多。后来发现能够盛到的水果大幅度下降了。这事如果用故事建构的3个问题来分析:2794当你把故事建构的3个问题理清楚,故事也就在你头脑中成形了。很多时候,这已经足够让你讲出很好的故事。比如皇族牛排的遭遇,当时我就写了篇文章《皇牛的刀工啊》。皇牛一直是中午解决吃饭问题的一大根据地,吃来吃去人都混了个脸熟,甚至Bill还有了Account Manager。不过熟归熟,生意归生意。最近发现皇牛师傅的刀工,是越来越精细了。先说蜜瓜片,从前大致是2.x:1的长方形,现在逐渐趋近于正方形,不过宽保持不变。再说西瓜片,总的来说有两种不同的形状。其一类似于长方形,变化趋势同蜜瓜片;其二近似于弧形,现在半径大概为从前的1/2。今天拿起盛水果的碗,习惯性的放一圈蜜瓜片,55,居然没有一个冒头的,只好放弃高筑墙广积粮的打算。还好连Jacob都哀叹英雄无用武之地,心平了一点。杨老师都感觉这么有难度,可见敌人太狡猾。算来算去也就是少吃了几个葡萄,但总觉得不是很爽。节约成本都算到这个份上了?不过也可能是小人之心度君子之腹了。也许大师傅们认为把瓜片切小点,便于我们进食也不一定。皇牛本来还算是能让我填饱肚子的地方;而让我感觉饱了的最后一张饼,通常就是那几个葡萄…背景信息:皇牛的套餐,含水果一碗,自选,不可再盛。 又:传说必胜客的果片,个头也越来越小了斯隆与德雷斯塔特的故事在德鲁克的《旁观者》中,记录了斯隆(前通用汽车CEO)的故事,给我印象很深。1932年,通用汽车公司的董事会准备让凯迪拉克公司停产。凯迪拉克这个品牌很可能会由此永远留在美国汽车产业的历史里。多数董事甚至打算很快就将凯迪拉克这个品牌注销。凯迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年轻工程师闯进通用执行委员会的会议中,请求大家给他10分钟时间,让他提出一个可以在一年半内让凯迪拉克起死回生的方案。有一个与会的董事说:「德雷斯塔特先生,你了解吧?要是失败,你在通用的职业就不保了?」 德雷斯塔特说:「是的,这点我很清楚。」这时,斯隆突然大声说道:「我不同意。德雷斯塔特先生,你要是不能成功,你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了,因为凯迪拉克已经完蛋了。但是,只要通用还在,只要我当家,一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。」他继续说:「您关心凯迪拉克的前途,我关心您在通用汽车公司的前途。」这个故事,我读了之后印象非常深刻。用故事觉察三要素分析,可以归纳如下: What:什么打动了你(情感)德雷斯塔特的勇气和责任担当,以及斯隆对敢于承担责任的人的强烈支持 Why:为什么会打动你(意义)真正是领导力的典范(敢于承担责任) How:事情是如何发生的(事件)通用准备让凯迪拉克停产->董事会会议->德雷斯塔特闯入和主动请缨->董事的质疑->德雷斯塔特的回应->斯隆的力挺 而当你归纳出三要素,也就容易分享给他人了。情感即意义前面讲到故事成形的3要素:事件、情感、意义。其实情感本身,也可以成为意义。例如一个故事,让你觉得开心、忧伤、好奇,等等,沉浸其中。哪怕没有别的意义,它也就有了娱乐价值,也就有了意义。而也可能故事中打动我们的,有其他的意义。例如乔布斯在斯坦福大学的演讲,他回顾自己的大学退学、学习美术字体,谈到这对后来做Mac的价值。进一步上升到人生感悟的总结:我要再次强调的是,当你展望未来时,你不可能将这些片断串连起来,你只能在回顾过去时将他们串在一起。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来,你必须要相信某些东西:勇气、命运、生命、因缘……这个过程从来没有令我失望,只是让我的生命更加地与众不同。这里也就牵涉到一种能力,那就是同样的事件,你能够从中激发出怎样的情感,阅读出怎样的意义。故事的交流:代入感在第三次建构(也就是故事的交流)中,我们将会实际完成娱乐式对话。这个过程,核心在于触发他们的想象活动,让他们在自身头脑中,实现整个故事的建构过程(事件的代入、情感的体验、意义的发现)。这样也就形成了心理层面的互动。否则你只是在描述客观事情,而非娱乐故事。一个好的故事,和平铺直叙的流水账之间的差异,就在于能否让人有事件的代入、情感的触发。你要分享的内容,应该是足以激发对方的代入,围绕此目的进行裁剪,而非面面俱到。马思远的《天净沙·秋思》:枯藤老树昏鸦, 小桥流水人家, 古道西风瘦马, 夕阳西下, 断肠人在天涯。共28字,讲述了人在天涯的故事,让我们有各种想象和感叹。代入的标志:画面感如何判断用户是否代入了呢?最基本的一个标志,是他们是否产生了画面感。在练习讲故事的时候,你有时候需要问对方一些问题,来评估自己在画面感上的质量: 你能感受到这个画面吗? 你感受的画面是什么样的? 你有什么想象? 而为了产生画面感,通常的一个做法,就是描述可以让用户代入的细节。例如在前面《皇牛的刀工啊》中:先说蜜瓜片,从前大致是2.x:1的长方形,现在逐渐趋近于正方形,不过宽保持不变。再说西瓜片,总的来说有两种不同的形状。其一类似于长方形,变化趋势同蜜瓜片;其二近似于弧形,现在半径大概为从前的1/2。这用来让用户了解形状细节,更容易想象画面。娱乐式对话总结回顾本章的内容,娱乐式对话的核心质量标准,是愉悦。要做好娱乐式对话,你需要把握如下原则: 娱乐心态原则 浪漫主义原则 即兴游戏原则 创造悬念原则 荒谬冲突原则 热爱生活原则 故事娱乐原则 完整版请关注公众号:倒追学堂。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

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